Cuidado com a prateleira que se escolhe!

A situação:

"Slotting allowances are paid by food manufacturers to retailers in order to get items onto shelves. The money is paid upfront and often varies with the number of stock keeping units (SKUs) introduced and the number of stores in which the products will be stocked. The term comes from the act of creating a space — i.e., a slot — for an item in a warehouse or on a store shelf. The origin story is that retailers at some point started demanding that vendors compensate them for the costs they incur in helping launch new products (which often fail). The reality is that the money involved is now significantly higher than the cost of rearranging products. In effect, retailers are selling off their real estate."

A pergunta:

"If one believes that smaller firms are more likely to develop truly novel offerings, then one has to wonder whether paying to gain distribution keeps those new products off of shelves. Paying upfront money to the retailer doesn’t create value for the customer but does create a barrier to entry. This would be particularly true if overall demand for a category is not really growing. A new product then is largely just going to shift sales from Product 1 to Product 2. If Product 1 is made by a deep-pocketed multinational, then it can easily afford to launch a new product (say, 1A), outbid the maker of Product 2 for shelf space and protect its sales." 

Ao chegar aqui, recordei logo um dos meus heróis de 2010, a Purdue.

Até que ponto a prateleira certa para uma PME com um produto verdadeiramente inovador é a deste tipo de distribuição?

Há os que têm paciência estratégica e percebem que "volume is vanity and profit is sanity". Cuidado com a prateleira que se escolhe!

O que é bom para os grandes não é necessariamente o melhor para os pequenos grandes inovadores.

Trechos retirados de "Paying for grocery store shelf space"

Curiosidade do dia

A austeridade resulta mesmo:

"No ano passado a rendibilidade dos capitais próprios das empresas portuguesas situou-se em 7,6%, mais do que duplicando o registado em 2014 (2,8%). Trata-se mesmo do melhor registo desde que este indicador atingiu 10,1% em 2010, ano anterior ao pedido de assistência financeira que Portugal solicitou aos parceiros europeus e ao FMI.
...
O peso do capital próprio no activo fixou-se em 32,4% no ano passado, o que representa o nível de capitalização mais elevado desde pelo menos 2006.E uma melhoria substancial face aos anos anteriores (30,2% em 204 e 2013 e abaixo de 30% no ano anterior).
 .
A autonomia financeira, medida através da relação entre o capital próprio e o activo, aumentou mais de 2 pontos percentuais para 32,4%. E o peso dos empréstimos sobre o total do activo baixou 1,5 pontos percentuais para 32,6%.
 .
Este indicador atingiu o nível mais baixo desde 2007 e compara com o máximo de 36% fixado em 2012, o que mostra uma descida do endividamento das empresas portuguesas."

Q.E.D.


Trecho retirado de "Empresas portuguesas em 2015: mais capital, mais lucros e menos dívida"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Parte II)

Parte I.

Cada vez mais exemplos da explosão de diversidade em Mongo. Desta vez, à semelhança dos discos de vinil, o retorno do livro em papel "The myth of the disappearing book":

"After years of sales growth, major publishers reported a fall in their e-book sales for the first time this year, introducing new doubts about the potential of e-books in the publishing industry. A Penguin executive even admitted recently that the e-books hype may have driven unwise investment, with the company losing too much confidence in “the power of the word on the page.”
...
Even before the advent of digital technologies, critics have predicted the demise of existing media. After television was invented, many claimed radio would die. But radio ended up surviving by finding new uses; people started listening in cars, during train rides and on factory floors."

Pinta de Mongo!

Ontem, via Twitter, o @joaops chamou-me a atenção para este artigo "Top five retail trends to watch in 2017" dizendo que tinha a minha cara. E tem mesmo! Pinta de Mongo!

Recuo a 2008 e a um dos primeiros postais com o marcador: batota.

Para quem acha que isto é treta, recomendo a leitura de "Comércio eletrónico. Portugueses são os que mais compram além-fronteiras".

"1. “Retailtainment” will take off.
Watch out for the newest aspect of the in-store experience trend to start gaining popularity in Australia in 2017 – “retailtainment”. This is the fusion of retail and entertainment — making the in-store shopping experience enjoyable, entertaining, and encouraging shoppers to step away from online browsing at home and into the shops instead. [Moi ici: Recordar da passada segunda-feira o tema da falha na experiência]
...
2. Personalisation will become increasingly important.
According to an Accenture Interactive study, 56% of consumers are more likely to shop with a retailer that recognises them by name. [Moi ici: Ainda ontem na loja da Springfield no 8ª Avenida em São João da Madeira fui surpreendido por duas pessoas que sabem como receber um cliente, mesmo não sabendo o seu nome. Faz toda a diferença]
...
3. Smaller shops are in, larger shops are out.
When it comes to store size, less will be more in 2017.
...
4. Specialty stores will be more popular than department stores.
Specialty stores that focus on categories such as beauty products, like Mecca Cosmetics, will have an advantage in 2017 as consumers focus on curated selections.
...
5. Retailers that promote product quality and sustainability will flourish.
Customers today want to know more about the goods they’re purchasing – where they’ve come from and how they’ve been sourced and produced. The proliferation of transparent, sustainably conscious companies has initiated a radical shift in the retail industry — one we can expect to gain greater traction in 2017. Shoppers are gravitating toward retailers that reveal the inner workings of their operations."

"Foi a esta recuperação que assisti e..."

"Numa análise aos dados estatísticos, reunidos durante os 10 anos do relatório, “conclui-se que a produtividade aparente do trabalho era na Região do Norte a quarta maior em Portugal em 2015 e cresceu 6,5% entre 2008-2015, acima da média nacional”.
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“O setor das indústrias transformadoras destaca-se claramente com um contributo relativo de 7,3%. Sem este contributo, a produtividade total das empresas da região do Norte teria tido um decréscimo em vez dos +6,5% verificados”, indica o relatório.
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Já no chamado período de recuperação económica, entre 2012 e 2015, a produtividade na região “cresceu 8,0%, bem acima da média nacional (5,2%) e da NUTS II de Lisboa (1,8%)”, acrescenta a CCDR-N.
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Comparando indicadores estatísticos, nos 10 anos em causa o Norte perdeu pouco mais de 1.300 empresas (uma diminuição de 0,3% entre 2008 e 2015), o que compara com as mais de 100 mil (8,3%) que se extinguiram a nível nacional no mesmo período.
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Já em termos de pessoal ao serviço, entre 2008 e 2015 o Norte registou uma redução de 80 mil trabalhadores, uma taxa de variação de -6,3%, a menor quando comparada com outras regiões e mesmo a nível nacional.
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No período de recuperação económica, a variação acumulada de pessoal ao serviço nas PME foi de 72.524 em Portugal e de 55.891 no Norte, de onde se conclui que “a Região do Norte contribuiu com 77,1% para esse acréscimo nacional”, indica o relatório que junta 10 anos de indicadores económicos."

Foi isto que intuí ao longo de 2006 e 2007 e que cristalizei naquele postal esperançado de Março de 2008, apesar de adivinhar a borrasca que viria, não era tolo, sentia que seria conjuntural.

Foi a esta recuperação que assisti e em que à minha humilde escala participei, e participo, que me faz orgulhoso de ter trabalhado e trabalhar com tantos anónimos da província que fizeram o by-pass ao estadinho e deram a volta por cima:

"Testemunha em primeira mão e participante orgulhoso da "luta" das PME industriais portuguesas, para descobrir a alternativa à invasão chinesa durante primeira década do século XXI, e da luta das empresas do mercado interno em colapso, com a chegada da troika."

Trecho retirado de "Norte foi “principal motor de crescimento da produtividade" do país"

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte II)

Parte I.

Continuamos com a série de sublinhados que retirei da leitura inicial de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

"As Peter Drucker pointed out, the customer rarely buys what the business thinks it sells him. Sometimes the type of customer will define the job they need done. Sometimes the job itself is the only driving factor. It’s often hard to spot the difference.
...
Jobs-to-be-Done gives you a much better lens to think about your true competitors. It gives you the situational context that triggers people to use products.
...
When you’re blinded by thinking your competitors only exist in the exact same tool category you’re in, disruption or destruction will come from oblique angles.
...
So when you’re thinking about competitors, it’s best to ignore product categories and instead ask yourself who else is fighting for that same job.
...
The point is, customers don’t experience your product in a vacuum. They experience it alongside every other product, service, and idea fighting for their attention."

Ragnarök

Para reflexão

Há dias, ao ver este vídeo, sublinhei a frase:

"o sumo de 10 entrevistas a quem mudou, porque tinha uma "luta" interior, é mais precioso que mil inquéritos"

Depois, ao ler mais un capítulo de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli todo baseado nas respostas que 20% dos visados deram a um inquérito com respostas incluídas numa escala de Likert recordei-me da tal frase.

Quase 30 anos de contacto com PME, quer como trabalhador quer como consultor, ensinaram-me a ter cuidado com as respostas a inquéritos.

Agora, num baú de artigos encontro esta frase:

"As a statistician I am particularly worried about the rhetorical power of anecdotes (even though I use them in my own reasoning; see discussion below). But much can be learned from a true anecdote. The rough edges—the places where the anecdote doesn’t fit your thesis—these are where you learn."

Interessante! O quanto confiamos em inquéritos quando precisamos deles e, o quanto desconfiamos deles quando os vemos utilizados por outros.

No livro de Gavinelli, ao ler as perguntas, foi-me fácil recordar que a comunicação é uma ilusão e que as mesmas palavras podem ter vários significados para diferentes pessoas. Por exemplo:

Recordo House através de Alan Klement:

Cuidado!

Ontem ao almoço um empresário confidenciava-me que este mês de Novembro vai ser o melhor mês de sempre da sua empresa com cerca de 15 anos.
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Falei-lhe logo da mensagem deste artigo "Is Your Company Experiencing Good Times? Time for a Plan B" dizendo a velha frase: Shit Happens!

"Disruptors should know better than anyone that we are all vulnerable to being disrupted ourselves, and often faster than we imagine possible. Everybody needs an Act II and maybe Act III and beyond.
...
often we need to be moving on to Plan B while Plan A is still in full hyper-growth swing. By the time another disruptor actually arrives at the door of our dream house, if we haven’t already have moved on to conquer new territory we will be trapped.
...
the time to formulate, and even launch, Plan B is before we need it. If we wait until growth slows or stagnation sets in or the future is beating down the doors, we’re in danger of being left behind. It’s while the First Act is in full swing, well before the curtain falls that Act II needs to be donning its costumes and lining up the props."

Claro que os fragilistas não alinham nisto.

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte I)

Uma série de sublinhados que retirei da leitura inicial de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

"It’s easier to make things people want, than it is to make people want things. The challenge for any company is to understand what products are currently serving those needs, and improve upon that.
...
products don’t match people; they match problems.
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We learned early the outcome a person wants is much more important than the person themselves.
...
By focusing on the job and the context of customers, you can develop and market products well-tailored to what customers are already trying to do.
...
Some products are better defined by the job they do than the customers they serve.
...
when you’re thinking about competitors, it’s best to ignore product categories and instead ask yourself who else is fighting for that same job."

Depois de ler Alan Klement isto já não é novidade. No entanto, é sempre bom mergulhar neste paradigma que ajuda a olhar para os desafios sob uma nova perspectiva.

Contar estórias

"We always think about the cost of an item before we buy it, but we don't buy it because of what it costs.
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If you find yourself acting like you sell a commodity, saying, "this is category X and the price is Y" then you've ceased doing any sort of marketing. You're a commodity provider by choice, which is fine as long as you're okay with competing in a race to the bottom.
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The alternative is to do the difficult and risky work of earning attention, earning a reputation and mostly telling a story that takes your product or service out of the commodity category and into a space defined by connection, meaning and possibility instead.
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Low price is the refuge for the marketer who doesn't have anything more meaningful to offer."

Se a sua empresa não tem uma equipa comercial preparada para contar estórias de paixão, de magia, estórias épicas... fica prisioneira dos muggles e das suas folhas de excel.

Trecho retirado de "Sort by price"

Curiosidade do dia

"Duas pessoas terão morrido esta tarde na sequência da derrocada de parte de um prédio na Rua Alexandre Herculano, em Lisboa, segundo a Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT). As vítimas serão os trabalhadores da construção civil que trabalhavam no edifício."

Imagino que estes trabalhadores falecidos tinham famílias  que agora sofrem...

Ainda hoje reencaminharam-me um e-mail de uma empresa sobre o tema da segurança do trabalho.

São chefias que não respeitam as regras, são trabalhadores que rejeitam as regras, são colegas que não censuram os que não seguem as regras...

Quantos trabalhadores do sector virão a conhecer os resultados da investigação a este acidente? Quantos virão a saber o que falhou? Quantas chefias chamarão os seus encarregados e directores de obra e apresentarão este evento e perguntarão: poderia acontecer connosco? o que fazemos hoje que impede a ocorrência de uma desgraça destas? E o que não fazemos e abre a oportunidade para uma desgraça destas?

Não há erro humano!

Quando começam a usar checklists?

Quando começam a estudar estes acidentes e a divulgá-los entre os trabalhadores?

Ficam as famílias e as suas lágrimas.


Trecho retirado de "Dois mortos em derrocada em Lisboa"

O futuro passa seguramente por esta linha

Algo que pode, eventualmente, ajudar a engrossar a onda "Bragança quer ser a fonte de aditivos naturais dos iogurtes às écharpes".
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Recordo "O repovoamento do interior também passa por isto" e no apostar não na cópia das economias do Porto e Lisboa mas naquilo que é específico da zona e pode ser uma vantagem competitiva para a economia de uma região.

"De tão concentrado no corte dos custos"

Uma outra tendência para o futuro.

Até que ponto as PME podem abdicar dos intermediários e usar a internet e as suas plataformas para chegar directamente ou quase aos consumidores?

Em vez de:

B2B2C ou B2B2B2C

Apostar em:

M2C

Não esquecer os números: 10 para 30 para 90.

O que nos propõe "Manufacturer to Consumer Retail in 3 Trends":

"A recent trend in retail is making waves in the industry. Manufacturer to consumer retail (M2C) is helping new brands enter a competitive space and consumers are adopting it faster than could have been imagined. M2C companies espouse high-quality products at lower prices because they make direct relationships with manufacturers rather than working through the traditional importer to brand to buyer relationships. With the rise of mobile tech for retail, companies in the M2C space are leveraging technology to increase their reach.
...
most M2C companies tailor their products and shopping experiences to women and moms. "In our experience, Mom's have been an incredibly engaged consumer group. By creating social communities for sharing, focusing on the right product mix, and creating intentional customer service initiatives, we've had success connecting with mom's in the M2C space."
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If you search manufacturer to consumer brands online, you will find that a majority of them serve a female audience. As these trends make it easier for manufacturer to consumer brands to enter the market, it is important to remember that innovation and solving a need in the market are what drive the success of fledgling companies. M2C companies are well positioned to take increasing percentages of market share from traditional brick and mortar retailers."

O retalho tradicional de tão concentrado no corte dos custos, descurando a experiência, coloca-se no campo mais fácil para ser trocado pelo e-commerce.

No entanto, convém fazer bem as contas.

"Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado"

Quando, no princípio deste século, trabalhei com várias empresas que fabricavam materiais de construção um dos aspects do sector que mais impressão me fazia era o anonimato. Nesses tempos pré-marcação CE uma empresa podia produzir e colocar no mercado um produto sem qualquer identificação da sua proveniência. Como muitos desses produtos eram distribuídos por armazenistas perdia-se completamente a cadeia de rastreabilidade.

Interrogava-me: não têm orgulho do que produzem? Não o querem mostrar?

Entretanto, quando pensamos nos nichos que a agricultura portuguesa ocupa, o da joalharia, por oposição ao Mar del Plástico, faz todo o sentido ter orgulho do que se faz e de onde se faz.

Por isso, talvez um dia vejamos este tipo de serviço disponibilizado "The Companies Trying To Track Everything We Eat, From Seed To Stomach" para reforçar uma proposta de valor, à semelhança do exemplo da Marbelize:

"The dream, says Cuka, is that consumers at the grocery store will someday be able to scan a QR code on a tuna can and see the photos of the fish at the moment of capture.
Today, when a Marbelize boat hauls in a catch, the captain stands on deck with a computer tablet in hand taking photos that show the species, the dimensions of individual fish, and the abundance of the catch. The photos record the geolocation of the fishing boat, proving the catch was in legal waters. "We can see all of this in real time long before the boat comes in," says Cuka. Formerly hidden operating inefficiencies, he adds, are now becoming obvious."

Por que não pensar em algo similar para as castanhas, ou para as maçãs, ou para as alfaces ou para a manteiga de amêndoa.

Está viva e bem viva (parte II)

Parte I.

"we’re going through a big shift in strategy from strategies of terrain to strategies of trajectory.  ... I made the case that strategies of terrain are increasingly dangerous in times of accelerating change, but I left you hanging in terms of what strategies of trajectory might look like.
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Most strategies (strategies of terrain) tend to look from the present out to the future. Strategies of trajectory start with a view of the future and work back to the implications for action in the present.
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Here’s the paradox: strategies of trajectory become more and more essential in times of rapid change and uncertainty, while at the same time becoming more and more difficult.  But that’s exactly what makes strategies of trajectory so valuable. Most of us tend to fall back into our comfort zone and just focus on the present, leaving us vulnerable to the changes just ahead.  Only a few will venture beyond their comfort zone. Those few who craft strategies to focus action today based on an anticipated future that’s quite different from today will be in the best position to reap the rewards of a rapidly changing environment."

Como não recordar o começar pelo fim.

Trecho retirado de "The Big Shift in Strategy - Part 2"

Curiosidade do dia

Da próxima vez que ler os textos dos mesmos jornalistas que bajulavam Ricardo Salgado e que agora louvam os resultados do governo da geringonça lembre-se disto:

"A good outcome means we made the right decisions, right? Not so quick. If we were wise we would not judge performance in any field by results (outcome bias).
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Taleb argues that we should judge people by the costs of the alternative, that is if history played out in another way. These “substitute courses of events are called alternative histories.”
...
One can illustrate the strange concept of alternative histories as follows. Imagine an eccentric (and bored) tycoon offering you $ 10 million to play Russian roulette, i.e., to put a revolver containing one bullet in the six available chambers to your head and pull the trigger. Each realization would count as one history, for a total of six possible histories of equal probabilities. Five out of these six histories would lead to enrichment; one would lead to a statistic, that is, an obituary with an embarrassing (but certainly original) cause of death. The problem is that only one of the histories is observed in reality; and the winner of $ 10 million would elicit the admiration and praise of some fatuous journalist (the very same ones who unconditionally admire the Forbes 500 billionaires).
...
Consider the possibility that the Russian roulette winner would be used as a role model by his family, friends, and neighbors.
.
While the remaining five histories are not observable, the wise and thoughtful person could easily make a guess as to their attributes. It requires some thoughtfulness and personal courage. In addition, in time, if the roulette-betting fool keeps playing the game, the bad histories will tend to catch up with him."

Cuidado com as políticas fragilistas.

Trechos retirados de "Nassim Taleb on the Notion of Alternative Histories"

Irmãos gémeos

Sexta-feira passada de manhã bem cedo li:

"As empresas portuguesas a atuar nos setores de atividade da eletricidade, água e saúde são as mais rentáveis a nível nacional, segundo um relatório divulgado esta quinta-feira pelo Banco de Portugal. Já as empresas de alojamento e restauração são as que apresentam menores índices de rendibilidade."

Depois, ao fim do dia li "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli onde encontrei:

"The two most productive sectors are supply of electricity, gas, steam, and air conditioning, and extractives (mining and quarrying). The least productive sectors are other service activities, accommodation, and catering."

Trecho inicial retirado de "Eletricidade, água e saúde são os setores mais rentáveis em Portugal"

Subir preços (parte II)

Parte I.

Como é que uma PME pode aumentar os preços?

Porque existe concorrência, uma PME não pode fazer como os governos que com o monopólio da força impõem o aumento de impostos a seu belo prazer. Uma PME só pode aumentar os seus preços se os seus clientes-alvo reconhecerem que esses preços são uma boa contrapartida pelo valor adicional que experienciam na sua vida.

"There is only one thing that will allow you to successfully compete against lower prices. That one thing is the perception of greater value.
...
The impediment to higher prices is the perception of value. The question is what do you do to justify the higher price that your prospects perceive as something worth paying more to obtain?
...
When the perception of greater value exists, it isn’t difficult to command a higher price. There are two cases when selling a higher price is difficult.
...
When you can’t differentiate why your dream client should pay more, they are right not to pay more.
...
some of your prospects won’t perceive what you do that is different or how it makes a difference as having greater value worth paying more to obtain."

A sua empresa consegue diferenciar a sua oferta?

E os clientes conseguem percepcionar essa diferenciação?

Quem são os clientes-alvo? Quais são as circunstâncias e o JTBD onde essa diferenciação mais se acentua?

Como chega a esses clientes-alvo?

Como comunica?


Trechos retirados de "The Only Way to Sell at a Higher Price Than Your Competitors"

Está viva e bem viva

"The Death of Strategy" é um texto interessante mas com o qual não consigo concordar.
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Basta pensar nas PME portuguesas.
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Em 1992 as PME portuguesas viviam no paraíso e a taxa de desemprego rondava os 4,1%. Portugal era a china da Europa antes de haver China, o paraíso da mão-de-obra barata. Quem não se lembra das 4 ou 5 empresas de cablagens automóveis que vieram para cá: Cablesa, Yazaki, UTA, mais os italianos em Viana do Castelo salvo erro, mais ...

Em 2001, com a adesão da China à Organização Mundial do Comércio, o modelo que funcionava para as empresas em Portugal rebentou. As multinacionais foram embora rapidamente e as PME portuguesas do sector transaccionável da economia foram arrasadas. A partir dessa altura a estratégia das PME teve de ser outra, apostar em fugir da arena onde a China entrava, subir na escala de valor, tirar partido da proximidade, tirar partido das pequenas séries, da rapidez, da flexibilidade, da ...
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Desde essa altura, apesar do aumento da incerteza, apesar da bancarrota, apesar da troika, apesar da geringonça, a estratégia adequada não mudou, repitam comigo: subir na escala de valor, tirar partido da proximidade, tirar partido das pequenas séries, da rapidez, da flexibilidade, da ...
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E quando as alternativas fáceis, os low-hanging fruits, como as exportações para Angola caíram, a alternativa foi abraçar uma estratégia assente em, repitam comigo: subir na escala de valor, tirar partido da proximidade, tirar partido das pequenas séries, da rapidez, da flexibilidade, da ...
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E não mudou nada?
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Mudou a nível táctico (mais um produto, menos um serviço, mais uma geografia, mais uma feira, menos um parceiro, ...)  mas a orientação, o vector estratégico manteve-se
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Noto algumas correntes e marés que podem voltar a viabilizar versões das estratégias de preço dos anos 80/90 do século passado. A subida dos custos na China está a gerar um regresso da indústria à Europa e também de algum preço.
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Noto algumas PME que cresceram e podem aceder a um campeonato a nível europeu onde com mão de obra intensiva têm vantagem face a Espanha e Itália basta-lhes aperfeiçoar a organização interna. Preço e flexibilidade não casam bem.
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Lembrei-me agora de algo que Roger Martin escreveu acerca deste tema "Estratégia em tempos de incerteza".