Fragmentos do mundo que está a caminho

Ao longo dos anos, aqui no blogue, temos defendido um modelo assente na metáfora de Mongo, uma explosão de diversidade, assente na paixão, nas relações amorosas, na proximidade, na personalização, na autenticidade, na originalidade, na customização.

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Assim, é com interesse e cumplicidade que reúno aqui este conjunto de casos que auguram um novo mundo:

"O "alfaiate de bicicletas" de Ílhavo já tem encomendas do estrangeiro" (Obrigado André pela chamada de atenção)

Ao ler este artigo, ao perceber que o Dinis Ramos é designer, lembrei-me logo de "Tão novos e já tão velhos".
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O artigo refere o poder da internet, dos blogues e das redes sociais como forte potenciador da procura dos "weird", dos nichos, dos apaixonados que não se conformam com a padronização igualitária e vulgarizadora:

"Todas as peças e componentes das bicicletas que saem da oficina caseira de Noca Ramos, instalada na garagem da casa dos pais, são escolhidas a dedo.
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Depois de ter as peças todas, Noca Ramos "enclausura-se" na oficina para dar corpo às suas bicicletas, que, quando completas, são absolutamente originais. Até as tintas são criadas por adição gota a gota, de modo a atingirem uma tonalidade irrepetível. E o toque personalizado lá está à vista, tanto na cor escolhida, como nos pormenores decorativos acrescentados. "Podem dizer respeito a uma música de que a pessoa gosta muito, a algo que a marcou na vida", especifica o designer. A originalidade não se fica pelas bicicletas. É também a imagem de marca da linha de t-shirts que o designer criou a pensar na indumentária dos ciclistas - e já há muitos vestidos com elas pelo mundo fora - e que lhe permitem materializar, no tecido, outra paixão: o desenho.
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Nestes três anos, produziu apenas uma dezena, e não parece muito interessado em aumentar esse número. "Dificilmente. Para isso, teria de contratar outras pessoas e remeter-me apenas a um papel de coordenador, e não é isso que quero", confessa. Ao mesmo tempo, sublinha que a verdadeira essência do seu trabalho está na ligação pessoal que consegue estabelecer com cada projecto."

Arte, originalidade, autenticidade, nicho, ... um modelo longe da escala e volume, longe do século XX e de Magnitogorsk. E aqui entra um outro artigo "Our Obsession with Scale is Failing Us", sobre o quão obsoleto está o modelo que herdámos do século XX. Como escreveu Seth Godin, we are all weird, a massa está a encolher e a dar lugar a uma explosão de diversidade:

"size is not the advantage it once was, because the nature of scale itself has changed.
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In the industrial era and even the early web era, size was central to scale.
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The new reality is this: The ability to scale is no longer a direct function of size.
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We’re at an inflection point where work and value creation can reach “scale” without having to be done by a large, single firm. We can see today that Social is more than tools, information-enabled efficiency, products, services, or processes.
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Today, value creation can happen through the organizing and connecting individuals together."

Quando escrevemos e falamos de David vs Golias:

Escrevemos e falamos sobre duas perspectivas, a de David e a do gigante Golias:

"Giants have a view of the world that often makes new markets “too small” to pursue. When we see scale as the thing they must do all by ourselves, then only “big” opportunities are worth investing in. Scale, in the traditional view, means that what they produce and how they function has to be about efficiency, productivity and being bigger than the other guy — because that is, above all, the source of profits. And for sure, it means they skip right past $50M or $100M or even $500M opportunities because they are not “big enough” to work on.
And it is this thinking — this mindset — that is the central reason so many industries (automotive, financial, health care, and even education) and their companies are failing all around us today. It’s not that our economy is stalled, but that our thinking has stalled. (Moi ici: E não esquecer MFL e o avatar e a sua fixação obsoleta na volume)

Reparem nesta poesia tão fora da moda que domina os nossos media e os modelos mentais das "elites":

"Profits are not going to be a function of size. It’s not enough to get big, get efficient, and control the supply chain. It might have made sense in the 20th century, and might still be a winning combination for McDonalds and Exxon, but there are other options available to us if we consider what scale means.
Many organizations that once dominated now struggle to meet the rapidly changing demands of a volatile, global marketplace. And the issue isn’t stupidity, or lack of urgency. No. It’s that Giants are systematically eliminating options that they need to actually embrace."

Ainda na mesma onda este interessante artigo "Jovens com o futuro nas mãos".
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Nuns sectores queixo-me dos engenheiros bibelôs, aqui imagino o que esta gente com capacidade crítica  e mãos na massa poderá vir a fazer:

"Num mercado de trabalho cada vez mais saturado de doutores e engenheiros, os velhos ofícios como a costura e a carpintaria renovam-se pelas mãos de jovens licenciados.
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«Desde que comecei a restaurar e a criar peças, só estive um mês sem trabalho e isso foi logo no início. Agora tenho sempre imenso para fazer».
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«Já considerei arranjar alguém por umas horas para me ajudar porque tenho vários trabalhos a acontecer ao mesmo tempo», admite Rita, (Moi ici: Outro artigo sobre a Rita e o seu blogue) firme em manter a produção a bom ritmo. «Não posso recusar trabalhos nem quero que as pessoas percam o entusiasmo entre o primeiro contacto e a entrega».
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«A partir do momento em que comecei a receber o feedback de desconhecidos, muitas vezes para dizerem apenas que viram o blogue e gostaram do aspecto dos pratos, comecei a questionar o meu caminho». (Moi ici: Outra vez o poder da internet e das redes sociais para tornar a geografia irrelevante)
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Do desacompanhamento à escolha de uma licenciatura estrangulada pela falta de saídas profissionais, Dina, hoje com 34 anos, recorda apenas três meses de experiência na área. É por isso sem reservas que se entrega ao negócio da família: «Não me atrapalha nada pôr as mãos na massa porque nada disso apaga o que aprendi no curso. A diferença é que agora tenho a oportunidade de trabalhar em actividades que sempre encarei como hobby».
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Licenciada em Direito, com especialização no ramo administrativo e alfandegário, a aprendiz de costureira troca sem hesitações o destino no meio judicial pelas linhas do pronto-a-vestir.
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Aos 25 anos, esta técnica de qualidade ambiental, desde a infância sugestionada para a área da saúde, assume em pleno a entrega ao circuito da estética. «Trabalho como maquilhadora profissional há três anos e não tenho dúvidas de que estou melhor assim do que se tivesse continuado na minha área». A certeza, alimentada pelo encerramento de uma série de laboratórios – habitat natural da sua formação académica – reforça-se nas respostas do consumo.
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Além de manter uma clientela fiel nas Caldas da Rainha, a cidade de todos os dias, não olha a geografias na hora de arregaçar as mangas e deitar as mãos aos pincéis, pós e cremes de embelezamento.
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«Percebi que tinha mercado, resolvi investir em formações e acho que o retorno compensa bastante. Já cheguei mesmo a ter situações em que passei o trabalho para uma colega por não ter hipótese de o fazer»." 

 E por fim, a colar isto tudo, na sequência de Hilary Austen, esta reflexão "Business Needs More Art" ... e voltamos aos pincéis.
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PS: Outro gigante a tentar aguentar um modelo antiquado num mundo cada vez mais diversificado e fragmentado e mais outro.
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PS1: Até que ponto o apodrecimento dos Estados não é também uma manifestação do fim do modelo do século XX? Em Portugal ainda se estão a concentrar e a construir mega-hospitais, mega-escolas, mega-tudo ... quando o futuro é a proximidade e a especialização.
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PS2: O mundo em que vamos viver é assim, temporário, transiente, flexível, oportunista, sem dramas, sem ilusões.

Nem uma tentativa...

Tanta falta de informação, tanta conversa com base em mitos, tantas ideias feitas com base em modelos que cristalizaram no tempo, tanta treta sem sustento factual, tanta ilusão provocada pela selectividade dos media...

"Las citas de Barcelona y Oporto se enmarcan en un contexto de crisis económica, pero a su vez, cuentan a su favor con el retorno de la producción en proximidad en la cuenca euromediterránea."

Segundo os números do IEFP o têxtil é o único sector que nos últimos 12 meses tem um saldo positivo na criação de emprego. E, no entanto, nem uma palavra, nem uma tentativa de explicar o fenómeno...
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Na última década abriram 200 a 300 empresas têxteis por ano... quem fala delas?
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Trecho retirado de "Los salones de tejidos de Barcelona y Oporto cierran la temporada de presentaciones"

O status-quo é tão aliciante...

Na semana passada, numa conversa inicial exploratória, alguém de uma empresa dizia-me que estava interessado no balanced scorecard como uma forma de obrigar a empresa a fazer uma reflexão estratégica, e daí chegar a objectivos realmente estratégicos, em vez do costumeiro ritual de atribuir metas a indicadores tradicionais sem equacionar o seu interesse ou validade. Sobretudo nos tempos que correm, manter o status-quo é a pior opção quando o mundo à nossa volta muda.

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Contudo, manter o status-quo é o pensamento mais fácil, é a opção de quem não quer fazer opções difíceis, de quem não quer ser confrontado, de quem não quer se visto como mau, de quem não quer matar uma área de negócio que virou um sorvedouro de recursos porque é como se fosse da sua carne.

"The “strategy as addition” mentality is persistent, despite it’s lack of effectiveness. It persists because the reality of strategy is much harder to engage with. At its core, strategy is about choice. Strategic planning is about looking at trends in the environment, as well as past results, and making deliberate choices about what activities to begin, what activities to continue, and what activities must be ceased. These choices are hard to make. No one wants to stare down a fork in the road at two unknown paths and be forced to choose. No one wants to be the one blamed for making the wrong choice.
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But not choosing is a choice – it’s a choice for the status quo. It’s a choice that says, even though the environment has changed, we choose to pursue the same activities but set our sales goals a little higher. That choice may be a comfortable one to make, but it’s outcome is as unknown as the other possible paths.
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Strategy as choice is uncomfortable – which is probably why discomfort is the key signal that you and your team are truly engaged in strategic planning."

Para uns a manutenção do status-quo traduz-se  numa previsão de mais vendas, porque sim (por exemplo, o Sporting Clube de Portugal prevê um aumento das receitas em 40% durante esta época), para outros traduz-se no aumento continuado de impostos. Quando os contribuintes líquidos falirem ...

Trecho retirado de "Strategy is about choice".

A base de uma proposta de valor

A propósito de "3 Rules of a Compelling Value Proposition" leio:

"To create a compelling value proposition (Moi ici: A proposta de valor é fundamental, é o que uma empresa comunica, promete aos clientes. Que experiência vão viver se optarem pela sua oferta), you have to know your three C's: competencies, customers, and competitors.
Know Your Competencies.
The first step in creating a value proposition is knowing what you are good at (and what you are not). These core competencies serve as the building blocks for determining how your business creates value. What will you provide customers that they cannot get today, and how can you provide it in a way that uniquely differentiates your business?
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These competencies are the foundation of your value proposition, and you should consistently work to further develop and improve them to maintain a compelling offering."

Costumo escrever aqui no blogue, e defender nas empresas, que tudo começa pela identificação dos clientes-alvo. Tudo começa por identificar para quem vamos trabalhar.
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Contudo, não deixa de ser verdade que essa escolha inicial "Quem são os clientes-alvo" não pode ser feita no limbo, não pode ser feita no ambiente asséptico de uma sala de reuniões. Sobretudo para uma PME, a escolha dos clientes-alvo é fortemente influenciada pela sua história, pelo percurso e escolhas anteriores que levaram até ao ponto em que a questão se discute. Assim, faz sentido clarificar e tornar explícito o que já implicitamente influenciava a escolha dos clientes-alvo.
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É o que a "hipótese da efectuação" propõe, começar pelas perguntas:

• quem somos?
• o que sabemos?
• quem conhecemos?
• o que podemos fazer?

É da reflexão e iteração sobre as respostas a estas perguntas que surge a matéria-prima para a escolha dos clientes-alvo:

• a empresa de materiais de construção que reconheceu em si a competência para inovar e fazer o que mais ninguém podia fazer;
• a empresa de calçado que reconheceu o knowh-how que dispunha e os influenciadores que ajudariam a fazer a diferença;
• a empresa farmacêutica que reduzida ao mínimo descobriu que o que tinha era precioso se orientado para outro modelo de negócio;
• a empresa...

Testar antes de avançar em grande

Duas notas acerca deste artigo "300 lojas para concorrer com os CTT":

• é acerca do "home delivery" que vai ter de explodir nos próximos anos, com a chegada de Mongo, com a explosão das vendas online, com o progressivo regresso à economia dos "fazedores", numa aldeia maior que já não olha para as distâncias como antigamente;
• de acordo com o artigo, "a ideia foi testada durante dois anos nos postos-piloto". Nada está garantido, ninguém pode assegurar o sucesso da medida. No entanto, não é um tiro no escuro, dois anos de testes terão permitido adaptar meios, competências e iterado um modelo de negócio viável pronto para agora ganhar escala e volume.

Quantos projectos falham rotundamente (e este pode falhar porque nada está garantido) porque não testam o modelo de negócio previamente e avançam em grande?

Era interessante, muito mais

Este texto "What happens when news organizations move from “beats” to “obsessions”?" discute se existe um futuro para um jornalismo de especialistas.
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Tirando algumas excepções, o que vejo é um jornalismo de "estagiários" (sem ofensa para os próprios que são os menos responsáveis).
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Um exemplo recente, na semana passada grande alarido porque apesar da crise "Custos do trabalho sobem 1,6 na zona euro, Portugal com 3ª menor subida" e "Custo do trabalho subiu no sector privado acima da média no euro".
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Quantos referiram isto:

"A redução das horas trabalhadas e o custo de indemnizações por despedimento (que entram nos custos não-salariais) podem ajudar a explicar a subida expressiva neste segundo trimestre."

Não é por nada mas esta foi a realidade "Mais 74% de despedimentos colectivos até Agosto" e esta é a realidade:

"Salários baixam pela 1.ª vez em termos absolutos em 2012"

Não era interessante termos um jornalismo que, antes de nos querer iludir, por exemplo com o seu feeling de que o melhor para todos era sairmos do euro, estudasse o que recebe e o descodificasse, para que o cidadão comum não se sinta perdido?
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BTW, olhem bem para o gráfico:

E para o subtítulo "% change".
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Cada barra compara a evolução dentro de cada país.
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BTW2, a propósito disto:

"Em 2011, o custo médio por hora de trabalho em Portugal subiu 10 cêntimos, atingindo 12,10 euros. Na Zona Euro subiu 70 cêntimos, para 27,60 euros."

Este número nunca devia ser apresentado sozinho, devia ser apresentado a par de um gráfico que compara o peso dos salários no PIB.

Vão perceber que é a mesma coisa

Se lerem este texto "Silicon Valley is stupid (which is why it works) — Tech News and Analysis" vão achar que ele retrata um mundo pouco português.
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Depois, se lerem este texto "Sapatos: o segredo do sucesso português não está nos preços baixos" e, se tiverem algum contacto com o mundo do calçado, vão perceber que é a mesma coisa...

• empresários que se juntam porque não sabem fazer mais nada; porque têm calçado no sangue; porque já é tradição na terra ou na família; porque ...
• governos sucessivos e tríade, ano após ano capricharam em dificultar-lhes a vida, em dizer que eram algo do passado, que por cada empresa do calçado que fechava Portugal ficava mais produtivo;
• mesmo nos tempos que correm, continua a arranjar-se capital para a febre das marcas próprias.

Muitas das experiências com marcas próprias, de que fala o artigo, acabam, tal como as startups de Silicon Valley, por ser um fracasso. Mas o sistema fica mais rico com o que aprendeu e algumas são um sucesso e ajudam a fazer a diferença. E o dinheiro é deles, é de quem arrisca.

Até que ponto...

Dois artigos sobre o mesmo tema:

"Leading firms and theorists are therefore radically rethinking business strategy. Instead of an internal focus on configuring the firm’s own value chain, firms are organizing from an outside-in mind-set that starts with the customer, and looks to deliver creatively on market opportunities, whatever they happen to be, however they will be delivered, and whoever will deliver them. Profits are seen as the consequence of providing value to customers, not the goal of the firm."

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"An outside-in orientation that maximizes customer value however requires an agile organization to implement it. Steadily delivering additional value to customers, rather than just fine-tuning the value chain for the existing portfolio of products and services, requires the organization-wide capability to deal with unexpected shifts in the marketplace. Solving customer problems means being able to adjust what the firm produces, what it sells, how it sells it and even who sells it."

"An agile enterprise discovers profitable opportunities--new market spaces or gaps in existing market spaces--by repeatedly considering:
1.Shifts in product or service needs, customer tastes, technology, socioeconomic factors, and cultural mores.
2.Competitors' current and future strategic positions.
3.The organization's internal competencies.
4.Competencies it might gain through access to partners, collaborators, or mergers and acquisitions."

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"Enterprises demonstrate strategic agility in four major ways:
1.They continuously scan their environment to identify both threats to existing positions and opportunities to forge new positions.
2.They regularly engage in strategic experiments by implementing small-scale strategic initiatives to challenge internal or external work environments to gain experience with emerging technologies, work practices, product or service concepts, customer segments, or product markets.
3.They devise adaptive business architectures so that their competitive assets (as well as those of partners) can be realigned quickly--shutting down activities, commencing new activities, or shifting resources among activities.
4.They learn to radically renew the competencies that characterize their competitive nature."

 Até que ponto a nossa dificuldade cultural em obedecer a regras rígidas, a nossa tendência para não seguir processos organizacionais, o nosso tradicional desenrascanço à McGuyver, pode ser aproveitado para esta realidade nova?
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E quais as implicações sociais deste tipo de organizações?

Trechos retirados de:

• "When Will US Firms Become Agile? Part 1: Virtual Agility"
•  "What Zara, P&G, And Berlitz Know About Agility"

Para reflexão profunda

Para reflexão profunda, aplica-se a muita gente, a muitas instituições, à política, a muitas realidades:

"If you are selling tomorrow, be very careful not to pitch people who are only interested in buying things that are about today. It's virtually impossible to sell financial planning or safety or the long-term impacts of the environment to a consumer or a voter who is relentlessly focused on what might be fun right now.
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Before a marketer or organization can sell something that works in the future, she must sell the market on the very notion that the future matters. The cultural schism is deep, and it's not clear that simple marketing techniques are going to do much to change it."

E se há uma tendência forte nas últimas décadas, no  nosso país e no resto do mundo, é a ascenção ao poder do curto-prazismo.
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Texto de Seth Godin "Truth and consequences"

Qual é o seu nicho?

Parece que o blogue anda a ser lido por este senhor:

"E para quem? É sobretudo nesta última questão que os empresários e o Governo se têm de focar quando pensam na internacionalização. Tem de haver uma viragem para a economia da procura, alerta o economista Augusto Mateus."

Basta pesquisar "ecossistema da procura".
Basta pesquisar "cadeia da procura".

"Para Augusto Mateus é mais importante saber o “como” fazer do que o “onde” apostar. E, no “como”, a resposta é simples: devem-se “aglomerar esforços, dar prioridade às respostas às necessidades dos consumidores e perceber quem vai poder comprar os nossos bens”, bem como “consolidar e diversificar mercados, produtos e modelos de negócio”.

Basta pesquisar "clientes-alvo".
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Consideremos uma PME que sempre viveu a trabalhar para o mercado interno e que, pela força das circunstâncias actuais, agora, pensa seriamente na sua internacionalização.
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Qual deverá ser a sua cadeia da procura? Quem deverá ser o seu cliente-alvo? Para que segmento deve apontar?
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A tentação é apontar para onde está o grosso do mercado, para onde há mais compradores, para onde estatisticamente há mais oportunidades de negócio... que é onde os incumbentes mais fortes têm as suas vacas leiteiras.
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Num excelente artigo Tim Kastelle tem uma pérola de sabedoria que se aplica a este desafio da internacionalização:

"All of this adds up to the Attacker’s Dilemma. And that is: unless you bring a major performance improvement, there is no point in directly attacking a strong incumbent in their area of strength.
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You need to find a niche that isn’t being served. You need to find area where you can build a learning advantage. The actions you take when you are entering a market are quite different from those that you take when you are building one."

Trechos iniciais retirados daqui.

Hackerspace

• California's first 3D printer retail store to sell $600 model
• Wanna Make Your Own iPhone 5 Case? 
• "We've really seen the affordable 3D printer market in the UK explode over the last couple of years," he told the BBC. "Many types of people use them, not just professionals, but people who have an idea that they need to touch and hold."
• " Maker Works consists of 11,000 square feet of workshop rooms and thrilling collections of heavy machines, including a 3-D printer, laser cutter, metal lathe, circuit engraver, spot welder, and a Shopbot. Maker Works offers different levels of membership to people who want regular access to the tools, and a variety of classes to those who just want to try their hand at a new kind of craft. They also offer a nine-week entrepreneurship course geared toward launching small businesses "that cater to the 'handmade marketplace.' ""
• Hackerspaces
• 3d printer filament made of wood

A estratégia é a história (parte VI)

Como ao longo dos anos tenho referido aqui no blogue:

• ser optimista baseado em sonhos cor-de-rosa, baseado em fazer figas e esperar que a energia positiva faça um milagre é treta que não apoio nem suporto. E houve um tempo em Portugal em que a mensagem de alguns media, mais colados ao governo, era essa;
• viver num país onde os media, controlados por "Lesboa", a cidade-avatar do modelo mental e de negócio que faliu com o pedido de ajuda à troika, só passam mensagens negativas não deve ser fácil, para o cidadão comum que não tem acesso, não contacta com um fervilhar de actividade empresarial que está a fazer pela vida e que se está a sair muito bem.

Por estes dias, ao ler "Your Brain at Work" de David Rock percebo que a coisa é ainda mais importante do que pensava. Ouvir histórias positivas, histórias optimistas, contadas por quem as viveu, fazem-nos largar na nossa corrente sanguínea as hormonas da felicidade, como a dopamina e a ocitocina. Ouvir histórias tristes e negativas, fazem-nos ficar encharcados em cortisol o que nos arrasta para uma depressão auto-catalítica.

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É a velha história, nós não vemos a realidade tal como ela é, nós vemos uma representação da realidade criada pela nossa experiência e perspectiva do mundo. Se a perspectiva é negativa, então a nossa visão do mundo é negativa.

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Por isto, faz todo o sentido reflectir neste texto "Listening to Complainers Is Bad for Your Brain" e recordar a série "A estratégia é a história" no ponto sobre as histórias como cavalos-de-Tróia.

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E já agora, recordar o poder de uma história errada, quando se acredita nela como se fosse realmente verdadeira.

Ter memória às vezes é trágico:

Ter memória às vezes é trágico:

"Em 1995-1996, período em que o contrato de investimento da Qimonda foi negociado e assinado e lançada a primeira pedra do empreendimento - sendo a sociedade então constituída sob a denominação social da Siemens Semicondutores SA -, foram acordadas entre o Estado português e o investidor, a multinacional alemã Siemens a "instalação e operação em Portugal de uma fábrica de "back-end" para a produção de memórias de DRAM de 16 MB ou de mais elevada densidade de memória"; e, por resolução do conselho de ministros, atribuídos incentivos que cobriam uma parcela do investimento global realizado pelo investidor que faziam da Siemens Semicondutores, depois Infineon, mais tarde Qimonda, o segundo maior investimento contratado e incentivado pelo Estado português, até essa data, logo a seguir ao da Autoeuropa."

Quem ocupava o cargo de secretário de Estado da Indústria entre 25 de Outubro de 1995 e 28 de Março de 1996?

Quem ocupava o cargo de ministro da Indústria entre 28 de Março de 1996 e 25 de Novembro de 1997?

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"As indústrias de baixa tecnologia têm sido, de resto, as únicas com maior peso na incorporação de valor acrescentado nacional do que na incorporação de importações intermédias."

Trecho retirado de "Augusto Mateus: "Portugal é mais China do que pensamos""

Para os que lêem a correr, parem um pouco para reflectir na metáfora de Augusto Mateus... a China de que ele fala não está nas empresas de calçado, ou nas empresas têxteis, ou nas de mobiliário, ou nas de cerâmica, ou na agricultura biológica... a China de que ele fala está por detrás de edifícios muitas vezes luxuosos e espelhados e alavancados em apoios, pins, subsídios e outras tretas.

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BTW, recordar de Abril deste ano:

"Na sexta-feira, Augusto Mateus explicava numa conferência na Gulbenkian que a exportação de calçado deixa em Portugal cinco vezes mais valor do que a exportação da alta tecnologia. Lembra-se da Qimonda? Era a maior exportadora portuguesa. Mas importava tanto que o valor acrescentado para a economia era quase zero. Como disse Mateus, se por absurdo as nossas exportações fossem todas de alta tecnologia, o volume seria fantástico, mas o PIB (que é uma medida de valor acrescentado, não de volume de negócios) estaria na ruína."

BTW2, ter memória é mesmo trágico

David e Golias (parte I)

Um projecto muito, muito interessante.

É por isto...

Sem TSU e com a economia francesa em retracção:
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"A França é um dos maiores mercados para os produtos têxteis e de vestuário portugueses, com as exportações nos primeiros seis meses de 2012 a registarem um aumento de 88,5% em comparação com o período homólogo de 2011, revela a ATP. Feitas as contas, o negócio atingiu os 252,9 milhões de euros."

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É por isto que o sector tem continuado a criar emprego ao longo de 2012 e algumas empresas têm sentido dificuldade em arranjar pessoal.
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É por isso que não se ouvem estes empresários, estão demasiado ocupados a fazer pela vida, para terem tempo para o paleio.
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Trecho retirado de "Exportação têxtil lusa para França cresce 88%"

Mt 11, 25

Os "sábios e inteligentes" falam em custos e quantidades, falam em escala e volume...
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Os campeões escondidos seguem outra via:
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"A Rússia é um mercado com elevado poder aquisitivo, apetência por produtos de qualidade e uma grande sensibilidade para o design e a inovação. É um mercado muito competitivo e sofisticado com uma forte concentração de riqueza e de poder nas principais cidades (como Moscovo e S. Petersburgo). Para conquistar este mercado, os produtos têm que se destacar pela sua diferenciação. É também muito importante selecionar o parceiro ideal para o negócio."

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Trecho retirado de "Pavimentos Revigrés conquistam russos das classes altas"

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"Disposta a pagar o preço da qualidade, a Trindade já ultrapassou os 20 milhões de euros de investimento nas linhas de produção. Para 2013, serão investidos mais 3,5 milhões, para criar novos postos de trabalho e abrir novos mercados. Depois de algumas incursões no Médio Oriente, o grupo liderado por Pedro Ventura acaba de descobrir o caminho para a Índia onde, já no próximo mês de Outubro, se prepara para entregar uma encomenda de 200 mil embalagens."

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Exportar caixas para a Índia!!! Acham que conseguem fazê-lo porque têm o preço mais baixo? Ou será por causa do título do artigo? "A mão que embala o luxo"

Em vez da concentração na concorrência

O texto que se segue, de David Rock em "Your Brain at Work" é interessante. Já aqui defendi várias vezes que as empresas, compostas por comunidades de humanos, perdem demasiado tempo, o recurso mais precioso, a olhar para os competidores em vez de fazerem pela vida:

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"Studies of primate communities show that higher-status monkeys have reduced day-to-day cortisol levels, are healthier, and live longer.

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status is a significant determinant of human longevity, even controlling for education and income. High status doesn’t just feel good. It brings along bigger rewards, too.

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An increase in status is one of the world’s greatest feelings. Dopamine and serotonin levels go up, linked to feeling happier, and cortisol levels go down, a marker of lower stress. Testosterone levels go up, too. Testosterone helps people focus, makes them feel strong and confident, and even improves sex drive. With more dopamine and other “happy” neurochemicals, an increase in status increases the number of new connections made per hour in the brain.

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Maintaining high status is something that the brain seems to work on all the time subconsciously. You can elevate your status by finding a way to feel smarter, funnier, healthier, richer, more righteous, more organized, fitter, or stronger, or by beating other people at just about anything at all. The key is to find a “niche” where you feel you are “above” others.

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The ongoing fight for status has other downsides. While competition can make people focus, there will always be losers in a status war. It’s a zero sum game. If everyone is fighting for high status, they are likely to feel competitive, to see the other people as a threat. So fighting for status can impact relatedness, which means people won’t collaborate well. Clearly it would be useful to reduce status threats in the workplace.

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Another strategy for managing status is to help someone else feel that her status has gone up. Giving people positive feedback, pointing out what they do well, gives others a sense of increasing status, especially when done publicly. The trouble is, unless you have a strong director, giving other people positive feedback may feel like a threat, because of a sense of a relative change in status. This may explain why, despite employees universally asking for more positive feedback, employers seem to prefer the safer “deficit model” of management, of pointing out people’s faults, problems, and performance gaps, over a strengths-based approach. These two strategies—putting your status down and others’ status up—only help other people with their status, and may actually threaten yours. So where can you get a nice burst of confidence-inducing, intelligence-boosting, performance-raising status around here, without harming children, animals, work colleagues, or yourself? There’s only one good (non-pharmaceutical) answer that I’ve found so far. It involves the idea of “playing against yourself.” Why does improving your golf handicap feel so good? Because you raise your status against someone else, someone you know well. That someone is your former self. “Your sense of self comes online around the same time in life when you have a sense of others. They are two sides of same coin,” Marco Iacoboni explains. Thinking about yourself and about others uses the same circuits. You can harness the power of the thrill of “beating the other guy” by making that other guy (or girl) you, without hurting anyone in the process.

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To play against yourself you have to know yourself. And this requires a strong director, but it also builds a stronger director as you focus on how you are growing. And here’s a really big idea: one way you might play against yourself could be to work on improving your capacity to catch your brain in action. You could practice getting faster at things such as labeling and reappraising, reading other people’s states, or developing a quiet mind when needed. As you improve your skills in this area you raise your status, without risking other people’s status. You increase relatedness if you share what you notice; you even build your director. And of course you make better decisions, deal better under pressure, and collaborate better with others."

Mongo, nos últimos dias

Um apanhado dos últimos dias:

• Printing Evolves: An Inkjet for Living Tissue
• 3D printers bring hi-tech manufacturing to the home
• 22 Things That Will Be 3-D Printed
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Apesar da vaidade

"Strategy is about shaping the future. Corporate strategy is about shaping the future for an organisation. You use strategy to figure out how to achieve your purpose and ambitions. You move between where you want to go (ends) and what you need to do to get there (means)"
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Acreditar que se é capaz de moldar o futuro, o seu futuro, pessoal ou organizacional, não é para todos.
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Arrisco a dizer, a maioria tem o locus de controlo no exterior, não acredita na sua capacidade de construir, de influenciar o futuro. Os que acreditam têm níveis de cortisol mais baixos, níveis de dopamina e ocitocina mais elevados, é um cenário autocataliticamente positivo. Por que se acredita na capacidade de criar, aumenta-se a expectativa do sucesso, constrói-se um percurso, estabelecem-se metas. Cada meta cumprida reforça os níveis hormonais da confiança e ensina as pessoas a estarem atentas ao que se passa à sua volta.
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Sim eu sei, eu não me esqueço da mensagem do Eclesiastes "Vaidade, é tudo vaidade", um pouco de humildade ajuda a estar atento e a utilizar o feedback da realidade.

Trecho retirado de "The Strategy Book" de Max McKeown.

Conversa de amadores

João Cravinho, ex-ministro, faz o mea-culpa:

"João Cravinho admitiu esta terça-feira, na comissão parlamentar de inquérito às parcerias público-privadas (PPP), que a previsão de tráfego no contrato de concessão da Fertagus foi "monumentalmente errada".

E aqui:

""a operação teve um problema muito sério: a queda de tráfego muito acentuada relativamente aos estudos de tráfego. Esse é que foi o calcanhar de Aquiles desta operação. Todos os estudos apontavam para volumes muito maiores"."

Estes assuntos são tratados como erros, coisas lamentáveis que não podiam ser previstas... pois, basta recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e "O problema não é étnico... talvez genético".
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Ao trabalhar com as empresas, porque gosto de começar pelo fim, falo muitas vezes da batota de engenheiro civil (como um elogio).