Voltar ao "optimismo não documentado"

Recomendo a leitura deste postal de Seth Godin, "Demanding certainty"

"The defenders of the status quo often demand certainty when facing decisions about the future.

...

But certainty? Certainty is another word for stalling."

Faz-me recordar o "optimismo não documentado":

• Acerca do optimismo não documentado (2017)
• Falta um pouco de "optimismo não documentado" (2010)

Reposicionar o negócio actual (parte III)

Parte I e parte II.

Recordo que há uns anos, ainda Rui Rio era presidente da câmara do Porto, comentei as suas palavras sobre a possibilidade da política (ou da estratégia, para alargar o tema), foi em 2012, em "Agora é que vão começar as decisões políticas".

Entretanto, ontem li um texto de Roger Martin de onde sublinhei:

"Rumelt sees strategy as a necessary response to a challenge. I call it problem, but that is six of one, half dozen of the other. Neither of us argues for doing strategy because it is that time of year. We both want it to be motivated and guided by the solving of a challenge/problem. Rumelt argues for a lot of work on the diagnosis of the challenge - really understanding why the challenge exists in order to determine what coherent set of actions could overcome the challenge."

O que é a vida das empresas senão um periódico repensar sobre quais as decisões estratégicas para fazer face a um problema que cresceu até não poder ser mais ignorado? 

 

Reposicionar o negócio actual (parte II)

Parte I.

Terminei o postal da parte I com este trecho e esta imagem:

"É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:"

Não o escrevi, mas na minha mente ficou a palavra "sorte". Empresas que confiam na sorte.

Entretanto, ontem em "Dual Transformation" encontrei:

"we highly recommend reading Competing Against Luck, a 2016 book by Clayton Christensen, our colleague David Duncan, Taddy Hall, and Karen Dillon) or rely on the accumulated experience of your team to provide detailed answers to these five questions.

1. Why have people historically bought from us?

2. What do we provide that they really care about?

3. What is the disruptive shift in our market?

4. What used to matter to them but doesn't really anymore?

5. What do they wish we could do that we don't?"

Interessante o uso da palavra "Luck" no título referido acima. O livro é para ajudar a competir com aqueles que apenas confiam na sorte.

Que valor único, que valor diferente é que uma empresa é capaz de fornecer aos seus clientes? Qual o job to be done? Os clientes contratam produtos ou serviços para realizar tarefas específicas nas suas vidas, quais? 

O sucesso reside em compreender e desbloquear o progresso funcional, emocional ou social que os clientes procuram. É a velha ideia de Peter Drucker de que os clientes pagam pela satisfação, e não apenas pelos produtos ou serviços. Por isso, as empresas devem concentrar-se em entender os problemas e objectivos subjacentes dos clientes, em vez de simplesmente vender produtos ou serviços. 

Os clientes podem ter dificuldade em articular as suas necessidades, mas podem explicar os seus objectivos e preferências, orientando as empresas nos seus esforços de transformação.

É este exercício que as empresas dos sectores tradicionais precisam de fazer. Não basta esperar pela próxima mudança da maré conjuntural.

Reposicionar o negócio actual

Em "Dual Transformation" li:

"The Circle of Disruption

...

In fact, we believe that it is the greatest challenge facing leaders today. Creating a new business from scratch is hard, but executives of incumbents have the dual challenge of creating new businesses while simultaneously staving off never-ending attacks on existing operations, which provide vital cash flow and capabilities to invest in growth. The hastening pace of disruptive change means leaders have precious little time to respond. In fact, the time when leaders need to be most prepared for a change is right at the moment when they feel they're at the very top of their game."

O livro é sobre a disrupção tecnológica, mas talvez seja interessante para as vítimas de outro tipo de disrupção.

Quando o negócio actual está a definhar é preciso:

1. Reposicionar o negócio actual para aumentar a sua resiliência
2. Criar um novo motor de crescimento.
3. Criar sinergias entre os dois.

Escrevo isto e recordo um documento onde uma empresa olimpicamente ignorava o ponto 1, fundamental para financiar o ponto 2. Uma geografia nova com um preço médio de venda 35% superior à média actual, e um cliente novo numa geografia estagnada, com um preço 75% acima do preço médio praticado nesse mercado.

É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:

O que está do outro lado do buraco é um mistério.

Sobre a transição dolorosa...

"A produtividade per capita em Portugal está abaixo da média da UE27. Segundo o Eurostat, no nosso país a produtividade por hora de trabalho, em 2022, situa-se em 22 euros, o que compara com 46 euros para a média da UE27, 40 euros em Espanha ou 63 euros na Alemanha. A produtividade nominal por trabalhador empregado em Portugal foi de 76,7% face à média dos países da UE27 em 2022 (76,8% em 2012). Ou seja, a produtividade média por trabalhador é 23,4% inferior em território nacional, o que coloca Portugal no fundo da lista do "ranking" europeu de produtividade. Com pior classificação estão apenas 4 países: Polónia, Letónia, Grécia e Bulgária. A liderar estão países como a Irlanda (124,8% acima da média) e o Luxemburgo (59,2% acima da média)."

Estes números são duros, muito duros! 

Contudo, não creio que a solução passe pelas ideias apresentadas no artigo de onde retirei os números, "Contributos para o aumento da produtividade em Portugal".

Mais uma vez:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

Claro que não. 

Por isso, continuamos num jogo de faz de conta que se abstém de pôr o dedo na ferida.

Quando escrevo sobre a transição dolorosa, não é dolorosa só para os trabalhadores, mas também e sobretudo para as empresas. 

Indicadores, propaganda e realidade.

O trecho que se segue foi retirado de "Organizational Control Systems and Pay-for-Performance in the Public Service":

"If output based control and reward systems are applied although the task does not display the prerequisites for output control, dysfunctional effects may arise. Individuals who are not intrinsically motivated will have a strong incentive to respond to those indicators that are easy to measure, that is, the quantifiable performance-related aspects of a task. Data that is not easy to measure is disregarded, although it might be crucial to fulfilling the task. The reliance on quantitative criteria to govern work behaviour neglects the more important qualitative aspects of public services. LeGrand (2010, p. 63), for example, mentions ambulances that concentrated on dealing with emergencies a short distance away so as to meet the goal to respond within eight minutes. They ‘hit the target and miss the point’.

...

For example, Fehr and Schmidt (2004) show that output-dependent financial incentives lead to the neglect of non-contractible tasks. An example in public service is teachers responding with ‘teaching to the test’ when they are assessed according to quotas of students who pass a certain exam. Dalrymple (2001) presents an illustrative example. French police officers decided not to investigate a robbery. The robbery would have increased their district’s crime rate that in turn would have cancelled the officers’ end-of-year bonuses. Other examples are chronically ill patients excluded from healthcare, teachers responding to evaluations by excluding bad pupils from tests (for empirical evidence in the US see Figlio & Getzler, 2002) or putting lower quality students in special classes that are not included in the measurement sample. In the academic field, an example is the ‘slicing strategy’ whereby scholars divide their research results into as many papers as possible to enlarge their publication list. These effects contribute to what is called the ‘performance paradox’, namely the fact that performance measures have the tendency to ultimately lose their ability to discriminate between good, average, and bad performance. This explains evidence suggesting that in spite of more sophisticated tools for output measurement performance has not improved."

O trecho que se segue foi retirado de "Numbers Speak for Themselves, or Do They? On Performance Measurement and Its Implications":

"The second decade of the 21st century was an extraordinary successful one for crime fighters in the Netherlands. Various high-impact crimes went down spectacularly, home burglaries dropped, for instance, from 91,930 in 2012 to 42,798 six years later. "I look back with pride at the achieved results," the responsible Dutch minister stated, celebrating the police's efforts.- His pride was supported by convincing numbers. And the numbers speak for themselves. Or do they?

A collective of investigative journalists scrutinized the "making" of these crime figures and found that there was more going on.? The number of high-impact crimes was used as a key indicator to measure the "performance" of police units. To appear better, some eager superiors pressured subordinates to suppress this number. For instance, when burglars broke a window and searched a home for valuable items but eventually did not steal anything, this could be classified as a case of destruction (a low-impact crime) instead of home burglary (a high-impact crime), improving the indicator for high-impact crimes."

Assim como este outro:

"treat indicators of performance never as the “end” of a conversation, but always as the beginning of one. When a performance measurement system is used as a platform to start dialogue about what matters, this can produce various positive outcomes." 

Assim, não admira.

Em Agosto de 2023 publiquei este postal, "Empobrecimento garantido" que ilustrava como o crescimento dos salários em Portugal está divorciado da evolução dos lucros.

Assim, não admira:

"Portugal passa Espanha e Itália e torna-se o 2.º em precariedade"

- De onde vem o dinheiro para pagar os salários e os impostos?

- Das vendas.  

- Errado! Da margem entre o preço de venda e o custo de produzir e entregar.

Se a concorrência não deixa o preço de venda subir para compensar o aumento do custo de produzir e entregar, a margem vai encolhendo ano após ano. Assim, com receio crescente sobre o futuro, os empregadores decidem racionalmente diminuir os riscos, os compromissos para o futuro.

Daí o interesse do patronato em mão de obra barata imigrante.

Parvoíces de um ignorante, cínico, anónimo da província

Li no jornal online ECO, "Vendas da Vista Alegre caem quase 10% em 2023. Lucros sobem para 6,8 milhões de euros".

Uma boa ilustração da máxima:

"Lucro é Sanidade, Volume é vaidade!"

Eu, um ignorante anónimo da província, fico a pensar na relação entre:

"Num ano em que diz ter diminuído a dívida bruta em mais de 8,5 milhões de euros “por redução das disponibilidades”, o grupo Vista Alegre somou um investimento de 15,6 milhões de euros. A maior fatia (9,3 milhões) foi canalizada para a substituição de um forno com maior eficiência energética e para a alteração das linhas de produção na unidade produtiva Cerexport, “procurando responder com melhor eficiência às oscilações dos mercados ao nível da procura”."

E:

"Num comunicado enviado à CMVM, a empresa salienta a “contínua estratégia de aposta nos produtos de marca”"

No artigo do ECO vejo a quebra das vendas de grés, superior a 20%, e relaciono com:

"Entre elas, a Cerexport, uma referência na produção de artigos de Grés  (Forno e Mesa)" 

Eu, um ignorante e cínico de província, fico a pensar que a produção de faiança e cristal subsidia o resto... e recordo as curvas de Stobachoff ... e recordo as palavras de Jonathan Byrnes:

"in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." 

BTW, qual o peso das vendas de grés no total? Quase 40% em 2023. O que escreveu Jonathan Byrnes sobre isso?

"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However, when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company." 

Ninguém faz contas

Há dias no WSJ apanhei este artigo, "The Biden-Trump Economy of Nostalgia". Julgo que há aqui algo em torno de temas que temos abordado aqui no blogue: 

"America's elderly presidential candidates want to return the country to a fantasy mid-20th-century past. [Moi ici: Recordo a reflexão acerca do peso da indústria transformadora no PIB] Their mantra is to restore manufacturing. But neither understands modern manufacturing or how America can forge a dynamic and secure future.

The Cato Institute has reported that-contrary to conventional belief-U.S. manufacturing accounts for a larger share of global output than Japan, Germany, South Korea and India combined. America's productivity is far ahead, too. In 2019, the value added by the average American manufacturing worker was $141,000, exceeding second-place South Korea by more than $44,000 a worker and China by more than $120,000. [Moi ici: Recordo o gráfico sobre Taiwan]

Rather than prepare the U.S. for the challenges of the 2lst century, they want to bring back the 20th.

...

America's success is thanks to its ability to move from low-tech, less productive sectors to higher-value ones such as computers, pharmaceuticals, medical and scientific instruments, aerospace, and electrical machinery. [Moi ici: Basta pesquisar aqui no blogue "Flying Geese"] The U.S. even understates its performance because our definition of manufacturing is as old as our presidential candidates. The late George Shultz said Washington could solve a political problem by treating software as a manufactured good. Software now accounts for about half the value of a new car. Politicians who see manufacturing only as bending metal are out of touch.

The Biden-Trump mindset ignores the links between productivity, growth and higher incomes. The 21st-century economy, including modern manufacturing, will depend on innovation in artificial intelligence, quantum computing and general-purpose technologies. 

...

The Biden-Trump economy of nostalgia won't lead to higher wages. Research by the Bureau of Labor Statistics and the Federal Reserve Bank of St. Louis shows that manufacturing workers earn less than the average private-sector worker. Manufacturing workers in higher-tech sectors, with greater productivity, fare better. These jobs benefit from trade, but Messrs. Biden and Trump fail to understand how a modern trade agenda can serve America's interests and promote our values."

Ninguém faz contas. É triste mas é a realidade crua e dura. A indústria do século XX não tem produtividade suficiente para suportar os salários do século XXI, "Pay is ultimately tied to productivity".  

Para a imprensa que ...

Li na semana passada "How the Atlantic Went From Broke to Profitable in Three Years" de onde retirei:

"When Nick Thompson joined the Atlantic as chief executive three years ago, the magazine had a $20 million deficit and months earlier had laid off 17% of its newsroom.

...

Today, the 167-year-old publication is profitable and its newsroom is growing--a successful turnaround that offers a glimmer of hope for the rest of the industry, which has laid off reams of journalists since the start of the year."

Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho reflectido um pouco sobre o tema: 

• Jornais e abóboras (parte III) (2013)
• Especulação em torno dos jornais (2011)
• "your business model is your destiny" (2014)

Há dias li Seth Godin em, The drift to normal, onde sublinho o muitas vezes esquecido:

"“It might not be for you,” always accompanies, “this is special.”"

A história de sucesso da The Atlantic, com base no artigo do The Wall Street Journal, fornece informações valiosas para as empresas de comunicação social que pretendem prosperar no século XXI. As principais estratégias seguidas pela The Atlantic podem ser resumidas da seguinte forma:

• Modelo de preço e subscrição - Um aspecto crucial da estratégia do The Atlantic foi a reavaliação de seu modelo de assinaturas. A publicação aumentou os preços das assinaturas em mais de 50% e restringiu o acesso gratuito ao conteúdo, mudando para um modelo em que dois terços da sua receita provinham das assinaturas. Bem alinhado com "Raise Prices If You Can Offer a Better Value Proposition" do texto do blogue acima de 2013, e com a assimetria dos gráficos de iso-lucro (com a subida de preços e a perda de clientes) de Pregarás o Evangelho do Valor
• Foco editorial e jornalismo de qualidade - The Atlantic afastou-se da cobertura noticiosa do dia-a-dia e concentrou-se em histórias profundamente reportadas que atraíam um público amplo em todo o país e no espectro político. Esta mudança para um jornalismo de alta qualidade foi ainda mais enfatizada através do recrutamento de jornalistas de primeira linha e da concentração em histórias que poderiam ganhar prémios, como os Prémios Pulitzer. Não basta aumentar preços e não dar nada em contrapartida. Fugiram da espuma dos dias e focaram-se em temas mais profundos.
• Pontos de vista diversos - A revista enfatizou o dar voz a uma série de perspectivas culturais e políticas, apelando assim a um público mais amplo. Essa estratégia envolveu a publicação de peças que talvez não se alinhassem com a postura editorial da revista, mas que aumentassem a diversidade de pontos de vista. 
• Repensaram a receita publicitária: A revista mudou de estratégia publicitária, deixando de depender da publicidade que depende do tráfego de mecanismos de busca e media sociais. Em vez disso, concentraram-se em relacionamentos directos com as marcas e no negócio de eventos.

Para a imprensa que vive de estagiários, da Lusa, das promoções, e dos alinhamentos partidários ou anti-partidários, reflectir.

Turbulência e variedade.

Há cerca de um mês no postal Canário na mina escrevia sobre a Ecco'Let estar a anunciar despedimentos. Agora, a notícia de que a Birkenstock vai criar 600 empregos em Arouca.

Parece-me adequado para ilustrar a turbulência em qualquer sector económico. Por trás das médias esconde-se a heterogeneidade dos clientes, dos fabricantes e dos comercializadores. O que pode justificar esta decisão por parte da Birkenstock?

Pelo que pesquisei as vendas directas a clientes, ou seja, fazendo o bypass às lojas multimarca, cresceram de 30% em 2020 para 38% em 2022. O e-commerce agora representa 89% das receitas DTC da Birkenstock, com a empresa a expandir os seus próprios sites de e-commerce para mais de 30 países. A Birkenstock também tem aberto mais lojas próprias, com cerca de 45 localizações até junho de 2023, incluindo em grandes mercados como Nova York, Los Angeles, Tóquio e Londres. A empresa enfatiza que o canal DTC é o preferido, pois oferece maior rentabilidade e melhor acesso a dados de clientes.

Tornar a cadeia de fornecimento mais curta favorece a flexibilidade, a variedade e a rapidez de resposta.

Já quanto à Ecco'Let... será que tem por trás uma descida do calçado de couro?

"adopt a divergent mindset"

"Developing one outstanding idea and 99 duds is better than 100 good ideas. In innovative problem solving, the extremes of the distribution matter, not the average.

Maximizing variation with no concern for the average contradicts what we typically want and expect. Most of the time we're trying to maximize average performance and minimize variation. We want consistency and reliability, not variability. 

...

To increase the odds of finding innovative solutions to complex problems, you must abandon a convergent mindset-the temptation to critically evaluate ideas as they are generated-and adopt a divergent mindset that promotes volume and variety. Research has consistently found that divergent thinking is one of the strongest predictors of creative problem solving."

Retirado do Capítulo 9 do livro “Cracked It! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants:” 

Raboni

 

Sábado Santo

Um grande silêncio reina sobre a terra.

Fonte.

 "Acredita até ao fim, mesmo que todos os homens se desviem e fiques sendo o único fiel; traz a tua oferta mesmo assim e louva a Deus na tua solidão."

Sexta-feira Santa

 

Quinta-feira Santa

 

"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

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Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

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Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

...

To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

...

Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Os últimos moicanos.

Há mais de 15 anos li o meu primeiro livro de Adrian Slywotzky, "Value Migration". Gostei tanto que nos anos seguintes li mais seis.

Era capaz de jurar a pés juntos que foi num desses livros que li um caso sobre um fabricante de televisores a preto e branco que em vez de fechar, ou de avançar para os televisores a cores, se focou em tirar o melhor partido possível dessa tecnologia "obsoleta", e fazer prolongar o tempo de vida. Já procurei e voltei a procurar e não consigo encontrar esse caso.

Penso muitas vezes nesse caso quando penso no futuro das empresas dos sectores tradicionais, num mundo em que os custos sobem e os preços não conseguem acompanhar. Algo ilustrado pelo já clássico triângulo dos "Flying Geese".

Segunda-feira passada voltei a recordar isto quando dei de caras com este artigo "When firms may benefit from sticking with an old technology".

O artigo sugere que as empresas podem alcançar um aumento de desempenho mantendo a tecnologia antiga em mercados com descontinuidades tecnológicas, aqui é mais incapacidade de subir margens, pelas seguintes razões:

• Mongo - Heterogeneidade de preferência do cliente: Em mercados onde uma descontinuidade tecnológica expõe a heterogeneidade de preferência latente do cliente para certos atributos da tecnologia antiga, as empresas que continuam a oferecer a tecnologia antiga podem atender a segmentos de nicho de clientes que ainda valorizam esses atributos específicos. Mais uma vez, aqui não é descontinuidade tecnológica, mas flexibilidade associada a acabamento e/ou design.
• Nichos Sustentáveis: A revelação de nichos sustentáveis para a tecnologia antiga, mesmo após o surgimento de uma nova tecnologia, pode ter implicações críticas de desempenho para as empresas. Esses nichos representam áreas onde a tecnologia antiga é persistentemente favorecida pelos clientes, apesar da disponibilidade de alternativas mais recentes.
• Recuperação do desempenho: Embora o declínio inicial no desempenho possa ser observado para empresas que aderem à tecnologia antiga quando surge uma nova tecnologia, há um aumento subsequente no desempenho à medida que as empresas se adaptam e inovam dentro das restrições da tecnologia antiga . Essa recuperação no desempenho pode levar a oportunidades potenciais de crescimento e expansão para empresas que optam por manter a tecnologia antiga.

Julgo que com as empresas dos sectores tradicionais falamos sobretudo de trabalhar a heterogeneidade de preferência do cliente e nichos sustentáveis. Isto implica repensar a missão e a identidade da empresa, como compete e, por isso, como deve operar.

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte IV)

 Completamente alinhado com a parte III, nomeadamente:

"Podem querer o que quiserem, mas a opção que tomarem tem custos."

Desta vez é Ricardo Reis no caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado:

"É verdade que os portugueses não querem alguns dos empregos que os imigrantes têm em Portugal. Mas, não os querem, em parte, porque eles têm más condições. Em muitas ocupações, incluindo na agricultura, há máquinas e robôs que podiam fazer o trabalho mais árduo, deixando os humanos para as tarefas mais agradáveis. Sem imigrantes, ficava mais caro, e seríamos menos competitivos no caso das exportações, mas produziríamos à mesma. Os imigrantes permitem produzir mais barato, mas teríamos estufas e abacates na mesma sem eles. [Moi ici: Sem imigrantes, em vez de prolongar produções pouco produtivas, as empresas para sobreviverem teriam de evoluir para produções de maior valor acrescentado. A velha lição do canadiano. Assim, seguem-se estratégias cancerosas assentes em competitividade empobrecedora]"

Curiosidade do dia