Uma mudança de perfil?

Tenho a sensação de que o perfil do turismo em Portugal está a mudar.
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Em Julho tentei encontrar umas vaga de turismo rural na Beira Alta, entre a Guarda e Barca d'Alva... tudo cheio.
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Temos o sucesso da exploração turística das viagens no Douro.
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E agora, apercebo-me da generalização do turismo das experiências:

• Casa da Ínsua com programa de vindimasAdega 
• Mayor inicia vindimas com oferta de experiências
• "Vindimas ajudam a encher hotéis do Douro"

Fugir da comoditização

Estilhaçar o conluio

O capítulo "Moloch: The Sloanist Mass Production Model" faz pensar. Pensar no conluio que foi necessário, entre os Estados e as empresas grandes, para criar o mercado de massas necessário para as viabilizar...

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Pensar como a coisa continua até aos nossos dias.

"Mass production required large investments in highly specialized equipment and narrowly trained workers. In the language of manufacturing, these resources were "dedicated": suited to the manufacture of a particular product—often, in fact, to just one make or model. When the market for that particular product declined, the resources had no place to go. Mass production was therefore profitable only with markets that were large enough to absorb an enormous output of a single, standardized commodity, and stable enough to keep the resources involved in the production of that commodity continuously employed. Markets of this kind... did not occur naturally. They had to be created.
….It became necessary for firms to organize the market so as to avoid fluctuations in demand and create a stable atmosphere for profitable, long-term investment."

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"Under the Sloan system, if a machine can be run at a certain speed, it must be run at that speed to maximize efficiency. And the only way to increase efficiency is to increase the speed at which individual machines can be run. The Sloan system focuses, exclusively, on labor savings "perceived to be attainable only through faster machines. Never mind that faster machines build inventory faster, as well.""

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"There is also the regulatory state's function, which we will examine below in more depth, of imposing mandatory minimum overhead costs and thus erecting barriers to competition from lowoverhead producers.
State spending serves to cartelize the economy in much the same way as regulation. Just as regulation removes significant areas of quality and safety as issues in cost competition, the socialization of operating costs on the state (e.g. R&D subsidies, government-funded technical education, etc.) allows monopoly capital to remove them as components of price in cost competition between firms, and places them in the realm of guaranteed income to all firms in a market alike."

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"Mass production divorces production from consumption. The rate of production is driven by the imperative of keeping the machines running at full capacity so as to minimize unit costs, rather than by customer orders. So in addition to contractual control of inputs, mass-production industry faces the imperative of guaranteeing consumption of its output by managing the consumer. It does this through push distribution, high-pressure marketing, planned obsolescence, and consumer credit." 

Mongo vai ter de defrontar este conluio. Mongo está a minar este conluio. Mongo é o estilhaçar do mercado de massas e a explosão da diversidade.... e isso implicará estilhaçar o Estado como o concebemos?

Cuidado com as tendências

Durante o meu jogging de terça-feira, já não sei bem porquê, uma das ideias que me ocupou a mente estava relacionada com a evolução das espécies...
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São os nichos que ficam livres que permitem a entrada de novas espécies, ou são as novas espécies que invadem os nichos e expulsam os incumbentes?
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A certa altura sorri e conclui: vale tudo, "anything goes". Nuns casos será de uma forma, noutros será de outra.
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E quando os nichos ficam vazios?
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Recordo agora isto por causa disto:

"Outros indicadores da falta de população no interior podem ser encontrados na redução de explorações agrícolas para mais de metade em 30 anos, baixando de 785 mil em 1979 para 305 mil nem 2009, ou no número de incêndios florestais, que aumentou dez vezes também nas três décadas entre 1980 e 2010, disparando dos 2349 para os 22026 fogos anuais."

 Quando se olha para a agricultura que foi abandonada, ninguém consegue ver um futuro risonho. A não ser que se encare a situação de forma diferente - reappraisal. Tentar ter futuro na agricultura "as usual" não é muito aconselhável. Contudo, procurar novas alternativas, novos produtos, com base nas vantagens competitivas do terreno e do clima pode fazer maravilhas (por exemplo: flor do sal, mirtilhos, mel, diospiros, kiwis, ... para nichos de mercado)
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Quando li "Desertificação avança para o litoral" pensei logo num título que aprecio "Trends are for suckers" por causa de:

"A socióloga Maria Filomena Mendes considera que a desertificação do interior do país deverá aproximar-se cada vez mais do litoral nos próximos anos, com uma maior concentração da população nas regiões do Porto, Lisboa ou Algarve."

Por que ocorreu esta drenagem para as cidades do litoral? As causas na sua origem ainda se mantêm? Não mudou nada? (O que está a acontecer ao emprego: no Estado; nos serviços, no comércio, nos centros comerciais)?
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Quando ficar bem impresso na mente das pessoas que as cidades já não têm empregos, que estes vão estar nas exportadoras (bens e serviços) e no sector primário inovador...
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BTW, enquanto corro ao final da tarde por estes dias, sou sempre invadido por pensamentos onde entra a ocitocina e a dopamina em alta e o cortsisol em baixa... ao ver os lavradores a colherem o milho para ração, após mais um ano que lhes correu bem... imagino que quando pelas 22h acabam o trabalho diário estarão bem dopados.

Ele que prepare uma nova rodada

Recomendo a leitura prévia de "Redução dos salários em Portugal", escrito em Julho de 2006.
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Depois, recordo a justificação para a redução da TSU, tantas vezes repetida desde Maio de 2011 pelos políticos e, recordada por Carlos Moedas, engenheiro civil com experiência de vida no sector imobiliário, na SICN ontem à noite: " a redução da TSU vai permitir que as empresas exportadoras ganhem quota de mercado porque poderão baixar os seus preços".
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Portanto, Carlos Moedas vê o preço como o "order winner" para as empresas portuguesas exportadoras, podia ao menos tentar perceber o exemplo do calçado.
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Pois bem, na senda do postal de 2006, encontro isto:

"China anuncia medidas de apoio às exportações"

Bom, lá vai Carlos Moedas ter de voltar a estudar mais medidas para criar uma nova rodada.
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É claro que brinco, as PMEs não competem com a China pelo preço... se bem que mais do que uma pessoa este ano já me deu exemplos de PMEs a competirem no têxtil pelo preço (não sei se cumprindo as leis todas) e a ganhar encomendas... é uma versão mexicana na Europa:

"Made in Mexico gains ground on China"

Quando o dinheiro está caro e não o há, pagar a 3 e 4 meses  antes de receber a mercadoria não está com nada.

Ela por ela

Nos primeiros 7 meses de 2012 as exportações acumuladas de bens e serviços pagam 99,99% das importações acumuladas de bens e serviços.

Fonte.
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Via Paulo Vaz

Quando vão assumir a sua responsabilidade?

Há dias no twitter, alguém protestava contra o facto das PMEs não darem emprego a tantos doutorados desempregados.

"há uma falta de visão dos empresários pra contratar pessoal mais qualificado?"

Mas os empresários não gostam de ganhar dinheiro? Perguntei.
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O racional que apresentei foi:
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Trust me, os empresários gostam de ganhar dinheiro, quando houver uma massa crítica de exemplos que ilustrem como o podem fazer com doutorados, não vão pensar duas vezes, irão fazê-lo.
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Por que é que um empresário de uma PME-tipo há-de começar por contratar um doutorado? Um doutorado não é a resposta para os seus desafios, problemas e aspirações. Um doutorado é um instrumento, é um recurso. Quando se desenha um mapa da estratégia, por exemplo:

Primeiro pensa-se nos clientes-alvo, depois, no mosaico de actividades críticas e, por fim, na base, onde investir, em que recursos, em que pessoas. Ou seja, antes de contratar um doutorado, uma PME deve ter uma estratégia, deve perceber qual é o seu mercado, e qual terá de ser o seu campeonato.
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Depois, a pedido desse alguém, português a viver no estrangeiro, listei uma série de indústrias em que as PMEs estão a fazer o seu trabalho e a ter sucesso na internacionalização. Perante essa lista, um dos comentários que fez foi:

"são tudo indústrias que têm que haver uma grande incorporação de design e inovação"   

E a minha resposta foi algo do género: e é assim que se vai chegar naturalmente à necessidade genuína do instrumento "doutorado", 1 investimento para executar uma estratégia. Começam com estilistas e designers para mudar o aspecto do produto, depois começam a testar novos produtos e materiais, aqui os fornecedores de topo podem ajudar, depois começam a colaborar com centros tecnológicos na realização de experiências, na caracterização de atributos e na certificação de desempenhos. E se tudo correr bem, as empresas mais bem sucedidas vão começar a pensar em internalizar o know-how, em acelerar o ritmo de produção de inovação... e aí, surgirá naturalmente o interesse na contratação de técnicos. E, nessa altura, os técnicos poderão ser bem remunerados, porque o seu trabalho vai contribuir para a geração de mais riqueza. Dar um salto, e esperar que as PMEs comecem já amanhã a a contratar doutorados... talvez elas e eles ainda não estejam preparados, ainda não tenham experiência de vida para esse salto. Talvez precisem primeiro de fazer caminho...

"A autarquia de Paredes, onde se concentra a maior parte das empresas do setor, está a investir 16 milhões de euros, com aposta no design."

Custa-me é que esse caminho não seja feito pelas iniciativa das empresas ou das suas associação empresariais e tenha de passar por câmaras municipais... percebo a boa-vontade das câmaras, mas assim, por essa via, como se inicia o assumir das PMEs que a responsabilidade pela subida na escala de valor é sua?              

Working to raise prices - (parte V+2)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1
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Primeiro, a visão de que existem dois tipos de empresas:

• As que sobem preços;
• As que baixam preços.

Contudo, esta divisão pode ser enganadora. Por exemplo, quando uma loja Lidl baixa um preço, baixa-o de uma maneira diferente da forma como uma PME-tipo baixa preços.

"There are indeed two types of companies; those that work hard to set prices (Price Setters) and those that just tag along, take market prices and work hard to stay alive (Price Takers)."

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"Apple and Amazon are Price Setters. They are not going to let the market set their prices.
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Apple and Amazon are not alone in this class, Wal Mart , Whole Foods, lulu lemon, Wall Street Journal, REI, and most luxury brands (across all categories) are also Price Setters. But this is small class of companies.
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Price Takers are a large class of companies. They have no pricing strategy or if they have one they lack the will and wherewithal to follow through. They react. They let the markets decide their prices. You can go back and look at recent price drops of many products and see for yourselves who belong to this class.
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Mr. Bezos wrote in his letter, companies that charge more and those that charge less can both thrive. Unfortunately that is not the case when it comes to Price Setters and Price Takers.
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Price Setters will thrive and go on to create significant value over long term.
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Price Takers will be relegated to the footnotes of history."

Ainda há dias se falava da subida do preço do calçado português, a par de um crescimento das exportações acima de 3% no 1º semestre de 2012, por comparação com o desempenho de 2011.

 Entretanto, o calçado espanhol, 10 USD mais barato o par, no mesmo semestre teve este desempenho:

"Por ramas de actividad, el peor resultado correspondió a la industria de fabricación de artículos de peletería, cuya producción se desplomó un 31,1% en relación a julio de 2011. También cayó la actividad del sector del cuero (-11,7%), preparación e hilado de fibras textiles (-11,5%), confección de prendas de vestir (-8,6%), fabricación de tejidos textiles (-8,4%), fabricación de calzado (-6,1%), acabado de textiles (-5,8%) y fabricación de otros productos textiles (-5,7%)."

Quem compete para vender sal grosso a 0,15€/kg está num campeonato. Quem compete para vender flor de sal a 100€/kg está num outro campeonato.
Quem compete para vender atum como um produto ecológico e tradicional, está num campeonato diferente de quem compete com barcos fábrica na produção mega-industrial.
Quem compete para vender arte, individualidade, flexibilidade, tradição, rapidez, exclusividade, está num campeonato diferente de quem vende "plástico" em massa.
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Ontem à noite, na SICN, foi elucidativo ouvir o engenheiro civil, especialista em imobiliário, Carlos Moedas, explicar como a redução da TSU em cerca de 5% vai ajudar as empresas a poderem baixar preços para poderem exportar mais... um clássico.
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Trechos retirados de:

• There are two kinds of companies – Price Setters and Price Takers
• La producción de la industria textil cae en julio por décima vez consecutiva

Subir na escala de valor, mais um exemplo

"Vindimas ajudam a encher hotéis do Douro"
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Com quem é que este destino compete?
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Será que o preço mais baixo é o factor crítico para seduzir estes turistas?
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Como se comparam destinos únicos? Como se compara "plástico" com autenticidade, com tradição?
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Reappraisal, locus de controlo e mindset (parte I)

Este postal termina de uma forma que aqui quero desenvolver:

"E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós?"

Quando a Roménia e a Bulgária aderiram à UE escrevi aqui no blogue que, com tantos países dentro da UE, começava a ser interessante estar fora da UE.
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Quando a "maioria" segue um caminho (o trilho dos lemingues ou dos carneiros), é interessante olhar para os caminhos que foram desprezados e ver se podem ser utilizados e aproveitados de forma criativa.
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David Rock em "Your Brain at Work - Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" aborda um tema interessante: "reappraisal", olhar o mundo de forma diferente.
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"Think of the brain as a prediction machine. Massive neuronal resources are devoted to predicting what will happen each moment.
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“Your brain receives patterns from the outside world, stores them as memories, and makes predictions by combining what it has seen before and what is happening now…. Prediction is not just one of the things your brain does. It is the primary function of the neo-cortex, and the foundation of intelligence.”
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The brain likes to know what is going on by recognizing patterns in the world. It likes to feel certain. Like an addiction to anything, when the craving for certainty is met, there is a sensation of reward.
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When you can’t predict the outcome of a situation, an alert goes to the brain to pay more attention. An overall away response occurs.
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As well as anxiety from a sense of uncertainty, (Moi ici: Recordar este exemplo)  [Emily] also experienced stress from recognizing that her level of control over her work had decreased. ... Autonomy is similar to certainty, and the two are linked. When you sense a lack of control, you experience a lack of “agency,” an inability to influence outcomes. A sense of not being able to determine the future, to predict what will happen moment to moment, emerges. This feeling, of course, generates more uncertainty. (Moi ici: Recordar Covey - Não é o que nos acontece que conta mas a forma como reagimos ao que mos acontece. Recordar Carol Dweck e a positive mindset)
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A sense of autonomy is a big driver of reward or threat.
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the degree of control that organisms can exert over something that creates stress determines whether the stressor alters the organism’s functioning. His findings indicate that only uncontrollable stressors cause deleterious effects. Inescapable or uncontrollable stress can be destructive, whereas the same stress that feels escapable is less destructive, significantly so. (Moi ici: Recordar o que se escreve aqui há muitos anos sobre o locus de controlo externo e interno)
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Another way of thinking about autonomy is through the lens of being able to make choices. When you sense you have choices, something that used to feel stressful now feels more manageable. Finding that you have choices in a situation reduces the threats from both autonomy and uncertainty. (Moi ici: Excelente ponto!!!)
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I decide to be responsible for my mental state instead of a victim of circumstances. In the instant that I make this decision, I start seeing more information around me, and I can perceive opportunities for feeling happier, such as remembering to call a friend. This experience is one of finding a choice and making that choice, and it shifts what and how I perceive in that moment. (Moi ici: Positive mindset, locus de controlo no interior) Much has been written about the importance of “taking responsibility” in life. Responsibility means an ability to respond. Generating a toward response, by making an active choice, increases your ability to respond to incoming data in adaptive ways. This concept is important for maximizing performance at work, as there are so many situations that can over-arouse the limbic system. This idea of consciously choosing to see a situation differently is called “reappraisal,”
...
Cognitive reappraisal (reappraisal, for short) is the other cognitive change strategy for regulating emotions. A series of studies shows that reappraisal generally has a stronger emotional braking effect than labeling, thus it’s a tool for reducing the impact of bigger emotional hits.
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“Our emotional responses ultimately flow out of our appraisals of the world, and if we can shift those appraisals, we shift our emotional responses.” While most reappraisal tends to be toward being more upbeat, it’s also possible to reappraise negatively, to alter a perspective for the worse.
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It’s so easy to become fixed in a way of thinking, as you discovered in the scene on impasses and insights. One of the most common causes of tension between people is someone being fixed in his own worldview and not being able to see the world through another person’s eyes. When you take another person’s perspective, you are changing the context through which you view a situation."
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E na sua empresa? Pratica-se o reappraisal? E onde está situado o locus de controlo? E qual é o mindset?
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Continua.

Mongo é inevitável mas...

Mongo é inevitável mas vai ser atrasado até ao limite pelo poder dos Estados
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A história da humanidade é feira de constantes retornos, constantes ciclos que repetem os erros anteriores e as posteriores depurações, até que tudo novamente se volta a complexificar e a implodir sob a incapacidade do poder e da ordem conterem as forças da diversidade.
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A Torre de Babel é uma bela a metáfora desse fenómeno:

"The higher the fixed costs of an enterprise, the larger the income stream required to service them. That’s as true for the household microenterprise, and for the “enterprise” of the household itself, as for more conventional businesses. Regulations that impose artificial capitalization and other overhead costs, the purchase of unnecessarily expensive equipment of a sort that requires large batch production to amortize, the use of stand‐alone buildings, etc., increase the size of the minimum revenue stream required to stay in business, and effectively rule out part‐time or intermittent self‐employment. (Moi ici: Normas, leis e regulamentos, da UE, dos governos ou da ASAE, tantos e tantos exemplos em como o Estado é colocado ao serviço dos Golias, para liquidar a concorrência mais pequena. Por exemplo, o que se passa com as marcações CE é caricato) When such restrictions impose artificially high fixed costs  on the means of basic subsistence (housing and feeding oneself, etc.), their effect is to make cheap and comfortable subsistence impossible, and to mandate ongoing external sources of income just to survive. As Charles Johnson has argued,

If it is true  that, absent the state, most ordinary workers would experience a dramatic decline in the fixed costs of living, including (among other things) considerably better access to individual ownership of small plots of land, no income or property tax to pay, and no zoning, licensing, or other government restraints on small‐scale neighborhood home‐based crafts, cottage industry, or light farming/heavy gardening, I think you’d see a lot more people in a position to begin edging out or to drop out of low‐income wage labor entirely—in favor of making a modest living in the informal sector, by growing their own food, or both . . . 

On the other hand, innovation in the technologies of small‐scale production and of daily living reduce the worker’s need for a continuing income stream. It enables the microenterprise to function intermittently and to enter the market incrementally, with no overhead to be serviced when business is slow. The result is enterprises that are lean and agile, and can survive long periods of slow business, at virtually no cost; likewise, such increased efficiencies, by minimizing the ongoing income stream required for comfortable subsistence, have the same liberating effect on ordinary people that access to land on the common did for their ancestors three hundred years ago."
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Running throughout this book, as a central theme, has been the superior efficiency of the alternative economy: its lower burdens of overhead, its more intensive use of inputs, and its avoidance of idle capacity.
Two economies are fighting to the death: one of them a highly‐capitalized, high‐overhead, and bureaucratically ossified conventional economy, the subsidized and protected product of one and a half century’s collusion between big government and big business; the other a low capital, low‐overhead, agile and resilient alternative economy, outperforming the state capitalist economy despite being hobbled and driven underground. 
The alternative economy is developing within the interstices of the old one, preparing to supplant it. The Wobbly phrase “building the structure of the new society within the shell of the old” is one of the most fitting phrases ever conceived for summing up the concept."
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Vai ser Mongo a resolver o problema do desemprego, e a enterrar de vez (até à próxima rodada) este modelo de Estado gigante que tudo quer saber, controlar e sugar.
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Trechos retirados de:

• "The Homebrew Industrial Revolution - A Low‐Overhead Manifesto" de Kevin Carson

Só no Domingo na net, vários exemplos do irromper desse mundo alternativo, muito mais ágil  e resiliente... Mongo.

• 3-D Printing Comes To The Battlefield, And To Your Garage
• 3d-printer daily
• Quirky Snags $68 Million in VC Cash

Querem lá saber das migalhas da TSU

Ontem, ao descer a A25, durante o noticiário das 13h na Rádio Renascença uma notícia interessante e que fez ressonância com a experiência de compra do Sábado passado.
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Na minha lista de compras estava: "Comprarás sal grosso de cozinha!!!"
Cheguei à prateleira e lá estava o saco plástico com o sal grosso a cerca de 15 cêntimos o kg.
Depois, reparei que ao lado estava uma embalagem de flor de sal a ... 35€ o kg!!!
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Recolhi o sal grosso e não voltei a pensar no assunto... até que ouvi o noticiário da Renascença (ouvir desde o 1:30 até ao 2:58)

Impossível competir pelo preço? Alternativa não é reduzir custos, é apostar na originação de valor:

• inovar, subir na escala de valor para um produto premium;
• trabalhar com influenciadores e prescritores;
• fugir do negócio de sal a granel. 

Vender flor de sal a 100 €/kg... querem lá saber das migalhas da TSU.

Uma empresa que passa ao lado da crise, vende 8000 kg/ano.

Um exemplo do que há a fazer.

O sector primário da economia está cheio de oportunidades deste tipo. Produtos abandonados e incapazes de competir com os gigantes deste mundo, à espera de ser olhados de outra forma. à espera daquilo a que os psicólogos em inglês chamam de "reappraisal", olhar para uma situação de uma forma diferente.

O exemplo do mobiliário (parte III)

Parte I e Parte II.
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Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam, acontecia o que as figuras 5, 6 e 7 revelam:

Figura 5. Evolução das exportações (em milhões de €) no sector português do mobiliário

De tal forma que em 2008, a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, previa que 60% da produção nacional fosse dirigida aos mercados externos. (4)

· (4) – “Quem não estiver a exportar tem os dias contados”, Semanário Sol, 14 de Março de 2009

Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.
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Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo? 
No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas.

Esta foi a evolução da facturação média por empresa

Figura 6. Evolução da facturação por empresa (em €) no sector português do mobiliário

Um crescimento próximo dos 60% em apenas 7 anos.

Esta foi a evolução da facturação média por trabalhador:

Figura 7. Evolução da facturação (em €) por trabalhador no sector português do mobiliário 

Um crescimento superior a 25% em apenas 7 anos.

As figuras 1, 2, 5, 6 e 7 ilustram uma metamorfose no sector do mobiliário português.

Empresas pequenas que competiam no mercado do preço, sem marca, sem design, sofreram um duro golpe e a maioria não recuperou.

Empresas médias tiveram de se reconverter, ficando mais pequenas e trabalhando o design, a distribuição internacional e uma marca.

Empresas grandes com capital estrangeiro, ou trabalhando em regime de contratação dedicada para cadeias estrangeiras, criaram um grupo que serve esse segmento das cadeias internacionais que aliam preço e algum design.

Empresas pequenas apostaram em marca própria, em design, no acesso a nichos muito específicos

Exemplos concretos de empresas que fizeram a transição:

• Frato e aqui.
• Boca do Lobo 
• Munna 
• Tema Home 

Não se pense que só as empresas portuguesas ajoelharam perante o tsunami asiático. Basta olhar para o exemplo da derrocada de Manzano em Itália, e para o começo da sua recuperação (aqui, aqui e aqui).
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E agora, chegamos a isto "Mobiliário e Decoração: Cinco empresas portuguesas à conquista da China e da Ásia".
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Um exemplo de como se sobe na escala de valor.

Eloquente

"Promover crescimento é, segundo eles, dar subsídios (que implica impostos que oprimem a economia), criar incentivos (que distorcem o dinamismo e rigidificam a estrutura), fazer planos (que estabelecem clientelas e prejudicam negócios), ajudar sectores (que perpetua favores e encarece produtos). Esta foi precisamente a política seguida pelos sucessivos ministérios que nos trouxeram à crise. Eles achavam saber melhor que a sociedade o que havia a fazer, e o resultado está à vista. A década perdida da economia portuguesa, que já se aproxima de década e meia, foi o mais intenso período de política de crescimento da nossa história. Isto não constitui um paradoxo pelo simples facto de que crescimento económico não é política, mas economia. Em certo sentido é o oposto da política.
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A razão deste mal-entendido não é distracção ou ignorância. O motivo é que grande parte daqueles que exigem crescimento têm uma agenda própria, que pretendem mascarar de progresso. O que se passa é que na nossa comunicação social raramente se ouve a voz das forças produtivas, dos consumidores, dos pobres. Quem domina o espaço mediático são os grupos de pressão, interesses instalados, organismos de poder. Esses são os que ganham dinheiro com os subsídios, incentivos, planos e ajudas. Esses, mesmo que o crescimento nunca chegue a ser promovido, já receberam o seu. O que eles querem não é crescimento mas política de crescimento."

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"Portugal precisa de crescimento. Para isso é urgente liberalizar a economia, deixar trabalhadores e patrões fazerem aquilo que sabem, satisfazer clientes, nacionais ou estrangeiros, sem terem ministros, deputados, burocratas e intrigistas a tapar o caminho. É urgente que as principais preocupações das empresas sejam as necessidades dos consumidores e a ameaça dos concorrentes, não os regulamentos e formulários, requerimentos e licenças, grupos de pressão e interesses. Disso temos tido a nossa conta nas últimas décadas, e com eles aprendemos a destruir o crescimento"

César das Neves em "O mal-entendido" a repetir vários motes deste blogue

Mais um exemplo

Mais um exemplo de mentes que continuam agarrados ao passado e só pensam em produzir sem pensar em produzir para quem? O que tem saída? O que pode fazer a diferença?

"Com vindimas à porta, uvas correm risco de ficar na videira"

 Lembro o grito em inglês do velho Engº Matsumoto, ex-oficial da marinha imperial japonesa durante a "" Guerra Mundial:

"Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!"

Deixem de olhar para o umbigo e olhem para o mercado, para as suas necessidades, para o que está em falta.

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos, e sentir um toque de histeria no ar, lembre-se disto:

"Even though EU rules have been relaxed, he said farmers are routinely forced to throw away up to 40 per cent of a crop because it does not meet “cosmetic standards”.
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The problem is not even measured because the Government does not survey food waste on farms, despite poking around the bins of consumers to analyse consumer waste.
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Mr Stuart, who fed thousands of people in Trafalgar Square from rejected fruit and vegetables, said retailers will only take “outgrade” fruit and vegetables because the supply is low this season."

Trecho retirado de "Thanks to the weather ‘wonky’ fruit and veg is back"
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Afinal não são só os portugueses que seguem estas regras absurdas para ter comida de "plástico"nas prateleiras dos supermercados.
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E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós? Para a vender em canais de distribuição alternativos? Por exemplo máquinas de vending com fruta, em locais de grande circulação de pessoas.

O exemplo do mobiliário (parte II)

Parte I.
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A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.

Figura 3. Rede de sinergias que suportam a concorrência pelo preço mais baixo

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Se uma empresa pretende competir com sucesso, no negócio do preço mais baixo, não pode esperar que uma ou outra medida isolada tenha o efeito de criar a vantagem competitiva necessária. Uma ou outra medida isolada não chega, é insuficiente. O que a figura 3 procura mostrar é a rede de opções, de princípios, de directivas que devem nortear uma empresa que queira competir no mercado oferecendo o preço mais baixo. A vantagem competitiva acontece quando as diferentes opções começam a conjugar-se e a criar sinergias entre si, gerando reacções autocatalíticas positivas. Quanto mais opções se conjugarem, maiores as sinergias, maior a vantagem competitiva. Assim, no limite, na fronteira competitiva da eficiência estarão as empresas que se especializam, que se concentram a servir os clientes desse mercado.

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Quando a competição entre empresas, que tentam seduzir os clientes que valorizam acima de tudo o factor preço mais baixo, é mais forte, as empresas não podem especializar-se a meio-tempo no preço, não podem ao mesmo tempo competir no preço e no valor acrescentado, têm de optar e avançar. Quem não opta, deixa de poder competir porque se afasta da fronteira competitiva.
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Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
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Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
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A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
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Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
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Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
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Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
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Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.

Figura 4. Directrizes operacionais que suportam a concorrência pelo preço mais baixo.

Por vezes, passamos ao lado de empresas que operam em mercados onde o preço mais baixo é, por muito longe, o segmento mais comum em Portugal. Essas empresas tentam produzir ao ritmo mais elevado enquanto estão a funcionar. No entanto, são capazes de trabalhar a dois turnos, enquanto um concorrente a três turnos está muito mais próximo da fronteira. No entanto, são capazes de produzir para inventário e não ter uma equipa comercial com dimensão e agressividade suficiente para escoar a produção. 

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É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...

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Continua.

Para muitos, o by-pass ao país já chega demasiado tarde

Esta tem sido a evolução do sector têxtil e vestuário nos últimos anos, segundo a ATP:

A facturação tem baixado.
A percentagem da facturação do sector dedicada à exportação tem crescido, chegando aos 65% em 2011, quando em 2005 não chegava aos 59%
As importações cresceram entre 2009 e 2011.
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A minha leitura:

• As empresas que trabalham para o mercado da exportação vão aguentando o barco e aumentando as exportações e a produção;
• As empresas que trabalham para o mercado interno, incapazes de resistir à queda do poder de compra dos portugueses, à competição asiática, e incapazes de fazerem a reconversão para a exportação, vão definhando e morrendo. Não é fácil, os canais de distribuição são outros, os ritmos e gostos são outros, o capital escasseia;
• As importações de produtos baratos para consumo interno aumenta (embora em 2012 pareça estar a baixar, dada a brutal queda na actividade do retalho).

Julgo que é nesta linha que se enquadra o encerramento recente da UNITEFI na Figueira da Foz, com marcas com sucesso no mercado nacional. Especulo que seja também a situação destas empresas "Mais de 400 desempregados com insolvências nos têxteis de Paços de Ferreira" (Surprendente como ainda existem empresas têxteis com 180 trabalhadores... muito pouco resilientes, a mínima flutuação na procura é a morte do artista) 

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Até que ponto as medidas anunciadas pelo primeiro ministro na passada sexta feira, vão contribuir para acelerar esta mortandade de quem trabalhava para o mercado interno e, não tem capital, tempo e know-how, para fazer o salto para a exportação?

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Para as que exportam, a descida da TSU será um bónus bem-vindo... mas não sei até que ponto vão compensar a queda de produção agregada para o mercado interno.

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Interessante como o nosso conselho de há muitos anos é cada vez mais válido... by-pass ao país.
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O status-quo é cada vez mais uma armadilha mortal.
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Será que a sua empresa ainda tem salvação?

Não basta ser um reputado gestor

Imaginem uma multinacional (A) que opera no mercado do preço mais baixo, a indústria automóvel, por exemplo.
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Imaginem uma multinacional (B) que opera no mercado vendendo inovação.
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Agora, imaginem que a empresa B, contrata para CEO um reputado gestor da empresa A.
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Os neurónios do reputado gestor estão formatados para o mundo em que viveu, durante mais de uma década. Em velocidade cruzeiro, por defeito, as suas decisões, os seus pensamentos, o seu modelo mental está moldado, enformado, condicionado, por leis sobre volumes, quantidades, custos, uniformização, ...
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Estão a imaginar o que vai acontecer à empresa B...
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O que é que aconteceu à 3M depois de terem ido buscar o campeão do 6 sigma na GE, para CEO da 3M?
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Quem foi habituado a especializar-se no uso do martelo, vai ver todos os problemas e oportunidades como pregos.
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Não basta ser um reputado gestor.

Um mundo de nichos...

O André Cruz chamou-me a atenção para este artigo "Leite de burra contribui para as exportações".

"O leite de burra é, cada vez, mais uma raridade e a sua procura é crescente. Segundo os especialistas, tem grandes semelhanças com o leite materno humano e possíveis aplicações na alimentação mas, principalmente, na indústria cosmética.
A Naturasin - Criação de Gado Asinino, Lda, é a empresa nacional que se dedica à preservação dos burros de Miranda do Douro, a única raça autóctone da espécie, e à produção e comercialização do leite de burra nacional, em pó liofilizado como produto final.
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No entanto, a empresa depara-se com um problema que ameaça prolongar-se: a falta de matéria-prima."

A agricultura é um mundo de nichos...
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Quantos nichos, adequados ao nosso clima e às nossas terras e espécies, existirão por aí, à espera de serem descobertos, encontrados, criados, conhecidos e divulgados?
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Nichos são o terreno e as armas de David...