Qual é o propósito da sua empresa?

Há dias no Twiiter alguém escreveu:

"Objectivo das empresas é maximizar lucro, não é maximizar quantidade de produtos vendidos por mão de obra"

Comentei:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Responderam-me:

"Em última instância, a satisfação dos clientes é para garantir lucros no longo prazo" 

Respondi:

"todas as organizações, excepto tribos e famílias, existem para servir outros no seu exterior, sem esse fito... nada feito" 

Depois, mais alguém se juntou à conversa com:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Ao que respondi:

"para mim é ao contrário, é como o emprego. O emprega resulta da criação de riqueza não o contrário" 

Fui recuperar esta conversa de há 5 dias, por causa deste texto, "'Culture of Purpose' Is Key To Success According To New Research From Deloitte", que o @pauloperes me referiu:

"There is a link between organizations that instill a sense of purpose and their long-term success, says a new survey just released by Deloitte. Yet, businesses are still not doing enough to create this sense of purpose and make a positive impact on all stakeholders.
...
Companies that are singularly focused on exceeding customer expectations tend to fall into this category. “So there is an empirical financial benefit to organizations that instill a purpose-driven culture,”
...
 businesses have a bigger issue than just the standard challenges of profit and loss. Most suffer from a lack of a clear purpose in the minds of customers. Punit began devoting himself and his firm to understanding the issue as a driver of financial outcomes
...
Building a purpose focused culture is also not just about supporting social responsibility activities. “It first comes from treating customers well. It’s not about transactions, but about building a relationship that exceeds expectation,”"

Qual é o propósito da sua empresa?
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Peter Drucker já respondeu a essa pergunta:

"There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer."

Que cliente?
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Os clientes-alvo!!!
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BTW, recordar "The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value"

Prerequisite tree

Depois da Strategic Current Reality Tree (aqui), identifica-se um conjunto de injecções necessárias, para transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado.
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Cada uma dessas injecções é uma decisão. Agora, há que transformar as decisões em acções (recordar este postal). Uma técnica que uso há anos passa pelo uso da Prerequisite tree para identificar obstáculos e objectivos intermédios a atingir. Para cada injecção, equacionar

Por exemplo, "Teremos técnicos a utilizar uma lista de verificação durante a instalação das máquinas em casa do cliente".
Depois, equacionamos:

• Que obstáculos conseguimos identificar entre o “ponto de partida” e o “objectivo”?
• Que objectivos intermédios temos de atingir para ultrapassar esses obstáculos?
• Listar esses objectivos intermédios!
• Organizá-los por ordem cronológica! 
• Que acções podemos desenvolver para eliminar cada um desses obstáculos e atingir os objectivos intermédios?

Depois, com a lista de acções que vamos desenvolver para eliminar os obstáculos, podemos construir uma Transition Tree.

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O que eu aprendi com Dettmer em:

• "Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy"; e
• "Breaking the Constraints to World-Class Performance"

A estrutura do preço

Um gráfico que me continua a dançar cá dentro, após a leitura de "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality" é este:

"If you do not have market power (i.e., buyers will defect to other vendors), you must accede to simple fixed or simple variable pricing. If, on the other hand, you have market power, you should decide on a two-part pricing structure (left side of map). Then you must consider the purchase volumes of your customers. Are high-volume customers able to buy under a relatively fixed plan? Are small- or low-volume customers able to buy in a variable way? If not, consider offering price plans under which each customer can buy more in the manner he or she wishes. If your company has little market power, offer a pure fixed plan to volume buyers. If your company has substantial power, with volume buyers, have a two-part tariff but bias the split more towards the fixed-price charge."

Recordo logo o tempo em que a PT tinha um risco de perda de clientes nulo e, por isso, cobrava uma assinatura mensal e mais ainda, por cada chamada e em função da distância e da sua duração. Hoje... já não sou cliente, já nem sei... mas passou do lado esquerdo para o lado direito do gráfico.

Curiosidade do dia

"destaca-se a evolução do consumo privado (-1,1%), principalmente dos bens duradouros. "As Despesas de Consumo Final das Famílias Residentes em bens duradouros apresentaram um aumento de 4,2% em termos reais no 3º trimestre (-3,2% no trimestre anterior), refletindo principalmente a evolução da componente de aquisição de automóveis", explica o INE na publicação."

Continuo a não perceber nada... então a descida do desemprego não se devia à emigração? Então a espiral recessiva não estava a cortar poder de compra?

Trecho retirado de "Compra de carros provoca primeiro crescimento de bens duradouros em 3 anos"

Acerca da estratégia da Fiat

Este título "Fiat investe 9 mil milhões em modelos de luxo "made in Italy"" chamou-me logo a atenção.
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Não é a primeira vez que a Fiat tenta avançar para a produção de carros de luxo. Sabem qual foi o resultado da primeira tentativa?
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Falhanço!
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Os carros eram maus?
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Creio que não, mas a imagem de um carro de luxo com a marca Fiat não colava e não colou mesmo. Foi então que a Fiat começou a comprar outras marcas para poder chegar a outros segmentos do mercado.
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Será que a Fiat vai ter sucesso desta vez?
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A justificação para a nova tentativa está no texto do lead:

"A Fiat vai apostar "na única estratégia possível de continuar a construir carros em Itália": apostar no segmento de luxo. São 9 mil milhões de euros para produzir, entre outros, novos modelos do Fiat 500 e do Alfa Romeo. Tudo "made in Italy""

Será que é mesmo a única estratégia possível?
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E a aposta na customização?
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Sinceramente, custa-me a engolir esta da aposta no luxo para uma marca com o ADN da Fiat.
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E tenho de voltar à tese "Value in experience - Design and evaluation framework based on case studies of novel mobile services" de Mari Ervasti (referida aqui) e a esta fonte "The Building Blocks of Experience: An Early Framework for Interaction Designers"

"Users represent how people influence experience. Users bring to the moment all of their prior experiences, as well as their emotions and feelings, values, and cognitive models for hearing, seeing, touching, and interpreting.
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Products represent how artifacts influence experience. ... Each product tells a story of use through its form language, its features, its aesthetic qualities, and its accessibility.
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In addition, people often impart meaning on particular products; ... User-product interactions take place in a context of use, shaped by social, cultural and organizational behavior patterns."

A Fiat consegue influenciar o produto... mas tem de contar com o utilizador com todas as experiências prévias, com as suas emoções e sentimentos.

Sobre os escombros da Torre de Babel...

Por estes dias Rags Srinivasan anda especialmente recomendável. Mais uma interessante leitura em "All Things to All People Redux".
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Impossível não pensar nestas empresas cheias de dinheiro, cheias de consultores, cheias de gente formada nas melhores universidades e capazes de erros estratégicos de palmatória, mesmo ao nível de empresa-de-vão-de-escada. O exemplo de hoje impressionou-me sobremaneira:

"Remember Compaq? You may remember it as part of HP and the lengthy acquisition. Before things fell apart Compaq was a high flying PC maker that famously declared their vision as
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“Delivering all things to all customers”"

Depois, Rags vira-se para os dias de hoje e para a Amazon:

"Somehow the investors and analysts believe a single business can serve all customers and excel at it. Somehow they all believe all those disparate businesses will start paying off when the company turns on the profit switch.
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When a business plays in every possible field it has competition from every possible player out there. Fortunately for them the competition is coming only from bigger players they can keep their eyes on. And these players  do not have the same freedom with their investing community.
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Disruption comes not from bigger players but from many smaller players. Can they handle disruptions that erupt in every small corner? Will they start yielding smaller areas and suffer impact to their growth story or try to plough more to defend in every market?"

Acredito que a Amazon, ou melhor o seu modelo de negócio, terá futuro naquilo em que pode ser boa, uma excelente "vending machine" que conjuga preços baixos com o histórico das nossas preferências.
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Querer ir mais longe do que isso, é como construir uma Torre de Babel... sobre os seus escombros, futuros Golias concentrar-se-ão no negócio do preço e, inúmeros pequenos Davids construirão o Estranhistão com toda a sua diversidade.

Evolução das vendas online

"La compañía de venta online Zalando amplía su superficie logística en Europa. La empresa convertirá su almacén de Alemania en el mayor de Europa para una compañía de este sector. Zalando, de la mano de Goodman, ampliará su almacén 56.000 metros cuadrados.
...
La compañía alemana ha concluido el primer semestre del ejercicio 2013 con unas ventas de 809 millones de euros. Esta cifra supone prácticamente el doble que la alcanzada en el mismo periodo del año pasado, cuando Zalando registró una facturación de 471 millones de euros."

As vendas online estão com uma evolução... impressionante.
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Mais uma vez pergunto, o que é que a Confederação do Comércio está a fazer para ajudar os seus associados a viver com esta nova realidade?
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Trecho retirado de "Zalando amplía su almacén de Alemania para convertirlo en el mayor de Europa"

O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)

Há dias escrevi "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe". Agora, leio um interessante texto de Esko Kilpi, "The Internet of Things".
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Quem trabalha comigo sabe o peso e apreço que dou à criação de pontos de interacção entre clientes e a empresa, como fonte potencial geradora de oportunidades de co-criação de valor. Por isso:

"Different customers use products that are manufactured in the same way, with the same product features, differently. This is why customers are today understood to be active contributors to value creation. Without their part, the value of the product could not exist. “Consumption” really means value creation, not value destruction. You could even claim that the word consumer is misleading. It should not be used any more!
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The parties “help each other to help each other” in active interaction. Value creation is an interaction process. As the goal is to create more value together, a critically important new element is the digital code that is attached to the “thing”, the offering, the product or the service.
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In the age of the Internet of Things, all products are software products. The value of the code may determine the value potential of a product more than the physical product itself. The effectiveness of an offering is related to how well it (1) packages the learning from past activities and (2) how it increases the users options for value creation through network connections in the present.
...
(Moi ici: E para meter o ecossistema da procura ao barulho) The ability to create value in a remarkably more efficient and resource-wise way corresponds to possibilities for interaction with other relevant parts and actors. If interdependent links are few, poor, or constraining, the activity and value potential will be limited."

Duh! Estavam à espera de quê?!

"As medidas de apoio ao emprego, como o Impulso Jovem e o Estímulo 2013, distorcem a concorrência, já que as suas beneficiárias têm menos custos e propõem preços mais baixos"

Perante uma afirmação destas apetece dizer:

-Duh! Estavam à espera de quê?!

E à luz das ideias deste blogue até posso dizer que as beneficiárias não precisam de praticar preços mais baixos, podem sim ter margens mais altas.
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Claro que entre empresas que competem pelo preço:

"Já uma empresa que beneficie do programa Impulso Jovem está isenta de pagamento da TSU. Assim, esta empresa propõe prestar o mesmo serviço de vigilância pelo preço de 5122,31 euros por mês (uma vez que não tem o custo de 897 euros à Segurança Social). Contando apenas com o que o Estado paga pelo serviço, o custo será, de facto, inferior contratando-se a segunda empresa. Mas as contas da AES são outras. Sendo escolhida a proposta da segunda empresa, a primeira “vê-se obrigada a despedir os vigilantes que estavam afetos ao posto perdido” e o Estado terá de suportar o subsídio de desemprego de 418 euros mensais por cada vigilante despedido, o que resulta em 1922,80 euros por mês. O custo do Estado passa a ser de 7045,11 euros por mês."

Trecho retirado de "Incentivos ao emprego distorcem a concorrência"

Curiosidade do dia

A propósito da recente redução da taxa de desemprego nos EUA, que tanto alegrou os keynesianos da nossa praça, recomendo a leitura de "Who’s Hiring (and Who Isn’t) in Five Charts" e a análise dos gráficos, sobretudo este:

BTW, não me admirava nada que a resposta ao mistério no final deste texto "Chart Of The Day: US Labor Force Declines By 25,000 In Past Year Despite 2.4 Million Rise In Employable Americans" se deva a um critério semelhante ao usado pelo INE em Portugal, auto-emprego não é considerado emprego para o INE.

"Get a solid understanding of who your core customers are"

"But let’s say you’re a small organization—a group of restaurants, say, or a retail chain with just a few locations. You don’t have anyone on staff with a statistics background, and you can’t afford to hire such a person. There’s one thing you can do to ensure that you make informed decisions and don’t let the numbers lead you astray: Get a solid understanding of who your core customers are, what their value is to the company, and what your objectives are. Learn which customers are profitable and which ones aren’t, and decide what you want to do to increase the profitability and number of good customers. Use that information as the center point of all your decisions.
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Will that cure your inattention blindness? Maybe not entirely, but if you can get a good understanding of what distinguishes a good customer from a bad one, and a sense of what makes your good customers tick, you’ll immediately cut half the noise out there. That will make it a lot easier to see the opportunities that are staring you in the face."

Trecho retirado de "Can You See the Opportunities Staring You in the Face?"

A treta do "erro humano"

Já sei que não podemos confiar nos media para servirem de mediador entre o conteúdo e nós, os receptores. Por razões políticas e, sobretudo, em minha opinião, por falta de experiência e ignorância, a mensagem não traduz fielmente o conteúdo.
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Na passada sexta-feira, durante o meu jogging, ouvi no noticiário das 19h uma reportagem sobre os "erros humanos" na base das mortes de bombeiros nos incêndios do passado Verão, segundo um relatório. Torci logo o nariz à mensagem... erro humano?

"O relatório da Administração Interna sobre a morte de bombeiros durante o combate aos incêndios deste verão fala em "erro humano". O polémico documento ainda não chegou à Assembleia da República." (fonte)

"Relatório do MAI: morte de bombeiros devido a «erro humano»" 

"Relatório aponta negligência de bombeiros nas mortes deste verão" 

Torço o nariz a qualquer relatório que elege como resposta o ... "erro humano". O erro humano não existe!!!
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Há anos registei aqui no blogue algumas reflexões retiradas de um livro intitulado "O erro em medicina":

• Erro humano (Julho de 2006) - ler pelo menos esta referência
• Eliminar o pivot - Esse é o objectivo!
• O erro humano não existe!
• Não há, nunca há "erro humano"
• Recordar: Não há erro humano!!!

BTW,

"The ‘human error’ explanation does not seem to serve safety, so what does it serve? Perhaps it partly serves society’s need for simple explanations and someone to blame, while absolving society itself for its demands.
...
The driver’s recorded phone call indicated that he knew this and had foretold such an accident in a warning to the company’s safety specialists: “I already told those guys at safety that it was very dangerous. We are human and this can happen to us. This curve is inhuman.”. The judge is now reportedly expanding the preliminary charges to include numerous top officials of the state railway infrastructure company, Adif, including rail safety senior officials, for alleged negligence.
...
Indeed, the popularisation of the term ‘human error’ has provided perhaps the biggest spur to the development of human factors in safety-related industries – with a downside. When something goes wrong, complexity is reduced to this simple, pernicious, term. ‘Human error’ has become a shapeshifting persona that can morph into an explanation of almost any unwanted event.
...
‘Human error’ points to individuals in a complex system. In complex systems, system behaviour is driven fundamentally by the goals of the system and the system structure. People provide the flexibility to make it work."

Trechos retirados de "The use and abuse of ‘human error’"

Em caso de dúvida, é subir o preço

Uma mensagem que não podia deixar de partilhar "When in doubt, raise your product’s price to improve your business". Sim, eu sei que não é novidade aqui no blogue, é a mensagem de Marn e Rosiello e Dolan e Simon que serve de base ao Evangelho do Valor.
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Acho sempre interessante arranjar exemplos concretos, com nomes e tudo, que ajudam a suportar a tese do Evangelho do Valor:

"Turns out low price software is easy to buy — and easy to leave. Our churn was pretty bad. When the customer isn’t invested in the product financially, they’re not invested mentally, either. This one thing doesn’t work the way I would like… I’ll just take my business elsewhere.
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Pursuing the lowest price point for your product is a race to the bottom. It also cripples your ability to grow:
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"Making real money as a business changes a lot of things. More revenue allows you to build a real business where you have the resources to invest in things like better support and new features." (Moi ici: Desencadeia-se uma reacção auto-catalítica, desde que se continue atento ao que é valor para os clientes e outros elementos do ecossistema da procura)
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Our total number of customers immediately began falling; fewer people signed up while our churn rate remained the same. In spite of that, our revenue went up — significantly so for the first time in a year.
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Let me restate that: with the same amount of churn and fewer signups, we made more money. Most surprisingly: in the first month of our new pricing plans, we receive more signups at our top price point than we did at the lowest."

A sua empresa não é tecnológica? E qual é o problema? A lição aplica-se na mesma, o Evangelho do Valor continua válido!!!
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A matemática é potente:

"Just one of those higher-price customers is the equivalent of 25 previous customers — and it takes us much less effort to make one customer happy, versus twenty five. Will we grow more slowly? Yes. Will our growth be more stable? Absolutely."

Matéria-prima para converter estratégia em acção

Como eu gosto de desenhar estes esquemas:

São uma ferramenta preciosa para traduzir o gap entre o que somos como empresa hoje, a produzir os resultados de hoje e, o que precisamos de ser como empresa no futuro desejado, para produzir os resultados futuros desejados. É daqui que saem os tópicos que vão ser os alicerces das iniciativas estratégicas.

Uma estratégia, para passar da estratosfera para a realidade tem de ser convertidas em conjuntos de acções a executar. E tem de ficar claro: o que fazer, por quem, até quando e quanto custa.

Por amor de Deus, segmente!!!

Outro texto de Rags Srinivasan e outro ditado usado frequentemente neste blogue:

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Uma lição que recordo de Hermann Simon em "Manage for Profit, not for Market Share".
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Quando pensamos em valor e não em quota de mercado, deixamos de pensar em algo que vale cada vez menos e se tem de vender em cada vez maior quantidade, para podermos pensar contra a corrente. Recordar Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

"How many gurus and bloggers write – the single most important task for a business is to gain market share?
...
Making 10% gross margin on $640 motorcycle and making 40% gross margin on $20,000 premium motorcycle means businesses have to sell hundreds of millions of cheaper unit just to get the same profit selling premium units to 100,000 customers.Think about the cost of capital, distribution network, service network and all the other fixed costs needed to server hundred million customers.
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A business’ strategy is to decide which segment they want to serve and what customer job they want to position their product for. Because segmentation and positioning determines price and hence profit.
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The goal of business is not gain 100% market share but make profit in the most efficient and least capital intensive way. You do not have to serve every segment and every customer job."

Trecho retirado de "Those Who Know Segment and the Rest Chase Market Share"

Senti-me realizado!

Esta semana tive oportunidade de visitar duas empresas.
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Uma delas foi aquela onde pela primeira vez um empresário me deu a oportunidade para testar a implementação de um sistema de gestão (da qualidade) do negócio, conciliando a ISO 9001 e o balanced scorecard (com os conceitos de cliente-alvo, proposta de valor e iniciativas estratégicas).
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O projecto correu tão bem que me foi dada a oportunidade para repetir a metodologia na segunda empresa do mesmo empresário.
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As minhas ideias (não me esqueço que repouso sobre os ombros de gigantes) e a abordagem abductiva que sigo (já alguma vez leram algo sobre a experiência de conciliar abordagem por processos, com balanced scorecard e com teoria das restrições?), caíram em tão boa terra...
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Em 2003 a facturação não chegava aos 10 milhões de euros, em 2013 a facturação vai chegar aos 25 milhões de euros!!!
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A aposta na inovação, a aposta na marca, trouxe notoriedade, facturação, margem, reconhecimento em vários prémios e emprego. Ainda me lembro de cruzarmos os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com o mapa de processos e, concluirmos que não existia planeamento sistemático das actividades associadas ao marketing. No ano a seguir já estava a funcionar um departamento de marketing...
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A semente do balanced scorecard continua presente. Em todas as salas lá está a estratégia redigida há cerca de 10 anos... lê-se e visualiza-se, no rumo que a empresa tomou, como a equipa redigiu uma profecia que se concretizou... a aposta na inovação e no serviço. Em todas as salas lá estão afixados os respectivos objectivos, indicadores, metas e o desempenho de cada mês do ano.
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A certa altura, em frente a um placard na área produtiva, vi em uso algo que desenhei em 2002 ou 2003, relacionado com a definição das competências dos trabalhadores. Virei-me para o empresário e disse-lhe:
- É como se tivéssemos construído um australopitecus em 2003 e, agora, estar a ver um erectus ou um sapiens.

Na mesma área produtiva, mais à frente, tenho um choque... alguém que eu recordava como avesso a papéis, estava muito compenetrado a escrever algo sobre uns testes em curso com uma máquina. Comentei com o empresário, mudar máquinas e instalações é fácil, desde que haja dinheiro, mudar comportamentos e mentalidades é muito mais difícil e, isso, foi obra de quem ao longo destes quase 10 anos transformou aquele parte fabril, de mais uma fábrica igual a tantas subcontratáveis, num brinco de organização, tecnologia, limpeza e produtividade.
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Foi bom ver o progresso, ver caras já conhecidas e caras novas entusiasmadas com o seu trabalho.
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É gente assim que está a construir uma economia diferente, muito mais competitiva...
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Bem haja!!!

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Um ditado que aprendi há alguns anos e que é precioso para o mundo dos negócios é:

"Don't try to compete on price with Walmart, or with China on cost"

Muita gente, como o obsoleto Forum para a Competitividade, acredita que a única forma de competir é pelo preço/custo mais baixo. Assim, têm sempre a reacção instintiva de dizer que a receita passa por baixar salários, para reduzir custos.

"When it comes to price setting there are two kinds of companies – Price Setters and Price Takers. Apple is a Price Setter at the high end. Amazon is the undisputed Price Setter at the low end.
...
Let me repeat my advice. Don’t bother. Don’t get into price war with Amazon. Walk away. You are not going to dismantle Amazon as Price Setter at low end. Instead focus on customer segmentation, product mix and differentiation."

No mercado dos bens transaccionáveis, há alguma empresa portuguesa com poder para ser Price Setter? (Se calhar ... no sector criminoso dos eucalipto-lovers)
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Já no mercado dos bens não transaccionáveis a coisa é diferente. Nesse caso, até acho que se devia fazer uma experiência, baixar o salário mínimo no distrito da Guarda, ou de Bragança e esperar para ver o resultado. OK, e também se podia experimentar subi-lo no de Lisboa.

Recordar "Uma beleza!!!" A solução para fugir ao rolo compressor da guerra que beneficia os Golias deste mundo.

Trecho retirado de "Walk Away, Don't play Chicken with Amazon"

Curiosidade do dia

Via Facebook cheguei a esta imagem retirada daqui: "O dom da dedicação"

Quando a realidade, o ambiente, muda, a habilidade pode ser uma pala que impede a mudança.

A propósito da morte de Mandela

A propósito da morte de Mandela, o PSD, o CDS e o PS podiam fazer o mesmo tipo de exercício, longe dos holofotes dos media, que foi feito na África do Sul:

"The Mont Fleur Scenarios
What will South Africa be like in the year 2002?
with a new introduction by Mont Fleur facilitator, Adam Kahane"

 Hmmm "Macro-economic populism" ... rings a bell?

Duas economias

Este artigo "Increasing Returns and the New World of Business" parece-me que de certa forma ilustra o problema dos membros da tríade.
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Os membros da tríade foram educados na economia e nos modelos e "leis" da economia de Magnitograd, de Metropolis, do século XX e, da produção em massa de commodities. Entretanto, estamos a caminho do Estranhistão onde a economia é outra:

"Marshall’s world of the 1880s and 1890s was one of bulk production: of metal ores, aniline dyes, pig iron, coal, lumber, heavy chemicals, soybeans, coffee - commodities heavy on resources, light on know-how. In that world it was reasonable to suppose, for example, that if a coffee plantation expanded production it would ultimately be driven to use land less suitable for coffee—it would run into diminishing returns.
...
Marshall said such a market was in perfect competition, and the economic world he envisaged fitted beautifully with the Victorian values of his time. It was at equilibrium and therefore orderly, predictable and therefore amenable to scientific analysis, stable and therefore safe, slow to change and therefore continuous. Not too rushed, not too profitable. In a word, mannerly. In a word, genteel.
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With a few changes, Marshall’s world lives on a century later within that part of the modern economy still devoted to bulk processing: of grains, livestock, heavy chemicals, metals and ores, foodstuffs, retail goods—the part where operations are largely repetitive day to day or week to week. Product differentiation and brand names now mean that a few companies rather than many
compete in a given market. But typically, if these  companies try to expand, they run into some limitation: in numbers of consumers who prefer their brand, in regional demand, in access to raw materials. So no company can corner the market. And because such products are normally substitutable for one another, something like a standard price emerges. Margins are thin and nobody makes a killing. This isn’t exactly Marshall’s perfect competition, but it approximates it.
...
Because the two worlds of business—processing bulk goods, and crafting knowledge into products - differ in their underlying economics, it follows that they differ in their character of competition and their culture of management. It is a mistake to think that whatworks in one world is appropriate for the other.
...
Let us look at the two cultures of competition. In bulk processing, a set of standard prices typically emerges. Production tends to be repetitive—much the same from day to day or even from year to year. Competing therefore means keeping product flowing, trying to improve quality, getting costs down. There is an art to this sort of management, one widely discussed in the literature. It favors an environment free of surprises or glitches—an environment characterized by control and planning.
...
Competition is different in knowledge-based industries, because the economics are different. ... Hierarchies flatten not because democracy is suddenly bestowed on the work force or because computers can cut out much of middle management. They flatten because, to be effective, the deliverers of the next-thing-for-thecompany need to be organized like commando units in small teams that report directly to the CEO or to the board."