Quando o mundo muda é preciso mudar de mindset

Recordar "Vou apenas especular", e Janeiro de 2009.

"Various authors have researched how mental models become “dominant logics” or “industry recipes” that cause “active inertia” for the firms and the market alike."

“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”

Destes dias:

• Uma enxurrada de mudanças de CEO na era da troika 
• Grande maioria das cotadas do PSI 20 mudou de liderança desde 2011
• Belmiro de Azevedo sai da Sonae ao fim de 50 anos

1º trecho retirado de "Understanding Market Plasticity: the Dialectic Dynamics Between Stability and Fluidity" Nenonen, Cheung, Kjellberg, Lindeman, Mele, Pels, Sajtos, Storbacka

2º trecho retirado de “High Flyers – The Next Generation of Leaders” de Morgan McCall.

Exemplo de aplicação das peças elementares

Parte I.
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Vamos dar um exemplo da utilização das peças elementares, no desenho de uma estrutura de co-criação, para um novo modelo de negócio:

Empresa que quer subir na escala de valor, aumentando a percepção de valor da marca (brand awareness).
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Empresa começa a desenvolver com escolas (parceiros) que formam futuros técnicos de moda, concursos (eventos) de design com o uso dos materiais (produtos) que fabrica. O concurso permite a co-concepção de ideias, o desenvolvimento de co-experiências e a co-criação de significado, o que pode facilitar um compromisso futuro dos futuros técnicos perante desafios profissionais, com um aumento do compromisso com a marca a nível cognitivo e emocional. O concurso é feito todos os anos.

Peças elementares

Acerca de um tema que muito me atrai, pela sua actualidade e pertinência, e por estar ligado a projectos muito bem sucedidos em que participei:

"‘Co-creation involves the joint creation of value by the firm and its network of various entities (such as customers, suppliers and distributors) termed here actors. Innovations are thus the outcomes of behaviors and interactions between individuals and organizations’"

Em "Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation" de Pennie Frow, Suvi Nenonen, Adrian Payne e  Kaj Storbacka, encontro esta tabela com uma proposta de peças elementares a utilizar em combinação para desenhar estruturas de co-criação:

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVI)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV e parte XV


A propósito da mensagem desta série, quando olhamos para a curva de Stobachoff de uma empresa:

A questão é: como se chegou a esta situação?
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Como é que 50% dos clientes dão prejuízo?
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A - Os clientes dão prejuízo desde o primeiro dia?
B - Ou o foram-se tornando não lucrativos ao longo do tempo?
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Se a resposta é A a empresa tem de rever:

•  quem são os seus clientes-alvo?
• a segmentação?
• a proposta de valor?
• o pricing?

Se a resposta é A e a revisão não for feita, de nada adianta remover os 50% actuais que não são lucrativos, rapidamente serão substituídos por outros igualmente não lucrativos.

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Se a resposta é B... quais são as práticas da empresa que transformam clientes lucrativos em clientes não-lucrativos?

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Por exemplo, uma empresa que contrata a prestação de um serviço por um preço e que, depois, amplia a gama de serviços prestados sem actualização do preço.

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Esta série é uma tentativa de demonstração da facilidade com que uma empresa pode ter uma percentagem muito elevada de clientes não lucrativos.

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E na sua empresa, como é?

Curiosidade do dia

A propósito de "Abertura da economia brasileira aumentaria competitividade", onde se pode ler:

"A abertura da economia brasileira aumentaria a produtividade no país e tornaria os produtos mais competitivos em preço e qualidade, refere o Banco Mundial, num artigo de análise ao país."

Não posso estar mais de acordo com o trecho e as suas consequências.
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Qual o grande problema?
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Habituadas ao proteccionismo, as empresas não competem no mundo, competem no seu país. Assim, estão habituadas à bitola e exigência do seu país. Se o mercado for aberto, muitas empresas mais competitivas, com melhores produtos e melhores preços, vão entrar e ter sucesso junto dos consumidores e clientes brasileiros. Tal como nem Portugal, com a adesão à CEE e o fim do proteccionismo, as empresas de gama média-alta foram decapitadas pela concorrência estrangeira, só escaparam as da gama baixa porque ainda não havia China e o muro de Berlim ainda estava de pé.
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Isto faz-me lembrar uma apresentação que James Womack fez no Porto há muitos anos acerca do seu livro "The Machine That Changed the World". Os construtores automóveis norte-americanos comparavam a sua produtividade com a dos congéneres europeus e sorriam, eram muito melhores. Até que apareceram os japoneses e deram cabo deles.
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A abertura da economia brasileira nunca será possível em democracia, porque antes da economia como um todo começar a sentir o efeito positivo, primeiro viria muito desemprego, falência, pressão política, subsidiação, ...

Recordes

Outro sector em que 2014 foi o melhor ano de sempre nas exportações, o do vinho.

"Um ligeiríssimo aumento de 0,4% bastou para o sector reclamar o quinto ano consecutivo de subida das vendas ao exterior. A quebra em volume voltou a ser compensada pelo aumento de 7% no preço médio por litro exportado."

Um aumento de 7% no preço médio por litro exportado. Bom sinal, o caminho que interessa, em Mongo, é a subida do preço unitário!!!
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Trecho retirado de "Exportações de vinho abrandaram ritmo de crescimento em 2014"
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Outro sector, "E a campeã das exportações é... a metalomecânica":

"A campeã das exportações portuguesas é a metalomecânica. Os números não enganam: a metalomecânica exportou no ano passado 13,8 mil milhões de euros, um aumento de 30%; os têxteis tiveram o melhor ano de sempre, mas venderam ao estrangeiro apenas 4,6 mil milhões, um crescimento de 8%; e o calçado, apesar de ter batido um máximo histórico, ficou-se nos 1,87 mil milhões de euros, mais 8,8% do que em 2013."

Assim como o calçado, o têxtil, o mobiliário, a cerâmica, ...

A história da marca ou da empresa

"There is, always has been and always will be a market for consumer products with relatively low prices. Even so, customers will shy away from or denounce those products if they determine them to be "cheap.” They will embrace products if they see them as “affordable.”...
A product’s price does not define it. Instead, if companies clearly tell the product’s value proposition story, price will become one of many secondary features and not the product’s headlining attribute.
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To be successful in becoming relevant and approachable to target consumers, the product’s overall brand story must also be a part of a thoughtful, clear and consistent brand positioning. This will attract the target consumer and push the idea of "cheap" further into irrelevance. Affordability then becomes necessary, rather than optional, and ends up as a central strength in an effective marketing strategy, especially in tandem with a properly enforced high-quality, high-value brand story."

Estratégia, posicionamento, história, marca, proposta de valor, marketing... o que faz a sua empresa?
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E mesmo sem marca associada a um produto ou serviço, qual a história da sua empresa?
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Trechos retirados de "What Brands Need to Do to Beat the 'Cheap' Perception"

Crenças, mitos e factos

"people get away from facts that contradict their beliefs. Of course, sometimes people just dispute the validity of specific facts. But we find that people sometimes go one step further and, as in the opening example, they reframe an issue in untestable ways. This makes potential important facts and science ultimately irrelevant to the issue.
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when people’s beliefs are threatened, they often take flight to a land where facts do not matter. In scientific terms, their beliefs become less “falsifiable” because they can no longer be tested scientifically for verification or refutation."

Como não recordar:

"Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it." 

Trecho inicial retirado de "Why People "Fly from Facts""

Estratégias de co-criação de valor

"The aim of strategy is not ‘winning’ a zero-sum game, defined as a product market. Nor should the focus be on ‘competing’, but rather on how the firm can engage in co-creation of value with customers, suppliers and partners in order to improve the performance for several actors at the same time. Whereas competitive strategy builds barriers, value-creating strategy builds a deep understanding of the ecosystem in which a firm chooses to operate and how the firm can co-create value with other organizations in the ecosystem."

Qual é o ecossistema da sua empresa?
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Que estratégias de co-criação de valor desenvolve?

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

Curiosidade do dia

Nós, humanos, não somos maximizers, somos satisficers.
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Por isso, ou me engano muito ou vai voltar a Portugal, em força, o emprego baseado no low-cost (baixos salários) no sector transaccionável.
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Euro vs dólar nos últimos 5 anos

Euro vs renminbi nos últimos 5 anos

O que me tira do sério (parte II)

Parte I.
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Se podemos exportar o arroz carolino:

"Os portugueses ainda não despertaram para o arroz carolino, [Moi ici: Foi a mudança do papel da mulher em casa que destronou o carolino e deu vantagem ao agulha] a espécie mais produzida em território nacional, mas também a menos consumida. ... Há um ano, a Novarroz, a Valente Marques e a Orivárzea juntaram-se, pela primeira vez, para vender em conjunto para a Turquia e só esta operação fez disparar o valor das exportações totais de arroz em 99%: de 16,3 milhões em 2013 para 32,4 milhões de euros.
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"Em 2014, exportámos em conjunto cerca de 35 mil toneladas de arroz em casca para a Turquia. Este ano, já enviámos mais três mil toneladas e devemos reforçar","

Por que se insiste em obrigar os portugueses a mudar de estilo de vida?

"E enquanto não chegam verbas para a Casa do Arroz avançar com uma campanha interna de promoção deste produto, as empresas mantêm a estratégia de vender para fora.
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Obrigada a procurar alternativas no estrangeiro, a indústria diz que é "urgente" uma campanha que promova o carolino em Portugal. "Trocámos o carolino pelo agulha e, enquanto não quisermos comer o que é nosso, não há outra alternativa senão exportar. Além de que os outros países valorizam mais" [esta variedade], [Moi ici: Óptimo, se outros mercados valorizam o carolino e se há procura, porque teimar em desprezar essa oportunidade?]
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“Não foi possível obter apoio do antigo quadro de apoio porque privilegiava a promoção externa e a exportação”, diz, acrescentando que, primeiro, é preciso pôr os portugueses a comer carolino e só depois avançar para a divulgação fora de portas.[Moi ici: São estas coisas que me tiram do sério. Perguntem a alguém porque prefere o agulha em relação ao carolino. Não é birra!]"

Trechos retirados de "Vendas de arroz para o estrangeiro dispararam quase 100% num ano"

Previsão acerca do futuro das vendas

Recordar o caso da Xiameter e da Dow como exemplo do que são as vendas transaccionais e as vendas consultivas.
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Assim, é fácil enquadrar esta previsão "1 Million B2B Sales Jobs Will Vanish by 2020 [New Research]":

"Order takers vão ser dizimados."
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"Consultants vai aumentar a sua necessidade"

"In addition to changing sales models, he also suggested reexamining business models. "The reality is a lot of B2B companies we talk to are getting out of the product business entirely -- they're now doing services," he said."

E a sua empresa, em especial se é uma PME que não pode competir com as ofertas comoditizadas e automatizadas, como se está a preparar para esse futuro? Qual é a aposta estratégica?

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XV)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.

"Whereas 41% of the U.S. respondents agreed that the role of the customer is well defined, only 17% of their European counterparts agreed with that statement.
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More than 41% of the respondents agreed that their company takes any customer willing to pay. When the results were segmented by industry, it was surprising to discover that in relationship-intensive industries such as business-to-business companies, the number jumped to 52%. These figures represent a lack of basic selection of customers who are suitable and capable of appreciating the company’s proposed experience. Lack of basic customer selection leads to relationships with the wrong customers - those who will later become unprofitable. Many companies suffer from an inability to select customers who appreciate the value proposition and are willing to pay premium prices for it. The result is wasted resources applied to customers who are inherently unsuitable to be in a relationship with your company. This approach represents a strong product rather than customer focus, an attitude of “if they know how to spell our name and have a budget, they are a target customer.”
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 Serving unsuitable customers means fewer resources, hence less satisfaction to the qualified customers."

E na sua empresa, como é a selecção de clientes? Como é a selecção de mercados?


Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Recuar à nossa primeira década do Século XXI

Ler:

"A plausible hypothesis is that the big, steeply-hierarchical bureaucracies that we have inherited from the 20th Century are faced with a fundamental shift in power in the marketplace from seller to buyer, and are unable to cope the continuous innovation needed to prosper in this new context. [Moi ici: No nosso caso foi o efeito do choque chinês que arrasou o nosso sector transaccionável] As a result, they resort to the artificial means of financial engineering and share buybacks, aided by the “government cocaine” of seemingly endless supplies of cheap money.
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The result is a House of Cards economy in which apparent prosperity masks hidden risks. Ultra-low global interest rates drive market participants into riskier assets, while low interest rates encourage using greater leverage. The underlying problem? We don’t know where all the leverage is buried and will only find out after the fact, as we should have learned from the increasingly severe financial crashes over the last few decades.
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The current low level of corporate defaults, supported by free government money and financial engineering, can’t last forever."

É, de certa forma, recuar à primeira década da economia portuguesa do século XXI e rever a orgia despesista na economia não-transaccionável.
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Trechos retirados de "Our House Of Cards Economy"

Curiosidade do dia

Relacionar "PCP considera quotas da pesca da Sardinha “absurdamente limitadas, irrealistas e injustas”" com "Job creation/job destruction".
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Por que é que o PCP é contra os organismos geneticamente modificados? Não será por precaução? E acerca da pesca da sardinha, não se deve praticar a mesma precaução?

"Culture map"

Ontem no Twitter alguém publicou esta foto acerca de uma ideia de Dave Gray ainda em desenvolvimento, o "Culture Map":

Assim que a vi pensei logo no mapa da estratégia:

• Outcomes = Resultados, consequências financeiras procuradas;
• Behaviors = Comportamentos que queremos que os clientes sintam ou evidenciem (sedução, satisfação, relação/fidelização);
• Stated levers = As actividades concretas a desenvolver para gerar os comportamentos desejados nos clientes;
• Unstated levers = Onde investir para que as actividades possam ser executadas correctamente?

"e voltar a ser sexy"

Um artigo, "Estigma sobre a qualidade dificulta emprego dos diplomados dos politécnicos", que motiva várias linhas para uma reflexão estratégica acerca do futuro dos politécnicos.
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Aquele trecho final:

"A maioria dos institutos superiores está situada em cidades do interior do país, onde a economia é mais frágil e a dificuldade de encontrar um trabalho é mais acentuada."

Aponta para o lado errado da observação:

"For instance, in analyzing malnutrition in Vietnam, the experts had exhaustively analyzed all the big systemic forces that were responsible for it: lack of sanitation, poverty, ignorance, lack of water. No doubt they also concocted big systemic plans to address those forces. But that was fantasy. No one, other than Sternin, thought to ask, "What's working right now?"
…
To pursue bright spots is to ask the question "What's working, and how can we do more of it?" Sounds simple, doesn't it? Yet, in the real world, this obvious question is almost never asked.
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Instead, the question we ask is more problem focused: "What's broken, and how do we fix it?" 

O relevante, num mundo complexo, é perceber o que é que está a funcionar para procurar alicerçar o novo no que tem alguma hipótese de sucesso.
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Voltemos ao texto do artigo.
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Qual foi a última notícia sobre os politécnicos nos media que fixei na memória?
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Um pedido dos politécnicos ao governo, para baixar a exigência no acesso dos alunos e, depois, a secessão dos politécnicos de Porto, Coimbra e Lisboa, por não estarem de acordo com essa medida.
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O que podemos retirar do artigo:

• os politécnicos têm uma missão clara? para e por que é que existem, quando já temos universidades?
• os politécnicos conseguem diferenciar-se das universidades?
• o desemprego é mais elevado entre os licenciados dos politécnicos do que entre os das universidades
• existe um desajuste entre a formação e as necessidades do mercado de trabalho?
• existe um estigma sobre a qualidade dos cursos politécnicos?

E o que quer dizer a frase que se segue?

"“O nosso tecido empresarial não é exigente nem em termos de quantidade nem de qualidade da mão-de-obra”. Por isso, acredita este investigador, “o ensino profissional responde às necessidades de qualificação” da economia nacional."

Será que se pode inferir que os empregadores são pouco exigentes, logo, "para quem é bacalhau basta"? Logo, a qualificação pode ser fraca?
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O que conta não é a realidade, o que conta são as percepções sobre a realidade.
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Os politécnicos podem competir de igual para igual com as universidades? Será que faz sentido desenhar politécnicos como universidades de segunda divisão?
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Primeiro passo, reforçar o mais possível a distinção entre politécnicos e universidades, repensando a missão!
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Depois:

• será que o perfil do professor do politécnico pode ser o mesmo do professor universitário?
• não seria de exigir a um professor do politécnico, mais do que currículo universitário ou académico, currículo e anos de experiência profissional no terreno? (imaginem logo o by-pass que seria feito às universidades, se cada professor do politécnico, com anos de experiência no terreno, ligasse à sua rede de contactos profissionais para tentar arranjar estágio aos seus 5 melhores alunos do ano)
• não seria de experimentar cursos mais virados para a prática e para temas que as universidades não podem ou não conseguem? (as empresas não precisam de licenciados, as empresas precisam de atingir resultados com o contributo de pessoas. Por exemplo, qual é o curso universitário de engenharia que tem na estrutura temas como liderança, gestão de equipas, gestão de projectos, gestão de pessoas?) 

Por fim, voltando aquela frase lá de cima:

“O nosso tecido empresarial não é exigente nem em termos de quantidade nem de qualidade da mão-de-obra”

Faz logo pensar no postal de ontem "markets are not – they become". Um mercado não é estático. A procura e a oferta podem mudar e podem influenciar-se na mudança. Olhando para o ecossistema:

E pondo de lado as universidades e, as famílias e estudantes que querem ir para uma universidade, o que fica?
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Ir para um politécnico porquê?

• futuro?
• emprego?
• independência?

Se se deixar de pensar como as universidades... num mundo a construir desenfreadamente makerspaces, a apostar no DIY, a democratizar a produção, não há lugar para cursos profissionais?

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Pode ser como a agricultura, e voltar a ser sexy.

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Pensamento estratégico é isto. Ter um problema acerca do futuro, não ter uma resposta clara, nadar em muita incerteza e... perceber que isto não é um puzzle que tem de se resolver. Não existe uma solução única à espera de ser achada. Existem várias ideias-solução possíveis. Algumas nunca terão pernas para andar, outras poderão transformar-se em soluções concretas em função da interacção entre os actores do ecossistema ao longo do tempo.

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E convém recordar que qualquer solução estratégica é sempre provisória.

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No fundo, o problema dos politécnicos até é mais fácil que o das universidades privadas.

O mito da tecnologia

Ler o que se segue, para alguém com o meu passado, é um pouco como regressar ao final dos anos 80 do século passado. Um tempo em que muito dinheiro da CEE entrou no país para comprar máquinas novas, para comprar tecnologia, para criar as empresas portuguesas do futuro:

"For many companies, customer strategy development means buying a piece of technology. They want to believe that a magic gizmo will relieve them of the need to confront the tough tasks of strategic planning, process development, and change management. [Moi ici: Atrevo-me a pensar que genuinamente acreditavam que comprar tecnologia era o certo, era o adequado, era a resposta] Technology is merely a tool. It cannot do the job for you. You cannot simply buy a hammer and a saw and expect a full dining room set to happen by itself. No brush and collection of paints will create a masterpiece. In fact, it’s foolish to buy tools at all before you have a plan dictating which ones you need.
...
If companies truly seek profitable, lasting relationships, they will have to make a series of tough decisions to determine their success. The first decision is to stop the indecision. The lack of an active decision to address the Fatal Mistakes is a form of choice - a choice that prefers the current operational mode over a customer-centric strategy. By not making the decision to eliminate the root cause of the problem, the fatal failure, companies vote against their customers."

Trecho retirado de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

Curiosidade do dia

A propósito do paralelismo que gosto de fazer entre biologia e economia:

"This means that more biodiversity may exist in nature than we have ever bothered to look for. Not necessarily diversity sufficient to declare two populations separate species, but a more subtle form that includes individuals that are “locally adapted” to different environments.
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It’s important to figure that out because the amount of diversity within a species is one of the best predictors of its ability to adapt to changes in environmental conditions. In essence, evolution can do more when it has a wider variety of raw ingredients to work with."

E se os ingredientes são, em parte, os clientes e se os clientes estão a sair fora da caixa...  só se pode prever uma evolução mais rápida por parte das empresas e o jogo da co-criação acelera tudo.

Trecho retirado de "Evolution Works in Fast, Localized, Mysterious Ways"

Mongo, Estranhistão, Weirdistão

Há anos que cunhei a designação de Mongo para significar o modelo do século XXI, por contraponto a Metropolis, ou Magnitogrado, para significar o modelo da escala, do volume, da eficiência, da linha de montagem, do século XX.
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Mongo é um conceito teórico, é uma abstracção. Eu sei o que quero dizer com a designação mas a sua abstracção não ajude a tornar concreto o impacte da democratização da produção para o modo de vida, para o modo de organização da sociedade, para o emprego, para os impostos, para as empresas, para a economia, para o marketing, para a educação formal centralizada a que chamamos universidades.
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Hoje, li algo que me surpreendeu pelo impacte que teve em mim, porque ajudou a concretizar o que é isso de Mongo, ajudou a arranjar uma referência que permite fazer uma comparação. E essa comparação chocou-me, não estava preparado para o embate, apesar de falar e escrever sobre Mongo:

"3-D printing is starting to do something amazing. The technology is transforming physical stuff into data, much the way digital technology over the past 20 years changed things like newspapers and phone calls into data.
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Once anything turns into data, it becomes cheap and easy to send anywhere over networks, and cheap and easy for anyone to manipulate using software. So imagine a world where physical stuff - chairs, shoes, sex toys, Jeeps - can be sent around the world instantly and at almost zero cost. And imagine a world where the design of those chairs, shoes, sex toys or Jeeps could be altered and customized by any suburban mom on her iPad while fighting boredom at her kid’s soccer game.
...
Another effect of turning stuff into data will be mass customization. You may never again have to own anything that looks like anybody else’s.
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Because the products are data, they don’t have to be static. The designers can constantly tweak them in response to customer input. “It’s iterative—I’ve seen some products go through 30 versions in a couple of months
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“Everybody’s empowered to solve their own problems,” he says.
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Industrial-scale 3D printing will get increasingly sophisticated, rendering one physical thing after another into data that can be sent anywhere, modified by anyone, and printed and assembled locally. In another decade, shoes, chairs, bicycles or who knows what else will become data.
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[Moi ici: O trecho que se segue é aquele que motivou o texto inicial deste postal acerca da surpresa] There’s an industrial side to this, too. This process is going to open up physical-product industries the way the Internet and blogs opened up the business of news. [Moi ici: Basta recordar as imagens da redacção do Daily Planet com centenas de pessoas e o que é uma redacção hoje. Ou comparar a bosta que muitos jornais clássicos produzem, com a excelência que projectos digitais conseguem atingir. Ou comparar como, num mundo cada vez com mais informação, cada vez menos gente comprar jornais. O mundo do cidadão jornalista. O mundo do cidadão prosumer... ] ... “New tools for democratized production are boosting innovation and entrepreneurship in manufacturing, in the same way that the Internet and cloud computing have lowered the barriers to entry for digital startups.”"

Trecho retirado de "3-D Printing Will Make Your Stuff Data, and Then Make It Unique" [Moi ici: O que importa reter é o "make it unique"]