Escalar montanhas

Ontem o dia começou com a revisão dos e-mails recebidos durante a noite. Um deles remetia-me para um artigo que comentei em Maio de 2021 no postal, "duas economias, diferentes realidades, diferentes meios de competir ou não competir" (parte II), o artigo é ""Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Product Positioning" de Leon Zucchini."

Como escrevi aqui:

"Usar uma paisagem enrugada para explicar comportamentos observados no mercado é um clássico neste blogue."

Entretanto, durante a caminhada matinal comecei a leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Como começa o livro? Como uma reflexão acerca da observação de gente a escalar uma parede nua só com as mãos.

"Climbers call such boulders “problems” and describe the toughest part as “the crux.” In the case of the Cul de Chien, you cannot get up with just strength or ambition. You have to solve the puzzle of the crux and have the courage to make delicate moves almost two stories above the ground.

...

The first climber said that he chooses the climb having the greatest expected reward and whose crux he believes he can solve. In a flash of insight, I realize this describes the approaches of many of the more effective people I have known and observed. Whether facing problems or opportunities, they focused on the way forward promising the greatest achievable progress—the path whose crux was judged to be solvable.

I began to use the term crux to denote the outcome of a three-part strategic skill. The first part is judgment about which issues are truly important and which are secondary. The second part is judgment about the difficulties of dealing with these issues. And the third part is the ability to focus, to avoid spreading resources too thinly, not trying to do everything at once. The combination of these three parts lead to a focus on the crux—the most important part of a set of challenges that is addressable, having a good chance of being solved by coherent action.

As with climbers, every person, every company, every agency faces both opportunities and obstacles to their progress. Yes, we all need motivation, ambition, and strength. But, by themselves, they are not enough. To deal with a set of challenges, there is power in locating your crux—where you can gain the most by designing, discovering, or finding a way to move through and past it."

"decaedere" (parte II)

Só os políticos acreditam que os recursos são infinitos e, por isso, estão sempre dispostos a apresentar mais um passe de mágica.

A realidade das empresas é bem diferente.

"So, what are these big strategic questions that leaders aren’t spending enough time on or aren’t answering in a sufficiently clear or disciplined way? They are questions about:

• why the organization exists and what its purpose is
• what it offers (and does not offer) its customers, and how and why this offer delivers value to these customers
• what this produces for the business and for shareholders — the critical outcome metrics by which the organization will be judged
• how the people within the organization will behave — toward customers, other stakeholders, and each other

I don’t know many leaders who would say they don’t think these questions are important. But I know lots of leaders who don’t spend enough time answering them, and even more who don’t answer them with sufficient clarity so their people can then get on with delivering the answers.

...

Once you’ve set aside time on a regular basis to wrestle with these questions, how can you come up with the best possible answers — and refine those answers? Here are some tips from those I’ve seen do it well:

• Make choices in the negative.[Moi ici: Recordar "decaedere"] For everything you decide you want (a particular market positioning, an investment in a new product, a new capability or function), articulate what that means you can’t do. This forces you to think through the consequences of choosing these options by thinking about what the trade-offs are for each choice you are making.
• Pretend you have no money. When organizations are strapped for cash, they have to make hard choices about what to spend money on because they don’t have enough. It’s often during such times that leaders describe themselves as at their most strategic. ... So pretend you’re cash-strapped — it will act as the ultimate constraint on your desire to choose everything.
• Talk to the unusual suspects. These could be inside or outside your organization, but whoever they are, choose them because they are likely to disagree with you, challenge you, or tell you something you don’t know."

Trechos retirados de "How Leaders Can Focus on the Big Picture"

Circo e rodas dentadas

"Many of us who analyze the Russian military for a living have been shocked to see Russian forces fumble the way they have in Ukraine. 

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There is no doubt that the Russian military has performed much more poorly than most anticipated and it is important to understand why.

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The stage was set by Moscow’s inaccurate and chauvinistic assumptions about Ukraine, its leaders, its military, and its people. When these assumptions were paired with a desire to keep the invasion plans secret from those tactical echelons that were ordered to execute it, we can start to understand the disastrous Russian military operations during the opening days.

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False assumptions from the Russian political and military leadership about the ease of invading Ukraine, coupled with a desire to keep the invasion secret, denied the Russian military the ability to prepare for war in the way that it had trained for countless times before.

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At a more fundamental level, the soldiers themselves were likely shocked by suddenly finding themselves first, at war, and second, against a capable opponent. Interviews with captured Russian officers and enlisted personnel suggest that the operation and its scope were likely not shared at the tactical level. For those of us who fought in Iraq and Afghanistan, every soldier, staffer, and commander understood where they were going, the danger they might face, and at least the rough outlines of the types of missions they were going to undertake."

E como é na sua empresa? As pessoas sabem para onde vão? As pessoas sabem como podem contribuir?

Os políticos normalmente escondem a realidade às pessoas infantilizando-as, dando-lhes circo...

Os empresários algumas vezes tratam os trabalhadores como rodas dentadas que não precisam de pensar, eles pensam pelos trabalhadores... 

Recordo Boyd e a blitzkrieg:

• Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)
• Schwerpunkt I
• Schwerpunkt II

Trechos retirados de "Start with the Political: Explaining Russia’s Bungled Invasion of Ukraine" 

Objectivos ambiciosos

Ontem escrevemos sobre a frequência de monitorização  dos objectivos. Hoje, um tema que, quando o li, logo me fez recordar algumas pessoas que fui conhecendo ao longo dos anos e, que tinham pavor de não cumprir todos os objectivos:

"A core tenet of the SMART framework is that goals should be achievable and realistic. Several recent articles have argued against stretch goals and recommended incremental targets instead. The widespread practice of requiring employees to achieve 100% of their goals to earn a bonus or a positive performance review reinforces employees' tendency to set conservative goals that they are sure to achieve.

The temptation to play it safe when setting goals is understandable but often misguided.

...

Ambitious goals minimize the risk that employees will sandbag by committing to overly conservative goals they are sure to achieve. The typical image of sandbagging is a sales representative setting a goal of $1 million when he is confident he could sell twice that amount. Sandbagging, however, manifests itself in more insidious ways that undermine experimentation and learning. When bonuses are tied to hitting targets, employees may opt for cost-reduction initiatives that are fully under their control, as opposed to growing sales, which depends on the actions of customers, partners, and competitors. Or they might attempt to wring incremental improvements out of existing products or business models rather than pursue a novel technology that offers a higher payoff in the long run. When the gap between the goals being set and current reality is wide, organizations need to search for creative or innovative ways to achieve their ambitious, overall objectives. Insisting that employees achieve 100% of their goals, in contrast, can also deter employees from the trial-and-error experimentation required to innovate.

When it comes to setting goals, more ambition is not always better at some point, the objectives enter the realm of delusion. Striking the balance between ambition and achievability is a difficult but essential task for leaders at every level in an organization.

...

How can leaders inspire people to set more ambitious goals? In Silicon Valley many companies encourage employees to set goals that they are unlikely to achieve in full. Google, for example, expects employees to achieve an average of 60% to 70% of their key results. In the eyes of Google executives, asking for more would prevent employees from thinking big enough when setting their objectives."

Trechos retirados de "With Goals, FAST Beats SMART", publicado no MIT Sloan Management Review.

Frequência de monitorização

Trecho retirado de "Reviewing the Annual Review" publicado no WSJ do passado dia 30 de Abril: 

"For millions, the annual performance review is akin to going to a bad dentist: Before you go, you dread it; while you're there, it's painful; after it's done, nothing's fixed. Gartner data shows that 81% of companies are considering redesigning their performance-management systems with the addition of more frequent "touchpoints." 

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The failings of the annual performance review fall into three broad buckets:

They are too infrequent. They are dehumanizing. They are irrelevant to real-world performance."

Como auditor vejo muitos sistemas de gestão com indicadores irrelevantes e medidos de forma demasiado infrequente.

Em linha com o que li num outro artigo, "With Goals, FAST Beats SMART", publicado no MIT Sloan Management Review:

"To execute strategy, leaders must set ambitious targets, translate them into specific metrics and milestones, make them transparent throughout the organization, and discuss progress frequently.

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When it comes to setting goals, most managers follow a well-established set of practices. They hold one-on-one meetings with their subordinates to set goals, and then they review performance against those objectives at year end and link their appraisal to promotion and bonus decisions. These same managers aspire to make their goals SMART, by ensuring they are specific, measurable, achievable, realistic, and time-bound.

...

We found that four core principles underpin effective goal systems, and we summarize these elements with the acronym FAST. (See "Make Goals FAST, Not SMART.") Goals should be embedded in frequent discussions; ambitious in scope; measured by specific metrics and milestones; and transparent for everyone in the organization to see.

"When we ask managers how often they look at their goals, most say twice per year once when they set their objectives and again when they write up their performance selfappraisal.

...

Even the most finely crafted objectives will have little impact if they are filed away for 363 days of the year. To drive strategy execution, goals should serve as a framework that guides key decisions and activities throughout the year. One way to make goals more relevant is to set them quarterly rather than annually quadrupling the number of times teams evaluate progress, discuss unexpected challenges, and make real-time adjustments."

Assim se perpetuam modelos de negócio ultrapassados

Neste artigo "Alfaiates dos barcos algarvios produzem à medida com apoio de fundos europeus", no Dinheiro Vivo, sublinhei: 

"a Nautiber anda há 30 anos a construir e restaurar embarcações à medida da vontade do cliente. Os Alfaiates dos barcos, como são conhecidos, sedeados em Vila Real de Santo António, são especialistas na construção de pequenos navios (entre os 9 e os 30m fora a fora, ou de comprimento, para os leigos) em fibra de vidro e praticamente não fabricam dois espécimes iguais a não ser encomendas em série para o mesmo cliente. Nos últimos anos, 90% dos que saem dos seus estaleiros para o mercado da atividade marítimo-turística têm sido construídos com o apoio de fundos europeus, como os subjacentes ao Programa Operacional CRESC ALGARVE 2020.

"Cerca de 90% das embarcações que construímos para o mercado nacional têm por trás produtos financeiros de subvenções nos diferentes quadros comunitários", revelou Rui Roque, engenheiro naval e CEO da Nautiber, em entrevista

...

"Para nós isso é fundamental", continuou Rui Roque, referindo-se a esse financiamento precioso. "Sem essa alavancagem seria muito dificil nós mantermo-nos no mercado e mantermos a nossa atividade ou, pelo menos, crescermos da maneira como crescemos.""

Demasiadas vezes sinto que os apoios europeus são usados para compensar custos ... como não recordar o trabalho de Spender nos anos 80 do século passado.

O negócio desta empresa não é o preço mais baixo, é a customização. Por isso, são conhecidos como os "Alfaiates dos barcos". Desconfio que a empresa não consegue passar um preço que traduza o valor criado para os clientes. Ou o valor criado para os clientes não é relevante (baixa originação de valor), ou é, mas a empresa não consegue capturar esse valor (captura de valor) - recordar a pirâmide de Larreche:

Os apoios neste caso, especulo, não deviam ir para as encomendas de produtos concretos, mas para o desenvolvimento da função comercial. A empresa devia transferir o seu mercado para clientes que realmente valorizam o valor da customização, e devia aprender a vender esse valor com outros argumentos para lá do preço.

Imagino que um apoio comunitário devia ser como as pinhas que usamos para começar um churrasco nas brasas, mas depois ganha vida própria e não são mais precisas. No entanto, o que acontece muitas vezes é a tal situação de assar sardinhas com fósforos:

Tão triste esta resignação:

"Sem essa alavancagem seria muito dificil nós mantermo-nos no mercado e mantermos a nossa atividade"

Pedintes, a profissão mais comum em Portugal

Pedintes, a profissão mais comum em Portugal ... e com isso, subcontratamos a capacidade de agência ao actor com menos conhecimento e capacidade para o fazer, o papá-estado. (Dielmar, Efacec, TAP, ...)

No semanário Sol de hoje pode ler-se:

"Há um problema transversal a todos os setores que não deixa ninguém indiferente: a falta de mão-de-obra. A opinião junto dos vários empresários e responsáveis de vários setores ouvidos pelo nosso jornal é unânime. A restauração é um dos setores mais afetados. De acordo com as contas da AHRESP, relativas aos primeiros meses do ano davam conta da falta de 40 mil trabalhadores no setor. «Antes da pandemia fizemos um debate sobre o mercado de trabalho e sobre as dificuldades que estávamos a sentir e chegámos à conclusão que se tivéssemos 40 mil pessoas teríamos dado emprego a todos. A situação não só não se resolveu como até se agravou», disse Ana Jacinto, secretária-geral da associação. Uma opinião partilhada por Daniel Serra, presidente da Pro. Var. «O Governo deve rever urgentemente as políticas relacionadas com o incentivo ao emprego, do ponto de vista da procura e da oferta». E lembra que ..."

Num país de amélias é assim que as coisas funcionam:

• às segundas, terças e quartas o governo rouba-nos através da voracidade fiscal;
• às quintas, sextas e Sábados o governo tem de nos apoiar, o governo tem de resolver os nossos problemas.

- Há um problema de falta de mão de obra? Há!

- Tornem o posto de trabalho mais atractivo!

- Não conseguem?

- Talvez seja um sinal do universo a dizer-lhes para mudarem de vida, se não conseguem subir na escala de valor para conseguirem melhores margens e, assim, poderem ter postos de trabalho mais atractivos.

No Dinheiro Vivo de hoje é a mesma estória, mas mais grave porque escrita pelo presidente da CIP:

"Os sinais vitais da economia parecem, à primeira vista, animadores: a atividade económica em Portugal continua a resistir ao impacto da guerra na Ucrânia e à aceleração da inflação.

...

É certo que a comparação com o dificil 2021 ajuda os números, puxa-os para cima, mas há um ponto que tem de ser sublinhado: as pessoas estão a comprar, estão a consumir, estão a gastar.

...

Explico-me: tendo em conta a inflação de 5,3% registada em março, sobretudo por causa da energia, mas também com uma forte pressão em várias matérias-primas, nos salários e nos custos de transporte/logística, há uma parte significativa do impacto que não está a ser repercutida nos preços pagos pelos consumidores. Isso significa que as empresas estão a vender com menos margem, muito menos margem, nalguns casos até a perder dinheiro, já que procuram a todo o custo manter-se à tona. Isto é, dão o que têm e o que não têm para não perderem mercado e clientes, enquanto esperam que a guerra acabe e os custos operacionais baixem novamente.

...

as empresas estão a servir a de pára-choques porque sabem que o poder de compra em Portugal é frágil e porque estão a tentar segurar o futuro com tudo o que podem.

Infelizmente, isto não é sustentável, os balanços não são eternos. O que significa que vamos ter mais empresas a soçobrar ou, inevitavelmente, os preços terão de subir mais depressa. E o governo? O governo não parece querer perceber o que está a acontecer. [Moi ici: E a CIP? A CIP não parece querer perceber o que está a acontecer] Eu chamo-lhe a crise submersa. Aguardemos."

As empresas não percebem o Evangelho do Valor e a sua implicação? 

Por que temos, como país, de estar sempre dependentes desta relação pedo-mafiosa com o estado? Se pedimos esmola com a mão-direita, como queremos a seguir com a mão esquerda manifestar contra o saque fiscal? Como andamos sempre a pedir esmola, acreditamos que a salvação vem sempre de outros, nunca dependende de nós e da nossa capacidade de mudar, de evoluir, de rasgar, de experimentar e de falhar, para voltar a experimentar, a tentar, ...

Acham que a tal subida do país na criação de riqueza será feita à custa de manter o mesmo número de pessoas em empresas que não são capazes de criar riqueza suficiente para serem atractivas? O que dizem da evolução na agricultura? Menos gente e mais riqueza criada! 

Lembrem-se da Lituânia... 

Polígrafo - VERDADE e preconceito

No passado dia 26 de Abril vários jornais replicaram uns números do Pordata sobre a agricultura em Portugal. Eis alguns dos recortes que sublinhei:

"A riqueza criada pela agricultura em 2021 foi de 3,5 mil milhões de euros. Descontando a inflação acumulada ao longo dos anos, este valor tem vindo a diminuir desde o início dos anos 80. Nessa década, a agricultura gerava mais do dobro da riqueza atual", apontou, numa nota divulgada a propósito do dia da produção nacional, que se celebra esta terça-feira.

Em 2020, 1,3% da riqueza gerada pela União Europeia (UE) veio da agricultura, destacando-se a Roménia e a Grécia (3,8% do Produto Interno Bruto). Em Portugal, o peso era de 1,6% do PIB, importância que tem vindo a descer desde 1995, altura em que situava nos 3,7%."(daqui)

A minha primeira interrogação foi: como medem a riqueza criada? 

A minha segunda interrogação foi: começam com um valor absoluto, 3,5 mil milhões de euros, mas será que depois, no resto do parágrafo, falam de percentagem da riqueza criada pela agricultura no bolo total da riqueza criada pelo país?

"Se em 2021 a riqueza criada pela agricultura era de três mil e 500 milhões de euros, nos anos 80 gerava mais do dobro da riqueza.

Tem perdido trabalhadores, quase um milhão em três décadas e os que mantém ganham bem abaixo da média.

Já a produtividade baixou, embora pouco." (daqui)

Este primeiro parágrafo leva a crer que nos anos 80 a riqueza criada pela agricultura era de 7 mil milhões de euros? Nesta fonte encontrei:

"A riqueza criada pelo setor em 2021 foi de 3,5 mil milhões de euros quando, em 1980, o Valor Acrescentado Bruto tinha chegado aos 8183 milhões de euros."

Mais de 8 mil milhões de euros em 1980? 

Confesso que estou confuso ...

Vamos aos dados do Pordata. Qual a evolução do VAB do país e qual a evolução do VAB da agricultura?

Não encontrei no Pordata dados sobre o VAB do país anteriores a 1995, falha minha. Assim, comparando a riqueza criada pela agricultura no âmbito global da riqueza criada pelo país temos: 

Realmente, o gráfico parece responder positivamente à minha segunda interrogação. Começam com milhões de euros, que depois misturam com percentagens e... talvez daí se chegue aos 8 mil milhões de euros.

E aquele último parágrafo, a produtividade baixou? Baixou?!?!?! Como medem a produtividade?

"Os dados compilados pelo Pordata concluem ainda que a agricultura tem cada vez menos trabalhadores: em 1989, Portugal tinha 1,5 milhões de agricultores, o equivalente a 16% da população residente, e, três décadas depois, tinha 650.000." 

Se dividirmos o VAB da agricultura pelo número de trabalhadores ... como fica a produtividade por trabalhador, a riqueza criada por trabalhador? Cresceu 182% Não é esta produtividade? Então qual é?

Há anos que acompanho a evolução estatística da agricultura portuguesa, nomeadamente a nível de exportações. Um claro sucesso económico. Em 2009 não exportávamos nem mil milhões de euros e em 2021 chegámos aos 2,5 mil milhões de euros. Sempre a crescer, só tropeçou em 2020. Não temos crescido como eu gostaria, demasiada produção intensiva, estragação da marca Portugal, mas aqui o tema deste postal é outro.

Fico com a ideia de que muita gente nas redacções dos jornais, orientada por um preconceito negativo acerca da agricultura portuguesa, interpretou os números... e alguns até parecem ter inventado números, para suportar esse preconceito. Depois, a maioria das pessoas acriticamente recebeu a informação e arquivou na mente o preconceito transformado em VERDADE.

Engraçado... ontem ao final da tarde num webinar apresentei esta imagem:

Recolhemos os dados para depois fazer a sua análise. A análise é objectiva. Passa por traduzir tabelas em gráficos, comparar com metas ou critérios de desempenho. Depois da análise vem a avaliação. A avaliação é pessoal, é subjectiva, depende da nossa história, da nossa experiência, das nossas expectativas. A avaliação deve gerar conhecimento, perspicácia, entendimento, para alimentar a tomada de decisões.

Um país de "amélias"

Portugal é um país de "amélias". Sempre a pedincharem. Porra!!!

Há muitos anos, a 1 de Setembro de 2007, li e nunca esqueci:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

 

"Provocation-based selling"

"Provocation-based selling goes beyond the conventional consultative or solution-selling approach, whereby the vendor’s sales team seeks out current concerns in a question-and-answer dialogue with customer managers. 

...

This was provocation-based selling at its finest: The vendor identified a process that was critical for customers in the current business environment, developed a compelling point of view on how it was broken and what that meant in terms of cost, and then connected the problem to a solution that the vendor was offering. How does that differ from the way you sell today?

...

provocation-based selling is most effective when the customer’s problem is unacknowledged or poorly understood, the budget doesn’t exist, and the customer’s main question is “How can we change our approach to this problem, because we haven’t yet managed to deal with it effectively?”

In a severe downturn, provocation-based selling may be the only way to move past the “buy nothing” mantra emanating from customer organizations."

Trechos retirados de "In a Downturn, Provoke Your Customers"

Para reflexão

"Management likes to believe that success happens when everyone is doing their job, while failure happens when they are not. [Moi ici: Cambada de terroristas] However, the same system that produces the successes also produces the failures in exactly the same way. Special-cause variation accounts for only 6 percent of all results, which includes individuals or groups of people not doing their job causing mistakes and errors, as well as those individuals or groups of people going above and beyond the call of duty, which accounts for unexpected successes"

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

"the only choice in the hearts and minds of your market segment"

Neste postal escrevi:

"As regras do jogo económico estão a ser revistas e algo diferente vai emergir da confusão. Entretanto, julgo que esta previsão que se segue não andará longe do que veremos:

"In a digitally transformed economy, CP enterprises are normally better off spending money to save time than to spend time to save money. The shorter the offering’s life cycle, the more this is the case.

...

but as time displaces money as the scarcest ingredient in the economic equation, agile must come to the fore. ... so taking time out of our processes as opposed to taking money out needs to be our first (although not our only) priority."

Quantos empresários vão conseguir mudar de mindset? Deixar de lado algoritmos familiares, mas desactualizados, e abraçar outros que têm de ser construídos durante o decorrer do jogo, não é tarefa para qualquer um."

Mais empresários precisam de perceber que o importante não é o output que sai das suas empresas, mas o resultado, o valor, que os clientes conseguem gerar na sua vida ao processar esses outputs como inputs nos seus processos. Assim, que fazem a ponte para o valor, têm uma base para deixar de ver o preço como o factor mais importante para a escolha do cliente. Em vez de se concentrarem na eficiência interna, podem olhar para argumentos de venda na vida do cliente (rapidez, conveniência, custo do ciclo de vida, desempenho superior, design, ...) e abandonar o medo da competição pelo preço mais baixo. Contudo, isto implica deliberar quem são os clientes-alvo e conhecê-los:

"The price people are willing to pay for a product or service is equal to the perceived use value they anticipate receiving from their purchase or investment. Because not everyone has the same perception of what constitutes use value, not everyone is a prospective buyer of your brand or your kind of product or service—hence the recognition of market segmentation and the identification of different target audiences.

...

The profit margin is thus equal to the utility that a product or service delivers to its intended target audience. Therefore, the challenge of any business, with the exception of monopolies and oligopolies, is to add more utility to its value proposition targeting a specific audience than its immediate competitors. In other words, pursuing this strategy to become that target audience’s “obvious choice” supplier—and thus standing out as the only choice in the hearts and minds of your market segment."[Moi ici: Daí além da concorrência imperfeita, os monopólios informais ou seja "the only choice in the hearts and minds"]

Trechos retirados de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

"investments to increase income"

“What people informally call making money refers to profit margins: income minus cost. Making money is thus a function of increasing income and/or reducing cost. Unfortunately, most efforts toward making money focus exclusively on increasing operational efficiency by cutting cost, thereby ignoring any opportunities to reallocate money for processes that use the money more effectively to generate additional income or to reduce cost. As a result, decision makers show surprisingly little interest in investments to increase income (grow bottom-line results), other than through merger and acquisition transactions.”

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

Rapidez, flexibilidade, lidar com a incerteza

What comes after Putin (and when) is unpredictable but the West should prepare for a long-term confrontation. The struggle will continue. Luckily Europeans are waking up to the reality that we need force to defend our values and norms. 6/

— Kristi Raik (@KristiRaik) April 22, 2022

Mal li aquele trecho "West should prepare for a long-term confrontation" voltei mentalmente aos tempos da Guerra Fria. Depois, pensei nas implicações para o comércio internacional. Recordo alguns postais recentes:

• Pergunta sincera, pergunta honesta
• O risco de voltar a trabalhar com a China (parte IV) 

As regras do jogo económico estão a ser revistas e algo diferente vai emergir da confusão. Entretanto, julgo que esta previsão que se segue não andará longe do que veremos:

"In a digitally transformed economy, CP enterprises are normally better off spending money to save time than to spend time to save money. The shorter the offering’s life cycle, the more this is the case. To do this, they need to get better at the kind of “moderate-risk-low-data” decision-making that is at the core of the Agile operating model, and not just at the fuzzy front end of innovation, but all the way along the line as they systematically scale the offer. This is possible because digitally enabled supply and delivery chains can detect market signals far faster than in prior eras, but only if a) they are deployed, and b) they are employed. A culture that has a low tolerance for risk or failure is a much greater liability today than in the past.

...

but as time displaces money as the scarcest ingredient in the economic equation, agile must come to the fore. To help the culture embrace this principle, enterprises need to make “time data” much more visible in their OKRs, dashboards, monthly reports, and quarterly reviews. Latency is the cholesterol that hardens our operational arteries, so taking time out of our processes as opposed to taking money out needs to be our first (although not our only) priority."

Quantos empresários vão conseguir mudar de mindset? Deixar de lado algoritmos familiares, mas desactualizados, e abraçar outros que têm de ser construídos durante o decorrer do jogo, não é tarefa para qualquer um.

Trechos retirados de "Next-Generation Best Practices for Consumer Product Companies" 

"decaedere"

acha que o pêésse defende o contrário? pense a sério... acha que isso o distingue do pêésse?

— Carlos P da Cruz 🇺🇦 (@ccz1) April 21, 2022

Recentemente, nesta apresentação, "Rouxinóis, fiambreiras e resultados!", a certa altura apresentei estas imagens (noutro contexto):

Por que é que Cavaco Silva recentemente criticou António Costa? Por falta de coragem para fazer reformas.

Costa é o político que nos propõe uma vida sem sacrifícios:

Quando lido com empresas apresento esta imagem para dar a entender o ponto acerca da estratégia. Estratégia é escolha, mas também é renúncia. Costa propõe-nos "Saúde e Riqueza", e quem é que não quer isso?

Contudo, não acredito que esse modelo seja sustentável. Assim, uma verdadeira estratégia implica uma escolha dolorosa:

• ter saúde, mas ser pobre, ou
• ser rico, mas ser doente

Jorge Moreira da Silva segue o caminho de Costa, esconde que é preciso fazer escolhas dolorosas, e refugia-se na "catequese". Acham mesmo que o PS não está de acordo com isto "Defendo um Estado que dignifique os cidadãos, promova a equidade social, liberte a iniciativa da sociedade civil e fomente o crescimento económico"? Se está de acordo com isto, porquê mudar?

De certeza que já escrevi sobre este tema no passado aqui no blogue. No entanto, agora não encontro um postal à mão melhor do que este.

Muitas vezes tomamos decisões e clarificamos e somos claros sobre o que decidimos, mas quase sempre esquecemos de enunciar, de tornar claro e transparente aquilo a que renunciamos, e quais são os pressupostos e implicações das nossas decisões.

Por exemplo, vejo muitas empresas entusiasmadas com a aplicação das metodologias lean desenvolvidas na Toyota, mas poucas sabem que o Toyota Production System parte do pressuposto que o planeamento da produção está congelado 8 semanas para a frente? 

Porter escreveu várias vezes: “the essence of strategy is choosing what not to do”.

Entretanto, ontem de manhã, durante a caminhada à chuva, encontrei este trecho:

"We obtain a better understanding of the meaning of the verb to decide by considering its Latin origin, decaedere, which means “to cut off” (derived from de [off] and caedere [to cut]). What is cut off are alternative options or courses of action. In other words, it means coming to a resolution or choice in the mind as a result of discernment, consideration, or settling an argument."

Fantástico, a origem da palavra decidir está no acto de cortar com uma(s) alternativa(s). Quantas decisões são tomadas sem perceber quais são as suas implicações? 

Quantas decisões são tomadas escondendo as suas implicações?

Saúde e riqueza em simultâneo rima com cativações, o que rima com, por exemplo:

Ou:

Eu acredito que lá no fundo, no fundo, a maioria das pessoas não acredita na promessa da riqueza e saúde em simultâneo, mas pensa: enquanto o pau vai e vem folgam as costas e depois alguém mais tarde há-de tratar da confusão acumulada. Um Passos qualquer que há-de fazer o papel de bode expiatório e nele será corporizada a culpa pela austeridade violenta. Em 2018 aqui no blogue escrevi:

"Depois da expulsão do paraíso, porque descobrimos que éramos mortais, porque descobrimos que havia uma coisa chamada futuro tivemos de começar a trabalhar. Trabalhar gera frutos que podem ser consumidos de imediato, ou podemos atrasar a gratificação e investir alguns desses frutos em busca de um futuro melhor. Ora uns investem muito, outros investem menos, outros não investem nada. Assim, quando o futuro chega, uns têm mais retorno, outros menos e outros nenhum. Nessa altura cresce a inveja e Caim mata Abel.

Acho sintomático que @s polític@s que se alimentam da inveja andem tão aliad@s às políticas@s que se alimentam da desvalorização do atraso na gratificação."

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

Subir na escala de valor é fundamental

Ao longo dos anos que sigo o martírio do sector do leite em Portugal. Entre as dezenas de postais sobre o leite saliento, a título de exemplo:

• Em Março passado escrevi sobre a importância de subir na escala de valor - Subir na escala de valor, um exemplo.
• Em Fevereiro de 2020 escrevi sobre o negócio do leite como um negócio de commodities - Uma lição para as PME portuguesas.
• Em Agosto de 2018 escrevi sobre o karma - Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!.
• Em Setembro de 2015 escrevi sobre os leites vegetais - E fechá-los numa sala durante 12 horas?

Agora leiam este artigo sobre a Valio, uma empresa de um país com cerca de 5 milhões de habitantes, a Finlândia, "Finnish dairy company Valio is feeding the future":

"Today, Valio—with net sales of €1.8 billion (US$2 billion)—is a private company that is still owned by the 4,000 cooperative family farms that produce its milk. Led by CEO Annikka Hurme, Valio is Finland’s biggest food exporter, selling products in some 60 countries around the world.

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Valio entered the plant-based sector in 2018, with its oat-milk brand Oddlygood. [Moi ici: Comparar com a reacção das empresas de laticinios em Portugal - E fechá-los numa sala durante 12 horas?]

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S+B: What other trends are shaping your growth strategy? 

HURME: We’ve seen increased preference for products with less sugar and more protein. For example, we have developed lactose-free milk powders with various added ingredients that we can offer to chocolate companies. By using the powders, they can maintain the quality and taste of their chocolate, with less sugar. This is something very specific that we can do for our customers that sets us apart from competitors. Everyone can offer lactose-free; our advantage is that we can lower the sugar content. [Moi ici: Comparar com a mensagem de Subir na escala de valor, um exemplo.]"

Sildávia, exportações em alta e crescimento anémico

Ontem no Jornal de Negócios podia ler-se na capa:

Como não recuar de imediato a 2008 e à previsão mais fácil de todas as que foram feitas neste blogue: É triste ... (BTW, em Julho de 2018 Nuno Garoupa escrevia no Público "Quer isso dizer que, dentro de dez anos, com enorme probabilidade, apenas a Bulgária e a Roménia serão mais pobres que Portugal." Sorry, estamos em 2022 e a Roménia está à beira de nos ultrapassar.) Sim:

Interessante ... pensem bem naquela capa do JdN:

As exportações dos primeiros dois meses do ano 2022 superam as de 2021 em praticamente todos os sectores económicos. Por exemplo calçado 24%; mobiliário 11%; metalomecânica 9%; têxtil e vestuário 20%; plásticos 30%; borracha 15%; cerâmica 29%; farmacêuticos 13%; fertilizantes 137%, ... (OK, automóveis -4%)

Por exemplo, achei interessante encontrar em "Europe Wants Its Supply Chains Close to Home But It's Complicated" este relato:

"Maia & Borges, a toymaker based in northern Portugal, is on course for 12 million euros (almost $13 million) of revenue in 2022, up from 1.5 million euros in 2019, having won multiple orders from Europe, and the U.S when Asian supply chains were snarled up in the early months of the pandemic. Patricia Maia, chief executive officer, said the family firm will make 10 million toys this year and is building a third factory to cope with demand expected to hit 40 million by 2024. "From a business perspective, we've had a good two years,' she said."

Há menos de um mês escrevi Pergunta sincera, pergunta honesta sobre os dois cenários: com ou sem China. Onde discorro sobre a competitividade sem produtividade. Por fim, volto a Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”.

Lembrem-se, a culpa nunca é dos empresários no terreno. Esses dão o melhor que podem e sabem, alguns conseguem subir na escala de valor. Devemos sempre recordar o cão dos Baskerville: quem é que não está no terreno e porque não aparecem? 

Ainda esta semana foi-me roubada a atenção para esta notícia, por exemplo: "Simoldes investe 45 milhões em nova fábrica em Espanha". Não pela empresa, mas pelo sinal, mas pelo exemplo. Por que acontecem coisas deste tipo?

Lembram-se dos jogadores de bilhar amador contentes por terem roubado uma empresa aos lituanos? Em Ultrapassados pelo Leste

Como diria a Red Queen, in order to stay in a (competitive) place you have to run very hard, whereas to get anywhere you have to run even harder. Mas to get anywhere, como referem Taleb e Maliranta, é preciso sexo, Sexo, jardineiros, intervencionistas, Taleb e Cavaco Silva (parte III), não como estão a pensar, mas como mecanismo que permite o unlearn e o relearn.

"that starts the race to the bottom"

 

"the hard, cold facts show that competing in an existing category is a race to the bottom.

If everyone says they are "better," consumers get confused. They assume if everyone says they are "the best" at what they do, the only way to make a decision is to compare.

The first thing they compare is price. And that starts the race to the bottom. It's like watching two prizefighters stand in the middle of the ring and pound the shit out of each other."

Trecho retirado de "Niche Down: How To Become Legendary By Being Different" de Christopher Lochhead e Heather Clancy. 

"Great success"

A propósito da contínua subida da carga fiscal e da insaciável voracidade fiscal do estado normando estes recortes:

"Because a rising tide lifts all boats or, as I’ve heard many times in presentations, in a hurricane even turkeys will fly, no one questions an executive’s business governance [a government's] acumen when bottom-line [budget] results meet or exceed expectations. Any attempted criticism is countered with the clincher, “Who can argue with success?” Note that this implies equating success with profits [low deficit], not the system’s capability and capacity for becoming the obvious choice supplier to one’s target audience.[the increase in the emigration of young people and others speaks for itself] 

As we saw before, the difference in governing a business system  [a country] under good and bad economic conditions is the margin for error. Consequently, executive  [government] decision-makers are escorted into the twilight state by their dwindling profit margins [the rise in interest rates and the drop in economic activity, in the face of rigid spending].

Instead of investigating the root cause of one’s dwindling profit margins [fiscal voracity] , executive   [government] decision makers rely on their mental programming. Instead of addressing the cause, they jump on addressing the effect—dwindling profit margins [higher deficit]. When there is this kind of confusion about cause and effect, the root cause is thus often mistakenly perceived as a financial problem. Because increasing income (sales volume and profit margins) [tax withdrawal] is more difficult to achieve in an economic downturn, lowering cost  [the increase in tax loot] is the only remaining logical conclusion.”

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

Lições de Hidden Champions (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V,  parte VI e parte VII.

Os utilizadores da ISO 9001 reconhecerão a cláusula 4.1 sobre a análise do contexto (com as questões internas e externas):

"In assessing the strategic situation, we recommend analyzing external competitive advantages and internal competencies in a similar way.

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Strategy development usually starts not from scratch, but from point of departure that excludes certain strategy a options.

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Where should strategy development begin in such a situation? With the market or the company's own competencies? It is often better to start with the question "What can we do?" or "What do we do better than our competitors?" [Moi ici: Talvez uma melhor pergunta seja "O que podemos fazer diferente dos outros?" Isto faz-me recordar e recuar a Outubro de 2015 e a este postal "Do concreto para o abstracto e não o contrário"] That's how we started in this case. Fig. 11.8 shows the matrix of internal competencies for the company's special market and the volume market, with competencies measured in relation to the strongest competitor.  

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Not surprisingly, it transpired that the company performed extremely well in the special market. By contrast, its position was weak in the volume market, where business had previously only been done opportunistically. In all important competencies the competition was stronger. 

Manufacturing flexibility and financing were the only advantages, both of lesser importance.

The picture was similar with regard to the company's external market position. Fig. 11.9 shows how the customers perceived the company's performance attributes in relation to those of the strongest competitor. A position to the right of 100 signifies performance leadership, and to the left of 100 it means that a competitor is stronger.

In the special market, customers see the company as the clear performance leader. It has very pronounced competitive advantages in the elasticity of the propulsion units, product quality, and closeness to customer. The company fails to beat the competition in price and operating costs only. However, this is not a serious problem in view of the company's superior performance in several important attributes and the relative unimportance of operating costs.

As we have seen, both markets were very attractive to the company, which did not want and could not afford to abandon the special market despite the cuts in defense budgets. What strategic options did the company have?

1. Continue to serve the special market and defend its position there. This basically represents the continuation of the previously successful hidden champion strategy. The risk is considerable that the market remains small or even shrinks. Cost disadvantages could get worse as a result. In addition, some customers in the special market may in the future buy more standard products that were originally intended for the volume market.

2. Develop the competitive competencies required for success in the volume market. Most importantly, this means developing simpler, less sophisticated propulsion units and manufacturing them at cheaper locations. This option was discussed at length, but it ultimately proved to be too time-consuming and risky. The management was unsure whether these competencies could successfully be developed within an acceptable timeframe.

3. Acquire a company that is strong in the volume market but weak in the special market.

Option 3 was chosen. Three candidates were considered in depth, and the most suitable one was taken over in stages."

Trechos retirados de "Hidden Champions of the Twenty-First Century Success Strategies of Unknown World Market Leaders" de Hermann Simon.