Mongo, Estranhistão, Weirdistão

Há anos que cunhei a designação de Mongo para significar o modelo do século XXI, por contraponto a Metropolis, ou Magnitogrado, para significar o modelo da escala, do volume, da eficiência, da linha de montagem, do século XX.
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Mongo é um conceito teórico, é uma abstracção. Eu sei o que quero dizer com a designação mas a sua abstracção não ajude a tornar concreto o impacte da democratização da produção para o modo de vida, para o modo de organização da sociedade, para o emprego, para os impostos, para as empresas, para a economia, para o marketing, para a educação formal centralizada a que chamamos universidades.
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Hoje, li algo que me surpreendeu pelo impacte que teve em mim, porque ajudou a concretizar o que é isso de Mongo, ajudou a arranjar uma referência que permite fazer uma comparação. E essa comparação chocou-me, não estava preparado para o embate, apesar de falar e escrever sobre Mongo:

"3-D printing is starting to do something amazing. The technology is transforming physical stuff into data, much the way digital technology over the past 20 years changed things like newspapers and phone calls into data.
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Once anything turns into data, it becomes cheap and easy to send anywhere over networks, and cheap and easy for anyone to manipulate using software. So imagine a world where physical stuff - chairs, shoes, sex toys, Jeeps - can be sent around the world instantly and at almost zero cost. And imagine a world where the design of those chairs, shoes, sex toys or Jeeps could be altered and customized by any suburban mom on her iPad while fighting boredom at her kid’s soccer game.
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Another effect of turning stuff into data will be mass customization. You may never again have to own anything that looks like anybody else’s.
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Because the products are data, they don’t have to be static. The designers can constantly tweak them in response to customer input. “It’s iterative—I’ve seen some products go through 30 versions in a couple of months
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“Everybody’s empowered to solve their own problems,” he says.
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Industrial-scale 3D printing will get increasingly sophisticated, rendering one physical thing after another into data that can be sent anywhere, modified by anyone, and printed and assembled locally. In another decade, shoes, chairs, bicycles or who knows what else will become data.
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[Moi ici: O trecho que se segue é aquele que motivou o texto inicial deste postal acerca da surpresa] There’s an industrial side to this, too. This process is going to open up physical-product industries the way the Internet and blogs opened up the business of news. [Moi ici: Basta recordar as imagens da redacção do Daily Planet com centenas de pessoas e o que é uma redacção hoje. Ou comparar a bosta que muitos jornais clássicos produzem, com a excelência que projectos digitais conseguem atingir. Ou comparar como, num mundo cada vez com mais informação, cada vez menos gente comprar jornais. O mundo do cidadão jornalista. O mundo do cidadão prosumer... ] ... “New tools for democratized production are boosting innovation and entrepreneurship in manufacturing, in the same way that the Internet and cloud computing have lowered the barriers to entry for digital startups.”"

Trecho retirado de "3-D Printing Will Make Your Stuff Data, and Then Make It Unique" [Moi ici: O que importa reter é o "make it unique"]

Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III)

Um tema recorrente deste blogue:

• Mongo não é fácil para os gigantes
• O padrão Mongo
• Um gráfico a descrever Mongo
• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)
• Mais um sintoma
• Porque não somos plankton (parte IV)

Referido neste texto "Corporate Power Is Decaying. Get Used to It":

"Instead, the very nature of the power once wielded by established companies and the people who run them has changed. Rival CEOs continue to fight for dominance, but corporate power itself—the ability to influence the way consumers, competitors, and markets behave—is decaying.
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A study by economists Diego Comin and Thomas Philippon showed that in 1980 a U.S. company in the top fifth of its industry had only a 10 percent risk of falling out of that tier in five years; two decades later, that likelihood had risen to 25 percent.
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Multinationals are also more likely to suffer brand disasters that clobber their reputations, revenues, and valuations, as companies from BP (BP) to Nike (NKE) to News Corp. (NWS) can all attest. One study found that the five-year risk of such a disaster for companies owning the most prestigious global brands has risen in the past two decades from 20 percent to 82 percent."

Em Mongo, em vez do gigantismo, ...

Neste blogue, é comum criticar-se a mentalidade do século XX que ainda resiste a Mongo e que, à luz do eficientismo, ergue hospitais-cidade, centraliza, uniformiza, impessoaliza.
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Em Mongo será mais assim:

Hospitalized at home business models will proliferate.
— Saul Kaplan (@skap5) April 28, 2015

Em Mongo, em vez de uma barragem do Alqueva, dezenas e dezenas de pequenas barragens, como propunha Ribeiro Teles.
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Em Mongo, em vez do gigantismo, a proximidade, a personalização, um nome em vez de um número.

Revolta contra a suckiness

À medida que nos embrenharmos em Mongo, esse universo económico repleto de tribos, assistiremos a um cada vez maior número de organizações e fenómenos como o retratado em "Consumers’ collective action in market system dynamics: A case of beer".

Como Seth Godin explicitou e citei em "We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo":

"The mass market — which made average products for average people — was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
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Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.
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The typical institution ... just couldn’t afford mass customization, couldn’t afford to make a different product for every user."

Foi o século XX que uniformizou os gostos, e Mongo será o regresso ao estado humano natural, a explosão contínua da variedade de gostos, e a ascensão das tribos ("Giants invariably descend into suckiness" (parte XI e parte X)).

O horror a ser tratado como plancton descrito no artigo:

"So it was lager beer, right? The provincial breweries copied Carlsberg and Bryggerigruppen, and more and more types of beer disappeared from the market, and there was no innovation at all. (Anders)
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The predominant institutional logic was organized around a belief in standardization and mass produced products. The belief affected forms of production, product variety, and institutionalized taste structures. From this institutionalized condition, DØE was formed to challenge this hegemonic institutional logic. One way the challenge manifested itself was by giving the current institutional condition a face, making a scapegoat of the incumbents’ effect on taste structure:
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I wrote a manifest, where I wrote many good things about beer and why one should drink interesting beers instead of just boring Tuborg ... really disparaging the old breweries there, at that time. (Anders)
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The interviews and archival material demonstrate that the association directed its energy and thrust toward this one common reference point. It was argued that the large breweries relied on the mentality that ‘‘big is beautiful and efficient’’. This critique of incumbents is illustrative of the onset of processes of deinstitutionalization and delegitimization. Several informants allude to the monotonous and standardized condition of the products that prevailed in the market and hence provoked a rally based on the position that the supply restricted the development of a more advanced consumption and taste culture: DØE was, as expressed through the AleMail communication list, a community for ‘‘everybody that is devoted to beer beyond the ordinary ‘down-the-throat’ culture’’"

Mongo já vem desde, pelo menos 2007: "A cauda longa e o planeta Mongo"

A cauda longa e o planeta Mongo

Quando tinha 12, 13, 14 anos delirava com as histórias de banda desenhada de revistas como o "Mundo de Aventuras" ou o "Falcão", um dos heróis dessas histórias era Flash Gordon.

Recordo muito bem uma história que me deixou um gosto, um sabor de incredulidade na altura. Ás tantas, no meio do enredo aparecia uma prancha com um mapa detalhado do planeta Mongo, que incluía não só a geografia dos continentes, ilhas, rios, mares e oceanos, como também os diferentes povos que habitavam o planeta.

O que me deixou incrédulo foi a perspectiva de existirem, num memo planeta, na mesma época, povos com culturas e sobretudo, com níveis tecnológicos tão distintos, não por dificuldade ou pobreza, mas por opção. Aos meus olhos de juvenil imberbe, tal era impossível, todos caminhávamos para a uniformização ocidental, e quem ainda lá não estava era por dificuldade, não por opção.

Anos depois, esta imagem do planeta Mongo veio-me à mente quando vi as imagens de uma conferência de imprensa improvisada, na selva filipina, por um grupo de guerrilheiros de uma facção separatista islâmica(?). Tinham catanas e velhas espingardas... para combater o exército filipino!!!

Ontem, voltei a recordar esta imagem do planeta Mongo, ao assistir à apresentação de Chris Anderson, o homem da cauda longa.

A internet vai ajudar, já está a promover, o estilhaçar de uma sociedade em que todos vestem as mesmas roupas, lêem os mesmos jornais, vêem os mesmos noticiários, acompanham as mesmas séries, comem as mesmas comidas... Mongo is coming to your door, não por necessidade, não por incapacidade, mas por opção, aliás, por milhares de opções.

Se Chris Anderson tiver razão, e espero bem que sim, trata-se de uma esperança, para as sociedades dos países pequenos. Quanto mais aumentar o poder da cauda longa, mais oportunidades de negócio existirão, para as pequenas empresas, rápidas e flexíveis que apostarem na diferenciação, na diversidade, na variedade. A cabeça pode ficar para os asiáticos, mas a nata das margens, essa ficará para quem, como dizia Jesus Cristo, tiver olhos para ver, e ouvidos para ouvir, a corrente, a tendência de fundo.

Nash Equilibrium and Mongo

Oiço a explicação de Nash e visualizo a minha descrição de Mongo!

Acerca de Mongo:

• Criatividade e Mongo
• 1 Origem de uma metáfora
• Mongo é inevitável

Mongo e os Golias

Um dos temas de eleição deste blogue é a reflexão sobre Mongo, sobre esse novo paradigma económico de mais diversidade, de mais tribos, de sucesso para as empresas pequenas. A ideia subjacente aos trechos que se seguem é uma das ideias deste blogue; o crescente sucesso das empresas pequenas leva as empresas grandes a dois tipos de reacção:

• consolidação, uma tentativa de ganhar quota de mercado à custa de fusões e aquisições;
• concentração nas actividades com mais sucesso e venda das restantes (exemplo recente e em curso da P&G)

"We’re living through an era of remarkable U.S. corporate consolidation. A recent USC study shows that across multiple and diverse markets, industries are 25% more likely to be “highly concentrated” than they were 20 years ago.
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Yet at the same time, America’s largest companies are more than twice as likely to lose market share than in 1980.
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Growing consolidation across multiple industries, but shrinking market share: What is going on? I believe that industry consolidation may be the death throes of mature industries as they struggle to compete with America’s return to a more entrepreneurial, craft economy.[Moi ici: Isto é Mongo]
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scale, “one of the last bastions from the competitive storm,” is no longer profitable or safe. [Moi ici: Isto é Mongo, o fim da escala como vantagem competitiva imediata] For a long time, technology gave big players a competitive advantage because no one else could afford to be big.
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But the radical connectivity of our digital world allows small businesses to collaborate in loose ways that give them capacities comparable to those of Walmart or Ford Motor Company.
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In my book, The End of Big, I argue that the collection of trends that comprises the end of big companies will, at its best, lead to the rise of a craft-centric economy. We’re seeing some of this already, with the rise of Etsy.com and the so-called “maker” culture.
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While this transition feels inevitable, it doesn’t mean the big companies will go without a fight. Companies such as Microsoft have enormous cash reserves that they can use to keep the ”end of big” at bay for a while. For many large companies, growing even larger provides seeming defense against the power of craft and the do-it-yourself attitude. Over time, however, smaller companies will be able to out-compete even the most powerful behemoths.
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But it’s not necessarily a winner-takes-all scenario. New strategies will emerge for bigger organizations. There is a new breed of “big” on whom the coming age of “small” is built: the platform players [Moi ici: É esperar pela próxima geração de plataformas] (like eBay, Etsy, Amazon, Apple, and Google) on whose platforms smaller businesses blossom.
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“We’re moving, if we’re lucky, from the world of few and big to the world of small and many. We’ll either head there purposefully or we’ll be dragged kicking.” Far from seeing consolidation as a sign of strength, I view the recent spate of enormous deals as indication that big firms are desperate to forestall their demise. They are being dragged kicking into the future."

Reflexões sobre o tema e suas variações no blogue ao longo dos anos:

• ""When is a company too big to manage?""
• "O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo"
• "Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único"
• "Porque não somos plankton (parte II)" 
• "Porque não somos plankton..." 
• "Um filão promissor..."
• "Sobre os escombros da Torre de Babel..."
• "Mongo é inevitável mas..."
• "Sugestões para vencer Golias"

Trechos retirados de "Why More M&As Is a Sign That Scale Is No Longer an Advantage"

O advento de Mongo, relato de uma conspiração

Ontem à noite o meu computador parecia estar a ser vítima de uma conspiração pró-Mongo.
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De rajada, via Twitter, tive acesso a três artigos. Ponto comum entre todos eles: Mongo, o advento de Mongo.
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Ponto prévio, li "O mundo é Plano" de Thomas Friedman e gostei. Depois, rapidamente, com a minha experiência profissional no terreno, e com a ajuda de Ghemawatt, percebi que Friedman estava errado. O mundo não é plano! E as empresas podem fazer com que ele fique cada vez mais enrugado... a famosa fittness landscape de Kauffman, de Ghemawatt e de tantos outros... os mundos simulados de Lindgren.
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Verifico agora, para meu conforto, que Friedman também já descobriu que podemos enrugar o mundo, que podemos criar Mongo!
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“the Age of Average is over.” (Moi ici: Essa foi a Idade do Preço como o Order-Winner. O tempo em que a escala era a única via para competir)
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“You should aim to be an artisan… (Moi ici: O artesão não faz duas coisas iguais! É exactamente o oposto da escala... é tão interessante como os mundos de Lindgren simulam a nossa realidade) everything thing you do, you should be proud of, willing to put your initials on it.”
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Depois, sigo a pista para este texto. O autor escreve sobre a carreira de cada um, eu acrescento que é aplicável à vida das empresas (PMEs) que já existem e que não têm futuro como estão:
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"The Career Craftsman believes this process of career crafting always begins with the mastery of something rare and valuable. The traits that define great work (autonomy, creativity, impact, recognition) are rare and valuable themselves, and you need something to offer in return. Put another way: no one owes you a fulfilling job; you have to earn it.
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The Career Craftsman believes that mastery is just the first step in crafting work you love. Once you have the leverage of a rare and valuable skill, you need to apply this leverage strategically to make your working life increasingly fulfulling. It is then — and only then — that you should expect a feeling of passion for your work to truly take hold." (Moi ici: Deixa de ser-se "an order taker" e passa-se a ter a matéria-prima, o conhecimento, os circuitos neuronais de "an experience maker")
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Por fim, Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth" vai no mesmo caminho, descasca no mundo da escala, no mundo dos muggles que só sabem fazer contas e que se esquecem que o valor é um sentimento não um resultado numa folha de cálculo:
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"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation.
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The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
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Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.(Moi ici: Será por isto que as PMEs fazem milagres? As discussões que já ouvi entre economistas (directores financeiros) e gerentes. Os economistas não gostam de gastar dinheiro em feiras, por exemplo)
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If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist. (Moi ici: Começar pela experiência de vida dos clientes-alvo)
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"Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. (Moi ici: Falta aos macro-economistas encartados das academias e dos que fizeram a sua vida em negócios rentistas) It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
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In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."
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Claro que existem excelentes excepções entre os economistas! E tenho o gosto de conhecer alguns.

Mongo é inevitável

Recentemente em "Speed to market" escrevi:

"Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda  vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo." 

Nos últimos dias tenho apanhado vários artigos sobre Mongo e o seu crescente impacte. Por exemplo, ontem, fiquei preso a esta imagem (tirada daqui).

Eu que até já comprei pensos amarelo-berrante e, coloridos com padrões, faço logo a ponte para Mongo. Para muita gente não basta a um produto o mero cumprimento da sua função básica, há que acrescentar algo mais. Esse algo mais não é racional, é emocional e isso abre a porta a uma variedade de respostas que a lógica do século XX não contemplava, ou não valorizava o suficiente.

Recentemente voltei a um tema iniciado em Agosto de 2014 com "Porque não somos plancton ..." por causa da Procter & Gamble, foi em "exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança" sobre a Heinz. Entretanto, dou de caras com este artigo e o seu exemplo da profusão de marcas e sabores, "The Best Hot Sauces on Amazon, According to Hyperenthusiastic Reviewers". Já agora, hiperentusiastas tem tudo a ver com a assimetria das tribos apaixonadas e "tu não és meu irmão de sangue":

Estes exemplos traduzem-se em realidades novas "P&G cuts annual ad spend by $350M as it targets 'smart audiences'":

"“We’re reinventing brand building from wasteful mass marketing to mass one-to-one brand building fueled by data and technology,”
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P&G is moving away from generic demographic targets such as women 18 to 49 years old to more than 350 precise smart audiences, he said." [Moi ici: Como não recordar o tweet de Tom Peters sobre a suckiness dos gigantes. Quem procura servir o mediano, afugenta os não-medianos. Ora quando os não-medianos já são mais que os medianos... desastre para as empresas grandes e os seus modelos do século XX]

Já agora, tenho uma nota sobre esta abordagem da P&G:

"“We have developed a very large proprietary database,” Taylor said. “We have over a 1 billion consumer IDs worldwide. … That allows us to have these smart audiences. And once you have the smart audiences, you can do propensity marketing with people that have similar characteristics.”" [Moi ici: Se os segmentos forem por grupos de pessoas teria cuidado. Se os segmentos forem por situações em que as pessoas se encontram, talvez faça mais sentido]

Por fim, um último artigo dos últimos dias, também sobre a agonia da Heinz, "Today’s Contrarian Ketchup Consumers":

"The ketchup scientists have been busy. Kraft Heinz Co. now has at least 20 varieties of the stuff. [Moi ici: Pequenas séries, muita variedade, mata o modelo das empresas grandes baseado no volume e no grande centrão dos medianos] There’s the jalapeño flavor, the sriracha, the kind with no salt, the sugar-free and a version sweetened only with honey.
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Still, it’s not enough. Even as Heinz locked down an unprecedented 70% of the ketchup market, the company posted yet another crushing financial update and yet another massive writedown this week, as its shelf full of Americana was further squeezed in a startup, small-food world. [Moi ici: Faz-me lembrar um postal sobre as empresas grandes que tentam passar-se por fornecedoras de nichos... Minkowsky rules, o ADN não engana. Não é impunemente que se tenta mudar]
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To date, the narrative has focused on niche consumption: the sweaty masses are passing up on boomer brands in favor of trendy startup condiments and healthier options.
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The study found that collectively people have been buying a wider range of products, in part because of an increase in choice. No surprise there.
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What’s really interesting, though, is that spending has become more concentrated within product categories. As a whole, we have become ketchup-curious, but once we figure out what we like, we stick to it (no doubt because of the sheer glut of options).
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This is all tricky for the big incumbents in the consumer product game. It suggests that they need to constantly gin up (or buy) new varieties to maintain their trajectory. In other words, Heinz needs 20 ketchups to do the business it used to manage with one—and each other iteration adds a dollop of cost on every line item, from research to production to packaging to marketing. What’s more, boutique brands are more likely to come in at lower prices in order to steal market share.[Moi ici: Porque se podem concentrar em ser azul ou preto e não se atolarem no pântano do meio-termo onde as marcas das empresas grandes caem]
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It's a vicious cycle where the customer increasingly gets both more choice and more value."

Mongo é complexidade e "em ambientes cada vez mais complexos os gigantes falham"

Lembram-se da estória dos nenúfares que precisaram de 47 dias para cobrir metade de um lago? Ontem chamaram-me a atenção para a situação da GE. Imaginem a cascata que decorreria da falência de uma empresa com mais de 1 milhão de trabalhadores, com uma rede de parceiros e fornecedores ...
Calro que Trump não a deixará cair: to big to fail.

Mongo é inevitável e trará custos e dor aos incumbentes.

Começar 2016 olhando em frente!

Qual a melhor maneira de começar 2016?
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Olhando para a frente!
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E o que é que encontramos pela frente?
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MONGO!
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Sim, essa metáfora que uso sobre o mundo económico para onde nos estamos a entranhar, o Estranhistão.
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Em "2016 Food Trends: Being Brand Agnostic, New Proteins, Delivery Shifts and 5 more" julgo que encontramos muitas das características desse mundo:

"Trend #1. Agnosticism" [Moi ici: Aqui estou um bocado dividido e tentado a discordar do autor. Em Mongo teremos dois caminhos, ou entregar o produto ou serviço básico (estilo "Grab & Go") ou co-construir a experiência. As marcas grandes optaram há muito pelo básico e, por isso, serão vítimas daquilo a que chamo radioclubização ou hollowing e os clientes nada sentirão por elas. As marcas que optam por co-construir a experiência, por servir uma tribo, terão cada vez mais força, talvez não a força dos números grandes, mas a força dos Davids]

A tendência que se segue é tão Mongo:

"Trend #2. Have it your way...
personalization will become pervasive...
Food retailers will need to curate their offerings, and understand what all of their customers’ wants and desires truly are [Moi ici: Isto fez-me lembrar o falhanço da Papelaria Fernandes... algures no tempo quiseram fazer uma mini loja Staples, sem máquinas, num espaço caro e visitado por outro tipo de público... BTW, foi outra prova do tempo que foi superada] if they will remain in business and grow and compete with online sellers who continue to hone their algorithms and offerings based on purchase history." [Moi ici: Confesso que não tenho grande receio dos algoritmos, nos próximos anos, se houver humanos do outro lado. Em Outubro recorri ao Booking para reservar um quarto de hotel em Almeirim, por causa de uma visita de trabalho. Desde então, não voltei a precisar de dormir em Almeirim. No entanto, já recebi 17 e-mails parvos a oferecer-me "ofertas de última hora para Almeirim"]

Em Mongo além da tribo e da personalização: a localização, a proximidade, a autenticidade e o DIY:

"Trend #3. Bioregions:
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“Local” has been one of the biggest trends in the supermarket aisles for almost ten years.
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A recent study by A.T. Kearney found that women and (with?) children – are willing to pay more for locally produced food. The ultimate in local? Growing lettuces, herbs and yes even kale in your own kitchen year-round without herbicides."

Salami slicers?

"Trend #4. Micro-stores:
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Far from the everything-and-the-kitchen-sink hypermarkets, look for smaller, neighborhood grocers to spring up. These stores, such as ALDI (with over 1,400 locations in the U.S. and counting), Bfresh in Boston, Green Zebra in Portland are more relaxed, attentive and curated, with a heavy emphasis on products that Millennials yearn for, and buy. Excellent private and exclusive brands with prices that this generation can afford."[Moi ici: Recordar o que escrevi acima sobre o agnosticismo da tendência 1. Recordar o TOO BIG TO CARE]

O que é que a loja disponibiliza, produto ou experiência? Produto ou saúde? Ainda me recordo, numa longínqua vida passada de engenheiro, achar que uma PME nunca precisaria de um marketeer. Hoje, sentir que não precisa é o que me faz espécie. E as mercearias do futuro precisarem dos serviços de nutricionistas?

"Trend #5. A new way of eating:
...
unless your store can disrupt the pattern by offering retail dietitians, health fairs and a 24/7 source of unbiased food and health information. In 2016 we will see new kinds of proteins that are more sustainable and affordable than animal sources. Algae, nuts, vegetable, yeast and even insects will be used as ingredients to up the protein punch and we will see development of new healthier profiles
...
Look for an emphasis on “less is more” – fewer ingredients, and many more products touting their “free from” claims – free-from growth hormones, free-from GMOs ..."

Algo que julgo está muito mais atrasado em Portugal, o à vontade da compra online:

"Trend #6. Evolution of the millennial generation:
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There are now more Millennials than Baby Boomers and although they got a late start in their careers they are now earning dollars, getting married and moving out of their parents homes. Millennials garner a lot of attention, and they buy very differently. There is no difference to buying online or in a store."

Também neste sector a explosão do "home delivery":

"Trend #7. A delivery shift:
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It already feels as though you can order any food at any time and have it delivered in a flash, and that trend will only increase. One major change is that people of all age groups are willing to pay extra for that service."

Por fim, é a experiência da compra ao contexto da sua confecção e usufruto:

"Trend #8. Technology to the rescue:
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In every way, from supply chain to point-of-sale systems to loyalty and more, technology continues to affect the food retail industry, and there’s no chance of that stopping. But as so many technologies flood the market, some of them aren’t that reliable. Retailers should be certain they have accurate and relevant information on their websites and apps, so shoppers don’t have to go to other sources – that may mislead. We cherish our mobile devices, and believe everything that is on the screen. The opportunity to retain a shopper relationship will come through information, service and empowerment. Now more than ever we need to equip store level personnel with information and technologies that can answer the questions that shoppers have. To create a food experience like no other with tastings and classes. To truly be the center of a community.
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What will 2016 be like? More mobile. More delivery. More artisan. More curated. More delivered. More nutrition. More expensive."

Mongo e a automatização... pois!

Fez ontem um mês que estava numa empresa de calçado a olhar, através de um vidro num primeiro andar, para o reboliço habitual nas linhas de produção no chão de fábrica. Na altura comentei com o gerente que tinha assistido recentemente a uma apresentação de projectos de robótica para o sector e que tinha ficado com uma incomodidade, pouco daquilo me parecia prático para empresas com pequenas séries e grande variedade de produção. Ele concordou e falou-me de exemplos que conhecia, em empresas bem maiores, que estavam a ganhar pó porque não podiam ser usados, não faziam sentido para as produções do calçado português de hoje.
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Se visitam este blogue com regularidade conhecem a minha metáfora: Mongo.
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Mongo é o mundo da diversidade, da personalização, da experiência, da decomoditização. Por isso "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" ou ainda mais radical "É disto que eu gosto... ninja-like... just like an al-qaeda cell".
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Assim, foi com um enorme sorriso que li "Mercedes-Benz swaps robots for people on its assembly lines":

"Bucking modern manufacturing trends, Mercedes-Benz has been forced to trade in some of its assembly line robots for more capable humans.
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The robots cannot handle the pace of change and the complexity of the key customisation options available for the company’s S-Class saloon at the 101-year-old Sindelfingen plant, which produces 400, 000 vehicles a year from 1,500 tons of steel a day.
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The dizzying number of options for the cars – from heated or cooled cup holders, various wheels, carbon-fibre trims and decals, and even four types of caps for tire valves – demand adaptability and flexibility, two traits where humans currently outperform robots.
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Markus Schaefer, Mercedes-Benz’ head of production told Bloomberg: “Robots can’t deal with the degree of individualisation and the many variants that we have today. We’re saving money and safeguarding our future by employing more people.”
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Skilled humans can change a production line in a weekend, where robots take weeks to reprogram and realign.
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“We’re moving away from trying to maximise automation with people taking a bigger part in industrial processes again. We need to be flexible. The variety is too much to take on for the machines. They can’t work with all the different options and keep pace with changes.”"

Recordar:

• "o que pode desaparecer no futuro não é o trabalho" (Maio de 2014)
• O truque é a interacção, a co-criação. Os robots não têm hipótese! (Abril de 2015)
• “The minute the future becomes unpredictable, efficiency can become your enemy.” (Maio de 2015) 
• O mantra do século XXI é diferente (Julho de 2015)
• "humans and machines will work together" (Janeiro de 2016)

"O papel da marca em Mongo (parte III)"

Esta segunda-feira estivemos numa empresa de calçado a conversar sobre o documento "Footwear Consumer 2030".
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Uma das previsões feitas é:

"Brands become more importantAs global trends gain importance, brands become more relevant and important"

Como acredito em Mongo acredito que as marcas terão uma função cada vez mais importante, daí este postal recente "O papel da marca em Mongo (parte II)".
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No entanto, é importante fazer dois esclarecimentos:

• "As global trends gain importance" acredito no crescimento do número de marcas, cada vez mais marcas mais pequenas, para tribos mais pequenas e aguerridas. Acredito que existirão cada vez menos marcas globais relevantes porque Mongo é o fim do mercado de massas.
• Um dos empresários presentes defendeu que as marcas no futuro serão cada vez menos importantes por causa daquilo a que chamo aqui de "hollowing" ou "radioclubização": "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta" e "Leu aqui há vários anos..."

Ontem, li "Oliver Cabell Wants To Disrupt The Luxury Fashion Market" e sinto que o tema do "hollowing" ou "radioclubização" anda por lá à solta:

""A lot of the traditional Western European brands were once family owned and focused on quality and exclusivity, since they were made in small batches in local factories," he says. "But many had been bought by larger conglomerates like LVMH that are publicly owned and feel shareholder pressures."
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As he learned more, he discovered that there is not a lot of transparency in the manufacturing. Labeling practices are famously opaque: It is possible to make your product largely in Asia, then finish it off in Europe, and say your product is made in Italy or France. All of this makes it hard for the consumer to understand exactly what they are paying for. A $1,200 price tag on a bag no longer signals top-grade materials and craftsmanship."

Isto é poderoso!!!

Via Paulo Peres (obrigado, parceiro de S. Paulo) cheguei a este artigo "Welcome to the ‘Sharing Economy’" que descreve o nascimento da Airbnb.
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A Airbnb é uma boa metáfora da economia de Mongo, a economia do "little guy", do micro-empreendedor, a economia com muitos modelos de negócio baseados na partilha e aluguer.
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O Paulo salientou a "confiança" associada a estes modelos de negócio e a esta partilha/aluguer.
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Como somos todos pessoas diferentes com percursos de vida diferentes, vivendo em países diferentes, saliento outros tópicos:

"On July 12, Chesky told me, “Tonight we have 140,000 people around the world staying in Airbnb rooms. Hilton has around 600,000 rooms. We will get up to 200,000 people per night by peak this summer.” Airbnb has 23,000 rooms and homes listed in New York City alone, and 24,000 in Paris. Worldwide, “we have listings in 34,000 cities and 192 countries,” added Chesky. “We are the largest short-term rental site of its kind in China today, and we have no office there.”"

 Os incumbentes têm de se sentir ameaçados com estes novos modelos de negócio!
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Quantos empregos tradicionais e mal pagos desaparecem por causa destes novos modelos de negócio?
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Há anos sublinhei aqui no blogue algumas "sovietices" que a hotelaria tem de gramar em Portugal (quase de certeza "sovietices" promovidas a lei pelos gigantes incumbentes para barrarem a entrada no mercado do "little guy", basta recordar:

""Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter."

A Airbnb face a esta normalização à la Magnitogorsk propõe à la Mongo:

"We have dozens of yurts, caves, tepees with TVs in them, water towers, motor homes, private islands, glass houses, lighthouses, igloos with Wi-Fi; we have a home that Jim Morrison used to live in; we have treehouses — hundreds of treehouses — which are the most profitable listings on our Web site per square footage. The treehouse in Lincoln, Vt., is more valuable than the main house. We have treehouses in Vermont that have had six-month waiting lists. People plan their vacation now around treehouse availability!”
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In 2011, Prince Hans-Adam II offered his entire principality of Liechtenstein for rent on Airbnb ($70,000 a night), “complete with customized street signs and temporary currency,”"

O trecho que se segue é, talvez, o mais querido ao meu coração:

"Airbnb has also spawned its own ecosystem — ordinary people who will now come clean your home, coordinate key exchanges, cook dinner for you and your guests, photograph rooms for rent, and through the ride-sharing business Lyft, turn their cars into taxis to drive you around. “It used to be that corporations and brands had all the trust,” added Chesky, but now a total stranger, “can be trusted like a company and provide the services of a company. And once you unlock that idea, it is so much bigger than homes. ... There is a whole generation of people that don’t want everything mass produced. They want things that are unique and personal.”" 

Mongo é isto, o triunfo dos "little guys", dos micro-empreendedores, e o triunfo da autenticidade, do customizado. Morte a Metropolis que nos raptou para a produção em massa, viva Mongo onde o único e pessoal vivem e prosperam!!! E é aqui que o Paulo e eu nos encontramos, tudo motivado pela "trust".
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Agora reparem nisto:

"There’s more. In a world where, as I’ve argued, average is over — the skills required for any good job keep rising — a lot of people who might not be able to acquire those skills can still earn a good living now by building their own branded reputations, whether it is to rent their kids’ rooms, their cars or their power tools. “There are 80 million power drills in America that are used an average of 13 minutes,” says Chesky. “Does everyone really need their own drill?”" 

Qual o impacte deste último sublinhado?
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Serão necessárias menos lojas, menos vendedores, menos fábricas, menos operários, menos extracção de minérios, menos mineiros e menor pegada ambiental sem abaixamento do nível de vida!!!

"The sharing economy  — watch this space. This is powerful."

Espaço para uma private joke, alguns vão achar que se há muitos "little guys" a fazerem pela sua vida, sem chatearem ninguém, então, isso é sinal de que o IVA tem de ser aumentado.

Mais um exemplo de Mongo e da sua relação com o preço

Este texto "Artisanal, hand-crafted chocolate is a growing niche" é mais um sintoma de uma tendência crescentemente global, aquela a que costumo chamar de Mongo.

"Berk's style of chocolate is known in the business as bean-to-bar, and its focus on pure but bold flavors is drawing fans the same way craft beer and artisanal coffee already have. It comes at a time when the larger chocolate industry continues to grapple with overseas child labor, a potential shortage of cocoa and rising prices for both the industry and consumers..The number of chocolate makers in the United States who identify with the bean-to-bar movement — by either sourcing cocoa directly from farmers or buying it from specialty importers — has grown tenfold in the last decade to at least 60, according to the Fine Chocolate Industry Assn. ..."This whole thing started with the idea we could go back to the 1700s and make chocolate on a small scale like they were making it before the Industrial Revolution," said Pam Williams, president of the Las Vegas-based Fine Chocolate Industry Assn. "There is the desire to know where your food comes from and a reaction against mass-produced food in general that's translating over into chocolate." ...in stark contrast to a typical chocolate bar sold at a movie theater, which probably was made with cocoa beans pooled together from various countries and mixed with dairy, emulsifiers and preservatives.
Bean-to-bar chocolate, which can cost two to three times as much as a regular candy bar, tends to have just two ingredients: chocolate and sugar, most commonly at a ratio of 70% to 30%..The world's biggest chocolate producers — Swiss companies Barry Callebaut and Nestle and the American-based Mars Inc., Mondelez International and Hershey — stake their success on delivering a mainstream product."

Agora, se se abstraírem do chocolate, daquilo que é acidental neste artigo, é possível identificar uma tendência mais geral. Mongo e o mundo das suas tribos, das tribos que valorizam a autenticidade e a individualidade em detrimento da produção massificada. É possível ver a diferença entre o século XX com a busca da redução dos custos unitários como objectivo sacrossanto:

"One of the industry's answers to the price pressure has been the introduction of CCN51, a controversial cocoa varietal developed in Ecuador. Highly productive and rugged, the plant is being lauded by an industry that regularly loses half its crop to pests and disease.
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"Some people have said it tastes like acid dirt," said Ed Seguine, president of Seguine Cacao, Cocoa & Chocolate Advisors in Hanover, Pa. "The concern is it will push out flavor.""

E o século XXI, em Mongo o propósito é aumentar o preço unitário:

"Bean-to-bar chocolate, which can cost two to three times as much as a regular candy bar, tends to have just two ingredients: chocolate and sugar, "

Só que este aumento não é baseado na força do monopólio estatal ou formal, é baseado na concorrência imperfeita, é baseado no encontro de duas paixões, a do que produz e a do que consome, juntos no bailado da co-criação.
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Será que a sua empresa também pode aplicar a concorrência imperfeita?
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Será que a sua empresa também está enterrada no pântano do século XX, ás voltas com truques para reduzir custos? Não será de olhar para alternativas?
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Pergunte-me como.

O consumidor de Mongo (parte III)

Parte I e parte II.
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A parte I começa com:

"Connected technology and intelligent use of data have already enabled"

A tecnologia da produção em massa da revolução industrial com a electricidade e o comboio criaram o mercado de massas do século XX. Agora, novamente, as tecnologias do final do século XX e do inicio do século XXI permitiram o advento de Mongo, e esse advento permite que um novo tipo de consumidor apareça. E quanto mais esse consumidor aparece, mais ficamos todos weird, e mais Mongo se entranha. Olhando para as 5 categorias que caracterizam os consumidores de Mongo, avançadas nas partes I e II não fica difícil antever o bailado com a IoT, com as impressoras 3D, com o DIY, com as tribos, com os novos materiais, com os novos modelos de negócio, ...
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Uma co-evolução em que um diz mata e o outro diz esfola!

" olha para a mesma realidade e vê oportunidades"

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre o advento de Mongo (aka Estranhistão) e sobre a democratização da produção, sobre os makers e makerspaces (ver marcadores abaixo).

Assim, como não sorrir ao ler "The Autonomous Factory: Innovation through Personalized Production at Scale" (a única coisa que me deixa algum desconforto é a interpretação que se possa dar aquele "at scale" porque penso naquele "tu não és do meu sangue", porque penso na paixão assimétrica das tribos).

Mongo não é só capacidade de produção customizada a custo aceitável, Mongo é também paixão, interacção entre produtor e utilizador, Mongo é pertença à mesma tribo. Julgo que muita gente ainda não percebeu isto, não basta ter capacidade produtiva, tem de se ser capaz de sonhar com e desafiar o outro, fazedor ou utilizador. Por isso, estas experiências feitas pelas Siemens deste mundo são bem vindas, aprecio-as pragmaticamente pelo trabalho de pavimentação que fazem para os pequenos que virão depois. Os pequenos nunca teriam poder para alterar leis feitas no "século XX" para proteger um mundo que se vai desvanecendo, tal como a Uber.

Vamos a alguns trechos do texto:

"Nowadays, consumers expect the ideal product in terms of size, material, shape, color, quality and other individual needs and specific requirements. Advances in technology and digitalization have created a significant market for individualized offerings. Personalization at scale has the potential to create $1.7 trillion to $3 trillion in overall new value. Capturing this value requires companies mastering the underlying technologies and enabling consumers to be their own product designers [Moi ici: Essa é a primeira fase "to be their own product designers", mas para isso não precisamos de empresas, precisamos de espaços ao estilo "Grab-and-Go" com máquinas 3D e pouco mais. A segunda fase é quando entram os designers, os desafiadores, os curadores, os que ajudam a afinar o gosto. Espaço para cooperativas de fazedores].

...

Producing companies are therefore facing pressing questions: How can a production process evolve to meet these personalization demands? How to decide on the best automation strategy? And how will the future of production ultimately look like? It essentially comes down to the question: What to automate and to which degree? It can be all too easy to get carried away with automation for its own sake, but the result of this approach is almost always projects that cost too much, take too long to implement and fail to deliver against a company’s business objectives and operations strategy. [Moi ici: Este trecho faz logo lembrar as experiências da Mercedes e da Toyota que já entraram na fase da desautomatização por causa da flexibilidade que precisam. Li este trecho umas três vezes nas últimas 24 horas e sempre emergiu na minha mente a foto que serve de papel de parede numa sala de reuniões de uma empresa. No texto que escrevi em 2017 cometi um erro, assumi que a fábrica era anterior à electricidade. No entanto, depois percebi que no tecto estavam as lâmpadas ... eléctricas. O que ainda reforça mais a pergunta que faço no tal postal de 2017, "Quanto tempo?". Já temos as peças todas, mas ainda não aprendemos, ainda não dominamos como as vamos organizar. Julgo que o maior obstáculo está na mente, a formatação a que fomos sujeitos coloca-nos palas que escondem o que para quem virá mais tarde, será um duhhh!]

...

The extent of twenty-first-century customization and personalization also requires production businesses accommodating a large variety of versions of any given product, which must be produced in smaller batches with very short lead times. This Low Volume – High Mix production typically means lot sizes of less than 20 pieces (occasionally, down to 1 piece only) per ordered lot, involving increased complexity and administration cost. The fundamental challenge for producing companies can therefore be formulated as: Maximizing overall productivity under

• higher personalization (i.e. increasing variety of product versions)
• smaller and variable lot sizes
• shorter product life cycles (i.e. shorter time spans available to production)"

Lembram-se da VW e a Deutsche Post? A maior barreira é a formatação da nossa mente, sempre em busca da big bet idealizada no século XX. Incumbente, linha vermelha, vê a evolução acima "This Low Volume – High Mix production" como uma fuga do Paraíso, uma pedra no sapato. A organização do futuro, linha a preto, olha para a mesma realidade e vê oportunidades.

Automatização ...

Imagem retirada do semanário Expresso deste Sábado.

Como são as empresas portuguesas? Pequenas e médias empresas.

Como competem nos mercados internacionais? É porque têm o preço mais baixo? 

Não, é porque apostam na flexibilidade, rapidez e diferenciação.

Recordo a hipótese Mongo.

O que é que Mongo requer? Flexibilidade e rapidez!

O que é que a automatização mal feita prejudica? A flexibilidade e a rapidez!

Recordar:

• Especulação sobre mais um falhanço da automatização (Novembro de 2019)
• Mongo e automatização - tanta treta que se ouve (Março de 2019)
• Robôs e Mongo (Janeiro de 2019)
• Contrarian (Janeiro de 2019)

 

De que serve a escala em Mongo?

Este tema faz-me sempre recuar ao plankton e a Golias:

• Plankton? (Março 2014)
• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III) (Janeiro 2016)
• E porque não somos plankton (parte VII) (Julho 2016)
• Será o efeito de Mongo? (Outubro 2017)

Mais um exemplo como a Chobani, "Halo Top raises stakes in ice-cream wars":

"Halo Top sales grew 2,500 per cent year-on-year in 2016; it has taken a 5 per cent scoop of the US ice-cream market within two years.
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That rate of growth is enough to make multinational food producers choke, given annual sales growth was languishing at an average of 2-3 per cent last year."

Só demonstra como as empresas grandes não têm a vantagem da escala em Mongo.

Ilustração da narrativa de Mongo

A narrativa que ao longo dos anos desenvolvo acerca de Mongo, aqui e no meu trabalho com as PME, acerca daqueles que não querem ser tratados como plancton, acerca dos gigantes que querem servir tudo a todos e, por isso, são incapazes de servir tribos especializadas, está bem ilustrada neste artigo "Does The Sportswear Industry Ignore Serious Athletes? These Entrepreneurs Think So" e neste trecho que descreve bem a coisa:

"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"

E ao mesmo tempo que Mongo se entranha, estes grupos particulares, estas tribos, distanciam-se cada vez mais da média que os gigantes perseguem. E ao mesmo tempo, estes gigantes, dependentes da pressão de activistas mais ou menos influentes no mercado bolsista, vão-se esvaziando de competências, vão-se tornando nas tais carcaças com um marketing espectacular a suportar um produto tornado banal para ser fácil e barato de produzir.

"In a post-athleisure world, companies like Nike and Adidas are increasingly designing clothes for casual fitness activities, like going to the gym or a studio class, rather than hardcore athletes.
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But three years ago, he decided to strike out on his own to launch a clothing label called Tracksmith, designed with serious runners in mind. His brand uses cutting-edge technical fabrics engineered specifically for serious male and female runners,
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Taylor's not the only executive who has defected from a sportswear Goliath to create a brand with a different point of view. Three years ago, a former Reebok executive started ISlide, which creates customized slide sandals for sports teams to wear when they're off the court or field.
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In 2014, two other Reebok employees left the company to launch NoBull, which makes high-tech shoes for CrossFit training. Like Tracksmith, these brands are reaching out to particular niches of athletes whose needs are not being met by the mainstream brands.
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[Moi ici: O trecho que se segue é a descrição perfeita da nossa narrativa] The new generation of sportswear founders believe that there is room for innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes. [Moi ici: Que melhor descrição de porque é que Mongo não é um mundo amigável para os gigantes]
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Tracksmith creates many products like this, with details that only a runner would appreciate.
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"The big sportswear brands have failed to speak to competitive runners," Taylor says. "In an effort to capture as much of the market as possible, they're not responding to individual communities of athletes."
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responding to what they deem an unmet need among CrossFitters: shoes that perform well in activities such as weightlifting, interval training, and calisthenics (all central to CrossFit workouts), but also look fashionable. Nike and Reebok have begun to make CrossFit shoes, for example, but to the NoBull founders, they're nothing much to look at, usually with few colors and patterns. "In the CrossFit community, style is very important," Wilson says. "They take it seriously and so do we.""

Isto é o mesmo tema do postal sobre os iogurtes artesanais. Quem trabalha para nichos pode dar-se ao luxo de oferecer algo diferente da média que os gigantes são obrigados a vender, porque querem chegar ao cliente médio ao mais baixo custo.

Isto é poesia para quem acredita na vantagem de Mongo para as PME

Para quem segue este espaço de reflexão, há muito que aqui se escreve sobre Mongo. Mongo é a metáfora de um mundo económico pouco amigável para os gigantes. Ainda ontem escrevemos "Acerca de Mongo".
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Agora, descubro na revista The Economist outro texto, "Invasion of the bottle snatchers", com uma mensagem já habitual por aqui:

"Smaller rivals are assaulting the world’s biggest brands
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trouble lurks for the giants in consumer packaged goods (CPG), which also include firms such as General Mills, Nestlé, Procter & Gamble and Unilever. As one executive admits in a moment of candour, “We’re kind of fucked.”
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From 2011 to 2015 large CPG companies lost nearly three percentage points of market share in America, according to a joint study by the Boston Consulting Group and IRI, a consultancy and data provider, respectively. In emerging markets local competitors are a growing headache for multinational giants.
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For a time, size gave CPG companies a staggering advantage. Centralising decisions and consolidating manufacturing helped firms expand margins. Deep pockets meant companies could spend millions on a flashy television advertisement, then see sales rise. Firms distributed goods to a vast network of stores, paying for prominent placement on shelves.
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Yet these advantages are not what they once were. Consolidating factories has made companies more vulnerable to the swing of a particular currency,
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The impact of television adverts is fading, as consumers learn about products on social media and from online reviews. At the same time, barriers to entry are falling for small firms. They can outsource production and advertise online. Distribution is getting easier, too: a young brand may prove itself with online sales, then move into big stores.
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Most troublesome, the lumbering giants are finding it hard to keep up with fast-changing consumer markets.
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In America and Europe, the world’s biggest consumer markets, many firms have been similarly leaden-footed. If a shopper wants a basic product, he can choose from cheap, store-brand goods from the likes of Aldi and Walmart. But if a customer wants to pay more for a product, it may not be for a traditional big brand. This may be because shoppers trust little brands more than established ones. One-third of American consumers surveyed by Deloitte, a consultancy, said they would pay at least 10% more for the “craft” version of a good, a greater share than would pay extra for convenience or innovation. Interest in organic products has been a particular challenge for big manufacturers whose packages list such tasty-sounding ingredients as sodium benzoate and Yellow 6.
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All this has provided a big opening for smaller firms. In recent years they contributed to a proliferation of new products
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EY, a consultancy, recently surveyed CPG executives. Eight in ten doubted their company could adapt to customer demand. Kristina Rogers of EY posits that firms may need to rethink their business, not just trim costs and sign deals. “Is the billion-dollar brand,” she wonders, “still a robust model?”"