Em que é que o balanced scorecard é usado?

Ao preparar a sessão de arranque de um workshop intra-empresa sobre o balanced scorecard (BSC) para esta semana, tive a oportunidade de integrar alguns tópicos deste relatório sobre o uso do BSC, "Balanced Scorecard Usage Survey 2017".

Destaco:

"What are Balanced Scorecards being used for?.
Balanced Scorecard’s primary reported role continues to be supporting the implementation of strategy.
...
Strategic management as the major use is consistent with the trend we see for the Balanced Scorecard methodology to be a key element in organisations’ strategy execution. Initiatives are a key part of strategy execution, and so interest in improving the reporting of these is not unexpected.
...
Balanced Scorecard has become established as the primary tool for reporting on strategy implementation / execution progress to Executive level managers, and this continues to be the case. But the increased interest in Balanced Scorecard as a mechanism for incentive payments is a surprise.
...
Balanced Scorecards work by informing and improving decision-making, so they must be reported and reviewed frequently. It is encouraging that over three-quarters of organisations report using their Balanced Scorecards at least once every three months.
...
This year a larger majority (63%) of organisations reported using Balanced Scorecards based on the more effective 3rd Generation designs.
The Balanced Scorecard designs shared some common features:
• they had between 2 and 6 perspectives (average 4), using a mix of sector- specific names and common names for these perspectives
• they contained on average 10 strategic objectives and 14 initiatives, and
• they had on average 21 measures (i.e. 2.1 per objective)."

Respeitar é ser transparente (parte II)

Parte I.

Nas últimas semanas, em várias situações recordo, penso e repenso em:

"aviation has a system where failure is data rich"

Impressionante como a parte I encaixa perfeitamente nesta postura, que desconhecia por completo, do fundador da IKEA:

"Torbjorn Loof had spent days preparing his presentation for Ikea’s annual preview of new products. Back in the 1990s, product managers like himself would show off the latest ideas for flat-pack furniture and other accessories to Ingvar Kamprad, the company’s legendary founder.
.
But after just two minutes of the full-day meeting, Kamprad piped up. “I’m sorry to interrupt you but I want to change the agenda completely,” he told Loof and others present. “I only want to talk about all the mistakes you have made — it’s only through mistakes that you learn.”[Moi ici: Como me dizia o meu parceiro de conversa, quando erramos aprendemos a 100%]
...
the shock of a founder who dared his employees to make mistakes. “He wanted to know who had made the biggest mistakes in Ikea. Sometimes there were prizes for those who had made the biggest. Just imagine that,” he says."

Julgo que só se adopta esta postura perante o erro quando se está preparado e disposto a mudar algo com aquilo que se aprendeu. Se não se aprende com os erros, um erro é um custo. Se se aprende com os erros, então, um erro é um investimento em que se incorreu para tornar a organização menos vulnerável à sua recorrência no futuro.

Trechos retirados de "What will Ikea build next?"


BTW, fiquei parvo com o discurso do director clínico do hospital Pedro Hispano no programa "Sexta às 9" na RTP1 de ontem. Olha, outro assunto em que a SGS devia ser questionada por causa dos certificados que passa.

Conversa de não-fragilista

Conversa de não-fragilista:

"So the idea is you think: what’s the worst case scenario for me? What could my opponent do that would make me worse off?
.
And then you figure out what’s the best strategy against that, so you’re minimizing your maximum loss."

A economia não é um jogo de soma-nula, no entanto, recomendo a leitura de "How to outfox someone who's smarter than you"

"Giants invariably descend into suckiness" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Interessante, depois desta série com este título, encontrar este título, "How GE Went From American Icon to Astonishing Mess". 

Decididamente, Mongo não é gigantes-friendly! Apreciei sobretudo este trecho:

"Since Coffin, GE’s secret weapon—and in a way its dominant product—has been its managers. The company brought organizational rigor to the process of scientific discovery, and scientific rigor to management."

Esta é a mentalidade da tríade, a mentalidade do século XX, a lógica de Taylor.

Mongo precisa de outra abordagem de gestão.

Conseguem imaginar isto? (parte II)

Recordar a parte I sobre como as fábricas da Nissan no Japão perderam a certificação da qualidade ISO 9001.

E em Portugal, depois de se provar a responsabilidade das empresas de celulose na poluição do Tejo, o que dizem as entidades certificadoras responsáveis pela certificação ISO 14001?

Por que é que ninguém mete as entidades certificadoras ao barulho?

Foi o mesmo desafio que lancei há anos sobre Cacia. Pena que os partidos políticos só se metam nisto pelos decibéis. Metendo as entidades certificadoras a responderem a perguntas sobre os certificados que emitem fariam tudo piar mais fino. Assim, ficam caladas à espera de passar incólumes por entre os pingos da chuva.

5 passos

Julgo que estes 5 passos são úteis para muitas empresas.

"#1. Start with a big, undeniable change that creates stakesNo matter what you’re selling, your most formidable obstacle is prospects’ adherence to the status quo. [Moi ici: Recordo logo as forças da inércia(hábito) e da ansiedade que introduzem fricção que bloqueia ou dificulta a mudança] Your primary adversary, in other words, is a voice inside people’s heads that goes, We’ve gotten along just fine without it, and we’ll always be fine without it.
How do you overcome that? By demonstrating that the world has changed in such a fundamental way that prospects have to change, too.
...
#2. Name the enemyLuke fought Vader. Moana battled the Lava Monster. Marc Benioff squared off against software.
One of the most powerful ways to turn prospects into aspiring heroes is to pit them against an antagonist.
...
Naming your customer’s enemy differentiates you — not directly in relation to competitors (which comes off as “salesy”), but in relation to the old world that your competitors represent. To be sure, “circle-slash” isn’t the only way to do that, but once you indoctrinate audiences with your story, icons like this can serve as a powerful shorthand.
...
#3. Tease the “Promised Land”In declaring the old way to be a losing path, Drift plants a question in audiences’ minds: OK, so how do I win?
It‘s tempting to answer that question by jumping right to your product and its capabilities, but you’ll be wise to resist that urge. Otherwise audiences will lack context for why your capabilities matter, and they’ll tune out.
Instead, first present a glimpse of the “Promised Land “— the state of winning in the new world. Remember, winning is not having your product but the future that’s possible thanks to having your product:
...
However you do it, your Promised Land should be both (a) desirable (obviously) and (b) difficult for prospects to reach without you. Otherwise, why do you exist?
.
#4. Position capabilities as “magic” for slaying “monsters”Once audiences buy into your Promised Land, they’re ready to hear about your capabilities. It’s the same dynamic that plays out in epic films and fairy tales: We value Obiwan’s gift of a lightsaber precisely because we understand the role it can play in Luke’s struggle to destroy the Death Star.
So yes, you’re Obiwan and your product (service, proposal, whatever) is a lightsaber that helps Luke battle stormtroopers.
...
#5. Present your best evidenceOf course, even if you’ve laid out the story perfectly, audiences will be skeptical. As they should be, since your Promised Land is by definition difficult to reach!
So you must present evidence of your ability to deliver happily-ever-after. The best evidence is stories about people—told in their own voices—who say you helped reach the Promised Land:"

Trechos retirados deste interessante texto "The Greatest Sales Pitch I’ve Seen All Year"

"It's as much about what you don't do"

A viagem dos heróis

"That’s because it casts the company as a customer-conquering hero:
...
What would it look like if, instead, your positioning was rooted in a story in which the customer was the protagonist? You would have to invite the customer on some kind of journey to a new, presumably happier place:[Moi ici: Se o cliente é o protagonista, então ele não tem de ser convidado para fazer qualquer viagem. É ele que escolhe as viagens que quer fazer, onde quer chegar, que progresso precisa de fazer. Um potencial fornecedor é uma hipótese/ferramenta que ele pode utilizar para atingir esse destino desejado]
...
Regarding competitors, Cancel simply advises:
.
Don’t worry about them at all. [Moi ici: Eheheheh fugir do comportamento à la Dastardly]
What is positioning, if you’re not going to talk about how you’re different from competitors?
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It’s about becoming so customer-centric that customers don’t even think about your competitors. How do you do that? Like Cancel, start by inviting customers on an irresistible journey. [Moi ici: Percebo a ideia, mas tem de ser melhorada neste ponto de vista do convite. Os fornecedores é que querem ser convidados] The journey must be made urgent by a change in the world that makes the status quo untenable, and its destination must be a desirable yet difficult-to-reach Promised Land. Whereas a traditional positioning statement aims to conquer prospects into submission (getting them to say: “Yes, your products are the best”), positioning via the Promised Land seeks validation (getting them to say: “Yes, you’re telling my story”).
...
I see my role as helping these teams switch metaphors: from the competitor-centric combat one (traditional positioning statement) to the customer-centric journey one (Promised Land narrative). How do I know they’ve got it? When their pitch starts sounding less like an infomercial and more like a movie.
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Always a movie, though, in which the customer is cast not as territory to be won, but as the hero of his or her own epic adventure."

Recordar "Afinal quem é o herói?"

Trechos retirados de "How Winners Really Differentiate"

O festival de ANTRAIS

A propósito de "Impressão 3D. Uma revolução tão grande como foi a Internet" vamos esquecer a publicidade descarada à HP e mergulhemos no que está à vista e não é verbalizado:

"Daqui a menos de 20 anos, um em cada dois produtos industriais será impresso em 3D. [Moi ici: Acreditemos nestes números só para pensarmos nas consequências. O que vai acontecer ao modelo de produção herdado do século XX? O que vai acontecer ao modelo de emprego gerado pela Revolução Industrial? O que vai acontecer ao ecossistema do comércio herdado do século XX? O que vai acontecer à receita da impostagem sobre os circuitos comerciais do século XX?]
...
“quando a Internet foi inventada, poucas pessoas imaginaram o impacto enorme que ela teria na forma como vivemos e trabalhamos. A impressão 3D pode ser uma repetição da História“. A frase é de um economista do banco holandês ING que elaborou um relatório aprofundado sobre a impressão 3D e sobre as últimas inovações nesta área, capazes de levar esta tecnologia da “infância” atual para uma revolução comparável à Internet. Uma preocupação fundamental do relatório é a seguinte: quando tudo for impresso em 3D, localmente, o que é que vai ser do comércio entre os países ou, por outras palavras, com que é que se vai encher os navios-contentores? ...
com a impressão 3D podem evaporar-se até 40% das trocas comerciais entre os países — não só as que viajam em navios-contentores mas por qualquer outra via. Se a impressão 3D evoluir tão rapidamente quanto se prevê no estudo, quase metade dos produtos irá deixar de ser fabricada num país e, depois, viajar até mais perto do consumidor final. [Moi ici: Interessante, os holandeses concentrados no modelo de negócio principal do país, porto de mar de entrada e saída de bens da Europa]
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A impressão 3D é mais do que um método de produção alternativo — pode ser uma revolução na forma como quase tudo é produzido, uma revolução no modelo económico que irá permitir mais personalização (e, portanto, mais valor acrescentado e mais receitas) e tempos de entrega mais rápidos, com a produção mais próxima do consumidor. [Moi ici: E mais do que a personalização, a co-criação. Eu, utilizador posso trabalhar em conjunto com o especialista em programação de sapatos para fazer a sapatilha à minha maneira e para o meu pé]
...
Um modelo de produção em impressão 3D envolve menos mão de obra. Conforme os setores, pode poupar-se muito em todo o processo, desde menos pessoas a trabalhar em linhas de montagem até menos funcionários necessários para transportar matérias-primas e produtos.[Moi ici: Um modelo de produção em impressão 3D precisa de empresas ao estilo do século XX? Posso aceder a programas livres ou comprar um serviço de programação a um especialista/designer e ir fazer a impressão na makerspace cooperativa da minha zona]"

Conseguem imaginar o festival de ANTRAIS a pedir aos governos que proíbam a impressão 3D para salvar os modelos do século XX listados lá em cima?

O imediato e o salto

Um destes Sábados fui a uma empresa familiar para ter uma reunião com o responsável da Produção.
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A certa altura, na sala de reuniões com paredes de vidro, apercebo-me que praticamente todos os membros da família vieram trabalhar nesse dia, um dia em que a fábrica está parada.
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Saltemos agora para "Black Box" de Matthew Syed:

 "By dividing a big challenge into small parts, you are able to create rigorous tests, and thus deliver incremental improvements. Each may seem small or, as Brailsford often says, "virtually negligible," but over time, and with discipline, they accumulate. You eventually reach the optimum point, the summit of the smaller hill. This is the Local Maximum. It is often the difference between winning and losing, whether in sports, business, or speed-eating hot dogs. But this visualization also reveals the inherent limitations of marginal gains. Often in business, technology, and life, progress is not about small, well-delivered steps, but creative leaps. It is about acts of imagination that can transform the entire landscape of a problem. Indeed, these are sometimes the most important drivers of change in the modem world."

Depois de ler este trecho não pude deixar de recordar aquela gente empenhada da fábrica daquele Sábado..

Quando se está tão assoberbado pelo imediato, é difícil o distanciamento para pensar na "Innovative Change". Lembro-me de ler, há muitos anos, que essa era uma das lições da história de Job no Antigo Testamento.

Já depois de escrever o texto acima li:

"epiphanies often happen when we are in one of two types of environment.
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The first is when we are switching off: having a shower, going for a walk, sipping a cold beer, daydreaming. When we are too focused, when we are thinking too literally, we can't spot the obscure associations that are so important to creativity. We have to take a step back for the "associative state" to emerge." 

Amazing Portugal

Esta tarde circulava de carro enquanto ouvi um noticiário da Rádio Renascença. A certa altura oiço Mário Nogueira, líder da FENPROF, enunciar as conclusões (eu escrevi bem, enunciar as conclusões) de um estudo que vai ser liderado por Raquel Varela e que vai durar vários meses. O estudo ainda nem começou e já têm as conclusões. Extraordinário.

Este é um país onde estas coisas acontecem e os media toleram sem perguntas, sem dúvidas, sem noção do ridículo.

Ontem, o presidente do sindicato dos oficiais de justiça pedia um regime excepcional para aposentação aos 60 anos. Hoje, entre as conclusões que Mário Nogueira enunciou estava: a necessidade de u regime excepcional de aposentação para os professores.

Este é um país que não se enxerga. Criam excepções para quem não está sujeito à Lex Rhodia:

"Now while they jettisoned particular goods, all owners were to be proportioned the costs of the lost merchandise, not just the specific owners. For it turned out that they were following a practice that dates to at least 800 B.C., codified in Lex Rhodia, Rhodian Law, after the mercantile Aegean island of Rhodes; the code is no longer extant but has been cited since antiquity. It stipulates that the risks and costs for contingencies are to incurred equally, with no concern of responsibility. Justinian’s code[6] summarizes it:
“It is provided by the Rhodian Law that where merchandise is thrown overboard for the purpose of lightening a ship, what has been lost for the benefit of all must be made up by the contribution of all.”"[Moi ici: Em caso de crise das contas públicas quem é que cai no desemprego?]

O que é que isto quer dizer?

Esta manhã numa fábrica de calçado, enquanto aguardava ser atendido, comecei a folhear uma revista La Conceria (versão inglesa).

A certa altura deparo com uma nota de rodapé nas páginas iniciais que me pôs a pensar: 1 em cada 4 pares de sapatos comprados na Alemanha são comprados online.

O que é que isto quer dizer para quem produz?

Como alguém, numa outra fábrica de calçado, costuma dizer: os sapatos terão de ser produzidos por alguém.

Sim, mas como é que quem produz estabelece relação com os donos das novas prateleiras? Em que feiras é que eles estão? Será que vão a feiras? Será que eles pensam em épocas ou têm outra frequência mais acelerada? Quem faz parte dos seus ecossistemas?

"To defeat a network, we had become a network"

"There is no such thing as an organizational panacea—the details will always be different for different people, places, and objectives—but we believe that our model provides a good blueprint.
Eventually, we all have to take a leap of faith and dive into the swirl. Our destination is a future whose form we may not find comforting, but which has just as much beauty and potential as the straight lines and right angles of the past century of reductionism: this future will take the form of organic networks, resilience engineering, controlled flooding—a world without stop signs.
...
To defeat a network, we had become a network. We had become a team of teams."

E relacionar este "To defeat a network, we had become a network." com a tendência para trabalhar com ecossistemas e plataformas para moldar um mercado? É claro que a guerra não é uma boa metáfora para o mundo económico, mas dá que pensar.


Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Há dias apanhei este texto, "Craft Beer Is the Strangest, Happiest Economic Story in America". O texto, face ao que se escreve há anos neste blogue, não traz nada de novo. No entanto, é interessante um artigo do mainstream trazer um conjunto de mensagens que por cá são pouco pensadas por quem tem obrigação de preparar as pessoas que vão viver na economia do depois de amanhã.

Ora vejamos:

"The monopolies are coming. In almost every economic sector, including television, books, music, groceries, pharmacies, and advertising, a handful of companies control a prodigious share of the market.[Moi ici: Foi até aqui que nos trouxe o modelo económico do século XX, a crença no eficientismo e, no preço/custo como o principal factor para ganhar clientes/consumidores. Convém não esquecer que nos anos 60 nos Estados Unidos havia um académico, Chamberlin, que queria acabar com as marcas porque iludiam o paradigma da concorrência perfeita introduzindo uma coisa horrorosa, as preferências irracionais]
...
The beer industry has been one of the worst offenders.[Moi ici: Basta pesquisar o marcador cerveja para perceber o quanto é um tema que se segue aqui há anos e até se sonhou no longínquo ano de 2007]"

O artigo começa com factos, 90% da produção de cerveja é da responsabilidade de um duopólio.

"This sort of industry consolidation troubles economists. Research has found that the existence of corporate behemoths stamps out innovation and hurts workers. Indeed, between 2002 and 2007, employment at breweries actually declined in the midst of an economic expansion.[Moi ici: É o eficientismo a funcionar, concentração, automatização, redução da variedade, redução de trabalhadores, unidades cada vez mais produtivas e mais volumosas]
But in the last decade, something strange and extraordinary has happened. Between 2008 and 2016, the number of brewery establishments expanded by a factor of six, and the number of brewery workers grew by 120 percent. Yes, a 200-year-old industry has sextupled its establishments and more than doubled its workforce in less than a decade. Even more incredibly, this has happened during a time when U.S. beer consumption declined.[Moi ici: Por favor, PARAR!!! E voltar a ler este parágrafo]
...
Preliminary mid-2017 numbers from government data are even better. They count nearly 70,000 brewery employees, nearly three times the figure just 10 years ago. Average beer prices have grown nearly 50 percent. So while Americans are drinking less beer than they did in the 2000s (probably a good thing) they’re often paying more for a superior product (another good thing). Meanwhile, the best-selling beers in the country are all in steep decline, as are their producers. Between 2007 and 2016, shipments from five major brewers—Anheuser-Busch, MillerCoors, Heineken, Pabst, and Diageo, which owns Guinness—fell by 14 percent. Goliaths are tumbling, Davids are ascendant, and beer is one of the unambiguously happy stories in the U.S. economy." 

Depois dos factos vêm as interrogações e as estranheza:

"When I first came across these statistics, I couldn’t quite believe them. Technology and globalization are supposed to make modern industries more efficient, but today’s breweries require more people to produce fewer barrels of beer. Moreover, consolidation is supposed to crush innovation and destroy entrepreneurs, but breweries are multiplying, even as sales shrink for each of the four most popular beers:
...
The source of these new jobs and new establishments is no mystery to beer fans. It’s the craft-beer revolution, that Cambrian explosion of small-scale breweries that have sprouted across the country.
...
But what explains the nature of the craft-beer boom?
...
The first cause is something simple yet capricious—consumer tastes. “At the end of the day, the craft-beer movement was driven by consumer demand,” said Bart Watson, the chief economist at the Brewers Association, a trade group. “We’ve seen three main markers in the rise of craft beer—fuller flavor, greater variety, and more intense support for local businesses.”[Moi ici: Tudo coisas que encaixam no nosso modelo de Mongo - não somos plankton, explosão de diversidade e tribos, proximidade e autenticidade]
...
Craft breweries have focused on tastes that were underrepresented in the hyper-consolidated beer market. Large breweries ignored burgeoning niches, ... It’s also significant that the craft beer movement took off during the Great Recession, as joblessness created a generation of “necessity entrepreneurs” who, lacking formal offers, opened small-time breweries.
...
A phalanx of small businesses doesn’t automatically constitute a perfect economy. There are benefits to size. Larger companies can support greater production, and as a result they often pay the highest wages and attract the best talent. But what the U.S. economy seems to suffer from now isn't a fetish for smallness, but a complacency with enormity. The craft-beer movement is an exception to that rule. It ought to be a model for the country."

Os gigantes não resvalam para a "suckiness" por causa de má gestão, mas porque está-lhes no sangue. As vantagens de ser gigante só existem se se produzir grandes séries iguais. Grandes séries iguais têm de apontar ao gosto mais comum, não podem fugir da média. Isto num tempo em que há cada vez mais tribos que valorizam o que é visto pela maioria, cada vez mais pequena, como extremismo. E essas tribos extremistas não transigem.

Esta série não fica por aqui.

Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"the host firm of our research study worked actively to shape its markets by embracing not only the new technology and the firm's market offers, but also the unspoken rules, guidelines and evaluation schemes developed over time by the actors in a proposed new market and shared among them.
.
A firm aiming to shape a market needs to have in place a conscious and active market strategy, which demands specific skill sets (often new) and competences, a long-term perspective, and dedicated senior managers who recognize the long-term value of these activities, given that market-shaping strategy does not necessarily deliver short-term financial results).
What is evident from our study is that, to succeed in its market- shaping ambitions, a firm needs to build its recognition and legitimacy and secure market access by placing emphasis on all three levels of influence.
...
a firm seeking to shape the market needs to carry out multiple activities aimed at all three levels of influence and commit multiple resources to that effort if it is to be effective.
...
A market-shaping firm must also be able to balance a range of time horizons and influence levels effectively, so that the inherent activities form reinforcing cycles and support each other.
...
A market-shaping firm thus needs to be proficient in working at different levels of tangibility in its offers, such as abstract levels that cater to general audiences in one-to-many interactions and concrete levels that, for example, demonstrate value propositions in one-to-one interactions. It therefore needs to recruit and develop different competences and skills, such as in customizing the type of information and delivery mode to many customers in different situations. Strategies employed to build the appropriate competences often focus on the training of sales and R & D staff to interact with a variety of kinds of target audiences and communicate different types of information"

"Giants invariably descend into suckiness" (parte III)

Parte I e parte II.

"Not only did print on demand provide an easy way to offer my customers more options, but it was also a simple way to spread brand awareness without having to fill my apartment with inventory.
The world of print-on-demand fashion has revolutionized the side hustle and merchandising game for many entrepreneurs. There is no risk in launching a new T-shirt design in your store because there is no preprinting and inventory required.
...
“E-commerce is all about finding ways to do things faster, cheaper, and easier,” ... “The fact that I can run a profitable business out of my home, with no office space, employees, or startup costs is pretty phenomenal.”
...
Some store owners have taken advantage of these same tools to make hyper-personalized items.
...
Despite these advantages, one of the largest downsides to print on demand remains the price. When no quantities are guaranteed up front, the prices for printing are not cheap, leaving a low profit margin for the seller.
...
Print-on-demand platforms make it easy for artists to list their work on a multitude of shirts, posters, mugs, and so on without testing them in advance. Companies make this variety tempting to give customers a greater selection and increase the chances they’ll make a purchase.
...
In our fast-paced era of online content creation, social media stars with big fan bases are becoming much more common. For smaller stars with dedicated followings, these on-demand opportunities can also be fantastic for creating branded merchandise. YouTubers and podcasters can let their fans be brand ambassadors, spreading the word and growing the hype.
...
But on-demand printing is not limited to fashion. It’s also a wonderful way for writers to self-publish.
...
Overall, on-demand printing and its integration with various platforms is empowering designers and creators alike to take charge over their creative ventures and not be limited by traditional business or industry barriers. It makes small fashion businesses more accessible and brings buyers a more custom experience."

Recordar todos aqueles que têm sempre na boca a inovação, a Indústria 4.0, a IA e, continuam a acreditar que a escala é tudo:

"Hoje em dia, na grande parte das actividades, a escala é muito importante."

E não percebem a dispersão crescente da procura, de como a autenticidade é cada vez mais importante e de como há cada vez menos barreiras à entrada: a democratização da produção.




Trechos retirados de "Technology Shaping the Fashion Industry"

"price fairness perception" (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e Parte IV.

"Proposition 5: Managerial overemphasis on customer price fairness perception is negatively related to the extent to which firms practice value-based pricing." 

"“[P]erhaps few ideas have wider currency than the mistaken impression that prices are or should be determined by costs of production”. The prevalence of this notion is perhaps surpassed only by the incorrect perception among both customers and suppliers that cost-based prices are fair. Research in psychology suggests that egocentrism leads to biased fairness judgments —a proposition corroborated by marketing research on price fairness.
...
As deviations from the norm also have a negative influence on price fairness perception, the predominant focus on cost-based pricing in many industries may better explain the biased per- ception of value-based pricing as unfair.
.
Pricing, then, should be based on value rather than costs. Drawing on service-dominant logic ... pricing is a co-creational practice, characterizing it as
.
“a negotiation process in which buyers and sellers jointly assess the value in context for the buyer. In this process, prices eventually get influenced by various customer resources, including their ability to trust the seller, anticipate future transactions (‘give now, take later’), argue about price fairness, and resolve conflicts.”
.
As pricing is based on both parties' joint evaluation, such practices allow both buyer and seller to capture a fair share of value. Nevertheless, firms seem concerned that customers view practices that emphasize value-based pricing as unfair."

Aversão à ambiguidade (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Proposition 4: Managerial ambiguity aversion is negatively (positively) related to the extent to which firms practice value-based (cost-based) pricing."

Quanto mais os gestores têm medo da ambiguidade menos praticam o value-based pricing!

"Ambiguity is “the subjective experience of missing information relevant to a prediction”. People tend to avoid decisions based on ambiguous information.
...
Although research has traditionally regarded pricing as simple, it is in practice a difficult process involving vague and uncertain information. As pricing decisions are based on uncertain information concerning risks, managerial ambiguity aversion has practical ramifications for price-setting, aggravated by the need to allocate limited managerial resources (e.g., attention, time, money) to different managerial tasks.
In such circumstances, it is perhaps unsurprising that managers often avoid ambiguity when making decisions and instead rely on simple heuristics.
...
Managers often lack precise information about customer perceived value, which is difficult to collect and evaluate. In contrast, cost information (e.g., unit cost) is often readily available and may appear precise and unambiguous. Although information about customer perceived value remains the most useful for profitable pricing, it is imprecise, ambiguous, and hard to quantify. For that reason, more certain information is given more weight in decision-making.
...
while cost-based pricing is inherently ambiguity- averse, value-based pricing requires managers to accept some degree of ambiguity or vague information. Consequently, only managers who can tolerate ambiguity will be able to commit to value-based pricing practices. In other words, managers should remember “that it is better to be approximately right than to be precisely wrong”

"Giants invariably descend into suckiness" (parte II)

Parte I.

Quem ao longo dos anos segue este blogue, conhece a minha metáfora de Mongo sobre o mundo económico para onde caminhámos, e sobre como esse mundo representa um distanciamento face ao paradigma que formatou as universidades e os cursos de economia e gestão, moldados nos modelos da produção em massa, da escala, daquilo a que chamo de Metropolis ou Magnitogorsk, crentes na racionalidade das decisões.

Quem conhece a metáfora de Mongo, olhe bem para o tweet que se segue:

The explosion of craft brewing could be an early signal of a big shift away from standardized mass market products to tailored creative products, leading to a significant fragmentation of product businesses https://t.co/rF3q7MT48A

— John Hagel (@jhagel) January 27, 2018

Reparem:

"a big shift away from standardized mass market products to tailored creative products, leading to a significant fragmentation of product businesses"

Como isto é nem mais nem menos o que aqui dizemos desde Novembro de 2007:

"Se Chris Anderson tiver razão, e espero bem que sim, trata-se de uma esperança, para as sociedades dos países pequenos. Quanto mais aumentar o poder da cauda longa, mais oportunidades de negócio existirão, para as pequenas empresas, rápidas e flexíveis que apostarem na diferenciação, na diversidade, na variedade. A cabeça pode ficar para os asiáticos, mas a nata das margens, essa ficará para quem, como dizia Jesus Cristo, tiver olhos para ver, e ouvidos para ouvir, a corrente, a tendência de fundo."

Na parte III vamos mergulhar nas implicações das produções "on demand" para na parte IV analisarmos o artigo sobre as cervejas artesanais e o seu simbolismo.

Fugir do preço tout court

Vários exemplos de um caminho viável, pelo menos genericamente, para PME rápidas, com estrutura produtiva ajustada a produções de nicho e com custos de estrutura incompatíveis com a competição pelo volume em:

• Inovafil aposta em fios inovadores para garantir futuro

"quer que 50% da sua produção seja de fios que integrem inovação e sejam um elemento de diferenciação.
...
Para a Inovafil, os fios diferenciadores e de valor acrescentando são a grande aposta, sendo que nos próximos anos a empresa pretende mesmo dedicar até 50% da sua produção aos têxteis técnicos e funcionais, elevando assim a fiação para um novo patamar.
...
“A nossa estratégia é sermos não só moda, mas também desporto, técnicos e funcionais, porque são têxteis que vão deixar de ser um nicho de mercado quando essas funcionalidades começarem a ser introduzidas naquilo que é o nosso vestuário do dia-a-dia”,[Moi ici: Isto pode ser perigoso, também. Recordar o que aprendi com as salamandras. Entretanto, ontem descobri esta frase "HP co-founder David Packard, she warned me that “more companies die of indigestion than starvation."]

• Têxteis. Como eles (e elas) brilham na Alemanha

"A Ispo, a maior feira de artigos desportivos do mundo ainda não começou, mas os têxteis portugueses já estão a contabilizar prémios e recordes com produtos técnicos e funcionais que prometem tornar a roupa do futuro mais leve, confortável, amiga do ambiente.
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Ao todo, as empresas portuguesas arrecadaram 36 galardões no fórum Ispo Textrends, ... quis, também, lançar um projeto próprio, direcionado para nichos de mercado mais técnicos, onde pode desenvolver o seu gosto por produtos inovadores."