A distribuição de produtividades está a aumentar

Um dos temas que me fascina, quando penso em produtividade é a sua distribuição dentro de um sector de actividade. Ainda me lembro de ter descoberto que existe mais variabilidade da produtividade dentro de um sector económico de um país, do que entre os diversos sectores económicos de um mesmo país.
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Com o finlandês Maliranta descobri aquela citação da coluna do lado direito:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." [Moi ici: Mas, e como isto é profundo] "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Agora leio "Productivity Is Soaring at Top Firms and Sluggish Everywhere Else" e recordo porque a produtividade é mais baixa em alguns países:

• Ainda acerca do choque de gestão (Abril de 2015)
• Acerca do choque de gestão (Abril de 2015)

Voltando ao artigo:

"Our research shows that the slow productivity growth of the “average” firm masks the fact that a small cadre of firms are experiencing robust gains. OECD analysis shows that the productivity of the most productive firms – those on the “global productivity frontier” in economic terms - grew steadily at an average 3.5% per year in the manufacturing sector, or double the speed of the average manufacturing firm over the same period. This gap was even more extreme in services. Private, non-financial service sector firms on the productivity frontier saw productivity growth of 5%, eclipsing the 0.3% average growth rate. Perhaps more importantly, the gap between the globally most productive firms and the rest has been increasing over time, especially in the services sector. Some firms clearly “get it” and others don’t, and the divide between the two groups is growing over time."

E em linha com a preocupação da troika em reduzir as barreiras à concorrência interna:

"Seen from this perspective, the productivity problem isn’t a lack of global innovation. It’s a failure by many firms to adopt new technologies and best practices. Indeed, the main source of the productivity slowdown is not a slowing in the rate of innovation by the most globally advanced firms, but rather a slowing of the pace at which innovations spread throughout the economy: a breakdown of the diffusion machine. ... new firms need to be able to enter markets and experiment with new technologies and business models" 

Quando uma PME sai do seu nicho

O texto é sobre as startups, algo que ainda não é empresa e que anda à procura do ajuste entre uma oferta e uma procura. No entanto, julgo que uma PME pode aprender e usar estes conceitos quando sai do seu nicho habitual e procura um novo segmento, um novo mercado, um novo posicionamento, a internacionalização, por exemplo.
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Nesses casos, é importante reflectir sobre:

"Minimum Viable Products are optimized for learning, not scaling. This is one of the hardest things to convey to people who’ve spent their lives building to build, not building to learn.
...
What do you need to learn about the customer? The market? The problem? When you start with learn, it helps soften the blow."

Trecho retirado de "7 things I’ve Learned About Lean Startup"

Acerca da evolução do luxo

Ultimamente têm surgido vários sintomas da passagem do luxo, das coisas, para as experiências. Por exemplo:

• O luxo discreto (Agosto de 2015)
• Iludidas com a democratização do luxo (parte III) (Junho de 2015)
• "uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV) (Maio de 2015)
• Internet e autenticidade (parte II) (Abril de 2015)

Mais um sintoma em "Luxury brands need to broaden from selling unattainable products to luxury moments"... uma alteração do modelo de negócio! (BTW, esta notícia de ontem "Portuguesa Chic by Choice compra rival alemã La Remia")

"By adjusting the focus from products to experiences, brands are allowing luxury to continue to embody preciousness. And in terms of sales, it’s working. A 2014 Eventbrite nationwide study found that 78% of Millennials would choose to spend money on a desirable experience or event, over buying a desirable product.
...
Brands need to broaden their interests and offering from being manufacturers of luxury goods to facilitators of luxury moments. And it’s not just about standalone experiences and events. In-store experiences need to have a bigger focus on curation and inspiration.
...
In order to stand out in today’s new luxury landscape; brands must focus on delivering incredible customer experiences and create a value beyond the product itself.
...
Of course, brands must still have a solid product offering. ... However, they need to move beyond product to be seen as luxury in today’s changing market. Brands must give their customers the opportunity to have a unique experience that embodies what they stand for."

Curiosidade do dia

Mongo é isto, é esta reacção ao "vómito industrial" que tudo padroniza, "The Rise Of Orange Wine":

"Josko Gravner, a third-generation winemaker, left his family’s grove in Northern Italy, close to the Slovenian border, to visit the vineyards of California. It was 1987 and Gravner, like the rest of the world, had embraced modern winemaking techniques. He had stainless steel vats for fermenting wine. He had fresh oak barrels. In California, he went on a whirlwind tour and what he tasted turned his palate. Chemical manipulation, he realized, was destroying wine. Over the years, additives had been incorporated to take the risk and the time out of winemaking. From stabilizers and sulfur dioxide to help with preservation, to a sickly concentrate of color called Mega Purple to correct the hue of reds, Gravner saw the art of winemaking devolving into a business no longer invested in what the French call terroir. And it wasn’t just America. The trend was spreading across Europe, too.
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Gravner went back to Italy and he ditched technology. He went back to the beginning. He researched the earliest winemaking techniques and learned that until around 1000 AD, wine had been fermented in clay amphorae pots. He studied the traditional winemaking of the Caucasus region in Georgia, and he endeavored to revive these classic techniques and make an honest wine without additives. Gravner would come to use wild yeasts to ferment. He left the skins of the grapes with the juice to macerate in the brew for many months and act as a preservative. Because the skins remained, no chemicals could go on the grapes as they grew. For Gravner, orange wine required great care from soil to bottling. He let nature dictate the process, taking the great risk that a batch might not turn out.
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"Here was a guy who was making world class, traditional oak style wine. He had a list of fans two miles long. To go from making one of the top Italian white wines to giving people orange wine, well it freaked everyone out," Stuckey says."

Como eu gosto destes inconformados que têm horror ao que não tem paixão nem arte.

A propósito das quotas da sardinha

A propósito das quotas da sardinha.
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Uma sugestão para os pescadores utilizarem em 2016:

Pensem em quanto querem ganhar e pesquem menos quantidade deliberadamente, para manterem preços altos durante toda a campanha e poderem prolongar a duração da campanha.

Lembrem-se:

Volume é vaidade
Lucro é sanidade.

A lição finlandesa

Aqui e acolá vou apanhando comentários com um tom de vingança acerca da situação de crise da Finlândia.
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Este é o mais recente, "Longe dos holofotes dos mercados, a Finlândia vive uma crise profunda".
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A situação finlandesa, e recordo alguns títulos para provar que não é nova:

• "Finlândia afunda-se na pior recessão da Zona Euro" (Setembro de 2009)
• "Finlândia entra em recessão" (Dezembro de 2012)
• "Finlândia em recessão este ano" (Junho de 2013)

Esta situação da Finlândia, terra dos maus, nunca foi referida pelos media lusos enquanto andavam às turras com os filmes finlandeses.

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Agora que a receita da troika resultou, os media lusos começam a dar lições de moral aos finlandeses, eu não vou nessa onda.

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O que os finlandeses nos criticaram não foi o termos caído em recessão, não foi o termos de reestruturar a economia. Isso acontece a todos os países, basta existirem, tão certo como na biologia se podem prever anos com mais ou menos coelhos.

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O que os finlandeses nos criticaram foi o não termos aprendido a lição de precaução que José deu ao Faraó. O que eles criticaram não foi o não termos uma economia à prova de falha, o que eles criticaram foi termos um governo que não preparou o país para poder resistir a falhas. E recordo esta excelente comunicação ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail"

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É impossível criar uma estrutura fail-safe. Por isso, é importante fazer com que essa estrutura seja safe-fail. A lição finlandesa é um país estar há quase 6 anos em recessão permanente e, no entanto, não ter de pedir ajuda a uma troika.

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E nós em 2011 falimos! Falhámos e batemos contra a parede com estrondo e espatifámos-nos!

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Só se os finlandeses acabarem a pedir ajuda externa a uma qualquer troika, para resolverem o seu problema é que teremos motivos para algo mais.

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BTW, não é a primeira vez que a Finlândia passa um mau bocado "Heterogeneidade da produtividade entre empresas", da última vez recuperou e de que maneira. Faço votos que agora consigam o mesmo.

O problema é da ISO ou da TUV?

Há mais de vinte anos, depois de reler uma cópia de "Customer Intimacy and Other Value Disciplines" encomendei o livro que li e que muito afectou a minha abordagem ao mundo da gestão das empresas e, sobretudo à estratégia.
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No artigo, e no livro, os autores trabalham sobre uma abordagem de posicionamento que tinha encontrado antes em Porter e, que ainda hoje utilizo para sistematizar ideias, embora reconheça que está cada vez mais desactualizada quando pensamos no Estranhistão.

A figura ilustra as três famílias de estratégias de posicionamento que uma organização pode seguir. A excelência operacional é uma delas.
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Anos depois, em "What Is Strategy?", Porter desancou nas empresas japonesas porque só sabiam competir pela excelência operacional... como não recordar o livro Kaizen e aquela lição do QCD.
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Quem segue este blogue sabe o quanto convido as PME a fugirem de uma estratégia baseada na excelência operacional porque simplesmente não é a sua praia, dificilmente uma PME pode triunfar baseada na excelência operacional, a abordagem que dá uma vantagem natural às empresas grandes.
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Por que escrevo isto aqui e agora?
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Porque ontem, ao pesquisar informação sobre as alterações à nova versão da ISO 9001:2015 encontrei este texto da TUV, "Navigating ISO 9001:2015" onde li:

O que é que a frase revela?
O problema é da ISO ou da TUV?
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Julgo que a norma quando foi criada, anos 80, tinha embebida no seu espírito a mentalidade da qualidade baseada na excelência operacional e na padronização. Mentalidade que me mete medo e sobre a qual reflecti aqui.
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Aos poucos tem evoluído mas ainda tem de evoluir mais.

• mais ênfase na eficácia;
• clientes e partes interessadas;
• ecossistema e controlo;
• clientes e clientes-alvo;
• mais ênfase na selecção e conquista de clientes-alvo.

Por que e para que existimos?

Por que e para que é que existe a Metanoia?

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Ao fim destes anos todos, creio que a razão mais forte para a nossa existência está neste gráfico com a "Produtividade do trabalho, por hora de trabalho" em 2013:

Em 2013, tendo a "Produtividade do trabalho, por hora de trabalho" da UE como referência nos 100, Portugal fica-se por uns envergonhados 65,3. Ou seja, somos um dos países da UE que menos riqueza cria por hora de trabalho.

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Gostamos de pensar na Metanoia como um apoio, como uma ajuda importante para as empresas que procuram vencer este desafio de aumentar a produtividade.

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Não é uma tarefa fácil. Um exemplo da dificuldade que temos de enfrentar está neste título do DE, "Alemanha é o país com mais férias pagas da UE, apesar da alta produtividade"

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Posso estar a imaginar coisas mas até sou capaz de sentir um cheiro a "cargo cult" a transpirar daquele "apesar" do título. Brincando, pode-se pensar: se aumentarmos as férias em Portugal, a produtividade aumentará! 

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Brinco mas a verdade é que esta brincadeira é a principal dificuldade que enfrentamos neste desafio de aumentar a produtividade. A esmagadora maioria dos empresários acredita que a produtividade da sua empresa aumentará se os seus trabalhadores forem mais disciplinados e trabalharem mais horas.

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É mentira? Não!

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Mas é o alvo errado. Será que as empresas portuguesas conseguirão chegar aos 100 da média, ou aos 109,7 de Espanha simplesmente com mais horas de trabalho e com disciplina? Não creio!

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E volto à equação da produtividade:

A maioria olha para a equação e, automaticamente, aprisiona-se numa restrição que impõe implicitamente. Como se aumenta a produtividade? Reduzindo os custos, ou seja, trabalhando mais depressa, desperdiçando menos tempo e materiais. Poucos, muito poucos fogem desta prisão e reagem perguntando:

- Quem é que disse que estamos condenados a produzir as mesmas coisas? Quem é que disse que não podemos mexer no numerador?

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Esse é o truque, aumentar a produtividade à custa da subida na escala do valor, à custa do aumento do preço unitário do que se produz.

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É uma mudança de paradigma demasiado forte para a maioria.

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Recordar:

• Está difícil fazer passar para o mainstream português esta visão da produtividade centrada na eficácia e não só na eficiência
• Act 9, 3-7
• Pregarás o Evangelho do Valor 

Curiosidade do dia

Estão habituados a ouvir os argumentos dos produtores de leite não estão?
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A última vez que abordei o tema da produção de leite foi neste postal "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)".
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Já olharam para as últimas estatística do sector?

A produção continua a crescer:

"A recolha de leite de vaca em junho de 2015 foi 171,4 mil toneladas, o que representou um aumento de 5,2% (+4,2% em maio)."

Olhando para o acumulado do primeiro semestre a recolha cresceu mais de 5%.
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E os factores de produção, como estão a evoluir?

Não estão todos a subir e a alimentação até está mais barata.
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Por todo o lado, quando se investiga um bocado, vê-se logo como os jornalistas são meros megafones que amplificam a mensagem do emissor, não fazem qualquer investigação, não encostam os emissores à realidade apresentando os dados e obrigando-os a encontrar uma narrativa coerente entre o que dizem e as estatísticas.

Acerca da concorrência imperfeita

Esta reflexão "Your competitive advantage — is YOU!" e esta outra "14 Unfair Advantages You Don't Realize Your Startup Has"[Moi ici: Esquecer a referência a startups, serve para qualquer PME] chamam a atenção para o que pode tornar a concorrência imperfeita, para o que pode fazer irrelevante o poder das empresas grandes.
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Um aviso para os que se preocupam demasiado com a concorrência acabando por não ter vida própria, teleguiados pelo que faz o grande em vez de construírem o seu próprio caminho.
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Um aviso para os que se comportam como Saúl ou dão demasiados ouvidos a gente que pensa como Saúl.

O poder da concentração nos clientes-alvo

"it is all about the customer experience. And they don’t even have to do it for everyone. At least not initially.
They are putting their customers at the center of their universe; they also understand that not every company can do that (including their competitors who are many times bigger and with big marketing budget) because it will be difficult or too expensive for them to make that work for everyone. [Moi ici: Recordar aquela frase "to big to care". Os grandes não se importam não é por serem maus mas por não poderem ser tudo para todos]
...
The secret is that you should start with ‘not everyone’ and identify those ‘someone who cares’. Those someones who appreciate the extra things that you do and will ultimate tell everyone about it and essentially those become the most tangible evidence of your brand promise.
...
Smart companies understand that success depends most fundamentally on a few core customers and if you can tailor your customer value propositions to them and then design the experiences just for them, you’re on the right track and can achieve a new level of performance and differentiation."

Trechos retirados de "Disruption Is Less About Technology. It's About Customer Experience. Disruptive CX Strategy Needs To Get Emotional"

Todos têm um prazo de validade que expira, é inevitável

Alex Osterwalder, o autor do Business Model Canvas, tem uma frase cada vez mais aplicável nos nossos dias:

"business models are like yogurt in the refrigerator— they expire, it’s inevitable."

E uma das razões porque o prazo de validade expira, e com cada vez mais frequência, é por causa do aparecimento de outros modelos de negócio, com outras propostas de valor, que melhor vão ao encontro do que os clientes sentem como valor.
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Este artigo é um exemplo interessante desse fenómeno "Fast Fashion: 3 Ways That Startups are Changing the Way We Dress"

Qual é o JTBD?

Costumo usar esta figura

para tentar introduzir o conceito de Job-to-be-done. Não basta dizer calçado de senhora, não basta pensar num agasalho para os pés, é preciso acrescentar o contexto em que será utilizado, o serviço que se pretende que realize em cada situação.

"Take the case of boutique gyms that charge close to $500 per month when you can sign up for most gyms for $30-$50 a month. In fact you can get an year worth of membership for less than one third of what you for a month at boutique gym. But customers are flocking to the boutique gyms, happily paying far more than what they used to pay (take that reference price). Market research says of the 54 million members of fitness facilities, 42% use boutique gyms paying premium prices. That number is nearly double of what it was the previous year.
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What happened to market deciding prices? How do you get customers to pay more for what they can get for free or cheap?
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It starts with segmentation and ends with product positioning. The target segment clearly has not only willingness to pay but also enough wherewithal to pay. The goal is not market share although that could come later. The goal is give the target customers an excuse to pay their premium prices, willingly.
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if you position your new product – the boutique gym – purely for fitness the price you can charge for it is determined by the price of alternatives available to the customer.
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On the other hand if you expand the job to be done beyond fitness – more like make fitness as included freebie while you focus on higher order jobs the alternatives shift and hence the price points shift.
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If the job to be done is therapy or a social outlet the alternatives are prices are much higher price point than just gym membership. The visit to gym becomes more than aboring routing, it is an experience that creates sense of belonging. So the boutique gyms get to signal the higher price point and set a price just low enough below the alternatives to get customers to pay.
...
Market does set prices for alternatives. But you get to choose which alternatives you want to be compared against by positioning your product for the right customer job to be done."

Isto faz-me recordar o termo "breakaway brand" ... outra vez, o valor não está nas coisas, está dentro de nós, na nossa pessoal e subjectiva escala de valores.
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Trechos retirados de "How Product Positioning Helps Set its Price and Define Competition"

Curiosidade do dia

A propósito de "Dez câmaras do país exigem ao Governo alargamento da quota de captura de sardinha", alguém conhece a posição do Partido Ecologista os Verdes, ou da Quercus, sobre o tema?

Um bom desafio, a subida na escala de valor

"The challenge for Tunisia’s olive oil industry is not just to find ways to increase production, but also to export less oil in bulk and more bottled and branded products, officials and exporters say. More than 75 per cent of the country’s output is exported in bulk to Italy and Spain, where it is mixed with local oil before being bottled and marketed as a product of those countries.
...
“The Tunisian product is not known; we are trying to overcome this,” ... we still need to create a profile for Tunisian olive oil.”"

Um bom desafio, a subida na escala de valor, o abandono da venda de granel comoditizado e a criação de uma marca.
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O mesmo desafio que muitos produtores portugueses precisam de abraçar, abandonar a exportação a granel.

Trecho retirado de "Record olive oil exports boost Tunisia’s flagging economy"

O poder das associações e nas associações

Ainda há dias perguntava no Twitter:

pq é q há pessoas q se eternizam à frente de associações, apesar do mundo girar e acelerar? Reis Campos, outro exemplo

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 19, 2015

Presidir a uma associação sectorial é um assunto demasiado sério para que um qualquer presidente se eternize. Não é nada de pessoal, é simplesmente o que propus ao PSOE e a Zapatero em Janeiro de 2009.
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No sector do turismo temos Luís Veiga, o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP). Luís Veiga é um velho "amigo" deste blogue, sempre disposto a fornecer frases que ilustram situações merecedoras de comparecer neste blogue.
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A primeira vez que o referimos foi em Janeiro de 2013 em "Não há nada a fazer?". Em Janeiro de 2013 o presidente da AHP dizia:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

Eu, ingenuamente perguntava "Não há nada a fazer?"
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Qual o papel do presidente de uma associação? Não é também o de ajudar os associados a agarrar o touro pelos cornos? Não é também o de sugerir alternativas? Não é também o de ser vanguarda?
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Depois, em Outubro desse ano de 2013, verificou-se que o turismo em Portugal batia recordes! Registei o acontecimento em "O exemplo da hotelaria" sublinhando as palavras de Luís Veiga:

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL."[Moi ici: Na altura até perguntei se ele se tinha retratado]

Entretanto, em Março deste ano voltei a sublinhar umas palavras de Luís Veiga no postal "Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"" onde apelava a um proteccionismo do negócio dos hotéis e a satanização do turismo local, como se não houvesse lugar para todos. Decididamente Luís Veiga precisava de conhecer os rouxinóis de MacArthur:

Na altura desabafei no postal:

"É sempre mais fácil arranjar um culpado externo (o alojamento local), ou um salvador externo (o governo), para não ter de olhar para nós mesmos, para dentro e para o peso da responsabilidade própria que nos cabe de melhorar a nossa situação. É sempre mais fácil assumir o papel de vítima e esperar pelo salvamento."

Hoje, em "Operadores antecipam "novos máximos" na época turística de 2015" volto a encontrar Luís Veiga e a sua visão pessimista. Depois do artigo desbobinar uma série de estatísticas muito interessantes:

"A época turística em Portugal deverá registar “novos máximos” em 2015,
...
o crescimento “muito perto dos dois dígitos, de 8,5 a 9%, na generalidade dos indicadores” do turismo em Portugal, a que corresponde um crescimento acumulado de cerca de 30% nos últimos dois anos
...
os ganhos competitivos que o país tem vindo a obter, ao crescer “mais depressa” do que vários dos destinos internacionais alternativos, nomeadamente Espanha. “Estamos a crescer ao dobro do ritmo de Espanha no que diz respeito aos elementos quantitativos e a crescer muito mais nos elementos qualitativos, com progressões que chegam a atingir quatro a cinco vezes aquilo que se passa no país vizinho”, destaca.
...
Como resultado desta evolução, o Turismo de Portugal antecipa também para 2015 “novos máximos a nível das receitas capturadas pela actividade” e, designadamente, a nível do saldo da balança turística."

Luís Veiga mostra a sua preocupação:

"Contudo, o presidente da AHP nota que estas evoluções “vão tão só recolocar os dados de 2007/2008 relativos à taxa de ocupação e RevPar”, sendo que “os dados médios das regiões turísticas do Norte, Centro, Alentejo, Açores e Madeira não são ainda satisfatórios face ao RevPar previsto”." 

 Basta-me recordar este postal sobre uma das primeiras lições que aprendi no mundo da Qualidade "Cuidado com as médias" e a preocupação de Luís Veiga em Março deste ano, para me interrogar: o que é que está a acontecer à oferta turística? Está a crescer uniformemente ou está a fragmentar-se em diversos tipos?
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Depois, consultamos o último boletim do INE sobre a "Actividade Turística" e encontramos esta evolução dos valores do RevPar:

"O rendimento médio por quarto disponível (RevPAR) foi 43,6 euros em junho de 2015 (+15,7%); no período de janeiro a junho este indicador revelou uma evolução igualmente positiva (+11,4%), tendo correspondido a 29,7€.
Lisboa foi a região com RevPAR mais elevado (65,8€), seguindo-se o Algarve (48,1€) e a Madeira (42,9€). Salientaram-se as evoluções verificadas no Norte (+24,1%), Lisboa (+20,9%) e Açores (+20,3%)." [Moi ici: E o Alentejo só cresceu 17%]

E dada a variedade da oferta:

Será que faz sentido trabalhar com um RevPar médio?
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Qual o papel de uma associação com um presidente com este discurso?
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Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "Queda no consumo e de 13% no preço do leite esmaga produtores", há cerca de um ano (?) convidaram-me por e-mail para fazer uma apresentação das minhas ideias para o sector, para o provocar.
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Não aceitei por causa deste sentimento:

É tão grande o modelo mental que nos separa que tive dúvidas acerca de um contributo positivo da minha parte, que linguagem usaria, que exemplos teria para ilustrar o meu ponto?
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Agora, constato que a situação ainda é mais negra. A par das consequências da alteração do mercado do leite, com o fim das quotas, com a redução do consumo chinês, com as consequências do embargo russo e a situação económica em Angola, também o consumo de leite está a diminuir em Portugal.
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Não há por aí ninguém que esteja a seguir a alternativa de David?

“A capacidade negocial dos produtores depende da capacidade para fazer barulho”

A minha alternativa começa com outra postura mental, com o locus de controlo no interior, não colocando as expectativas e aspirações nas mãos de outros. E, partindo de outro pressuposto: existimos para servir os outros, se a coisa não está a dar, estamos a receber um sinal que nos convida a rever o nosso modelo de negócio. Quanto mais adiarmos, mais dolorosa será a correcção. É nestas alturas que se faz a renovação da figura:

ADENDA: Não esquecer a resposta dada no comentário na parte I.

Curiosidade do dia

Mais uns que perderam um direito adquirido "Japan starts scrimping on its cosseted elderly"

Outra sugestão para a farmácia do futuro

Mais um exemplo de Mongo:

"These days, 3D printing seems poised to take over the world. You can 3D print prosthetic limbs, guns, cars, even houses. This month, another 3D printed product has hit the market, this one with potentially much wider reach: 3D printed pills.
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The first 3D printed pill, an anti-epilepsy drug called Spritam, was recently approved by the FDA.
...
Aprecia plans to develop more 3D-printed medications—“an additional product per year, at least,”
...
Medication-printing technologies could revolutionize the pharmaceuticals industry, making drug research, development and production considerably cheaper.
...
In the future, it may even be possible to print pills at home.
...
Inventors would need to figure out how to supply the printers with their raw ingredients. Some researchers envision patients going to a doctor or pharmacist and being handed an algorithm rather than a prescription. They'd plug the algorithm into their printer and—boom—personalized medicine."[Moi ici: Acho mais credível que a farmácia do futuro volte a ser um laboratório, com a "impressão" dos medicamentos com base em algoritmos fornecidos pelos médicos (receitas)]

Trechos retirados de "The Future of 3D-Printed Pills"

Recordar "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)"

BTW, isto ajuda a perspectivar:

Some features contrasting old and new medicine pic.twitter.com/HuB83AIRzD

— Eric Topol (@EricTopol) February 28, 2015

Estão a ver o que é a imprevisibilidade a funcionar?

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"

Actualmente ando a ler o livro "Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach".
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Segundo os autores, como escrevemos aqui no blogue ao longo dos anos, as estratégias são sempre situacionais, dependem das circunstâncias do mercado. Os autores, para caracterizar essas circunstâncias, usam duas variáveis:

• a maior ou menor incerteza, imprevisibilidade, por um lado; e
• a maior ou menor capacidade de influenciar o mercado.

Desta combinação de variáveis desenvolvem 5 padrões de desenvolvimento de uma estratégia:

Nesta tabela fazem um resumo muito claro sobre o que está em causa com cada padrão estratégico:

(Imagens retiradas de "Navigating the Dozens of Different Strategy Options")

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Num dos capítulos do livro os autores apresentam esta figura acerca da evolução em cada sector da imprevisibilidade:

Cada vez mais a imprevisibilidade é a norma! Por isso, padrões estratégicos baseados no grupo das estratégias "clássicas" proporcionam cada vez menos resultados.

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Talvez por causa dessa evolução, temos este tipo de temas a surgirem nos media de gestão "Companies Need an Option Between Contractor and Employee". A reacção de muita gente perante estes temas é a que escrevi neste tweet:

@EskoKilpi unfortunately, here in Portugal, that view is classified by many as "dangerous rigth wing propaganda"

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 11, 2015

Assim, enquanto temos uma revista académica a propor a criação de mais categorias de relacionamento entre partes, por cá temos esta satanização permanente de quem tem de despedir "PS subirá indemnização nos despedimentos".

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Até parece que estes desempregados "After Nokia Layoffs, Tech Workers in Finland Regroup and Refocus" resultam de um capricho da gestão.

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Voltemos ao livro e aos padrões. Ao aumentar a imprevisibilidade e a maleabilidade dos mercados, as empresas de um sector podem percepcionar que estão num ambiente competitivo muito exigente, sinal de que o seu modelo de negócio passou o prazo de validade. Nessas alturas as empresas têm de se renovar, têm de abandonar o que já não funciona e encolher para poderem sobreviver, até descobrirem a próxima aposta (“I am going to wait for the next big thing.”).

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O que os teóricos amparados pelo Estado durante toda a sua vida nos vêm dizer é que despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão.

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Veja-se o caso gritante da TAP, as low-cost mudaram a paisagem onde competia, como respondeu? O que abandonou? A que é que renunciou?Já encolheu?

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Assim, medidas que encarecem o desemprego falham por duas vias:

• aumentam as barreiras para criar emprego;
• aumentam os custos para as empresas em fase de reestruturação, altura em que mais precisam de dinheiro para sobreviver e preparar "the next big thing".