Feike Niús e o têxtil

Guardarei para sempre uma frase de Medina Carreira, "Quando o Manel e a Maria chegam à Bolsa é o momento de que lá está sair".

Nos últimos 10 anos, quando era completamente fora do mainstream, nós aqui no blogue descrevemos e explicámos dezenas, talvez centenas, de casos de sucesso na microeconomia. No calçado, no têxtil e vestuário, no mobiliário, na metalomecânica, ... 

Agora que começo a sentir no ar uma alteração de ciclo, sintoma de uma correcção que está para breve, e que nada tem de anormal. As correcções são como o Inverno, fenómenos naturais que ajudam a evitar fenómenos tipo "run-away reactions".

Agora que começo a sentir no ar essa tal alteração de ciclo começo a apanhar textos no mainstream a explicar com algum detalhe as razões do sucesso e alguns dos motivos que vão cavar a correcção. Recomendo a leitura de "A alta-costura mundial já é "made in Portugal"", alguns exageros típicos, mas um artigo completo:

"Fecharam milhares de empresas e, entre 2005 e 2011, desapareceu 34% do emprego. Sobreviveram as unidades que investiram em tecnologia, recursos humanos qualificados e na internacionalização. [Moi ici: Sobreviveram as unidades que mudaram de modelo de negócio, que mudaram de clientes-alvo, que mudaram de proposta de valor. Isso levou a alterações no resto] Portugal deixou de ser um país "simpático e baratinho" para a manufatura e passou a figurar como especialista em produtos inovadores de alta qualidade [Moi ici: Terminologia que pode levar a interpretações erradas. Por exemplo, os artigos fast-fashion feitos em Portugal são alta qualidade? Come on! Passamos a ser especialistas em pequenas séries, entregas rápidas, flexibilidade. Recordar as imagens das fábricas chinesas e 2007] a preço médio. As exportações têm vindo a aumentar desde 2014, [Moi ici: Grande peta. Feike Niús! Crescem desde 2010, ver gráfico abaixo. Recordo 2010] tendo crescido 3% em valor no ano passado, com um peso de 13,3% do total das vendas ao exterior.

"Se não fossem as máquinas, não conseguíamos produzir o que produzimos hoje, dada a falta de mão-de-obra", ... "Se tivesse mais pessoal, aumentava a produção em 20-25%, era só deixar de recusar trabalho dos clientes que temos", adianta.[Moi ici: Meio a brincar, na passada quarta-feira, ao comentar numa empresa industrial de Oliveira de Azeméis esta notícia

https://t.co/QG7dwKSr38 https://t.co/S18xubhuJ4

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 23, 2018

 Disse: Estamos quase a começar a ouvir os protestos dos empresários incumbentes contra os apoios dos governos que vão contribuir para que outros se instalem e lhes "roubem" trabalhadores]
"As escolas têm feito um trabalho importante na formação, mas ainda não chega. Vamos ter de criar escolas com maior componente prática e dar atratividade ao setor [Moi ici: E recuo a 2011 e a "Não é impunemente que se diz mal", a mania de estar sempre com um discurso de coitadinho para sacar uns apoios e subsídios tem consequências] que, há uns anos, passou por maus momentos. Hoje já não é assim",
...
"Pedem-nos em seis semanas o que antes demorava seis meses. [Moi ici: Outra previsão fácil - 52 épocas por ano" Imaginam as empresas que trabalham com o je, ou que lêem este blogue desde 2006, a batota que terão feito nos últimos anos, quando a maioria chorava e se aninhava junto dos políticos em busca de proteccionismo?] Portugal consegue matérias-primas em duas semanas e consegue produzir em quatro a cinco semanas", resume César Araújo. "Há 30 anos, Portugal estava isolado num canto da Europa. Hoje, está no centro do Mundo e pode ser um polo logístico de valor acrescentado", acrescenta."

Mongo e o emprego

O que digo aqui sobre Mongo e o emprego?

• O fim do emprego modelado pelo século XX e elevado à categoria de modelo único e eterno.
• A ascensão dos artesãos
• A perda de valor no mercado dos cursos superiores porque já não haverá CV para apresentar, só um portfólio de projectos em que se participou

Tudo a ver com "Teenagers, Forget Engineering. Your Future Is Craft":

"A report by Altagamma, the Italian luxury goods association, estimated that some 50,000 people working in the luxury goods industry in Italy are close to retirement and that it will be a struggle to find qualified personnel to fill those jobs.
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The problem is, recent generations of Italian youth have increasingly shied away from traditional handwork, opting instead for seemingly more contemporary sectors like engineering, and cooking."

Recordar as preocupações com a automação... Mongo é sobre um mercado cada vez mais heterogéneo. Por isso, faz cada vez mais sentido fugir da produção em massa, e apostar na proximidade para fazer batota com a interacção e a co-criação. Assim, os robôs deixam de ser problema, porque tem de existir o criativo que interage com o cliente.

Em Mongo o futuro passará pela arte, pela criatividade, e longe do vómito.

Gente que não percebe a importância da batota

"Uma garrafeira deve organizar eventos para mostrar aos clientes a dinâmica criativa que ocorre em todas as regiões vitícolas. É isso que as deve distinguir dos hipermercados.
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Depois de uma vista de olhos às prateleiras, dois vinhos chamaram a minha atenção: o Edmun do Val 2009 (Alvarinho) e o Puro Talha 2015, da Adega José de Sousa. Como quem não quer a coisa, perguntei à funcionária se o Alvarinho de 2009 estaria em condições. Resposta: "Está sim, senhor." E acabou a conversa. Quanto ao vinho de talha, a senhora só sabia dizer que o mesmo tinha sido apresentado há uns meses numa feira de vinho. E fim de conversa.
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Se estivesse numa grande superfície, ainda era como o outro. Mas numa garrafeira especializada exige-se mais. Exige-se que os funcionários tenham capacidade de contar uma história por cada marca que vendem. Afinal de contas, os produtores, que são o suporte do seu negócio, confiam neles.
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Com as honrosas excepções da praxe, poucas são as garrafeiras que mostram dinamismo e criatividade na exposição e comunicação das marcas aos clientes. Limitam-se a encher prateleiras divididas por denominação de origem e esperar que alguém entre pela loja a pedir um conselho para uma garrafa destinada a um jantar disto ou daquilo em casa de um amigo.
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Num país tão pequeno, mas com perfis de vinhos tão diferentes, uma garrafeira bem gerida deveria criar eventos temáticos de todas as formas e feitios, captando a atenção dos consumidores que gostam de vinhos que não se vendem na grande distribuição.
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Se um tipo disser ao dono de uma garrafeira para fomentar a procura, desafiar os consumidores, apresentar uma oferta diferente das garrafeiras dos hipermercados ou - como nalgumas cadeias de livros e música - apresentar regularmente uma selecção de vinhos dos próprios funcionários, ele reconhecerá, por educação, que temos razão, mas encolherá os ombros e voltará ao "business as usual". Como dizia o outro, é a vida. Infelizmente."

E recuo a Maio de 2008 e à apologia da batota...

Trechos retirados de "Garrafeiras mais dinâmicas precisam-se"

Fugir do anonimato

Temas abordados aqui ao longo dos anos: transparência, autenticidade, artesanato em vez de vómito industrial.

Em Março de 2015, escrevi "Outra forma de David bater Golias" onde publiquei:

A loja da Eureka em Sta Catarina ñ ganharia em mostrar a relação à fábrica?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2015

Há dias descobri este exemplo de batota, de aposta na imperfeição dos mercados, de criação de relação e de distinção:

"There will be a little card with a photo of one of the Italian artisans who made your new leather shoes, bag, or jacket. You’ll also find a pre-stamped postcard with a hand-drawn map on it of all the places in Tuscany where Arno makes its products. You can send the card to whomever you choose, but if you’d like to send a thank-you note to the man or woman who made the item you just purchased, you can send the postcard back to Arno’s founders, who will deliver it to the right person.
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“We’ve been surprised by how many of our customers actually choose to send the cards back to us,”
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Not only do their customers know where their shoes were made, they can see a picture of the shoemaker who crafted it by hand. It’s a level of visibility into the supply chain that we don’t see very often in the world of fashion.
...
Arno sells products directly to the consumer, bypassing traditional retailers–and their price markups–allowing it to sell products at a fraction of the cost of traditional luxury brands, with sandals starting at $198. The brand collaborates with family-owned factories in a small region just outside Florence, Italy. Products are made by a small team of artisans, who each have extensive experience making leather goods. One of these factories has chosen to invest in Arno, which is unusual since it is usually fashion brands that invest in manufacturing facilities.
...
Arno wants to take this approach a step further, by humanizing the manufacturing process even more and giving customers a glimpse of the person who actually made the item they purchased. Besides the photograph that comes in their package, they can go to the Arno website, which offers bios of each artisan full of details about their families and interests. For instance, Laura, Arno’s head of quality control, was born on the island of Sardinia, and went into an artisan apprenticeship program immediately after middle school. Since she lives two streets away from the factory, she goes home for lunch every day, and returns to her village every summer for a vacation.
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“We really believe this is the future of luxury,” says Crowe. “People want to know how their products were made, and the natural extension of that is to connect with the human beings who made their new shoes or bag.”"

Como é que a sua empresa pode adaptar algumas destas ideias, para fugir do anonimato?

No mercado, provavelmente a sua empresa é como o Willy nesta figura. quem vai ter paciência para a procurar? E como sabem que ela existe?



Trechos retirados de "The future of luxury fashion? Getting to know your shoemaker"

"10 viagens por dia com problemas"

De "Governo defende CP: empresa realizou 99% das viagens em Agosto" retirei:

"Esta terça-feira, 14 de Agosto, o Governo saiu em defesa da empresa, garantindo que os "dados preliminares das duas primeiras semanas de Agosto deste ano apontam para que a circulação de comboios da CP tenha atingido novamente uma taxa de regularidade acima dos 99%, o que representa uma recuperação para os níveis históricos da empresa", pode ler-se no comunicado emitido pelo Ministério do Planeamento e Infraestrurturas.
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"Durante o primeiro semestre de 2018, a taxa média de regularidade foi de 97,2%, tendo o mês de Junho sido aquele com o pior desempenho (91,4%), mesmo assim acima da taxa média verificada, por exemplo, em Abril de 2015", adianta a mesma fonte."

Primeiro, acerca daquele  "Abril de 2015" vejam como se faz batota:

• 2 de Abril de 2015 - Greve da CP obriga à paragem de 241 comboios até às 8.00
• 6 de Abril de 2015 - Depois de quatro mil comboios suprimidos, há nova greve na CP a 16 de Abril

Adiante.

Sempre que vejo empresas que prestam serviço público a apresentarem o seu desempenho em percentagem desconfio. Recordo:

• Agosto de 2009 - Unidades que enganam
• Outubro de 2015 - percentagem versus ppm

Quantas viagens de comboio circulam por dia em média em Portugal? 

Em Portugal eu diria umas 1000

— João Cunha (@trainmaniac) August 15, 2018

 

Assim, no caso dos comboios as unidades não deviam ser a percentagem mas a permilagem. Nas duas primeiras semanas de Agosto, houve 10 viagens por dia com problemas.

O negócio do preço é muito exigente

Se o negócio é preço não podem trabalhar para aumentar o preço unitário.

Se o negócio é preço só há um caminho: a paranóia. A obsessão de trabalhar sucessivamente nos vectores mais promissores da imagem:

Replicar a persistência do rafeiro:

Se o negócio é o preço não podem estar à espera que os clientes aceitem compensar, aceitem acompanhar os aumentos nos custos, "Estado recusa compensações a fornecedores".

Assim que uma empresa assina um contrato de longa duração com um cliente de preço deve começar um exercício diário de disciplina:
- onde posso reduzir o custo passando a ser mais eficiente, sem fazer batota com o produto/serviço prestado, sem fazer batota com os fornecedores e sem fazer batota com os trabalhadores?

O meu parceiro das conversas oxigenadoras apontaria logo para a sua experiência com o know-how dos trabalhadores. No entanto, no exemplo acima, como é que uma empresa que trata os seus trabalhadores como carne para canhão, pode esperar participação? Uma outra história!

Se uma empresa não começa a trabalhar desde o primeiro dia, quando é que vai começar? Quando um custo importante sobe? Mas se não estão habituadas a uma rotina de melhoria da eficiência como é que podem ter sucesso? Cheira-me a uma receita à la Starbucks: mandam-se embora alguns trabalhadores e os que ficam têm de fazer no mesmo tempo o que eles e os despedidos faziam.

Por isto digo há muitos anos: o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode!

Mundo polarizado - cuidado com o meio-termo

Foi numa revista da McKinsey de 2005 que primeiro li sobre o fenómeno da polarização dos mercados, "Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II)".

Todos conhecem o sucesso da Amazon como livraria digital. Menos, conhecem o sucesso das pequenas livrarias independentes:

• Sonho de um optimista ingénuo (parte III) (Setembro 2010)
• Mongo também passa por isto, pela batota (Agosto 2013)
• independentes e Mongo (Dezembro 2013)
• Estes são os meus heróis! (Maio 2014)
• Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Janeiro 2015)
• Isto é bonito... (Otubro 2015)
• Quando o mundo muda há quem dê a volta (Novembro 2017)
• Empreendedores literários (Dezembro 2017)

Se os extremos estão bem o que acontecem aos do mercado do meio-termo? Um exemplo, "Bookstore Chains, Long in Decline, Are Undergoing a Final Shakeout":

"“Sales in our mall stores are down this year from 30 to 60 percent,” said Bill Streur, Book World’s owner. “The internet is killing retail. Bookstores are just the first to go.”
...
“There’s no way to compete against Amazon, which doesn’t care if it makes a profit,” said Erik Sanstad, the manager of the Mequon store. Still, he added: “I’m a little reluctant to say the internet killed Book World. We never advertised, never got our name out there.”"

Este discurso faz-me recordar "Talvez focar primeiro o valor e só depois o preço"

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte II)

Parte I.

Que estratégia seguimos (relacionado com a cláusula 5.2 da ISO 9001:2015, Política)

Meus caros, conseguem destilar numa frase simples o truque que a empresa segue para fazer sapatos, entregar a tempo e horas e ganhar dinheiro? A ISO 9001 está mais interessada em que a gestão de topo assuma publicamente dois compromissos (o de satisfazer os requisitos aplicáveis - de cientes, legais, ... - e o de melhorar continuamente o sistema de gestão), pessoalmente acho uma treta estes dois compromissos terem de estar escritos. Acredito que o importante é demonstrar que eles são praticados. O que eu gosto de ter no lugar daquilo a que a ISO 9001 chama de política é o que chamo de "Compromissos Estratégicos", um texto que responde de forma simples a duas perguntas:

• quem servimos? (quem são os clientes-alvo?)
• em que é que temos de ser mesmo bons para os conquistar e satisfazer?

Acho importante a primeira pergunta para clarificar que os clientes não são todos iguais e uma empresa não pode ter a veleidade de ser tudo para todos. Há grupos de clientes e outras partes interessadas com os quais podemos fazer a diferença, ser mais competitivos e rentáveis.

A política, os compromissos estratégicos, devem ser do conhecimento de todos os trabalhadores. Toda a gente deve saber como pode contribuir no seu posto de trabalho para o sucesso da empresa.

Já agora, se pesquisarem as políticas da qualidade de empresas certificadas tenham cuidado. A maioria não passa de treta, servem para auditor comer e pouco mais. Costumo propor o uso de um teste a que chamo o teste do corrector. Por exemplo, pesquisei no Google o termo "Política da qualidade" e seleccionei a primeira página com o nome de uma [NÃO FAÇAM BATOTA! NÃO VEJAM O NOME DA EMPRESA ANTES DE TER TERMINADO O TESTE] empresa conhecida. Em seguida, apliquei um corrector virtual e apaguei o nome da empresa:

Conseguem descobrir qual é o sector de actividade da empresa? Conseguem perceber qual é a orientação estratégica da organização? Preço? Serviço? Inovação?

Se lerem esta política da qualidade vão ver generalidades com as quais todos concordam, mas não vão encontrar nenhuma pista acerca do propósito e contexto da organização, nem acerca da sua orientação estratégica. E a alínea a) da cláusula 5.2 reza assim: "seja adequada ao propósito e e ao contexto da organização e suporte a sua orientação estratégica". Qual é o problema das generalidades? Generalidades não têm nada a ver com estratégia.

Há anos aprendi um teste super-simples. Pegar na descrição de uma estratégia (ou numa política da qualidade) e negar as afirmações que se fazem. Se as frases que resultarem forem estúpidas, então não se está perante uma estratégia. Estratégia é sobre fazer escolhas difíceis. Estratégia é escolher ser pobre e com saúde ou, rico e doentio. Percebem a dor? Mais aqui.

Por que dou importância a isto? Porque se queremos criar um sistema de gestão concentrado no que é importante para o negócio não podemos alicerçá-lo em conversa da treta.

Que objectivos queremos atingir (relacionado com a cláusula 6.2.1 da ISO 9001:2015, Objectivos da qualidade ...)

Por mais relevante que seja uma estratégia, não passa de conversa. Conversa bem intencionada, mas ainda assim conversa. Uma estratégia deve ser traduzida em, deve servir de enquadramento para desafios concretos de desempenho: objectivos do sistema de gestão ao mais alto nível.

Liguem os radares acerca do bullshitismo ao máximo. O que há mais por aí são objectivos da qualidade pueris, infantis mesmo, fáceis de cumprir mas que não aquecem ninguém. O nosso, vosso, sistema de gestão tem de se reger por outros parâmetros ponto. Temos de estabelecer objectivos de desempenho relevantes que façam realmente sentido para empresários de calçado no século XXI. E têm muito por onde escolher, por exemplo:

• Facturação, margens, rentabilidade
• Satisfação de clientes e outras partes interessadas, taxa de recompra, taxa de repetições, reclamações, nº de clientes novos
• Sucesso das feiras, cumprimento de prazos de entrega, nível de defeitos, produtividade física, desempenho de fornecedores e subcontratados

Se os modelos são criados por nós pode fazer sentido ter algo que meça o quão bons somos a criar modelos que caem no goto de quem escolhe e de quem compra.

Num sistema de gestão não é pecado não atingir todas as metas concretas associadas aos objectivos. Por isso, sejam exigentes ao definir as metas. Não digo que estabeleçam metas impossíveis de atingir mas metas que, para serem atingidas, obriguem a melhorar mesmo. Os objectivos não precisam de ser sempre os mesmos todos os anos nem precisamos de os melhorar todos os anos. Num ano podemos optar por melhorar a concepção de novos modelos, os defeitos e os prazos de entrega. E, no ano a seguir optar por melhorar os defeitos, a produtividade e o desempenho dos subcontratados.

O que vamos fazer para os atingir (relacionado com a cláusula 6.2.2 da ISO 9001:2015, ... e planeamento para os atingir)

Ainda ontem de manhã estive numa empresa que quer crescer a sua facturação em 10% em 2018. Olhámos para os resultados de 2016 e 2017 e percebemos uma coisa engraçada: em 2016 cresceu 4,6% e em 2017 cresceu 4,7%.

Escrevi numa folha de papel em cima da mesa:

Se queremos crescer 10% o que é que temos de fazer diferente? O que é que fazemos habitualmente e nos limita  crescimento? O que é que ainda não fazemos e nos limita o crescimento?

A empresa de hoje gera os resultados de hoje de uma forma perfeitamente normal. Se queremos ter resultados diferentes num futuro desejado. Então, teremos de ter uma empresa diferente.

Que projectos, que iniciativas teremos de desenvolver e implementar para conseguir transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado? Aqui, vamos usar uma técnica que uso há anos com bons resultados, usar a teoria das restrições, para desenhar o conteúdo dos planos de trabalho que nos permitirão transformar a empresa.

Numa segunda fase, quando formos para o segundo ciclo de desenvolvimento de objectivos e dos planos respectivos, iremos introduzir aqui mais duas cláusulas da norma a 6.1 sobre os riscos e oportunidades e a 6.3 sobre o planeamento das alterações.

Uma vez definidos os planos, uma vez atribuídos recursos e responsabilidades pela execução de cada um desses planos inicia-se a transformação da empresa.

Amanhã continuamos com a parte III. A minha mãe ainda diz: se queres que aconteça faz, se não queres que aconteça... manda.

Lados positivo, negativo e arriscado

Um lado positivo:

""Um dos nossos principais vetores de sucesso é o desenvolvimento de novos e inovadores produtos,
...
Apesar de a produção nacional estar ao nível dos melhores e a preços competitivos, Manuel Brasil refere que não podem competir só pelo preço ou pela qualidade. "Trabalhar exclusivamente pelo preço é demasiado perigoso e redutor, visto que as mais-valias são muito reduzidas, e porque continuarão a existir países cuja conjuntura local seja mais favorável a este tipo de fabrico", alerta. "A qualidade é algo que tem de ser inato a todos os produtos e serviços. A premissa que deve ser garantida é a de não cair em situações de "excesso" de qualidade, ou seja, tudo aquilo que esteja incluído num produto que não tenha valor para o cliente é de facto um custo para o fabricante.""[Moi ici: A aposta na diferenciação pela inovação]

Um lado negativo:

"Se não for criada e colocada no terreno uma estratégia nacional de formação na indústria de metalomecânica, não sei por quanto tempo este crescimento possa ser sustentado."[Moi ici: O ainda não ter percebido que vão ter de ser as empresas em associação a criar soluções locais e específicas para este problema. Se calhar em conjunto com uma escola privada mais virada para o ensino profissional oficinal, e que agora atravesse um mau momento com o fim dos contratos de associação]

Já agora, a propósito de "O têxtil vive em castelos de areia". Não é o têxtil, é toda a actividade económica privada. Afinal, não foi de ânimo leve que sublinhei: "For an entrepreneur, every day is a crisis". Todas as actividades económicas que dependem de clientes que são livres de escolher a quem comprar, são como os iogurtes, têm um modelo económico que, mais tarde ou mais cedo, e sem avisar, vai ficar obsoleto. Por isso, toda a actividade económica privada vive em castelos de areia, literalmente. E fugir disto é deturpar a economia.

Outro lado positivo:

"Como "não podemos competir pelo preço", o foco está em manter a flexibilidade que permite produzir séries pequenas em espaços de tempo apertados.[Moi ici: Ainda me lembro de quase só o anónimo da província ousar escrever sobre isto]
...
"O crescimento das vendas online dá vantagem a Portugal porque as marcas não podem ir à Ásia buscar mil peças em quatro meses, mas nós fazemo-lo. Cada vez mais, as lojas físicas vão encerrar e o comércio online pede rapidez." 

Um lado arriscado:

""Fizemos um estudo, que só será apresentado no primeiro semestre deste ano, que contabiliza o custo de armazenamento de toneladas de peças de vestuário que as marcas têm guardadas por essa Europa fora. Vamos resolver esse problema: propomos recuperar essas peças e dar-lhe uma vida nova, sem que percam valor."[Moi ici: O modelo que gerou/gera essas peças que não se vendem está a morrer. Por isso, também, é que o reshoring está a acontecer... recuar a Maio de 2006]

• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro 2007)
• Acerca da competitividade (Dezembro 2010)
• Hora da batota? (Março 2012)
• Como aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo? (Julho 2012)
• Rapidez, rapidez, rapidez (Março 2013)
• Escrito nas estrelas (Abril 2013)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III) (Novembro 2014) 
• Uma década à frente da tríade* (Junho de 2017)

Trechos retirados de "Exportações: três histórias de sucesso"

Acerca do short-termism (parte II)

Há dias ouvimos e lemos que os CTT vão despedir cerca de 800 trabalhadores. A desculpa é que já ninguém envia cartas a ninguém.

No entanto, "Comércio online explode e pressiona empresas de logística". E os CTT não são uma empresa de logística?

No entanto, "Atrasos nas compras online geram onda de queixas no Natal":

"Os CTT são a empresa que mereceu, de forma destacada, o maior volume de reclamações - deu origem a quase um milhar de reclamações contabilizadas apenas a partir de Outubro. Seguem-se-lhe a GLS (257 queixas), a Chronopost (173), a Seur (152), a MRW (88) e a DHL (37)."

Ao olhar para o nome que nos últimos dias tem representado a gestão dos CTT na comunicação social não posso deixar de reler "Acerca do short-termism". Antes dele:

sim, são negócios quase iguais, basta perceber a curva da oferta e da procura RT @JNegocios: Antigo CEO da Cimpor assume presidência dos CTT

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 24, 2012

Recordar:

• Sempre em busca de uma batota mais eficaz (Agosto de 2012) 
• Este futuro está escrito nas estrelas (Agosto de 2012)
• Os empresários portugueses e os outros (Outubro de 2012) (Este postal é hilariante)
• A dificuldade dos incumbentes (Dezembro de 2012) 

Reconheço que os CTT terão mais reclamações porque movimentam mais encomendas mas funcionam mesmo mal, tive oportunidade de o confirmar durante "esse pico de encomendas de Setembro".

o meu filho encomenda muitos gadgets de lá e não tem tido problemas com entregas na Covilhã. tem mais problemas com entregas dos CTT entre Ansião e Covilhã

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 8, 2017

Tenho de testar isto...

Cada vez penso mais no desafio e cada vez mais me apaixono por ele...

E que tal pegar num sistema de gestão da qualidade implementado e considerar 2018 como um projecto. Que mudanças teríamos de implementar para conduzir o sistema de gestão de forma a atingir os objetivos para o projecto?

O que me atrai é o potencial para criar algo de muito mais palpável e interessante para o dono de uma PME. Transformar um sistema de gestão da qualidade que ele não domina, que ele vê como algo à parte, numa ferramenta para atingir algo que ele valoriza, que ele deseja, que ele procura.

Quais são os objectivos para 2018? Que resultados quer, precisa de atingir em 2018? O que fará de 2018 um bom ano? Acha muito abstracto? Estamos no final de 2017: foi um bom ano porquê? Como poderia ter sido melhor? Foi uma mau ano? Como poderia ter sido menos mau? Não quer fazer batota e chegar a 2019 com a sensação de ter segurado no volante e ter mandado na caixa de velocidades?

Tenho de testar isto...

Recordar "Provocação para PME certificadas" (parte I e parte II)

Portugal competitivo (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Mais um dia e mais uma PME anónima com dois problemas:

• excesso de procura - recusar encomendas, impor quantidades máximas por cliente;
• dificuldade em encontrar pessoas disponíveis para trabalhar.

Interessante perceber o quanto existe pensamento estratégico por trás das acções, ainda que não escrito, ainda que não racionalizado e relatado. Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas.

Não é por serem grandes que as empresas exportam!

A propósito de “Pequena dimensão de algumas empresas ainda dificulta ganhos de escala” julgo que há alguma confusão em algumas cabeças.

Não é por serem grandes que as empresas exportam! É por exportarem que as empresas crescem!

Empresas que exportam e ganham dinheiro têm credibilidade na banca para financiarem projectos de crescimento.

Empresas que querem crescer para depois exportar, são empresas que não têm um modelo validado pelo mercado, são um risco para os bancos e não têm uma especialização que as diferencie.

Empresas que querem exportar só com base na escala são empresas que estão no campeonato do preço puro e duro e duvido que o consigam fazer de forma sustentável. Empresas pequenas que começam a exportar, começam a fazê-lo porque têm uma qualquer vantagem que não passa só pelo volume, e será o abuso, a batota em torno dessa vantagem que dará os alicerces para um crescimento não canceroso.

"algo à parte da gestão da empresa"

E encontrar uma empresa com bons resultados, com alguma narrativa sobre a estratégia que faz sentido, com alguns escolhas dolorosas assumidas e com um sistema de gestão da qualidade certificado segundo a ISO 9001:2015.

Por que escrevo esta introdução?

Por que sinto que apesar de tudo o que tem de bom falta-lhe fazer batota, falta-lhe abusar daquilo em que é boa e que decorre das escolhas estratégicas que fez. Por que sinto que um dos culpados dessa lacuna é o sistema de gestão da qualidade. O sistema está certificado e cumpre os requisitos da norma mas sente-se que é algo à parte da gestão da empresa.

Uma pena!

Batota e modelos de negócio

"it has been found that business models cannot be static.
...
business models can be conceived as a set of relations and feedback loops between variables and their consequences, and recommend that strategic management should aim at developing these to create virtuous cycles, leading to an evolution of the business model.
...
it has been argued that business models cannot be anticipated fully in advance and that they rather must be learned over time through experimentation. Such experimentation could lead to business model innovation through trial-and-error learning. In line with these findings, one capability we identify as critical for fuelling business model change is to identify, experiment with and exploit new business opportunities.
...
business models can generate virtuous cycles e positive feedback loops that would strengthen parts of the model over time. They consider such virtuous cycles to be crucial elements in successful business model operation, and thereby suggest that different aspects of managing business models can reinforce their consequences. Similar to their conceptualization, we found in our study that the strategizing actions together with the critical capabilities worked as complementarities, meaning that in combination these elements fuel more sustained value creation through successful business model change over time.

...
The role of strategic management is then to develop such virtuous cycles."

Como não pensar no papel da batota. Tomar consciência do que está a funcionar e forçar a nota.

Trechos retirados de "Dynamics of Business Models e Strategizing, Critical Capabilities and Activities for Sustained Value Creation" de Leona Achtenhagen, Leif Melin & Lucia Naldi, publicado por Long Range Planning (2013).

As interacções como a base para a criação de valor

"As business becomes more system-like with "business ecosystems ("BE") ... becoming the norm and  not the exception, value and its production requires more system-like, networked, and emergent conceptual frameworks.
...
In the strategy frame we use in this book, we place interactivity as the focus for where value is created and assessed. Interactivity is, of course, also a major source of risk as well of value.
...
Our argument is that this central concern with the interactivity that has become so ubiquitous inescapably leads strategists to rethink value creation and strategy.
...
Attending interactivity also involves thinking of value as contingent, always located in a setting - no longer as isolated in things or individuals or groups - and dependent on those whom it connects and who co-create it as well as in termos of those it affects positively or negatively.
...
patterns of interactivity that enable the production or co-creation of value and values arise or can be designed.[Moi ici: Aquela situação da empresa que toma consciência que está bem e pretende perceber porquê, para fazer batota!!!]
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So perceived patterns of interactivity do not therefore require any intentional design on the part of any particular actor, though they might arise in part because of such intent - and often do arise in this manner in business.
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the notion of value arises for the strategist when one takes the perspective of an actor within a pattern of interaction.
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how actors choose which interactions to privilege over others, and how they relate one interaction to another.[Moi ici: Como não recordar tantos postais deste blogue, como estes de 2007, 2012, 2013 e 2014]
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An organization's managers express its intents - and thus its values - by configuring interactions to establish (more or less) continuing patterns of activity with other actors. Are interactions with employees more important than those with customers? are interactions with shareholders more important than those with employees? For which of these interactions is the strategy primary constructed? These senior managers take views on what possibilities for value co-creation their organization is providing for which actors, and make choices that reflect and reinforce their values.
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We consider this configuring of interactions as a design activity. We use the term Value Creating System (VCS) for the pattern of interactions intentionally configured by the strategic planning carried out by an organization. The designed interactions become manifested as "designed" offerings.
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if the key to creating value is to design and co-create configuring offerings that mobilize others (who may have the role in the interaction of customer or supplier or partner or employee or investor, etc.) to co-create value, then a key source of success is to conceive the VCS and make it work.
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value is not simply "added", but is mutually "created" and "recreated" among actors with different values. These multiple values are "reconciled" or "combined" in co-creating value, and as we shall see bellow, cannot be reduced to a single metric, like the price of a commodity.
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We characterise VCS as designed activities that are part of much broader business ecosystems or business ecologies ("BE")
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we consider strategy as entailing reconfiguring roles, actions and interactions among economic actors through designed configuring offerings that result in a given VCS.
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In co-creation, it is the co-created offerings and the relationships these manifest, not the "business unit" actor, which becomes the central unit of (competitive and collaborative) strategic analysis.
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Designing co-creation requires the strategist having the role of ascertaining and ideally defining the engagement and the dialogue that underpins designing novel and distinctive value creation."

Trechos retirados de "Strategy in a Networked World" de Ramírez & Mannervik.

BTW, como não recordar Storbacka e Nenonen:

• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia... 
• Os mercados como configurações (parte III)
• Scripting markets

Cuidado com os limites

"It is still surprising how many people, from engineers to managers to quality professionals to technicians, possess limited understanding of product and process (manufacturing) limits.
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These limits, applied to numerical measurements of key product quality characteristics, often drive behavior and actions as well as frustration for users and decision-makers. Operations can become dysfunctional when this lack of understanding produces further tightening of limits.
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The differences between specification limits and control limits have been widely discussed since Walter Shewhart of Western Electric invented the process control chart in the mid-1920s. However, these differences seem to be poorly understood at all levels at many organizations and even among some quality professionals.
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Let’s define specification limits. The general definition is limits within which a product would be expected to perform its stated and intended function for customer use. Specification limits, therefore, are related to product design. They should be set in the product design phase and effectively fixed for manufacture.
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It might be surprising that some but not all organizations recognize this definition of specification limits. In one such organization the practice was to apply specification limits to averages of process results, thereby failing to acknowledge the application of specification limits to individual product units. Imagine the surprise when the new quality manager asked for the latest Cpk results and noticed Cpk values less than one!"

Claro que isto também dá para alguma batota.

Recuar a 2008 e recordar "SPC (parte III) - Cartas de controlo e especificações a combinação contra-natura (a explicação)"

Trechos recuados de "The Role of Specification Limits"

Uma década à frente da tríade*

Há quantos anos escrevemos e defendemos isto aqui no blogue?

"A verdade é que cada vez mais fazemos menos quantidade e mais variedade. E isso é urn estímulo para quem gosta de criar.
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Mas deixar de fazer apenas duas colecções por ano, ou sapatos de verão e de inverno, não é urn problema? [Moi ici: Que formação têm estes colocadores de perguntas? Não percebem o que está a acontecer desde 2006? Não se auto-interrogam? Não procuram respostas por eles próprios? Hello! Estamos em Mongo e a fugir de Magnitograd o mais rápido possível!]
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É uma adaptação a que o nosso sector está a responder habilmente. Nesse aspecto não temos medo. Até é bom que o mercado siga essa linha, porque somos ágeis e flexíveis. Somos desenrascados, temos capacidade de resposta. E tudo isto pesa tambem numa conjuntura ern que o segmento das vendas online esta em rápido crescimento."

Acerca da inflação de épocas anuais:

• O regresso dos clientes (Maio de 2006)
• E que tal agarrar o destino com ambas as mãos? (Março de 2011)
• 52 épocas por ano? Lá chegaremos (Setembro de 2011)
• "e não gostam de esperar um semestre" (Março de 2017)

Acerca da flexibilidade e rapidez:

• Uma adega? Não uma "boutique" de vinhos! (Junho de 2006)
• Volume is vanity, profit is sanity (Setembro de 2006)
• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro de 2007)
• Sistematização de ideias (Janeiro de 2012)
• Hora da batota? (Março de 2012)
• As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos (Junho de 2014) 

Trecho retirado de "Este é um bom momento para investirmos em marcas" (revista Exame deste mês de Maio)

* Julgo que foi neste postal, "Uma das minhas inspirações iniciais" de Outubro de 2011 que usei o termo tríade pela primeira vez.

Curiosidade do dia

"O mundo ocidental está hoje extraordinariamente endividado, mas há democracias que têm crescido e sem tanta dívida.Há excepções, sim, mas quase todos os governos fazem défices e mais défices, acumulam mais e mais dívida, e muitos fazem­-no porque acham que é a maneira de crescer mais e, por essa via, de manter a paz social. É preciso travar essa corrida para o fundo.
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Porque "fazer" crescimento com défices desta maneira é fazer batota. Os défices são a diferença entre despesas superiores às receitas. É impossível dizer que parte da despesa fez o défice. Eu defendo muito o Estado Social, não estou a pô-lo, de todo, em causa. Mas quero muito contas equilibradas, quero défices zero. Quero que, a cada ano, cada governo encontre as receitas necessárias para financiar as despesas sem recorrer a mais dívida."

Trecho retirado de "Tomas Sedlacek: Temos de confiscar aos governos o poder de emitir dívida"

Acerca da batota

Caro J, espero que esta missiva te vá encontrar chei@ de ganas e de ilusion:

"One of those questions comes up every time I talk with startups: How do you protect yourself from giants who might copy your idea?
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For those of you who are up against incumbents, which is most everyone, here’s my answer:
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Don’t compete, Out-think
Play the game you know you can win.
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How?
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Create a space for yourself that only you can own by doing what everyone else is unwilling to do. This is how all innovators win.
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challenges a giants assumptions and beliefs. You want to do things that they find uninteresting, challenging and outside their experience. The added benefit is this gives your audience a surprise, you reset their expectations.
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Giants are not disruptive by nature, rather they wait until it’s evident something is happening and react. So, if an idea has disruptive potential, it should make your competition uncomfortable; and that’s your space of opportunity.
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Giants rarely put resources into ideas that challenge their assumptions and core business model because they don’t want to mess around with something that already works for them. Stability is too important for them, so their resources are focused on maintaining the status quo rather than exploring alternatives.
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It’s very simple: Big companies have resources, what they don’t have is courage. By optimizing for their current business model, they set themselves up and ignore anything that is outside their model.
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 If the game is designed for you to lose, don’t play that game. Play a different one. As a leader and entrepreneur, remember to always challenge assumptions, because it isn’t simply about being faster and cheaper, it’s about being different."

Trechos retirados de "How Startups Slay Giants"