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A propósito de "Bosch avança com lay-off na fábrica de Braga após centenas de despedimentos"
"Estrangulada por falta de chips, a fábrica da Bosch de Braga, a maior do país do grupo alemão, vai avançar para lay-off na próxima semana, mandando para casa a maioria dos cerca de 3.300 trabalhadores, avança o Negócios."
Muitas vezes ouço dizer que a análise de contexto e a análise de riscos organizacionais, exigidas pela ISO 9001, são pura burocracia. Um exercício formal, sem utilidade prática. Mas basta abrir os jornais para perceber como estas ferramentas podem ser vitais para a sobrevivência de uma empresa.
Veja-se este exemplo da Bosch em Braga.
A fábrica, por falta de chips, avança para o lay-off da maioria dos seus 3.300 trabalhadores. A produção fica parada por tempo indeterminado.
A origem do problema não está na fábrica de Braga, nem nos trabalhadores, nem nos processos internos. Está fora: uma crise geopolítica envolvendo a Nexperia, fornecedora de semicondutores. O governo holandês interveio na empresa por questões de propriedade intelectual; o governo chinês respondeu com restrições à exportação. Resultado: chips bloqueados, cadeias de fornecimento estranguladas e a Bosch em Braga parada.
Ora, é exactamente aqui que entram as cláusulas da ISO 9001 que muitos consideram “treta”:
Este exemplo mostra que a ISO 9001 não se resume a garantir produtos conformes. Ela obriga as organizações a olhar para fora, a ler os sinais do contexto e a antecipar riscos.
No fundo, é uma questão de resiliência. Quem encara a ISO 9001 como burocracia perde a oportunidade de usá-la como radar e bússola. Quem a leva a sério tem mais hipóteses de resistir a choques, proteger empregos e garantir futuro.
A qualidade não está apenas no produto que sai da linha. Está também na capacidade de uma organização se preparar para o inesperado.
Quer evitar que a sua empresa seja apanhada de surpresa por factores externos como os que afectaram a Bosch em Braga?
Posso ajudar a sua organização a fazer uma análise estruturada de contexto e de riscos, transformando o que parece ser apenas burocracia da ISO 9001 numa ferramenta prática de resiliência e tomada de decisão.
Se a sua empresa precisa de alinhar objectivos com a realidade do mercado, antecipar riscos críticos e preparar-se para o inesperado, fale comigo. Não sou bruxo, mas ando nisto há muitos anos e este blogue é a evidência do que faço e analiso.
"When clothing manufacturers first made high-visibility jackets, the purpose was to make the laborers who wore them as visible as possible. But brightly colored safety clothes are now so ubiquitous that they often have the opposite effect so that the wearer blends in, even as the bold colors catch the eye.That can make safety gear a key part of the criminal's toolkit. On Sunday, when thieves broke into the Louvre Museum in Paris and stole $102 million worth of jewelry, two of them wore neon-colored safety vests....Experts say the neon items help criminals operate in plain sight."High-vis clothing carries a strange paradox," said Caroline Stevenson, the program director of cultural and historical studies at the London College of Fashion. "It's meant to make the wearable visible in industrial or hazardous spaces, yet often it renders the wearer socially invisible," she said....If you are dressed as "a police officer, construction worker or maybe a priest," Brand said, "people think you're fine."Craig Jackson, a professor of occupational health psychology at Birmingham City University in England, said that high-visibility safety jackets had become such a ubiquitous symbol of authority - like a clipboard or a reporter's microphone — that they were like "a cloak of invisibility.""
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Mão amiga mandou-me "TSMC to Begin Construction of 1.4nm Fab on November 5".
A TSMC vai iniciar a construção da sua fábrica de 1,4 nm em Taichung, Taiwan, no dia 5 de novembro de 2025. Este projeto envolve um investimento de cerca de 49 mil milhões de dólares e será um dos maiores da empresa até hoje. A fábrica deverá iniciar a produção em 2028, marcando a liderança da TSMC na corrida global pelos nós mais avançados da indústria de semicondutores, essenciais para aplicações como inteligência artificial, computação de alto desempenho e dispositivos móveis de última geração.
"The expansion takes place against the backdrop of intensified competitive pressure. Intel is advancing its 18A processes in Arizona, while Samsung is investing in High -NA EUV for its 2 nm line in South Korea. Additionally, NVIDIA and SoftBank have invested in Intel to accelerate its process development - a signal to the market that TSMC does not leave unanswered
With this move, TSMC pursues a clear strategy: to maintain its technological leadership in high-performance processors. Concentrating 1.4 nm production in Taiwan underscores its aim to combine production security and innovation dynamics at its home base. However, the international competition forces continuous adaptation-both technologically and geographically."
Imagino o impacte na produtividade agregada de Taiwan e nos salários. Recordo, "A dolorosa transição ao vivo e a cores".
"Num território onde se instalam megaplantações de abacateiros, tangerineiras, hortícolas e frutos vermelhos em regime intensivo, as extracções de água no aquífero já terão excedido os recursos hídricos subterrâneos disponíveis. Mas a inevitável escassez que se tem feito sentir nos últimos anos não tem impedido que novas explorações que exigem elevados consumos de água continuem a proliferar na zona da bacia do Sado....já se observa um fenómeno preocupante e irreversível do ponto de vista hidrogeológico: o abatimento dos terrenos onde estão implantados milhares de hectares de novas culturas em regime intensivo. A sua estrutura, por ser porosa, é comprimida quando a extracção de água é superior à recarga natural - assim, o armazenamento no aquífero "perde definitivamente capacidades de reserva" , explica o hidrogeólogo."
Quem cuida? Quem se preocupa com o património natural?
Privatizar lucros e externalizar custos geram uma "Tragedy of the Commons", recordo "Existem dragões, podem crer."
Outra notícia quotidiana de um jornal que vem recordar temas super-importantes para as empresas. No WSJ do passado Sábado 25 de Outubro, "P&G to Focus on Innovation, Not Discounts, to Fuel Growth."
O texto aborda a estratégia da Procter & Gamble (P&G) para impulsionar o crescimento. Em vez de recorrer a descontos agressivos, a empresa aposta em inovação de produto em várias categorias (detergentes, fraldas, produtos de cuidado pessoal).
"Procter & Gamble reported higher first-quarter sales and said it was investing in product innovation instead of lowering prices to draw cautious consumers.
...
P&G has released Tide's new Evo line of laundry detergent, which is designed to lead to category growth with renewed demand, and made improvements in Pampers diapers and Olay body washes."
A P&G registou um crescimento de vendas orgânicas de cerca de 2% no último trimestre, atribuído a preços mais elevados e a uma mistura de produtos mais favorável.
"The company's product innovation has driven a 2% to 2.5% price increase across the company's entire portfolio.
...
Schulten said organic sales grew 5% in Greater China, where the company has earlier used product innovation to combat a challenging consumer environment."
Apesar da concorrência recorrer a fortes promoções, a P&G prefere diferenciar-se através da inovação e da oferta de produtos premium, acreditando que isso assegura crescimento sustentável e fidelidade do consumidor.
"Competitors that are offering aggressive promotions, particularly in the fabric and baby care markets.
...
Some of the competitive response is increased promotion [Moi ici: Reduzir preços]. This plan takes longer. It's not as easy as throwing promotion funding out there.
...
Overall, organic sales edged up 2% in the quarter due to higher pricing and a more favorable mix, with growth in the company's beauty, grooming and healthcare segments.
...
Schulten said many consumers are trading up and its premium products have yielded much of the company's growth in some markets." [Moi ici: Interessante, as empresas que não inovam queixam-se que os clientes estão a optar por marcas brancas, pelo low-cost. Uma self-fulfilling prophecy]
Isto relaciona-se com 2 temas que costumamos abordar aqui:
O caso da P&G encaixa-se na tendência de polarização dos mercados. De um lado, marcas que apostam em preços baixos (low-cost) e fortes descontos. Do outro lado, empresas que investem em inovação, diferenciação e premium conseguem praticar preços mais altos porque oferecem algo que os consumidores valorizam. Recordar "Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir"
A P&G segue precisamente a lógica de Marn e Rosiello, a lógica do Evangelho do Valor que descrevemos aqui "Aumentar preços (parte III)": não tenta competir apenas no preço, mas cria valor percebido superior (novos detergentes, fraldas, cosméticos premium) para poder aumentar preços sem perder clientes. A diferenciação é a chave para escapar da competição perfeita e sustentar margens.
As PME portuguesas precisam tanto, mas tanto disto...
No Sábado no Twitter:
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Muitas PME portuguesas não estão predispostas a investir em inovação e diferenciação. A razão não é apenas falta de visão ou falta de estratégia, mas sim a conjugação de factores estruturais: a autonomia financeira é reduzida, o acesso a capital de risco é escasso e o retorno dos investimentos em inovação é quase sempre de médio ou longo prazo (8 a 10 anos, 5 no mínimo). Numa realidade em que a tesouraria dita o dia a dia, a prioridade é a sobrevivência imediata, não a aposta em projectos cujo resultado só se verá anos mais tarde.
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A esta limitação financeira soma-se uma barreira cultural: a desconfiança em relação aos académicos e às instituições de ensino superior. Muitos empresários não reconhecem valor no discurso científico, que lhes parece distante da realidade prática da empresa. Esta distância alimenta a ideia de que a colaboração é mais risco do que oportunidade, reforçando a preferência por estratégias defensivas assentes no preço mais baixo ou em redes de confiança já existentes.
Assim, compreende-se por que razão, apesar de concordarmos com a necessidade de maior proximidade entre universidades e empresas, uma percentagem razoável das PME "não está para aí virada". A aposta na diferenciação exige capital, paciência, abertura à colaboração e uma estratégia que passe por aí.
Também recordo casos de empresas com capital, com acesso a universidades e centros de investigação, que até fazem projectos em conjunto, por causa dos apoios comunitários. No entanto, nunca fazem nada com o resultado desses projectos porque a sua estratégia, de facto, é outra.
"On the right, meanwhile, President Trump's brand of protectionism mirrors Latin American trade policies When the White House imposes tariffs and vows to shield American industry from foreign competition, Brazilians must feel a sense of deja vu. This is the same "import substitution" strategy that Brazilian governments have embraced for the past 60 years in an attempt to build self-sufficiency. The result wasn't industrial strength but a flood of overpriced subpar goods, chronic inefficiency, and economic stagnation.
Even worse, protectionism fuels the rise of rent-seeking lobbies pushing for tariffs, subsidies and other favors. The more a sector struggles to compete, the louder it shouts for help. Instead of encouraging productivity and efficiency, [Moi ici: Muito bem, a apelar ao numerador e ao denominador. E mais, usam a palavra produtividade e não aquela palavra escorregadia e enganadora - competitividade] the system rewards political connections and lobbying prowess. The same pattern is emerging in the U.S., where entire industries lobby to be protected from tariffs, regulations and foreign rivals.
In this way, protectionism opens the door to another feature of Latin American politics, clientism. Politics revolves around powerful individuals, not parties or ideas. It's the land of peronismo, fujimorismo and varguismo-all movements defined solely by charismatic leaders."
Trecho retirado de "Trump and Mamdani Look Like Caudillos" no WSJ de 23.10 último.
"a substantial part of shortage occupations are not particularly highly skilled, but rather consist of strenuous and low-paid work...within the group of industries where high levels of shortage were reported in 2023, there is a clear pattern that shortages are higher where wages are relatively lower...wages tend to increase as shortages rise...shortages are aggravated by bad quality jobs and that raising job quality is a way to compete for labour"
"We find that individual wages increase faster in tight labour markets, confirming that firms have to pay more if they want to attract or retain workers....The effect of labour market tightness on wage growth is stronger at the bottom of the wage distribution, suggesting that low-wage workers gain relatively more from tight labour markets....Occupations in science, technology, engineering and mathematics (STEM) show particularly pronounced wage effects from tightness, whereas in regulated occupations such as health care, effects are much weaker....Labour market tightness translates into wage growth, indicating that shortages are not absolute but relative to the wage and working conditions firms are willing to offer."
"Labour shortages occur when demand for labour exceeds supply at prevailing wages and working conditions. They are not absolute scarcities of workers....Standard economic theory predicts that in such situations wages should rise, reducing shortages as more people are willing to work at the higher wage....Shortages often reflect poor job quality - low pay, limited career prospects, difficult working conditions - rather than a lack of available workers."
Em "When upskilling is good but not enough: Understanding labour shortages through a job-quality lens" (interessante aqui a ponte para o nosso SNS) pode ler-se:
"workers may be unwilling to enter or stay in due to poor job quality in terms of pay and non-pay aspects, including job insecurity, inflexible hours arrangements, strenuous working conditions, and physical and mental health risks.
...
The sectors with the strongest shortages show stagnating or even declining real wages, discouraging potential applicants.
...
These jobs are disproportionately filled by women and migrants, groups with less bargaining power and more often employed under precarious contracts."
Deste último artigo deixo para reflexão este parágrafo:
"Another driver, which is often overlooked, is the relatively low attractiveness of many of the jobs affected by high shortages (Causa et al. 2025). This pertains to poor job quality, in terms of pay and non-pay conditions, reducing individuals’ incentives to enter or stay in these jobs – especially contact-intensive jobs in areas such as health and personal care, hospitality, and transportation. Some of the occupations and sectors that exhibit shortages are characterised by stagnating real wages and poor job quality, high incidence of shift work and temporary contracts, and higher-than-average exposure to mental and physical risks. Such characteristics can deter workers from entering or remaining employed, especially in healthcare, transportation and storage, accommodation and food, and construction."
De "Labour shortages and labour market inequalities: evidence and policy implications" retiro só uma citação, para evitar continuar a repetir-me:
"What is often described as a lack of workers is, in reality, a lack of jobs that workers are willing to take at the wages and conditions offered."
Percebo cada vez melhor porque os operários e trabalhadores rurais saltaram directamente dos partidos de esquerda para o Chega ... quem os defende?
E volto ao último texto que li na A4 antes do primeiro lockdown.
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Mão amiga mandou-me este artigo "Carros chineses chegam à Europa em metade do tempo com ajuda da Rússia":
"A China está a explorar novas formas de exportar carros, componentes e outros bens para a Europa de forma mais rápida, com custos mais baixos e com menor volatilidade política. Está em marcha um plano ousado - e para já discreto - mas que já apresentou os primeiros resultados concretos.
Este mês chegou à Europa o cargueiro Istanbul Bridge, operado pela empresa chinesa Sea Legend. Transportava 4000 contentores (onde se incluem automóveis), da China para o Reino Unido. A novidade está no trajeto: através da Rota do Mar do Norte chegou à Europa em apenas 20 dias, metade do tempo de outras alternativas. E pode ter sido a primeira de muitas viagens.
Há quem já apelide este novo trajeto como a "nova Rota da Seda". É capaz de reduzir praticamente para metade o tempo das rotas tradicionais pelo Canal de Suez (40 dias) ou pelo Cabo da Boa Esperança (50 dias). "É algo que nunca vimos no Ártico até agora"
...
Para tornar possível o tráfego nesta região, que pertence à Zona Económica Exclusiva (ZEE) da Rússia, a China está a recorrer à frota de navios quebra-gelo russos."
Antes de aparecer a ideia de mapa da estratégia, apareceu a ideia da "service profit chain". No livro, de 1997, logo nas páginas 11 e 12 pode ler-se:
"Simply stated, service profit chain thinking maintains that there are direct and strong relationships between profit; growth; customer loyalty; customer satisfaction; the value of goods and services delivered to customers; and employee capability, satisfaction, loyalty, and productivity. These relationships are shown in Figure 1-2. Notice that market share is not mentioned in these relationships. In few industries studied by Sasser and Reichheld was market share a more important predictor of profitability than customer loyalty.
The strongest relationships suggested by the data collected in early tests of the service profit chain were those between: (1) profit and customer loyalty, (2) employee loyalty and customer loyalty, and (3) employee satisfaction and customer satisfaction. They suggested that in service settings, the relationships were self-reinforcing. That is, satisfied customers contributed to employee satisfaction, and vice versa."
Entretanto, no WSJ do passado dia 18 de Outubro li "Walmart Becomes a Case Study":
"He crafted a plan to raise wages. He brought in a new crop of Walmart leaders, including new U.S. chief executive and chief operating officers. Their proposal would reduce employee turnover, which would improve operations in the stores and warehouses.
They could invest in more training to get workers to stick around with promotions. Stores would be more organized. Sales would increase, and Walmart would be better positioned for e-commerce, the argument went. The board approved and said they needed to move faster than proposed to boost pay.
...
That fall [Moi ici: Em 2015], at an investor meeting at the New York Stock Exchange, then-Chief Financial Officer Charles Holley clicked through his slide presentation for analysts and quantified the change. It would be a $2.7 billion cost over two years, plus more later to lower prices, improve stores and grow online. Earnings per share would drop by 6% to 12% the following year due to the investments. As the slides lingered on the screen, Walmart shares began to tumble.
...
Walmart shares have more than doubled over the past five years. Its U.S. sales have grown each year since 2015 and global sales hit $681 billion last year, helping it maintain its spot as the country's largest retailer by revenue."
A estratégia, inicialmente vista como arriscada por investidores, transformou-se num movimento que aumentou a retenção de trabalhadores, melhorou a experiência do cliente e fortaleceu a posição competitiva da empresa, inclusive face à Amazon. Além de salários, a Walmart expandiu benefícios como licenças, formação e educação. A empresa também investiu em redes de academias regionais para preparar colaboradores para promoções, reduzindo turnover e reforçando a cultura interna. Hoje, a Walmart colhe resultados positivos em vendas e valorização das acções, sendo vista como um exemplo de como alinhar investimento nos trabalhadores com sucesso empresarial.
O livro "The Service Profit Chain" defende que existe uma cadeia de causa-efeito que liga:
Dia 20 de Outubro no jornal The Times, o artigo, "Landowners see more profit in solar farms than growing crops":
"The largest farm management company in Britain is cancelling 20 per cent of its contracts with landowners because it is becoming harder to make money from arable farming.
Industry insiders fear soon-to-be-released farmland could be turned into solar parks, which give landowners a greater return on their investment."
O artigo descreve como a baixa rentabilidade da agricultura no Reino Unido está a levar grandes gestoras agrícolas, como a Velcourt, a cancelar contratos com proprietários de terras. Por causa da inflação, da redução de subsídios e da queda nos rendimentos agrícolas, muitos proprietários optam por arrendar os terrenos libertados para projectos de energia solar, que oferecem retornos mais atractivos e estáveis. Este movimento está a tornar os parques solares mais lucrativos do que as culturas agrícolas tradicionais, transformando a paisagem rural e levantando preocupações sobre o futuro da agricultura.
Do ponto de vista económico, reduz-se a produção alimentar nacional e aumenta-se a dependência das importações, o que pode pressionar a balança comercial. Ao mesmo tempo, os proprietários de terras beneficiam de fluxos de rendimento mais estáveis e previsíveis através de contratos de arrendamento de longo prazo.
Socialmente, esta tendência reduz a atractividade da agricultura como profissão, desencorajando as novas gerações de nela entrarem. Pode também diminuir o emprego rural e acelerar a desertificação humana do campo, criando tensões entre proprietários, que lucram com a energia solar, e agricultores arrendatários, que perdem oportunidades.
Territorial e ambientalmente, a paisagem rural transforma-se à medida que os campos, antes dedicados a culturas agrícolas, se convertem em parques solares. Corre-se o risco de criar uma “monocultura energética”, afastando a produção alimentar e reduzindo a diversidade do uso do solo.
Do ponto de vista estratégico, o Reino Unido enfrenta riscos crescentes para a sua segurança alimentar, tornando-se mais vulnerável a choques externos no fornecimento e nos preços dos alimentos. Ao mesmo tempo, embora a energia solar seja renovável, depende fortemente de políticas públicas e subsídios, criando uma nova forma de dependência. Mais amplamente, a terra deixa de ser vista como recurso produtivo agrícola para passar a ser tratada como activo financeiro, com valor mais ligado à produção de energia do que à agricultura.
O WSJ de ontem trazia o artigo "AI Destroys the Old Learning Curve".
Quando li o título pensei que era sobre um tema que me tem preocupado. A IA é fantástica para alguém como eu com mais de 30 anos de experiência profissional e que a pode usar, e avaliar criticamente os seus resultados com base na experiência. No entanto, fico a pensar nos jovens que perdem a oportunidade de iniciar uma experiencia profissional que os obrigue a tarimbar na busca de informação, e lhes dê espírito crítico para avaliar o que lhes é respondido pela IA.
O artigo argumenta que a inteligência artificial está a reescrever a forma como as empresas aprendem e melhoram. Tradicionalmente, a Lei de Wright mostrava que os custos caíam previsivelmente cada vez que a produção duplicava, devido à curva de aprendizagem. A IA acelera este processo ao permitir simulações instantâneas e massivas, tornando obsoleta a ideia de aprendizagem progressiva. Isso gera uma transformação profunda: cadeias de fornecimento mais inteligentes, ciclos de inovação mais rápidos e um ambiente em que empresas que não se adaptarem desaparecerão.
Assim que acabei de ler o artigo a minha pergunta foi esta: Mas será que a IA consegue realmente imaginar o que não existe?
Julgo que é a nuance fundamental do argumento de Roger Martin que abordei em "Imaginar possibilidades"
A IA não imagina, de facto, no sentido humano. Ela não projecta possibilidades a partir de experiências vividas, valores ou intuição. O que faz é gerar resultados recombinando enormes quantidades de dados passados a uma velocidade e escala extraordinárias. É por isso que a IA pode simular milhões de cenários em segundos — mas ainda está ligada aos padrões do que já existe nos dados.
Portanto:
É exactamente aqui que entra Roger Martin: defende que a educação empresarial deve preparar os líderes para trabalhar num mundo de possibilidades, e não apenas no mundo das coisas reais. A IA é um acelerador no mundo das coisas reais — mas são os humanos que devem definir qual o futuro possível que queremos perseguir e, depois, usar a IA como ferramenta para o explorar e testar.
Por outras palavras:
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Isto faz-me lembrar "Num mundo sem patentes... tudo é acelerado"
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Mão amiga enviou-me este gráfico:
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"It's a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and the diversion of resources from the core strengths of the firm.The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?...[Moi ici: Os autores identificaram 172 empresas num total de 10000 que ao longo de 20 anos mantiveram o volume de vendas estável. Depois, nestas identificaram um subconjunto de 57 com um desempenho superior ao mercado] Instead, these businesses used four distinct strategies to achieve outperformance in the absence of growth:1. At your service: The asset-light play. Many businesses facing low-growth prospects react by seeking to acquire new customers-often at high cost-but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software....2. Take the high-end road: The gross margin play. Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, helping firms establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins. The stable outperformers who "took the high-end road" increased their gross margin by, on average, 12 percentage points over the 20-year sample period....While we generally observed this strategy among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche-whether because of product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components....3. No place like in-house: The balance sheet play....Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats."
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"Leaving a job in the tech sector [Moi ici: Digital marketing], long seen as a safe route to a promising career and a high salary, to learn an almost-extinct craft [Moi ici: Artesão de tesouras] seemed like a risky move. But as artificial intelligence threatens once-secure jobs, the human touch of crafts looks, to some, like an unexpectedly enduring career choice. "For the time being", Reid says he feels "more secure in his job". His industry's survival by adaptation, he adds, offers potential lessons for today's at-risk businesses.
"AI is a big threat to a large part of the creative industry," says Daniel Carpenter, executive director of the charity Heritage Crafts, which compiles the list of endangered trades. "We think craft is probably quite resilient to that. So we're looking to take advantage of this competitive edge to promote craft as skills for the future."
...
The global handicrafts market, valued at $907bn last year, is forecast to more than double to $1.94tn by 2033, according to the analysts Research and Markets. A Crafts Council survey this year found that, of those with an opinion, more than 60 per cent were optimistic about the future of the sector.
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"We're seeing clear signs that buyers place a premium on work shaped by human hands," [Moi ici: E recuo Setembro passado e aos números do topo do mercado]
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"Traditional craftspeople who are really succeeding at the moment are those who are opening up their workshops to the world." [Moi ici: E recuo a Agosto de 2012 e a uma artesã de Bragança]
Another lucrative income stream is teaching workshops for hobbyists. A Crafts Council survey in 2020 found more than a fifth of makers supplemented their earnings by teaching workshops or courses."
Trechos retirados de "How endangered craft industries are resisting the Al jobs threat" no FT do passado dia 21 de Outubro.
O artigo mostra como algumas indústrias artesanais ameaçadas — como a produção de tesouras em Sheffield, a encadernação de livros em Londres e a cestaria em Staffordshire — estão a resistir ao impacte da automação e da inteligência artificial. Embora sejam sectores em declínio há mais de um século, a procura por produtos feitos à mão, autênticos e de qualidade, está a aumentar, justamente porque os consumidores valorizam cada vez mais o factor humano. O texto sublinha a tensão entre a fragilidade económica destes ofícios e a sua resiliência cultural e simbólica.
Os artesãos representam ilhas de diferenciação num oceano de massificação. O que fazem não é facilmente escalável, e exactamente por isso torna-se valioso. O consumidor que paga mais por autenticidade, história e humanidade está a reagir contra a lógica "massificante" (competição pelo preço, uniformização, despersonalização).
Na passada Sexta-feira almocei com o parceiro das conversas oxigenadoras. Um dos temas de conversa deu origem a uma estória que ele me contou.
Em 2021, a Ingersoll Rand decidiu vender a maior parte da sua divisão High Pressure Solutions (HPS), dedicada a bombas e sistemas de alta pressão, sobretudo utilizados no upstream da indústria do petróleo e gás. A empresa justificou a decisão com a elevada volatilidade desse mercado e a intenção de se concentrar em áreas industriais mais estáveis e orientadas para a sustentabilidade. Assim, transferiu a maioria do capital para o fundo American Industrial Partners (AIP), mantendo apenas uma participação minoritária. O meu parceiro acrescentou que uma das razões para a venda da divisão pela corporação assentava na ideia de que o negócio estava parado e as margens teriam de encolher com o aumento da concorrência.
Pouco depois da operação, a HPS ganhou uma nova identidade: passou a chamar-se GD Energy Products (GDEP). Sob nova gestão e com maior liberdade estratégica, a empresa começou a procurar diversificar o seu portefólio e alargar o âmbito de aplicação da sua tecnologia de bombas de alta pressão.
Se antes o negócio estava quase exclusivamente ligado ao fracking e à exploração de hidrocarbonetos, rapidamente surgiram novos caminhos. A GDEP lançou linhas específicas para Horizontal Directional Drilling (HDD), um mercado ligado à construção de infraestruturas críticas, como túneis sob rios ou estradas, instalação de condutas de água e saneamento, redes de fibra óptica e pipelines. Estas aplicações demonstraram que a tecnologia, longe de estar confinada ao marasmo de um único sector, tinha potencial para responder a desafios em diferentes indústrias.
Além disso, a GDEP continuou a inovar no seu segmento original, apresentando módulos de perfuração de alta pressão com melhorias em termos de desempenho, manutenção e segurança. Assim, reforçou a posição num mercado ainda exigente, mas ao mesmo tempo ganhou espaço em áreas com perspectivas de crescimento sustentado.
Em suma, uma unidade de negócio que parecia estar limitada a um sector em declínio encontrou, com um novo posicionamento, novas oportunidades de crescimento e relevância. A transformação da antiga divisão HPS em GDEP tornou-se um exemplo de como a mesma base tecnológica pode ser revalorizada quando aplicada em novos contextos.
Entretanto, na Segunda-feira de tarde Roger Martin publicou "The Future[s] of Business Education"
"Hence, when we use data analysis to tell us what to do, we are implicitly assuming that the future is identical to the past....Consumers change, competitors change, technology changes, regulations change, and so on. The future is routinely different than the past....Businesspeople live in a world in which the future is routinely different than the past. But they are educated — and universally so as demonstrated by my audience participation — to use methods appropriate only for a world in which the future is identical to the past." [Moi ici: Roger Martin sublinha que todos os dados estatísticos vêm do passado. Usá-los para decidir o futuro implica assumir que o futuro será idêntico ao passado — um erro grave porque, como Aristóteles distinguia, os negócios estão no domínio do que "pode ser diferente do que é". A Ingersoll Rand (IR) baseou a decisão de vender a divisão HPS na leitura dos dados do passado (volatilidade do upstream, procura em queda, risco de comoditização). Mas o futuro não foi idêntico ao passado: surgiram novas aplicações (HDD/infraestruturas) e a divisão ganhou outra vitalidade.”]
"He [Moi ici: Aristóteles] made a critical distinction between two parts of the world. In one part, things cannot be other than they are. For example, anywhere on the earth’s surface, gravity has always and will always cause objects to accelerate toward the ground at 32 feet/second2 — because when it comes to gravity, things cannot be other than they are. But when it comes to smartphones, there were zero in the world in 1999 and probably (the estimates are all over the place) over 7 billion now. Smartphones exist in the part of the world where things can be other than they are. That world changed dramatically with the introduction of the BlackBerry in 2000 and has changed pretty much every year since." [Moi ici: Roger Martin lembra que quase tudo no mundo dos negócios pode ser diferente amanhã (novos produtos, novas aplicações, novas tecnologias, novos regulamentos). A história da HPS mostra isso: de um negócio aparentemente limitado a fracking, passou a servir obras civis e utilities com bombas de alta pressão para HDD, algo fora do radar da IR na altura da venda. O negócio estava no domínio do “can be otherwise”, mas foi tratado como se fosse do “cannot be otherwise”.]
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Recordar Popper e “Of Clouds and Clocks”
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"Para Joel Silva, tudo isto "não dá para entender", "é uma confusão" e "ninguém está a compreender". "O consórcio, quando concorre para ganhar a obra, já sabia de antemão que a estação seria em Santo Ovídio e que seria em túnel. Como é que eles concorrem, vencem e nem sequer fazem os testes em Santo Ovídio, nem nada? Começam a fazer um 'projeto B' à maneira deles, sem ter nada a ver com o projeto inicial. Não dá para entender, não é?", desabafou."
O consórcio é como aqueles noivos que juram amor eterno no altar e, no dia seguinte, aparecem com outra pessoa pela mão. Prometeram Santo Ovídio em túnel? Claro que sim, estava no contrato, com aliança e tudo. Mas agora lembraram-se de um "plano B" — mudar a estação para o quintal do vizinho.
No fundo, a única surpresa é ainda não terem proposto que a estação seja flutuante no meio do Douro, para não dar tanto trabalho a assinar mais aditamentos.
Parece que o país está a gerar um novo "dono disto tudo".
Trecho retirado de "Pastam ovelhas no "cantinho sagrado" de Gaia para onde consórcio quer levar estação do TGV"
Ontem, durante uma breve passagem pelo Facebook fui interpelado por esta imagem:
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"Ramalho, destaca a importância de reforçar a atratividade do setor, promover a renovação geracional e ... "O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor do agroalimentar""
Recordei logo a diferença entre as associações têxteis e do calçado, e sobre o qual escrevi aqui em 2011: "Não é impunemente que se diz mal".
Resolvi ler o artigo. Reparem como começa e depois, como continua até ao final:
"Enquanto entidade gestora dos programas comunitários e de outros instrumentos de financiamento de desenvolvimento regional, como pode a CCDR-N ajudar os agentes locais a tirarem o melhor partido dos apoios existentes?
O nosso papel é garantir que os fundos comunitários são bem aplicados, capazes de acrescentar valor ao território e de aportar desenvolvimento e sustentabilidade, ...
...
Recentemente foi aumentado para o dobro o apoio à instalação de jovens agricultores, em regime de exclusividade, para os 50.000 euros. Também o limite máximo de apoio ao investimento do jovem agricultor passou de 206.000 euros para os 400.000 euros. E importante ainda implementar um sistema de acompanhamento do jovem agricultor para que possa beneficiar de apoio técnico durante a execução do projeto.
...
O programa VITIS teve uma forte dinâmica na última década, mas, nos anos mais recentes, tem tido menor adesão. Porquê?
É verdade, mas este ano a procura ultrapassou, em valor, o dobro face ao montante disponibilizado, o que se deveu, em grande parte, ao ajustamento dos custos unitários do VITIS, que estavam manifestamente baixos. No ano passado, foram apresentadas, em todo o território nacional,1418 candidaturas para uma área global de reestruturação de vinha de 2264 hectares. Este ano, foram submetidas 2121 candidaturas para reestruturar 4604 hectares. Só a Norte, foram apresentadas 1318 candidaturas tendo em vista uma área de reestruturação de vinha de 1983 hectares.
As alterações climáticas, e em especial os fenómenos meteorológicos extremos, têm gerado novos desafios. Os apoios existentes, designadamente a empresas afetadas por incêndios rurais, são os necessários e adequados?
Os apoios aos danos provocados pelos incêndios de ..."
Transpira uma dependência excessiva de subsídios e fundos comunitários. A entrevista está carregada de referências a fundos, subsídios, programas e apoios (VITIS, PEPAC, PAC, etc.). Isto transmite a ideia de um sector que sobrevive mais pela “captura de apoios” do que pela sua capacidade de criar valor autónomo através de inovação, diferenciação ou produtividade. Sugere uma mentalidade de sobrevivência dependente, não de diferenciação.
E comecei a pensar num trecho da revista The Economist que citei aqui no passado Sábado:
"In the 20th century Argentina, plagued by inflation, went from being one of the world's richest young countries to a middle-income economy that lurched from one crisis to the next. The competition that raged in Buenos Aires was not over who could innovate or be the most productive, but over who could capture the state and exploit its power to help them avoid inflation's confiscatory effects."
Este foco cria uma mentalidade de dependência crónica — em vez de reforçar o agricultor, fragiliza-o, porque a sobrevivência deixa de depender do desempenho competitivo e passa a depender da capacidade de preencher formulários e alinhar-se com programas de Bruxelas.
Temos de ser equilibrados e reconhecer uma parte positiva na entrevista. Também sobressai uma visão de futuro positiva, assente na sustentabilidade e na inovação. Reconhece-se que os consumidores estão cada vez mais dispostos a pagar mais por alimentos sustentáveis, o que abre espaço para estratégias de diferenciação e criação de valor, em vez de cair na armadilha da competição apenas pelo preço. O vinho é associado a experiências únicas – enoturismo, gastronomia, cultura e identidade territorial – revelando a ambição de reposicionar o setor em cadeias de maior valor.
Só que também temos o lado do mau marketing ou das mensagens ambíguas.
“O agricultor não pode continuar a ser o elo mais fraco da cadeia de valor” vs. “Precisamos de atrair jovens para a agricultura”.
Ao reconhecer o agricultor como elo frágil, reforça-se a imagem de precariedade. É contraditório querer simultaneamente convencer novas gerações de que o sector é atractivo e moderno.
Apoios crescentes para jovens agricultores vs. desinteresse contínuo e abandono das vinhas. Mostra que os incentivos financeiros, por si só, não estão a resolver o problema da atractividade e sustentabilidade da viticultura.
Fala-se em inovação e diferenciação, mas a maior parte do discurso continua focada em instrumentos financeiros e fundos comunitários — enfraquecendo a narrativa da autonomia estratégica.
O discurso está excessivamente centrado em fundos comunitários (VITIS, PEPAC, PAC) e menos em estratégias de mercado ou inovação organizacional.
O sucesso do sector é medido pelo número de candidaturas e pelo montante de apoios atribuídos, e não por indicadores de valor acrescentado, produtividade ou diferenciação competitiva.
Há um trecho que é lerolero, conversa para boi dormir:
"construção de estratégias de desenvolvimento regional, em articulação e parceria com as demais áreas das políticas públicas, de forma bem mais alargada. O que se traduz numa maior capacidade de resposta aos novos desafios que a agricultura e as pescas enfrentam, mas também em benefício e valorização dos próprios territórios rurais e dos seus ativos. Não podemos esquecer que a agricultura é também coesão territorial e, em muitos dos nossos territórios, é mesmo a principal atividade económica. E não tenho dúvidas, que uma política regional adaptada às especificidades locais é fundamental para gerar competitividade, que também nasce da proximidade, da agilidade na resposta e da valorização da identidade e do que é único em cada território."
BREAKING
— Voice of Reason (@brexitblog_info) October 19, 2025
The BBC have launched an urgent enquiry into how this lady managed to infiltrate the usual left wing #bbcqt audience & make the sole worthwhile comment of the whole programme.
Watch as she slams Labour’s wasteful spending.
Clearly the vetting process failed badly…😄 pic.twitter.com/x5Bd8lwHxh
A tragédia é que não é só com o Labour, nem é só em Inglaterra.
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"Airlines in the United States seem to be separating into two groups. Delta Air Lines and United Airlines make lots of money. And then there's everybody else.Those two airlines have pulled ahead of the pack in recent years after making a few big bets. They expanded loyalty programs and leaned into selling more first- and business-class seats. And they operate lots of international flights.That has paid off handsomely. Delta and United have generated most of the industry's profits since 2022. And some experts believe their lead is only expanding....Of course, no airline is unassailable, and the industry is rife with companies that went from roaring success to penury. [Moi ici: Fica o aviso à la Beinhocker, Sim, as estratégias são como os iogurtes" têm um prazo de validade que só se descobre à posteriori]"
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