Daqui a 20 anos...

Como será Lesboa daqui a 20 anos, quando a geração que fez o Maio de 68 já estiver, na sua maioria,  morta e enterrada?

"“Mais de metade da população residente em Lisboa é pensionista”

 Como será Portugal? Como será viver num país com 6,5 a 7 milhões de habitantes?

A bolha demográfica também vai passar... será que vamos a caminho de um mundo mais sustentável? Menos industrial, menos massificado, diferente

 

Mais produtividade pode ser igual a asneira

Aumentar a produtividade através do aumento da quantidade do que se produz, conduz a uma redução dos custos unitários e, se o mercado absorver a produção, conduz, normalmente a uma rentabilidade superior.

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Se a produção aumenta, então, para ser escoada, vai ter de se adequar ao gosto médio da maior parte dos clientes, os clientes médios. Contudo, se uma empresa faz isso, outra e outra e outra ainda também fazem isso e, como resultado, ficamos com a maioria das empresas muitos produtivas e muito parecidas, já que todas adoptaram as "melhores práticas", já que todas optaram pelos mesmos fornecedores, os mais económicos, os mais qualquer coisa. 

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Se a oferta é parecida... vão ter de competir pelo preço.

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Claro que existe uma alternativa, fugir do século XX e da massificação e ganhar o século XXI voltando às práticas do século XIX:

"Há formas mais fáceis e mais rápidas de produ­zir salpicões, chouriças ou presunto. Mas a Mihofumeiro teima em fazer en­chidos e fumados segundo a tradição, com os tempos necessá­rios de frio e fumo.
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Uma teimosia que, segundo António Paulino, tem valido a pena. "Não abdicamos de tudo o que seja imprescindível para a qualidade dos nossos produtos. Até a salsa, a cebola e o vinho que utilizamos são produzidos na região e em exclusividade para a nossa empresa. Tem sido este o segredo do nosso sucesso", assegura o administrador.
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A nossa missão é manter os sabores tradicionais dos enchidos de Ponte de Lima: não abdicar de um elevado nível de qualidade, obtido a partir de processos produtivos assumidamente artesanais (Moi ici: Como me soa bem este "assumidamente") e da criteriosa selecção das matérias-primas", diz António Paulino, acrescentando que, "para além das carnes, os ingredientes, como cebola, alhos, salsa ou vinho, são provenientes dos campos do vale do Lima". "Nós damos mesmo muita importância à matéria-prima com que trabalhamos. A prova disso é que usamos flor de sal e não o sal vulgar, o que confere aos produtos um sabor singular': acrescenta António Paulino." 

São estas opções a nível micro, a nível de cada agente económico individual que geram a distribuição de produtividades que a análise estatística permite descobrir.
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Pode-se ser menos produtivo a produzir menos quantidade, e a ter um negócio mais interessante, em que cada unidade produzida tem um valor superior reconhecido pelo cliente a quem se dirige. Recordar o "Agora imaginem"
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Trecho retirado de "Tradição abre portas do mundo à Minhofumeiro"

Em linha com Seth Godin "It's possible that your next frontier isn't to get more efficient, it's to get more brave."

Estratégia, um trabalho sempre inacabado

Na passada sexta-feira, eram cerca de 6h15 da manhã quando, a correr, antes de sair para a Guarda, vi este título “Taxistas frequentam curso para acolherem melhor os turistas do Douro”. Então, sem ler o seu conteúdo, guardei-o no meu Pocket.

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Enquanto subia a A25, pensei no artigo e, recordando este postal “Mais uma sugestão de modelo de negócio” pensei que se tratava de uma movimentação da empresa Douro Azul, que veria os taxistas como “partners”.

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Só ontem Domingo é que li o artigo e percebi que a Douro Azul não tem nada a ver com isto. No entanto, já tinha arquitectado um postal sobre o tema, que julgo, não perde a sua razão de ser.
Esta semana, no âmbito de um projecto, vou discutir com uma empresa as primeiras versões dos seus mapas da estratégia. 

Depois de aprovadas as versões revistas desses mapas da estratégia vou passar a seguinte mensagem: 

- Formularam uma estratégia, traduziram essa estratégia num mapa da estratégia. Contudo, a estratégia nunca está terminada. Mesmo que o mundo não mudasse, a estratégia deve ser sempre alvo de aperfeiçoamento e melhorias.

Quando se formula uma estratégia e, mesmo quando ela parece estar a dar resultado, ela nunca fica encerrada, nunca fica fechada.

Quando se formula uma estratégia, define-se um ponto de vista, fazem-se algumas escolhas, auto-impomos-nos um conjunto de constrangimentos (estratégia deliberada). Depois, as circunstâncias que as empresas encontram, levam-nas a chocar contra constrangimentos impostos pelo mundo que obrigam a escolhas durante a viagem para o futuro (estratégia emergente). E, mesmo se não houvesse constrangimentos impostos pelo exterior, descobriríamos que aquilo que vimos ontem, pode ser aprofundado, aperfeiçoado, descobriríamos coisas que antes não tínhamos visto.

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A partir do mapa da estratégia é possível desenhar um mosaico de actividades:

Um mosaico que agrupa actividades em que a empresa se deve esmerar, para cumprir os objectivos estratégicos da perspectiva interna.

Quando olhamos para os mosaicos de empresas como a IKEA:

(Imagem retirada do artigo “What is strategy?” de Michael Porter.)

Ficamos fascinados pela interligação e interacção entre as diversas actividades. Contudo, embora não pareça, estes mosaicos não nasceram assim. São o resultado de uma evolução, de um esforço contínuo de melhoria, de aperfeiçoamento. Neste postal “A amaricação”, relato como muitos daqueles tópicos do mosaico da Ikea não nasceram de um planeamento prévio mas são fruto das respostas que a empresa teve de criar à medida que iam surgindo constrangimentos. (BTW, é fascinante como os constrangimentos aguçam a criatividade se encarados com uma mente positiva).

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Depois de reler o que acabei de escrever veio ao meu palco mental um dos primeiros artigos sobre estratégia que arquivei nesse dossiê... "Crafting strategy" de Mintzberg e publicado na HBR de Julho-Agosto de 1987:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities. And if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand. That is the essence of crafting strategy.
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One idea leads to another, until a new pattern forms. Action has driven thinking: a new strategy emerged.
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My point is simple, deceptively simple: startegies can form as well as be formulated.
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To manage strategy is to craft thought and action, control and learning, stability and change.
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Craftsmen have to train themselves to see, to pick up things other people miss. 'The same holds true for managers of strategy It is those with a kind of peripheral vision who are best able to detect and take advantage of events as they unfold."

Acho super interessante como metáfora pensar na evolução de uma estratégia da mesma forma que um oleiro molda o barro nas suas mãos... ele parte de uma ideia deliberada, depois, com o trabalhar do barro, com o jogo entre as mãos e o material, enquanto a roda gira, vão surgindo ideias para concretizar ainda mais a intenção inicial.

"No craftsman thinks some days and works others. The craftsman's mind is going constantly in tandem with her hands. Yet large organizations try to separate the work of minds and hands. In so doing, they often sever the vital feedback link between the two.
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In practice, of course, all strategy making walks on two feet, one deliberate, the other emergent. For just as purely deliberate strategy making precludes learning, so purely emergent strategy making precludes control. Pushed to the limit, neither approach makes much sense. Learning must be coupled with control. ...
Likewise, there is no such thing as a purely deliberate strategy or a purely emergent one. No organization—not even the ones commanded by those ancient Greek generals— knows enough to work everything out in advance, to ignore learning en route. And no one - not even a solitary potter - can be flexible enough to leave everything to happenstance, to give up all control. Craft requires control just as it requires responsiveness to the material at hand. Thus deliberate and emergent strategy form the end points of a continuum along which the strategies that are crafted in the real world may be found." 

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Assim, o meu convite para a empresa é para continuar a refinar a estratégia. Quanto mais interacções conseguirmos ir criando, mais forte fica a estratégia e a empresa. Recordar as palavras de Eric van den Steen em parte I, parte II e parte III.

ADENDA: E é como Roger Martin escreveu recentemente "Strategy Is All About Practice", à medida que se vai moldando o barro, a sua temperatura aumenta e a sua viscoelasticidade melhora, a sua trabalhabilidade melhora.

Cuidado com o "como exporta"

Como é que o calçado, o têxtil e vestuário e o mobiliário têm aumentado as suas exportações?
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Estatisticamente: menos empresas, em cada sector, empresas mais pequenas com menos trabalhadores e que facturam cada vez mais por trabalhador e por unidade produzida (embora a panóplia de SKU no têxtil e vestuário às vezes pareçam dar uma ideia diferente e sejam, para mim, de muito mais difícil compreensão segura).
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O que está a acontecer no sector da cerâmica?
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Em "Exportações de azulejos e pavimentos cerâmicos crescem em 2012" pode ler-se:

"Com as vendas de azulejos e pavimentos cerâmicos em queda já há vários anos, no mercado interno, não é de admirar que o número de fabricantes tenha acompanhado a tendência e seja, hoje, menor. O que é curioso é que há menos 40% de empresas e menos 600 postos de trabalho, mas o tamanho médio dos operadores cresceu. O número médio de efectivos  por empresa, é de 104 empregados, quase 30 mais do que em 2008.
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Basta vermos que, em 2012, o mercado nacional valeu 155 milhões de euros, o que representa uma quebra de 12,4% face ao ano anterior. O que é significativo se tivermos em conta que, em 2011, a contração das vendas fora já de 19%.
Em contrapartida, as exportações cresceram 2%, para um total de 256 milhões de euros e representando 67% da produção total nacional. Em 2009, só eram destinados aos mercados externos 57,6% das vendas."

Agora vou especular e, contra aquilo que costumo ser, vou adoptar uma postura pessimista:

• se o tamanho médio dos operadores aumentou é porque não mudaram de modelo de negócio, não mudaram de produto, 
• simplesmente, terão escoado mais produto via exportação competindo pelo preço.

Recordo este artigo recente "Aos 90 anos, tudo correu mal na Cerâmica Valadares" e a minha mente recua e recua até Junho de 2011 a "Cerâmica de Valadares aumenta exportações" e a Dezembro de 2011 a "Curiosidade".

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Em Outubro de 2012 esta chamada de atenção em "Para reflexão"
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Exportar sem mudar de modelo de negócio, sem subir na escala de valor, talvez alivie a tesouraria e funcione no curto-prazo mas não augura um grande futuro.

Curiosidade do dia

Neste mundo de cada vez mais espuma, de cada vez mais imediatismo, de cada vez mais "directos", de cada vez mais enviados-especiais, de cada vez mais pressa para dar a última novidade, talvez faça sentido pensar no caminho menos percorrido, talvez faça sentido não acompanhar os lemingues na sua procissão fatal.

"In the last ten years we've redefined breaking news from "happened yesterday" to "happened less than fifteen seconds ago." The next order of magnitude will be prohibitively expensive and (most of the time) not particularly useful. Better, I think, to hustle in the other direction and figure out how to benefit from well-understood truth instead of fast and fresh rumor."

Trecho retirado de "Real-time news is neither"

Os não-transaccionáveis a mexerem-se

Este texto "The dinner kit is served" com a novidade que acarreta, fez-me voltar a:

• Novos modelos de negócio - Alugar em vez de comprar;
• Água mole em pedra dura...;
• Alugar em vez de comprar;

e a esta outra história "Deixe para o Moço de Recados o que não pode fazer hoje".

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Uma ideia que tem dançado no palco da minha mente na última semana, ao conjugar estes casos relatados nos media com o que também me está a acontecer, com solicitações de empresas, que operam no mercado interno, para reflexões estratégicas, o mercado não transaccionáveis está a mexer-se!!!

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A quebra do poder de compra dos portugueses e a migração de valor que tem ocorrido, dizimaram muitas empresas no mercado interno. Agora, notam-se cada vez mais movimentações das empresas e das pessoas que operam no sector dos não transaccionáveis, como não podem "fugir" para o estrangeiro, começam a descobrir novos nichos, novos serviços, novos clientes e, sobretudo, novos modelos de negócio.

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Também estes estão a contribuir para criar um Portugal sustentável

O Estranhistão mete medo

Há dias falei dos que defendem o retorno ao passado insustentável que nos trouxe até aqui como uma espécie de agentes Smith.

Sábado passado, ao final da manhã, durante o meu jogging, a metáfora de Matrix voltou para ocupar o palco da minha mente.

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Quando oiço aqueles que defendem a criação de emprego como o objectivo da economia, penso em pessoas que sonham com o regresso da economia de massas do século XX.

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O século XX representa a antítese de Mongo...

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E volto à Matrix:

Era tão bom viver embalado naquele casulo, era tão seguro... cumpre, obedece, faz o que te mandam, e serás recompensado.


O trecho entre os 38 e os 70 segundos diz muito.
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Falam em empregos à moda antiga e esquecem que o industrialismo do século XX está obsoleto e os seus métodos de produção, comercialização, marketing e consumo estão a desvanecer-se
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Há muita política partidária pelo meio para ser possível passar a mensagem. Vivemos o período doloroso de desmame, de transição, entre viver no Normalistão e passar a viver no Estranhistão.
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Os media parecem carpideiras modernas num velório contínuo tentando recuperar os valores do século XX. Por isso, muita gente só vê e ouve desgraças e não percebe o que está a acontecer, o corte com um paradigma tecno-económico que ficou obsoleto, e não vislumbra esperança.
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Hoje, encontro este texto:

"We must create new 21st century manufacturing jobs that leverage what America is great at, creativity and innovation. Manufacturing will grow in the U.S. when we accelerate the use of technology to increase productivity, enable new business models designed for mass customization and unleash the manufacturers in all of us.
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Once we realize that manufacturing is a capability we can get on with democratizing it. We can all be manufacturers. In the State of the Union Address President Obama announced his plan for a $1 billion investment to build a National Network for Manufacturing Innovation composed of fifteen advanced manufacturing hubs. To bring manufacturing back to the U.S. we don’t need fifteen hubs, we need fifteen million makers creating stuff.
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It won’t be long before everyone will have access to a 3D printer. Talk about democratized manufacturing capability. Armed with a 3D printer, individual makers can create their own digital design for any imagined object or borrow a design from anywhere around the world. By simply pressing a button makers can set a 3D printer into motion rendering the physical object with layers of plastic or other material right before their eyes. What was science fiction ten years ago is reality today."

Trecho retirado de "Tech is Destroying the Line Between Manufacturing and Services"
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Também interessante este ponto de vista "Why the Spanish aren’t entrepreneurs":

“You’re 23 years old with your whole life ahead of you and all you can dream of is to be a public servant?”

Comunicação mais eficaz

Com a audição de "Buyology" a minha atenção foi cativada para o problema do que funciona e não funciona na publicidade, cada vez mais as pessoas sofrem de ad-blindness, vêem mas não vêem nem retêm.
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Ontem, ao redigir dois relatórios, pude ver o mesmo problema da comunicação que não funciona. Num relatório, as empresas evidenciam que fizeram esforços de comunicação aos seus trabalhadores sobre novas práticas e formas de estar, no outro relatório constato que a esmagadora maioria desses trabalhadores não teve conhecimento das alterações.
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É o mesmo problema!!!
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Entretanto, uma jovem que trabalhou algum tempo na indústria automóvel e que está no projecto, propôs o uso de uma ferramenta japonesa - as kamishibai - o uso de uma espécie de banda desenhada com fotografias, para servir de procedimento.
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Agora descubro "How Comics Help Students Retain Knowledge is a Growing Field of Study"

Blindspot

Recordando "É preciso ter uma lata" e o fenómeno da atenção selectiva:

• What You Might Be Missing
• Why Even Radiologists Can Miss A Gorilla Hiding In Plain Sight
• The Science Behind Paying Attention
• Cognitive Biases: Why We Make Irrational Decisions
• Neuroeconomics: Eyes, Brain, Busines

Curiosidade do dia

"Portuguesa Fly London recebe prémio para marca do ano em Inglaterra"

Tanta coisa boa a correr neste país mas longe de Lesboa, da corte, das universidades, dos intelectuais e das elites.

As crises, não as bonanças, como factores de subida na escala de valor

No artigo "O mundo Móveis Viriato" na revista Visão desta semana:

"Em nome do patriarca da família. Viriato Rocha, a unidade nortenha nasceu ainda como Móveis Viriato, em 1952, talhada para o mobiliário doméstico, a partir de uma pequena marcenaria onde o fundador trabalhara. Em meados da década de oitenta, porém, a oportunidade de mobilar um hotel francês serviu de gatilho para que a marca passasse a apontar baterias ao mercado hoteleiro, e se transformasse em Viriato Hotel Concept. Hoje exclusivamente dedicada a este segmento. a empresa é liderada pelos filhos e netos de Viriato Rocha, que continua a tomar o pulso ao negócio. diariamente, na fábrica."

Ontem à noite, depois de ter ido ver um jogo de andebol, cheguei a casa e apanhei um programa na televisão onde o Jamie Oliver tentava agradar, com comida, uma família italiana em Itália. A certa altura apanhei-o a dizer algo como:

"Estes fornecedores italianos, não fazem muitas coisas, especializam-se em um ou dois tipos de produtos e tentam ser os melhores" (Moi ici: Julgo que falava de fabricantes de mozarella"

Em qualquer sector de actividade, para subir na escala de valor, há que abraçar a especialização... e isto é muito difícil de fazer em tempos de bonança, porque significa ficar mais pequeno, ter uma empresa mais pequena... e ficar com uma empresa mais pequena quando todos crescem (em tempos de bonança) é sinónimo de má gestão ou burrice. Estão a imaginar o vizinho a dizer "Ui! Então a maré está a subir, todos os barcos sobem e o dele afunda-se!?!? Deve ser muito burrinho!!!
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Por isso, é que estas mudanças quase só ocorrem no tempo das vacas magras, porque são impostas pelas circunstâncias. É como no futebol, a lesão do titular consagrado abre portas para que um suplente desconhecido apareça, cresça e eclipse o anterior titular. Sem a lesão, o treinador nunca arriscaria fazer a mudança.
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BTW, pesquisando Viriato no blogue pode-se obter muito mais informação sobre a empresa  sobre como a transformação foi facilitada pela crise que levou à 2ª vinda do FMI.

Outra previsão acertada pelo anónimo da província

Fevereiro de 2012 "Superavite comercial lá para Julho de 2012?"
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Maio de 2012 "Antes de Julho de 2012"
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Agora, Fevereiro de 2013 temos "Portugal com excedente comercial no ano passado":

"A balança de bens e serviços com o exterior registou um excedente de 111 milhões de euros no ano passa­do, o que compara com um défice de 6,5 mil milhões de euros em 2011, segundo dados ontem divulgados pe­lo Banco de Portugal (BdP).
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De acordo com os números do banco central, o défice da balança de bens caiu perto de 40% em 2012, passando de 14,2 mil milhões em 2011 para 8,6 mil milhões de euros. Ou seja, registou-se uma melhoria de 5,6 mil milhões de euros. Um valor que se explica pela subida das exporta­ções e queda das importações (fruto da forte contracção interna ao nível do consumo e do investimento). O défice que persistiu nos bens foi, se­gundo o BdP, compensado pela ven­da de serviços. Apesar de as exportações de serviços terem sofrido uma ligeira descida de 0,3%, quedando-se pelos 19 mil milhões, as importações caíram ainda mais, cerca de 9%, pa­ra os 10,4 mil milhões (dando assim um excedente de perto de 8,7 mil milhões)."

Claro que vou ter de esperar muito e ainda mais muito.

BTW, continuo a achar que 2013 vai ser melhor do que o pintam, já o escrevi algures no blogue este ano, previsão arriscada, nestas semanas em que a moral dos media está em baixo:

"O indicador do Banco de Portugal (BdP) para a actividade da economia portuguesa caiu 1,4%, em Janeiro, registando a 23ª contracção mensal consecutiva. Trata-se da menor deterioração desde Junho de 2011, numa série que vem a contrair desde Março do mesmo ano."

Espero sinceramente que sim, que seja o mercado a funcionar

Em "Peugeot. Fábrica de Mangualde volta a ter terceiro turno e contrata 300 trabalhadores" escreve-se:

"É o mercado no seu melhor."

Espero sinceramente que sim, que seja o mercado a funcionar; contudo, no mundo da construção automóvel há tanta política e jogos com os governos que tento sempre ter dupla precaução, basta recordar as histórias do Sr. Marchionne.
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Entretanto, também leio "Terceiro turno da PSA financiado com verbas comunitárias"

"A PSA Mangualde, que fabrica automóveis da Citroën e Peugeot, vai criar um terceiro turno para 300 novos trabalhadores. Um turno que será financiada por cerca de meio milhão de euros do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN)."

Sinceramente, sem agenda nenhuma, sem nada contra a PSA, não sei se esses 500 milhões aplicados em PMEs não dariam mais postos de trabalho e, disso tenho a certeza, mais incorporação de valor potencial nacional.
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Leio também "PSA de Mangualde recupera terceiro turno"

Curiosidade do dia

"Producir textil en España: un 84% caro que en Portugal y un 40% más barato que en Francia"


Esta é uma consequência de um grande mal da indústria portuguesa... os empresários portugueses subestimam-se e deixam muito dinheiro em cima da mesa.
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Recordar que o salário mínimo espanhol é cerca de 33% mais do que o português.

Estratégia na agricultura...

"Crise põe agricultura e cultivo de pequenos frutos "na moda""

"Entre as plantações preferidas pelos jovens agricultores, desde logo assumiram lugar de destaque os pequenos frutos – kiwis, mirtilos, morangos, amoras, framboesas e groselhas – seguidos das plantas medicinais e aromáticas e dos cogumelos.
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No caso dos pequenos frutos, o engenheiro agrónomo destaca o facto de poderem ser “rentabilizados com áreas muito pequenas, o que se adapta quer à estrutura do minifúndio, quer ao valor do investimento” dominantes no país. (Moi ici: Recordar "Estratégia a sério na agricultura, ou make my day!")
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Portugal tem, na cultura destes frutos, “uma vantagem competitiva muito forte”, designadamente no Algarve e no sudoeste alentejano: devido ao clima, consegue-se aqui “uma precocidade na produção que cria uma mais-valia no mercado, pois, dependendo das espécies, podem produzir durante o inverno ou a primavera, sem ser necessário aquecer como acontece na maioria da Europa”, explica. (Moi ici: Recordar "Pensamento estratégico" e "Agricultura com futuro")
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Apesar de a atual produção de pequenos frutos em Portugal ser ainda modesta, o engenheiro agrónomo nota que tem já algum significado em valor, devido ao preço elevado praticado ao consumidor.
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Outra “grande vantagem” do negócio dos pequenos frutos é estarem “em linha com o novo posicionamento dos consumidores na alimentação”: são frutos muito ricos em antioxidantes, pelo que podem ser consumidos em quantidade com benefícios para a saúde." (Moi ici: Recordar "Breakaway brands")

Para lá do dia-a-dia e da reactividade, é fundamental ter pensamento estratégico e pensar no depois de amanhã, e pensar em vantagens competitivas, e pensar em diferenciação, e pensar em nichos, e pensar em valor acrescentado potencial.

Parte II - Da lógica à orientação

Parte I.

O fornecedor deve procurar agir como Yoda, interagindo com o cliente, um Luke Skywalker, em busca de transformação.
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É desta metáfora que me lembro quando leio a poesia que se segue e recordo o esquema:

"The notion of cocreating value refers to assisting customers in co-constructing and engaging in superior experiences. Each value network partner brings their own unique resource access and accommodation into that process
...
When customers are viewed as an integral part of value creation, the role of the firm becomes that of a facilitator, supporter, and co-constructor of value rather than a supplier of value
...
In turn, the strategic focus of the firm shifts toward understanding how it can better assist individual customers to get more out of its direct service activities and/or service platforms so that their daily routines, processes, and experiences are improved in a meaningful way
...
Overall, firms prioritize valuable interaction experiences and outcomes of reciprocal resource integration efforts, rather than focusing on products per se, thereby forming the basis for successful future strategies.
...
From an S-D logic perspective, strategy is about making choices about how best to facilitate and enhance value cocreation with network partners such as customers for mutual and long-term betterment."

Trechos retirados de  "Linking Service-Dominant Logic and Strategic Business Practice: A Conceptual Model of a Service-Dominant Orientation"

Novos modelos de negócio - Alugar em vez de comprar

Mais um exemplo, o terceiro ou quarto só esta semana, de novos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha em vez da compra e posse, desta feita um caso publicado no JdN de ontem,  "Club do Brinquedo: Casa da Barbie aluga-se":

"Poupar dinheiro aos pais, sem tirar prazer aos filhos, é o objectivo desta empresa que aluga brinquedos e aposta no conceito do consumo partilhado
...
a adesão à oferta do Club do Brinquedo, reconhecem as empreendedoras, pressupõe "uma mudança de paradigma: "passar do possuir para o usar"

Novos modelos de negócio

Na terra da FDA:

"59% of the fish labeled “tuna” sold at restaurants and grocery stores in the US is not tuna.
 Sushi restaurants were far more likely to mislabel their fish than grocery stores or other restaurants."

Trecho retirado de "59% of America’s “tuna” isn’t actually tuna"
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Estas revelações sobre as consequências do eficientismo vão aguçar o interesse dos consumidores por modelos de negócio que incluam na proposta de valor a autenticidade. Peixe em exposição com o nome do barco, foto da tripulação e da captura, cadeia de fornecimento curta e transparente...

Curiosidade do dia

Sinais dos tempos.
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Interessante, agora, em vez de anúncios na rádio a publicitar empréstimos bancários para consumo, ouvem-se anúncios a publicitar empréstimos bancários para expandir o negócio do João com pêra-rocha; ou o do António com a sua produção de medicamentos, ou o do...

Estratégia como arte e ciência

Mais uma interessante reflexão de Roger Martin em "Strategy Is All About Practice":

"The key to the strategy mindset is to view business life as not entirely random; stochastic but not random. While it may be absolutely necessary to revisit and revise choices more often than convenient, the assumption holds that effortful, determined, revisable strategy is better than simply letting happen whatever will happen.
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By far the easiest thing to do is to see the future as so unpredictable and uncertain that you should keep all your options open and avoid choice-making entirely. The irony, of course, is that not choosing is every bit as much a choice, and every bit as impactful, as choosing to choose."

Quando penso no exercício de formulação de uma estratégia, percorre-me sempre um sentimento de contradição; por um lado, digo e acredito que não se pode prever o futuro, mas por outro ajo como se tal fosse possível.
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Por um lado, partilho do pensamento de McMaster:

"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"

Mas por outro, sei que temos de fazer algo e não esperar que aconteça o que tem de acontecer. É um pouco a mensagem do Eclesiastes, vaidade, é tudo vaidade, só somos humanos, mas temos de nos levantar e trabalhar para criar algo de melhor. Sim, é verdade:

“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

Em acções de formação sobre a formulação de estratégias costumo forçar e reforçar este ponto: só somos humanos!!!
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No meu trabalho nas empresas, a estratégia começa por ser uma intenção, uma orientação geral escrita em meia-dúzia de linhas que depois se traduz num mapa da estratégia, num conjunto de relações de causa-efeito hipotéticas e plausíveis (só somos humanos) em que investimentos em recursos e infraestruturas se convertem em desempenho excelente em algumas actividades, que vão conquistar, satisfazer e fidelizar clientes-alvo e outros actores e que por fim, trazem um retorno financeiro como consequência.

"In strategy, helpful practice means setting out your logic about a choice in advance (Moi ici: Um mapa da estratégia e um conjunto de iniciativas, de projectos de transformação) — e.g., I think consumers will react in this way, competitors will react that way, we will be able to deliver this and we achieve this outcome (Moi ici: Ainda ontem, durante uma apresentação foquei este ponto; as iniciativas são projectos e os projectos são actividades que acabam, que se fazem e ponto. Contudo, o nosso propósito não é executar as actividades e fechar as iniciativas, o nosso propósito é cumprir as metas, como tão bem se escreve aqui) — and then watching what actually happens against this predicted logic. (Moi ici: As metas associadas aos indicadores do balanced scorecard) This is the only way you will learn; the only way you will figure out whether your logic was entirely sound or flawed in some way.
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And when I say setting out your logic, I mean actually writing it down in advance, not just thinking it through. That is important because of our human capacity for ex-post rationalizing absolutely anything and everything. If you don't write down in advance what your logic was, you will find that you will convince yourself that everything worked out the way you thought it would — and you will learn nothing."

Ao fechar, ao tentar encontrar uma frase que resumisse o que sinto acabei por voltar ao texto de Roger Martin:

"Strategy is part art and part science; a heuristic, not an algorithm."