A dolorosa transição ao vivo e a cores

O FT de ontem trazia um delicioso artigo sobre a mudança no Japão, e a falta dela no nosso país, "Japan chip plant sends 'shock' through economy".

O artigo refere o impacte da instalação de uma fábrica de chips da Taiwan Semiconductor Manufacturing Company numa região longe das grandes metrópoles, na ilha de Kikuyo nos arrabaldes da prefeitura de Kumamoto.

E a pensar no que aqui costumo escrever sobre a necessidade de investimento directo estrangeiro para nos ajudar a dar saltos de produtividade e romper com redes de compadrio:

"The changes in Kumamoto also offer a microcosm of the broader challenges for Asia's most advanced economy after a long period of stagnant growth and employee wages. From a severe labour shortage to infrastructure constraints, TSMC's arrival is forcing Japan to confront problems that have been simmering for years.

"We call it the TSMC shock, but I think this is a huge opportunity to change the structure of Japanese society and economy," said Kazufumi Onishi, mayor of the city of Kumamoto. "To put it another way, we need this kind of shock to change.""

Agora o impacte nos salários, no emprego (o efeito Flying Geese):

"TSMC posted job adverts in the spring for engineers, offering monthly wages roughly a third higher than the average for college graduates at local manufacturing companies. Its plant in Kumamoto is expected to create 1,700 high-tech professional jobs.

TSMC said salaries were benchmarked against those at similar technology companies to be competitive, adding that it was confident Japan would provide "outstanding recruits". 

...

But for local businesses, the sudden boost in wages sparked by TSMC has accelerated a trend for younger employees to switch jobs more frequently to seek higher pay and better working conditions amid a shortage of workers. [Moi ici: Quem diria... *alerta de ironia]

Minimum wages in Kumamoto are among the lowest in Japan, and about 40 per cent of its high school graduates seek jobs elsewhere.[Moi ici: Onde é que nós estamos habituados a ver isto na Europa?]

Kongo, a Kumamoto-based manufacturer of storage systems, has lost about 5 per cent of its 300 workers over the past year, some to TSMC and other semiconductor-related companies.

"It's easy to blame TSMC when our employees change jobs," said Toshihiko Tanaka, chief executive of Kongo, who is also chair of the Kumamoto Industrial Federation. "But the movement of employees is an inevitable trend and we need to change our mindset to focus on how we can raise the performance of each individual as our workforce shrinks.""[Moi ici: Se fosse por cá estaria a ouvir um pedido de apoio qualquer, afinal estamos no país do Chapeleiro Louco. Este choque para as empresas incumbentes é a tal dolorosa transição que tem de ocorrer para se passar ao nível seguinte da produtividade]

Bêábá da produtividade sob o prisma de um árbitro estrangeiro

Esta semana no WSJ um artigo com o bêábá da produtividade, mas que seria útil ser distribuído por muita gente neste país.

"Pay is ultimately tied to productivity: the quantity and quality of products a company’s workforce churns out. And here, American manufacturing companies and workers are in trouble. The issue isn’t with labor-intensive products such as clothing and furniture, which largely moved offshore long ago. Rather, it’s in the most advanced products: electric cars and batteries, power-generation equipment, commercial aircraft and semiconductors.

...

Yes, American companies still lead the world in design and innovation, but the resulting products increasingly are made abroad, especially in Asia. Biden, like former President Donald Trump before him, wants to reverse this, through tariffs, subsidies and other government interventions. Japan, South Korea, Taiwan and especially China certainly intervened plenty to help their manufacturers. 

But attributing manufacturing performance to government policies alone is dangerous; it underplays how far Asian manufacturers have come in cost and quality and how far their American counterparts have slipped.

...

To say American workers aren’t productive enough isn’t to say it’s their fault; after all, productivity depends on a multitude of factors beyond the workers, including management decisions, the supply chain, public infrastructure and regulation.

...

Warehouses and hospitals can pass the cost of higher wages and reduced hours to customers without being undercut by foreign competitors. Manufacturers don’t have that luxury. That’s why Detroit is recoiling at the UAW’s demands. While their output per employee is among the highest of 11 global manufacturers ranked by consultants AlixPartners, so are their costs per vehicle. The lowest cost: China’s. 

Labor presents problems other than just cost, such as the shortage of skilled workers. “They find desirable candidates, they hire them, they train them, they don’t retain them,” said Jim Schmidt, an automotive expert at consultants Oliver Wyman. “A lot of the younger workforce doesn’t want to do that type of work.” For some, absenteeism is another problem."

Trechos retirados de "American Labor’s Real Problem: It Isn’t Productive Enough" 

Falta a parte dolorosa da transição (Parte V)

Li no JN há dias "Indústrias estratégicas com 90 milhões para formação" e revirei os olhos com a classificação "indústrias estratégicas".

O que são indústrias estratégicas? Estratégicas para quem e estratégicas porquê?

Olho para o esquema clássico dos Flying Geese:

E penso no Japão dos anos 50 a olhar para o sector têxtil como estratégico, ou dos anos 60 a olhar para a metalurgia de base como estratégico e assim por diante.

O WSJ há dias trazia este gráfico:

Como é que Taiwan conseguiu este desempenho? A proteger os incumbentes? Nope!

"According to Taiwan’s Economic Development Performance issued by the National Development Council (NDC) in 2016, the country’s economic development stage is from agriculture to light industry and then heavy industry to high-tech industry. Similarly, factor input also goes from labor to capital, and through knowledge inputs and technology innovation, Taiwan has gradually become a developed country." (Fonte)

Eu sei que este tipo de conversa é tabu em Portugal, e não só. Eu sei que quando escrevo sobre estes temas perco potenciais clientes nestes sectores "estratégicos". Não percebem a diferença entre o Carlos consultor e o Carlos cidadão.

Recordo a série: Falta a parte dolorosa da transição (Parte IV).

Por um lado, no JN lê-se:

"Pedro Cilínio falava aos jornalistas à margem da visita aos 36 expositores de calçado presentes na Micam, em Milão, assegurando que a medida pretende evitar despedimentos, mas também ajudar as empresas a preservarem a sua competitividade e capacidade produtiva."

Por outro lado, falamos em falta de mão de obra para empresas em sectores mais produtivos. Recordo de há dias no FT  "Why don't they just leave then?".

Hoje no JdN, Cristina Casalinho escreve:

"Na sua analise recente da economia portuguesa, a OCDE voltou a referir a evolução da produtividade do trabalho como uma debilidade e obstáculo a crescimentos mais pujantes. A melhoria da qualificação da força de trabalho operada nas últimas décadas deverá promover progressos nesta vertente. [Moi ici: A sério?! Licenciados a produzir melhores ou mais enxadas vão promover o progresso da produtividade do trabalho? Come one. Já leram algum colunista, ou algum comentador nos media tradicionais com coragem para dizer que sem morte das empresas actuais não chegamos lá?] Porém, o efeito do legado ainda é relevante. Remetendo novamente para o relatório da OCDE de junho passado, relevam as baixas qualificações das equipas de gestão nacionais, sendo que 25% das pessoas com responsabilidades de gestão não possuem educação secundária concluída. [Moi ici: E qual a implicação disto? Vão para a universidade? E a universidade tem formadores e cursos preparados para este nível de executivos? Haverá sempre, certamente, um ou outro com vontade de crescer pessoalmente nesta vertente, mas a maioria não quer, nem tem tempo. E são eles que trabalham o numerador da equação da produtividade. Melhor deixar Darwin trabalhar] Certamente que esta realidade reflete o domínio das pequenas e micro empresas no tecido empresarial. Baixas qualificações, acesso a capital limitado e reduzida dimensão [Moi ici: Acham que a fusão de 3 têxteis gera uma empresa mais produtiva mesmo? Perguntem aos japoneses dos anos 50] integram um círculo vicioso que importa quebrar para se almejar maior produtividade, investimento e crescimento."

 

Blitzkrieg e relações humanas

Convidaram-me para uma reflexão sobre relações humanas, qualidade e produtividade.

Ao pensar num ângulo de abordagem ao tema lembrei-me da ... blitzkrieg.

A blitzkrieg, ou "guerra relâmpago" em alemão, foi uma estratégia militar desenvolvida e empregue pelas forças armadas alemãs durante a Segunda Guerra Mundial. Caracterizava-se por uma abordagem altamente coordenada, rápida e surpreendente, que procurava romper as linhas inimigas e desorganizar as suas defesas de maneira decisiva e eficiente. 

A blitzkrieg foi tão eficaz que, em pouco mais de um mês, em Junho de 1940, as forças francesas pediram um armistício. 

Embora o conceito de blitzkrieg, uma forma de guerra altamente coordenada e rápida utilizada pelos militares alemães durante a Segunda Guerra Mundial, possa parecer não relacionado com o tema das relações humanas numa PME, há uma maneira de estabelecer um paralelo  a partir da relação de confiança e colaboração em ambos os contextos.

No contexto da blitzkrieg, a confiança desempenhou um papel crucial no sucesso das operações militares alemãs. O Alto Comando Alemão teve de depositar uma imensa confiança nos seus comandantes de campo e tropas. Esta confiança foi construída com base em factores como a formação, a comunicação e uma compreensão partilhada dos objetivos. O paralelo aqui é que a confiança dentro de uma PME, embora de natureza diferente, também depende destes factores:

• Formação e Competência: Em ambas as situações, a confiança é construída com base na competência. O Alto Comando Alemão confiava nos seus comandantes porque acreditava na sua formação e capacidades. Da mesma forma, numa empresa, a confiança é construída quando os funcionários são bem treinados e competentes nas suas funções.
• Comunicação Eficaz: A comunicação eficaz foi vital para o sucesso da blitzkrieg. O mesmo princípio aplica-se ao ambiente de uma empresa. A comunicação aberta e clara entre os membros da equipa, departamentos e liderança é essencial para construir confiança e garantir que todos estão alinhados com os objectivos da empresa.
• Objectivos Compartilhados: Na blitzkrieg, todos compreenderam o objectivo geral: vitórias militares rápidas e coordenadas. Da mesma forma, numa PME, todos os funcionários precisam compreender a missão, os valores e as metas de qualidade da empresa para trabalharem de forma colaborativa em direção a um objectivo comum.
• Empoderamento: Os comandantes de campo alemães na blitzkrieg muitas vezes recebiam autonomia para tomar decisões no calor da batalha. Numa PME, capacitar os funcionários para tomarem decisões dentro das suas áreas de responsabilidade pode levar a um aumento da confiança e da propriedade do processo de produção.
• Responsabilidade: A confiança em ambos os contextos é reforçada quando indivíduos e equipas são responsabilizados pelas suas ações e desempenho. Seja no campo de batalha ou numa PME, a responsabilização garante que todos trabalhem em prol dos mesmos objectivos.
• Orientação para resultados: Em última análise, a confiança é reforçada pela realização consistente dos objectivos. Na blitzkrieg, tratava-se de vencer batalhas e, numa PME, trata-se de produzir produtos de alta qualidade com eficiência.

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI?

Na semana passada, talvez na quinta-feira, já não tenho a certeza, o chatGPT esteve inoperacional. Por curiosidade fui ver se aparecia nas tendências do Twitter em português... e nada.

Sintomático...

Sempre que penso em AI penso nas palavras de Kasparov:

"Algures li uma afirmação de Kasparov que dizia que um grande mestre perdia sempre contra um supercomputador, mas que um jogador mediano com um computador mediano, juntos batiam sempre o supercomputador."

Na revista Rotman deste Outono em "ChatGPT: What Leaders Need to Know" encontro: 

"Curt Nickisch: In late 2022, people started talking about how ChatGPT was poised to change work as we know it. What is so special about this technology?

Ethan Mollick: ChatGPT-3, which is the base generation of this technology, was around for about a year, and it was okay. It worked at or near the level of a D-minus student. But we have since crossed a threshold of ability that has made ChatGPT incredibly useful. It can now achieve the output of a B-minus student. And if you use a more advanced model like the one on Microsoft's Bing search engine, you can achieve the level of an A-minus student. This represents radical progress in a very short period of time.

...

CN: What kind of opportunities does this open up for companies?

EM: There is no rulebook or manual to work from, so you have to explore for opportunities yourself. As indicated, this AI is really good at writing computer code and common documents like memos or reports. If you need to write a letter of recommendation or a performance review, it will do an amazing job. But when you start to incorporate the Bing version or some of the other new AIs coming our way, you'll be able to get it to do complex, multi-layered tasks. For example, you'll be able to say, 'Look up everything about the precision agriculture industry and give me a table showing the growth rates for each company along with their strengths and weaknesses, using the perspective of Michael Porter's Five Forces Model.' This type of request could save someone up to 12 hours of work and provide a document that they can build on - because as good as it is, you do still have to check Al's work."

A verdade é que entre Maio e Agosto últimos estive envolvido num projecto usando AI e foi impressionante o ganho em produtividade.

E na sua empresa, como está a ser aproveitada a AI?

Ainda na mesma Rotman deste Outono em "ChatGPT: What Leaders Need to Know":

"SP: Gillian, Do you think this technological moment is different from previous ones?

GH: I do. What is critical here is the speed with which AI transforms entire markets. For example, in the legal domain, I've seen how, in just a few minutes, tools like ChatGPT can do what it would usually take a week for a lawyer to do. That is going to be very disruptive, and the potential scale is massive. Because it's a general purpose technology, it can and will show up everywhere."

Ainda na mesma Rotman deste Outono em "ChatGPT: What Leaders Need to Know":

"You can't call up a consulting company and ask them how to implement ChatGPT across your company, like you would with Salesforce or some other system application. Over time, there will be more organizational applications, but so far, the main story is at the individual level. And people are using it. I guarantee you, there are secret users of ChatGPT in every organization who have cut their workload by two thirds and don't want to tell anyone about it. I'm hearing examples all the time. It's easy to get started; you just need to spend an hour or two learning how it works and what it's good and bad at.

I've talked to tons of people who are big fans. First of all, virtually everyone in programming is using it to help with coding. They've switched over from Stack Exchange to ChatGPT. But increasingly I'm talking to managers who have just automated tasks like performance reviews, grant applications or regulatory compliance. This is a general-purpose technology, as its name suggests."

Reflexões sobre o balanced scorecard (parte I)

O amigo @pauloperes chamou-me a atenção para um artigo recente de Roger Martin que me tinha escapado, "Balanced Scorecard & Playing to Win". 

O artigo faz-me pensar em vários temas. Vamos ao primeiro:

"On this front, Balanced Scorecard has features that I like. It drives away from employing a singular metric, which protects against surrogation. And it is reflective of the reality that no organization can be usefully guided by a singular measure.

My advice is to make the measures at least partially conflictual because that will drive you to be cleverer in your choices."

 Procuro que esta abordagem seja seguida quando se definem os indicadores de desempenho de um processo. Por exemplo, um processo chamado "Desenvolver Amostra".

Qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras que os clientes aprovam e se convertem em encomendas.

Mas é fácil ganhar encomendas, basta apresentar um preço a perder dinheiro. 

Então, qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras que os clientes aprovam e se convertem em encomendas com margens atraentes.

Claro que falta definir o mínimo a partir do qual a margem é considerada atraente. 

Mas pode acontecer que os clientes só aprovem a partir da quarta ou quinta iteração de amostras e isso reduz a produtividade do sector de amostras.

Então, qual a finalidade do processo?

• Desenvolver amostras rapidamente, que os clientes aprovam e se convertem em encomendas com margens atraentes.

Esta finalidade obriga a um equilíbrio, a um balancear de prioridades que evita, ou minimiza batotas.

Continua.

Falta a parte dolorosa da transição (Parte IV)

Ontem, durante a minha caminhada matinal, voltei a "Flawless consulting" e senti-me assim:

Já publiquei três reflexões sobre: Falta a parte dolorosa da transição (Parte I, parte II e parte III). Sobre a importância de deixar as empresas morrerem.

Entretanto no livro encontro:

"THE QUESTION IS MORE IMPORTANT THAN THE ANSWER

What this means is that we have to learn to trust the questions and recognize that the way we ask the question drives the kind of answer we develop.

We get stuck by asking the wrong question. The most common wrong question is that of the engineer in each of us who wants to know how we get something done. This question quickly takes us down the path of methodology and technique. It assumes the problem is one of what to do rather than why to do it or even whether it is worth doing. [Moi ici: Relaciono isto com o pensamento de que se tivermos melhores gestores, faremos melhor as coisas e, por isso, ficaremos bem. Parte II]

...

BEYOND HOW

"How" questions will take us no further than our starting place. They result in trying harder at what we were already doing. The questions that heal us and offer hope for authentic change are the ones we cannot easily answer. Living systems are not controllable, despite the fact that they evolve toward order and some cohesion. To move a living system, we need to question what we are doing and why. We need to choose depth over speed, consciousness over action-at least for a little while.

The questions that lead to a change in thinking are more about why and where than about how. Some examples:

• What is the point of what we are doing? ...
• What has to die before we can move to something new? We want change but do not want to pay for it. We are always required to put aside what got us here to move on. Where do we find the courage to do this?" [Moi ici: Todas estas quatro frases são preciosas! O que precisa de morrer para dar lugar ao novo? Qual o preço da mudança que queremos ver? O que nos trouxe até aqui não nos conseguirá levar até acolá. Onde se arranja a coragem política para deixar a mudança acontecer?]

Há uma frase que diz que quando descobrimos que estamos num poço, num buraco, a primeira coisa que devemos fazer é deixar de cavar. Há coisa de um mês o jornal ECO lembrava-nos que o país cai há seis anos consecutivos no ranking da produtividade. Em vez de deixarmos de cavar, redobramos os esforços, aumentamos os investimentos no passado. Em vez de deixarmos de cavar, cavamos com mais intensidade. Se cavarmos melhor …

Falta a parte dolorosa da transição (parte III)

Parte I e parte II.

O que escrevi na parte I?

"O período 3 é falso, é rotundamente falso porque falta a parte dolorosa da transição. Falta criar as condições para os flying geese (A mudança bottom-up!, The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!). É preciso deixar as empresas morrer (e como isto é dificil politicamente, os desempregados são eleitores). No entanto, o que se faz é apoiar essas empresas para que dêem o salto de produtividade ... a sério?!"

Afinal, os apoios nem são para ajudar as empresas a darem o salto de produtividade. Ontem no JN em "Desemprego atinge os concelhos industriais" li:

"TRABALHO Os concelhos com maior propensão industrial foram os que registaram os maiores aumentos do desemprego nos últimos 12 meses. Mais de metade dos novos desempregados estáno Norte, sobretudo onde predominam os setores do têxtil e do calçado, que se queixam de falta de encomendas. Para travar os despedimentos, o Governo prepara-se para suportar parte do salário dos trabalhadores que estão parados.

...

O setor do couro teve o maior aumento do desemprego, 15,4% Superior ajulho de 2022, e há empresários do calçado que pedem medidas para evitar "despedimentos em massa" (ler texto na página seguinte). Já o têxtil e o vestuário viram o desemprego subir acima dos 12%, porque "as empresas tiveram uma diminuição acentuada da procura", assinala Mário Jorge Machado, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal. Isto deve-se à conjuntura internacional que arrefeceu os mercados europeus, o que levou a que o retalho vendesse menos do que o esperado no ano passado, gerando-se "excesso de stock" que, este ano, se repercute num travão das encomendas, acrescenta. [Moi ici: Ainda ontem à tarde na RTP 3 ouvi uma declaração do presidente da ATVP sobre o têxtil e a sustentabilidade em que, entre outras coisas, dizia que era preciso aumentar o tempo de vida do vestuário. Eu sorri e pensei no impacte desse justo objectivo na rentabilidade das empresas e no emprego têxtil]

...

O JN sabe que se trata de um programa dirigido aos trabalhadores das indústrias afetadas pela quebra de encomendas, nas quais se inclui o têxtil e vestuário.

A ideia é que o IEFP financie uma parte dos salários, desonerando as empresas que, de outra forma, teriam de recorrer ao lay-off ou despedir. A portaria que regulamenta o programa será publicada no inicio de setembro e as formações devem arrancar nesse mês. A duração prevista é até ao final do ano, mas os empresários veem vantagens em prolongá-lo a 2024. [Moi ici: Entretanto, o presidente da Associação das Indústrias de Vestuário e Confeção (ANIVEC), César Araújo, diz que apesar do desemprego as empresas não conseguem contratar]"

Recordar Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte VI)  onde se fala da inversão de ciclo nas exportações portuguesas.

É o medo atávico dos governos portugueses, que não querem deixar as empresas morrer e, por isso, amarram recursos escassos a empresas zombie.

Falta a parte dolorosa da transição (parte II)

Na sequência do postal Falta a parte dolorosa da transição o João Ricardo no Twitter comentou:

"Acho que eu e tu continuamos com a mesma diferença de opinião sobre a qualidade dos empresários portugueses e da gestão em Portugal como causa para a falta de produtividade.

Nota que no excerto do Cavaco que citas ele está a pôr o dedo nessa mesma ferida."

Ainda no Twitter respondi:

"Penso que posso dizer que não divergimos quanto à avaliação da qualidade média da gestão. Não posso negar a 2ª figura deste postal Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província. Amanhã respondo com um postal para ilustrar que isso é irrelevante para o salto de produtividade que o país precisa."

Por que é que a maior ou menor qualidade da gestão é irrelevante para o salto de produtividade que o país precisa? 

Primeiro, olhar para o exemplo da cidade de St. Louis no Missouri, retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert. A produtividade nos sectores tradicionais pode aumentar mas atinge sempre um patamar de onde é difícil sair. Na figura que se segue:

Ilustra-se que por mais bem gerida que seja uma empresa no sector da aviação, ou da comunicação, por exemplo, não consegue ter uma rentabilidade melhor do que a média de outros sectores. Se olharmos para o perfil de sectores económicos de Portugal veremos que as melhores empresas têm rentabilidades inferiores a empresas médias de outros sectores económicos. Basta recordar o postal recente sobre o desempenho do sector farmacêutico em Espanha. 

Em França, por exemplo, temos:

• Food / Hospitality / Tourism / Catering Average Salaries in France 2023 - 2840 €/mês
• Pharmaceutical and Biotechnology Average Salaries in France 2023 - 5530 €/mês
• Automotive Average Salaries in France 2023 - 3090 €/mês

O salto de produtividade que o país precisa passa por alterar o perfil das empresas e não por melhorar o desempenho das empresas existentes. A melhoria do desempenho das empresas existentes é bem vinda mas é muito limitada nas suas consequências.

BTW, uma nota final:

• O Carlos consultor, trabalha com empresas concretas e, no seu trabalho, esforça-se para as ajudar a melhor a produtividade, independentemente do ponto de partida
• O Carlos cidadão, preocupa-se com o empobrecimento generalizado da sociedade por causa da aposta na competitividade pelos custos, por causa do apoio a empresas que deviam morrer naturalmente e não serem mantidas ligadas à máquina com apoios e subsídios vários como os do Chapeleiro Louco

Falta a parte dolorosa da transição

 Um artigo interessante na revista The Economist, "Britain | The low-wage economy - Britain's failed experiment in boosting low-wage sectors":

"Choking off immigration to make low-wage sectors more productive was never going to work

The BREXITEER plan to end free movement from the European Union was not only about satisfying popular hostility to immigration. Leavers also talked of fixing Britain's perennial productivity problems. Boris Johnson, as prime minister in 2021, described a future that was "high wage, high skill, high productivity", and would be realised only if Britain kicked its addiction to cheap foreign labour.

...

Businesses show little sign of investing more or raising wages to attract more domestic workers, says Jonathan Portes, a professor of economics at King's College London.

...

A lack of commitment was not the only reason the Brexiteers' experiment failed. The thinking behind it was also faulty. The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers, according to John Van Reenen and Nick Bloom, two economists who have conducted international surveys. Other research suggests that this is especially true in low-wage sectors."

Portanto a ideia de Boris Johnson era:

• 1.A produtividade é baixa porque o acesso a mão de obra barata não impele as empresas a aumentarem a sua produtividade. 2.Então, se cortarmos o acesso a mão de obra barata as empresas vão ter de aumentar a sua produtividade para poderem pagar salários mais altos. 3.Assim, os britânicos poderiam aspirar a "high wage, high skill, high productivity".

De acordo com a minha experiência, na frase acima:

• O período 1 é verdadeiro. É o que vêmos em Portugal, fábricas e turismo a quererem importar mão de obra barata para poder manter as coisas como estão - recordo as bofetadas na cara em - Uma bofetada que recebo como um aviso, Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não., e Mais bofetadas e a turbulência em curso. Este é o quadrante do empobrecimento na figura abaixo, o quadrante em que as empresas são competitivas sem ser produtivas.

• O período 2 é verdadeiro. Mas é insuficiente. Pagar melhores salários implica cobrar preços mais elevados aos clientes e os clientes não estão para aí virados se não houver uma vantagem competitiva por parte das empresas. É o quadrante da baixa produtividade e baixa competitividade. O aumento do preço é feito sem contrapartidas para os clientes, e esse aumento não é desviado para melhorar a competitividade da empresa via produtividade, mas para pagar os custos mais altos. Nunca esquecer o caso do Uganda. É tão fácil e comum os políticos (e não só) confundirem mais competitividade com mais produtividade. O problema é o quadrante do empobrecimento.
• O período 3 é falso, é rotundamente falso porque falta a parte dolorosa da transição. Falta criar as condições para os flying geese (A mudança bottom-up!, The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!). É preciso deixar as empresas morrer (e como isto é dificil politicamente, os desempregados são eleitores). No entanto, o que se faz é apoiar essas empresas para que dêem o salto de produtividade ... a sério?! Quantas usam o apoio, (sem maldade, simplesmente porque é a única coisa que sabem fazer), para manter os preços baixos e aguentar mais um ano, como Spender ilustrou com as fundições inglesas.

        O Japão não ficou rico a produzir vestuário de forma muito, 

        muito eficiente. Taiwan não ficou rica a produzir rádios 

        de bolso de forma muito, muito eficiente.

O tema dos flying geese ilustra bem a quase irrelevância desta frase tão comum em Inglaterra e em Portugal: "The real productivity problem starts at home. A significant factor is the poor quality of British managers". Acham que os melhores gestores do mundo iriam conseguir pôr o sector do vestuário com um nível produtividade capaz de ombrear com a média europeia? Só no Batalha e no Largo do Rato (e na sede nacional do PSD, et al também).

"high wage, high skill, high productivity" tem de ser resultado de outro perfil de economia... olhar outra vez para o esquema dos flying geese. BTW, nem pensem que conseguem aumentar a produtividade para o nível médio europeu com o mesmo perfil de sectores económicos mas em grande.

Recomendo recordar a noite em que, na minha leitura, morreu a chama de primeiro-ministro de Cavaco Silva em Também estava escrito nas estrelas.

O destino do turismo

Assisti ontem à noite na CNN Portugal a uma parte da conversa com profissionais do turismo algarvio. Na parte da conversa que ouvi este tema surgiu "Algarve "descola da imagem de destino barato". Subida dos preços compensa menos dormidas":

"Decréscimo no número de dormidas no Algarve está a ser compensado pelo aumento dos preços. Redução foi registada essencialmente por parte dos portugueses, pressionados pela inflação e taxas de juros."

Não é impunemente que se sobem salários acima da produtividade, a consequência natural é aumentar os preços e/ou cortar as margens. É o destino!

É o mesmo destino das PMEs exportadoras nos sectores tradicionais. Produzem para fora porque os portugueses não têm poder de compra para as suportar.

Já ontem tinha apanhado este artigo "Açores: Falta de mão-de-obra deixa restaurantes a «meio-gás". Sinal gritante de que a procura (turistas) é superior à oferta. Se os açorianos querem restaurantes com qualidade de serviço têm de ter empregados qualificados, se não os há têm de aumentar os salários e para isso têm de aumentar os preços. Se as pessoas percebessem a assimetria do impacte da subidas de preços, optariam por ele mais vezes. Recordo o Evangelho do Valor, os clientes que se perdem com a subida de preços são mais do que compensados pelo que se ganha a mais com os que se mantêm.

Turistas mais satisfeitos, empregados mais satisfeitos, patrões mais satisfeitos e ambiente menos ameaçado.

Claro, o Evangelho do Valor só funciona se os Açores se focarem nas suas vantagens competitivas como destino turístico: baleias, líquenes (acho que ninguém liga a este potencial) e Atlântida.

🐳Santuário de Baleias

Os Açores é considerado um dos melhores locais do mundo para observação de baleias. Nas suas águas abrigam uma incrível diversidade de espécies, incluindo a baleia-azul, o golfinho-roaz e o cachalote.
#açores #labterra #TERRA #laboratorioassociadodoterra pic.twitter.com/M9p125iQtB

— LabTerra (@lab_assoc_terra) July 1, 2023

Empobrecimento garantido

Primeiro estes números:

Desde Q4 2019 até Q1 2023 os custos do trabalho cresceram 19%. Como refere Nogueira Leite no Twitter:

"Aliás é aquele em q os ganhos relativos dos salários foram mais expressivos"

Recordo do ECO, "Portugal é o país da OCDE com o maior aumento real dos custos laborais" 

Entretanto, no Expresso encontro:

"O aumento do emprego, como aconteceu em Portugal no segundo trimestre deste ano, é sempre positivo. Mas nem tudo foram boas notícias nos números divulgados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE). É que o emprego mais qualificado caiu. E caiu muito.

Entre o segundo trimestre de 2022 e o segundo trimestre deste ano, contam-se no país menos 128 mil pessoas empregadas com ensino superior. Um recuo de 7,3%. E "a comparação homóloga regista uma queda pelo quarto trimestre consecutivo" salienta uma nota de análise do BPI."

No Público li, "Ao fim de nove meses, número de trabalhadores licenciados voltou a subir":

"Num mercado de trabalho em que o emprego continuou a crescer (mais 54,7 mil empregos face ao trimestre imediatamente anterior e mais 77,6 mil empregos face ao período homólogo do ano anterior), esta quebra em termos homólogos no número de trabalhadores licenciados tem como contraponto um aumento do número de trabalhadores com niveis de ensino mais baixos. Passou a haver, DOS últimos 12 meses, mais 171,3 mil trabalhadores que não foram além do terceiro ciclo do ensino básico.

...

O que é que terá acontecido nos três trimestres anteriores para se assistir a um retrocesso? A explicação poderá estar na forma como a economia portuguesa tem crescido mais recentemente. De facto, a maior parte dos empregos criados em Portugal nos últimos 12 meses veio, mostram 

...

a maior parte dos empregos criados em Portugal nos últimos 12 meses veio, mostram os dados publicados ontem pelo INE, do sector do alojamento e restauração (mais 74,3 mil empregos) e do sector da construção (mais 40,7 mil empregos). Estes são sectores que, em média, tem trabalhadores com níveis de ensino mais baixos"

Ainda no Expresso encontro "Turismo e construção puxam emprego em Portugal para novo máximo"

Salários a aumentar e produtividade relativa a cair ano após ano ...

Ou eu me engano muito, ou o caldinho que se está a preparar não é o melhor:

• salários a crescer mais do que a produtividade - em vez de gerar morte das empresas com menos valor acrescentado, mata emprego qualificado… isto é tão weird. Especulo que só acontece por causa da facilidade em importar mão de obra barata.
• salários a crescer mais do que a produtividade - em vez de gerar o flying geese que mata as empresas com menos valor acrescentado, gera uma abordagem que alimenta os sectores não transaccionáveis (competitivos pelos custos).
• Sucesso das empresas competitivas pelos custos gera empobrecimento garantido.

Agora vou repousar uns dias para carregar pilhas.

Isto é quase 1 metáfora mas dá bem ideia da tragédia da última década. E nem contabilizamos os custos emocionais para quem parte, a solidão dos progenitores envelhecidos q ficam etc. tudo por um modelo de deixa andar que a maioria (os velhos) privilegiam (e do qual serão vítimas) pic.twitter.com/05ajc2K1dC

— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) August 10, 2023

Não seja apanhado desprevenido

Exportações em queda.

"Insolvências em Portugal sobem pelo terceiro mês seguido, com aumento de 23% em julho".

"Há seis anos que Portugal está a afundar no ranking da produtividade europeia".

O dinheiro dos frugais para nos sustentar vai rarear.

Não seja apanhado desprevenido.

Acerca da produtividade no Reino Unido

Li no FT, "Why productivity is so weak at UK companies" com o subtítulo "Longstanding problems of low investment and skills gaps exacerbated by overconfidence and lack of management time".

"But he is still in the vanguard of a collective UK effort to solve the puzzle of why British workers turn out less for every hour they work than their counterparts [Moi ici: Não gosto desta formulação. Como se os trabalhadores fossem os culpados ou a solução] in other advanced economies such as the US, Germany and France.

...

Productivity may be an abstract concept for many, but its consequences are real. Higher output  [Moi ici: Outra linguagem arcaica que não gosto de ver usada qunado se fala de produtividade porque me recorda a mentalidade dos engenheiros - foco no denominador] leads to better wages and a more prosperous economy. But UK productivity has grown by just 0.4 per cent annually in the years since the financial crisis, less than half the rate of the 25 richest OECD countries, according to think-tank the Resolution Foundation. UK household income, which used to be ahead of competitors such as France and Germany, now lags behind.

...

suggests British companies are long on confidence but short on commitment when it comes to action and investment in becoming more productive.

...

"Confidence can be a good thing - self-belief is powerful," says the report. "However, an alternative way of putting it is that we [the UK] are good at complacency." [Moi ici: Bom ponto!]

...

Another potential drag on improving output per worker is a relative lack of business investment. "If UK business investment had matched the average of France, Germany and the US since 2008. ... our GDP would be nearly 4 per cent higher today, enough to raise average wages by around £1,250 a year," the Resolution Foundation said in its recent report "Beyond Boosterism", part of its Economy 2030 research on the UK's economic prospects.

...

The proportion of UK businesses that have taken steps to improve or try regularly to measure and improve productivity is slightly down or unchanged since 2020. Some 37 per cent of businesses have discussed or planned improvements - up 8 percentage points between 2020 and 2022 - but not yet taken action.

...

That in turn feeds into concerns about the wider calibre of British managers, memorably voiced in 2017 by Andy Haldane, then Bank of England chief economist, who suggested "a (lack of management quality" was one reason for the UK's long tail of lagging businesses.

In fact, "our long tail doesn't seem to be much worse than others" , says Greg Thwaites, research director at the Resolution Foundation, and most businesses in the long tail are either too small or simply too unproductive for remedial measures to have a big macroeconomic impact. 

Be the Business chief executive Anthony Impey, who has first hand experience of starting and running technology businesses, also defends British managers. Although he acknowledges the cliche that too many small company leaders work "in" their businesses, rather than "on" their business, he points out that the obsession with day to day operations often reflects the ownership structures of such firms.

Many founders mortgaged their homes to launch or sustain their businesses and for those owners "there's a scale of jeopardy which is very often overlooked, because economists and those in big businesses don't have these sorts of stakes in their jobs", he says.

"If you have that kind of pressure, you're going to work in your business 12 hours a day", leaving little time or energy to plan investment or pause operations to implement improvements.

...

Nor do UK managers, accidental or otherwise, seem especially keen on asking for outside advice. The government's long-running survey of small businesses tracks how many leaders have sought "external advice or information" on their business (excluding "casual conversation"). That proportion dropped from almost a third to less than a quarter between 2018 and 2020 and was almost unchanged in 2021, according to the latest report available.

That is worrying because managers who do not take advice tend towards overconfidence, according to the Productive Business Index, which Be the Business has been compiling since 2021. Its latest edition found that business leaders who took no external advice were actually more confident about their leadership and management skills than those that did seek outside support. But managers without external advisers or non-executive directors were less likely to have a two- to five-year strategic plan or to feel they were prepared for unforeseen events.

...

If there were a single catch-all prescription for self-improvement, businesses would probably have applied it by now. Instead, recent analysis suggests companies need to apply a range of measures.

One would be developing and improving management skills and practices. US smaller companies top the ranking of G7 countries on management and leadership and operating efficiency, and are consistently higher than their UK equivalents in their plans to improve capabilities over the next 12 months."

A concorrência "desigual" ou A evolução da produtividade (parte VII)

 Parte VI,  Parte V, Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Say it with me: poor people have had faster wage growth than rich people for the last 5 years. The bottom 25% of workers have had faster wage growth than every other income quartile in America since 2018 and their real wages have grown at the fastest pace since the 1960s pic.twitter.com/uy5NDV5OXZ

— Swann Marcus (@SwannMarcus89) June 20, 2023

A desglobalização em curso e as barreiras à entrada de emigrantes nos Estados Unidos geram este resultado inevitável. Por isso, é que o patronato é tão adepto da imigração.

O aumento dos salários na base da pirâmide não só beneficia as pessoas que o recebem, como promove a morte das empresas incapazes de os pagar, podendo contribuir para o aumento real da produtividade agregada do país (nos Estados Unidos ainda não está acontecer porque o numerador não está a crescer mais do que o denominador). Esta morte, como é natural, e não imposta por um governo, liberta recursos para outras empresas quando são precisos e sem que fiquem por aplicar. É, sem tirar nem pôr, ao vivo e a cores, o Flying Geese a funcionar.

Os responsáveis pelas empresas que vão morrendo argumentam como o actual governo de Portugal:

"A secretária de Estado da Promoção da Saúde admitiu esta quarta-feira dificuldades em contratar especialistas de obstetrícia e ginecologia para o Serviço Nacional de Saúde (SNS), alegando a concorrência "desigual" do setor privado.

...

Segundo disse a governante, o "problema" na contratação destes especialistas para os hospitais públicos reside na "concorrência com os privados que é desigual"."

Havendo mão de obra barata ao preço da chuva ... Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”

Não há acasos, está tudo relacionado.

A evolução da produtividade (parte VI)

 Parte V, Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

"In crisis situations, you need to reinvent rapidly through a turnaround in which everything about an organization is open for reexamination. Strategic renewal, however, requires a new way of working a deliberate effort to enable the organization to lead change in its market. Since the goal of strategic renewal is to move ahead of a crisis, these change efforts are more difficult to motivate, fund, and lead. Just why should the organization renew itself when there is no crisis? These proactive change efforts are about learning more rapidly and shaping the future more competently than your competitors. There are countless examples of underfunded, underled proactive transformations.

...

Nothing breeds complacency like success. The point for maximum strategic paranoia is when you are at the top of your game."

Por isto é que são tão difícil saltos na produtividade agregada com os incumbentes. 

Trechos retirados de "Lead and disrupt: how to solve the innovator's dilemma" de Charles A O' Reilly III and Michael L. Tushman. 

A evolução da produtividade (parte V)

Parte IV, Parte III, Parte II e Parte I.

Ainda há dias citei aqui, na Parte I, o "famoso Zé Reis":

"As empresas "acantonam-se no lado fácil da economia."

Nas últimas semanas tenho lido/relido "Lead and disrupt: how to solve the innovator's dilemma" de Charles A O' Reilly III and Michael L. Tushman. Houve uma altura em que achei o livro deslocado da realidade portuguesa por causa dos casos utilizados (CIBA, CISCO, IBM, ...), e por causa dos recursos que essas organizações conseguem mobilizar. Agora, quase a chegar ao fim do livro começo a perceber que a dimensão das empresas é irrelevante. Se tantas e tantas empresas grandes, com vastos recursos financeiros à disposição, e com gente carregada de cursos, por norma não conseguem dar a volta e valorizar a exploration, porque a explotation seca tudo à volta, porque seria mais fácil para uma PME com escassez de recursos financeiros e escassez de quadros?

"CEOs or business unit leaders are often reluctant to challenge the established business. But failing to confront this directly legitimates resistance within the organization and allows warring tribes to emerge within the ranks. Business units defend their turf at the expense of broader organizational goals. The senior team must both understand and own the tension between its historically anchored business and its more future-oriented explorations. If, as we saw at Havas, the tension between tribes is not managed, it will be only "resolved" when the innovation is killed or sidelined."

Por isso, faz ainda mais sentido pensar nos mastins dos Baskerville e na receita irlandesa. Que condições criar para que outras empresas, de outros escalões de valor acrescentado e sectores apareçam?

A evolução da produtividade (parte IV)

Parte III, Parte II e Parte I.

Em Acerca do Evangelho do Valor uso esta equação:

A maioria das empresas trabalha para reduzir os custos, trabalha o denominador. Uma minoria valoriza acima de tudo o trabalhar o numerador. 

Quem mete todas as fichas no denominador acaba quase sempre na chamada race to the bottom (ver parte III):

No último livro de Seth Godin, "The Song of Significance: A New Manifesto for Teams" pode ler-se:

"The truth is simple: Widget production [Moi ici: Trabalhar o denominador] is fairly straightforward to measure and increase. But those metrics (and methods) don't work for human interactions, insight, or innovation. [Moi ici: Trabalhar o numerador]

...

When we consider the four kinds of work, we can lay them out in a two-by two grid with stakes and trust as the two axes.

High-stakes, low-trust work is the work assigned by the industrialist. [Moi ici: Trabalhar o denominador até mais não, solução para lidar com commodities] This is meeting spec. Test and measure. Surveillance. Traditional management lives in this quadrant. This is how you successfully run a fast-food franchise. Every customer is important, and every output needs to be identical.

Low-stakes, low-trust work is similar, except it's easily outsourced. This isn't work your organization needs to take seriously or personally.

...

The next quadrant is for work that is low stakes but high trust. This is the work of culture creation, of community, of people we care about showing up each day to contribute a bit to the whole. The work is consistent, but it's human, not industrial. The shifts caused by pandemic disruptions, outsourcing, work from home, and AI have disrupted this quadrant.

And the final quadrant, the most important one, is the work with high stakes and high trust. This is significant work, important work, work on the edge. This is the work that creates human value as we connect with and respect the individuals who create it.

It doesn't pay to industrialize this work or to create it under duress. Because then it becomes industrialized and once again joins the race to the bottom.

...

This is a race you don't want to run. Because you might win. Or worse, come in second.

This is the industrialist's race, the race of productivity. [Moi ici: Não esquecer esta frase "the race of productivity", voltaremos a ela numa próxima parte. Recordar Reinert e o Uganda. Por que não associamos produtividade a high trust? Talvez por causa da doença dos engenheiros] This is the challenge of more for less, of mass-market quality at scale.

The race to the bottom also offers low prices, average quality, and plenty of room for excuses about our lack of humanity and a focus on the short term. The race to the bottom is filled with shortcuts and with competitors who are willing to sacrifice integrity for a slight edge.

At first, heading to the bottom is thrilling, because a small head start feels like an extraordinary boon. The sales and profits quickly arrive.

But inevitably, when a competitor shows up, it becomes a race. And to win that race, all the elements that attracted you to the work quickly disappear."

Continua.

A evolução da produtividade (parte III)

Parte II e Parte I.

 

Vamos mais uma vez adiar as participações de Seth Godin e Porter nesta série, porque entretanto apareceu-me este artigo “Indústria do vidro na Marinha Grande sem mão-de-obra: "Não conseguimos contratar um único português, nem sequer temos candidaturas"”.

 

Há dias numa rede social alguém publicava uma série de fotos de árvores em contexto urbano mutiladas por podas exageradas, e depois referia que um jardineiro em Portugal ganha uma miséria à hora, mas que no Luxemburgo é bem remunerado. Veio-me logo à mente aquela frase “It takes a village” transfigurada em “It takes the whole country”.

 

Aqui no blogue e no Twitter costumo referir o que aprendi com Reinert exemplificando com os motoristas e com os barbeiros:

• Vergonha alheia… (Maio de 2023)
• E estamos entregues a isto... (Novembro de 2022)

·     Existem tarefas que podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos, por exemplo, produzir peças de vidro na Marinha Grande. E existem tarefas que não podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos, por exemplo, cortar o cabelo, transportar pessoas, arranjar o jardim da nossa cidade.

No caso das tarefas que podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos os salários são limitados por três factores:

• A capacidade de criar valor percepcionado pelo cliente; 
• Os preços praticados por quem produz no exterior da zona onde vivemos;  
• O poder de compra da generalidade dos consumidores na zona onde vivemos e no exterior

No caso das tarefas que não podem ser transferidas para o exterior da zona onde vivemos os salários são limitados por três factores:

• A capacidade de criar valor percepcionado pelo cliente; 
• Os preços praticados por outros produtores da zona onde vivemos; 
• O poder de compra da generalidade dos consumidores na zona onde vivemos;

Vamos analisar o que acontece com os produtos ou serviços que não criam um grande valor percepcionado pelos clientes, (commodities, portanto) admitindo que existe competição entre os fabricantes de produtos ou prestadores de serviço.

 

No caso dos produtos ou serviços transaccionáveis com forte competição externa e sem marca forte, ou alguma distinção: 

• O preço de venda ditado por quem consegue produzir mais baixo limita o numerador da equação da produtividade, por isso as empresas neste contexto fixam-se no eficientismo.

No caso dos produtos ou serviços não-transaccionáveis com forte competição e sem marca forte, ou alguma distinção:

• O preço de venda é limitado pelo poder de compra da generalidade dos consumidores na zona onde vivemos, o que limita o numerador da equação da produtividade, por isso as empresas neste contexto fixam-se no eficientismo.

No modelo seguido no Japão e outros países asiáticos, no caso dos produtos ou serviços transaccionáveis com forte competição externa funciona o tal modelo dos Flying Geese. Este modelo obriga a que as actividades com cada vez menos valor acrescentado sejam abandonadas e os recursos transferidos para outras actividades com mais valor acrescentado, o que permite pagar melhores salários e aumenta a produtividade.

 

No modelo que estamos a seguir em Portugal as actividades com cada vez menos valor acrescentado em vez de serem fechadas, recorrem a estratégias de abaixamento dos custos da mão de obra (actuação no numerador da equação da produtividade). Por isso, estas empresas crescem pouco ou não crescem mesmo, geram pouco valor acrescentado e pagam baixos salários. Assim, a sua contribuição para a melhoria dos salários das outras profissões é negativa, porque estes assalariados contribuem para o poder de compra dos consumidores na zona onde vivemos.

 

A contribuição para o aumento da produtividade ou é negativa ou é muito baixa, porque se concentra mais na redução dos custos do que na criação de valor. Nunca esquecer Marn e Rosiello e o Evangelho do Valor.  “It takes the whole country” para aumentar o poder de compra,

Os salários praticados são limitados pela capacidade de criar valor para o cliente. Quanto mais valor for acrescentado pelo fabricante às matérias-primas e componentes, mais elevado pode ser o preço praticado e mais elevado pode ser o salário oferecido. Tudo o que não passe por trabalhar o numerador é insuficiente para a revolução necessária na produtividade agregada.

O que os jornalistas relatam com candura e ingenuidade é a chamada ...

... e nem se apercebem disso.