Vai começar o maior espectáculo europeu

A minha aposta para este ano recai no Frank:

Embora cá em casa haja gente que aposta em Wiggins:

É claro que a unanimidade perdura em torno de Cavendish para as vitórias ao sprint e para a camisola verde:

E um voto de confiança para Rui Costa:

Nem Laffer nem Schumpeter

O João Miranda neste postal "Laffer ou Schumpeter?" defende que a queda no sector da construção se deve a um fenómeno de destruição schumpeteriana.
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Lamento, não posso concordar.
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A destruição "criativa" de Schumpeter acontece quando um concorrente aparece e "destrói" a concorrência por via de uma oferta considerada superior pela maioria do mercado. Por exemplo, o iphone liquidou a Nokia, ou a Ryanair liquidou quota de mercado a muitas companhias aéreas.
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Não creio que a evolução do sector da construção se possa explicar com Laffer ou com Schumpeter. 
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Procurando uma analogia com a biologia, parece-me mais o resultado de uma situação em que o consumo exaustivo e desenfreado de recursos por uma geração, destrói a capacidade do ecossistema sustentar a vida das gerações seguintes. 
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Foi mais uma espécie de ecocídio.

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso.

Eu sou um apoiante declarado de trabalhar com um plano. Por isso, talvez perceba como um plano é uma coisa frágil, quando um plano embate violentamente contra a realidade, ou mudamos o plano ou, qual Pigarro, ficamos à espera que o mundo nos traga, numa bandeja dourada, o queijo que desapareceu... hum, é melhor mudar o plano.

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Mais importante do que ter um plano é o exercício de fazer o planeamento. O planeamento ajuda-nos a avaliar e a reconhecer se o caminho que estamos a percorrer se assemelha ao caminho que visualizámos quando fizemos o plano.
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No entanto, quando me falam de grandes planos dos governos torço sempre o nariz...
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Há dias, ao ver na televisão o República Checa vs Portugal, no último europeu de futebol, gritei golo aí uns cerca de 10/15 segundos antes da imagem chegar ao ecrã. Claro, a minha filha não gostou!!! Ela estava a seguir as imagens e o relato na TV e eu estava a seguir as imagens da TV mas o relato nos auriculares ligados ao rádio.
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Quando alguém segue um plano criado por si e para si tem, durante o desenrolar do plano, oportunidade de receber feedback rapidamente e actuar, mantendo ou alterando o plano. Agora imaginem um Grande Plano, criado pelo Grande Planeador que é um governo. Com quanto tempo de atraso é que vai receber feedback? Quão deformado vai chegar esse feedback? Quão próximo da realidade vão estar os autores do plano? Quem alterará mais rapidamente o plano se necessário?
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Um plano não pode ser um colete de forças, não pode ser um mandamento divino. Um plano é uma hipótese... um plano, como dizia Popper, é uma maravilha, é uma hipótese que testamos no mundo e que podemos descartar se falhar... os animais, porque não têm planos, pagam-no quase sempre com a vida, quando fogem dos constrangimentos impostos pela natureza.
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" chama a atenção para a facilidade com que nos enamoramos dos planos, o que pode ser grave para o futuro, das pessoas, das empresas, dos países:

"The annoying thing about plans is how rare it is for everything to go just right. (Moi ici: Lembra-me logo Col. John 'Hannibal' Smith: "I love it when a plan comes together.")… they were moving toward a goal: the Big Climb, where the plan, a memory of the future, tries on reality to see if it fits. Sometimes an idea can drive action as powerfully as an emotion. Plans are an integral part of survival. Plans are generated as one of the many outputs of the brain as it goes about its business of mapping the body and the environment, along with the events taking place in both, resulting in adaptation.

…
The human brain is particularly well suited to making complex plans that have na emotional component to drive motivation and behavior. Plans are stored in memory just as past events are. To the brain, the future is as real as the past. The difficulty begins when reality doesn’t match the plan. 
Memories are not emotion, and emotion is not memory, but the two work together. Mental models, which are stored in memory, are not emotions either. But they can can be engaged with emotion, motivation, cognition, and memory. And since memories can exist in either the past or the future, the brain it’s the same thing. You bookmark the future in order to get there. It’s a magic trick: You can slide through time to a world that does not yet exist.
…
we all make powerful models of the future. The world we imagine seems as real as the ones we’ve experienced. We suffise the model with the emotional values of past realities. And in the thrall of that vision (call it the “the plan,” writ large), we go forth and take action. If things don’t go according to the plan, revising such a robust model may be difficult. In an environment that has high objective hazards, the longer it takes to dislodge the imagined world in favor of the real one, the greater the risk.
In nature, adaptation is important; the plan is not. It’s a Zen thing. We must plan. But we must be able to let go of the plan, too.
…
Psychologists who study survival say that people who are rule followers don’t do as well as those who are of independent mind and spirit. When a patient is told that he has six months to live, he has two choices: to accept the news and die, or to rebel and live. People who survive cancer in the face of such a diagnosis are notorious. The medical staff observes that they are “bad patients,” unruly, troublesome. They don’t follow directions. They question everything. They’re annoying. They’re survivors. The Tao Te Ching says:
The rigid person is a disciple of death;
The soft, supple, and delicate are lovers of life.
…
The closer they got to the goal, the harder they tried, the more excited they became. Halfway through a Hollywood movie, the hero becomes totally commited to his goal. … the plan gradually became unshakable. The overwhelming evidence that conditions in the real world were rapidly diverging from their memories of the future made no difference.
… There is a tendency to make a plan and then to worship the plan, that “memory of the possible future.” But there is also a tendency to think that simply by putting forth more and more effort, we can overcome friction. … Rather than accept friction as a fact of life, they tried to overcome it. And as history shows, the harder we try, the more complex our plan for reducing friction, the worse things get."

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso. Seguir planos do Grande Planeador é um acidente à espera de acontecer.

Nós escolhemos entre memórias de experiências

Foi um dos tópicos que mais me ficou da leitura de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman, como provam estes postais recentes:

• Tem alguma pista sobre quem devem ser;
• A recordação do todo; e
• De onde vem a confiança; 

O papel da memória e da experiência. Nós vivemos experiências mas só recordamos memórias dessas experiências:

"We don’t choose between experiences, we choose between memories of experiences. Even when we think about the future, we don’t think of our future normally as experiences. We think of our future as anticipated memories."

Por isso, foi com gosto que apreciei:


E no fim, até dá para ficar com algumas hipóteses de explicação sobre o porquê dos resultados dos inquéritos sobre a felicidade dos povos...
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Mas, para as empresas, o ponto mais importante, é o papel da relação, o papel da interacção na criação de experiências que fiquem bem na memória. E uma relação que começa mal, ou que é sobressaltada com algo que corre mal, que gera uma experiência dolorosa, pode ficar como uma memória positiva se for convenientemente tratada. Porque nós não recordamos a experiência, nós recordamos a memória da experiência... e como o André Miguel comentou há dias, é incrível como tão poucas empresas se aproveitam disso.

Podem ser um bom investimento

No final de 1969 fui morar para S. João da Madeira, lembro-me de esta rua de hoje

ser a estrada nacional nº 1 de então.
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Esta era a principal via de transporte do país.
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O betão, a construção, a obra pública, com conta peso e medida são um bom investimento. O problema é quando se tornam num fim em si mesmo para mascarar estatísticas relevantes para a avaliação dos políticos.

Um problema bom

Interessante...
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Mais uma PME exportadora com um problema bom, o mesmo que um treinador de futebol tem, quando tem um banco muito bem recheado, não sabe se é capaz de fazer face ao ritmo de crescimento da procura.
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Como o conseguiram? 
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Contratação de um comercial que conhecia bem um mercado, alargamento da gama de produtos, melhores especificações e preços competitivos.

Em pânico

Quando leio "Rajoy: "Há instituições em Espanha que nem sequer conseguem financiar-se" penso:

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- Este tipo está em pânico!
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Depois, vou buscar o "Deep Survival" de Laurence Gonzales e escolho meio dúzia de citações que suportam a minha conclusão:

"The first lesson is to remain calm, not to panic. Because emotions are called “hot cognitions,” this is known as “being cool.”
…
Only 10 to 20 percent of people can stay calm and think in the midst of a survival emergency. They are the ones who can perceive their situation clearly; they can plan and take correct action, all of which are key elements of survival. Confronted with a changing environment, they rapidly adapt.
…
You’re sitting there sucking oxygen, you’d better have a plan. Because if you don’t, you’re screwed, and then you’re fucked.
...
The first rule is: Face reality. Good survivors aren’t immune to fear. They know what’s happening, and it does “scare the living shit out of” them. It’s all a question of what you do next.
...
Survivors “laugh at threats… playing and laughing go together. Playing keeps the person in contact with what is happening around [him].” To deal with reality you must first recognize it as such. … if you let yourself get too serious, you will get too scared, and once that devil is out of the bottle, you’re on a runaway horse. Fear is good [Fear puts me in my place. It gives me the humility to see things as they are]. Too much fear is not."

Percebo perfeitamente porque é que Camilo Lourenço, esta manhã,  confessou ter saudades de Zapatero, apesar de nada tenha feito no seu consulado para evitar o desastre.

Participar, em vez de controlar e manipular

Daqui, sublinho este trecho que classifico de muito feliz:

“ the intentionality behind science and design needs to shift from aiming to increase prediction, control and manipulation of nature as a resource, to a transdisciplinary cooperation in the process of learning how to participate appropriately and sustainably in Nature”

Vivemos em sociedades cada vez mais socialistas, que namoram e se enamoram com o poder de controlar, de ditar, de receitar. Exemplo de hoje:

• "Colin Crouch. “Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores”

"Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores" uma frase típica de um qualquer aspirante a Palpatine... prefiro, neste tempo de "... a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation", seguir o conselho de Gary Hamel:

• "Reversing the Ratchet of Control";  
• "Managing Without Hierachy"; ou ainda
• "Rediscovering Farmer Values"

Depois, queixam-se disto como se fosse culpa dos indivíduos em particular, quando é uma consequência natural de um sistema focado no controlo.

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Henrique, o Leão pode ter vivido no tempo do nascimento de Portugal mas sabia algumas coisas que podia ensinar no mundo de hoje, participar, em vez de controlar e manipular.

Reshoring, mais uns sintomas

"Canada’s ‘reshoring’ opportunity"
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"Chinese-European Trade May Be Collapsing Much Faster Than China Admits"
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"How big is the global pay gap?"

Investir em gente competente e motivada

Quando, numa acção de formação, apresento a ideia por detrás do mapa da estratégia, costumo usar esta imagem. 

Na perspectiva recursos e infraestruturas chamo a atenção para a importância de investir em gente competente e gente motivada, para permitir a operação excelente dos processos críticos.
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Assim, não é surpresa o que se segue: "Why That New Innovation Effort May Not Be Worth It"

"Motivation: How hungry are you for innovation?
...
The Team: Does the team believe in the vision and the leader?"

...

"Competence: Is the initiative set up for success?...
The Team: Good team competence implies having people with the right skills, expertise, and temperament. Expertise builds over time."

Um dia ...

A marca Apple é muito forte, o design, o folclore, a tribo, a tecnologia, tudo converge para uma proposta de valor que se concentra na superioridade do produto.
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No entanto, um dia, à medida que a magia se for corroendo, isto poderá acelerar a queda "Apple's Employees Have A Hell Of A Ride"

Continuar a roubar o futuro das gerações seguintes

"Espanha não pode continuar “durante muito mais tempo a financiar-se a estes preços” e que desta forma a economia não poderá crescer."

O que significa a economia espanhola não deixar de crescer nos tempos mais próximos?
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Como a economia espanhola tem um perfil que não é sustentável, continuar a crescer nos tempos mais próximos significa continuar a torrar dinheiro dos contribuintes, para manter essa economia ligada à máquina. Significa continuar a roubar o futuro das gerações seguintes.
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Trecho retirado de "Rajoy diz que Espanha não pode continuar “a financiar-se a estes preços”

Pensar no valor, não nos atributos ou nos instrumentos

Se pensar no universo português posso listar:

• a ascensão e queda do modelo de negócio das empresas de obras públicas a trabalhar para um Estado gastador com acesso fácil a dinheiro barato;
• a ascensão e queda do modelo de negócio das empresas de construção civil e imobiliárias a trabalhar para um mercado de proprietários  com acesso fácil a dinheiro barato;
• a chegada, crescimento e desaparecimento do modelo de negócio das multinacionais, que vinham para Portugal implantar unidades produtivas com largas centenas de postos de trabalho, com base em mão-de-obra barata;
• a ascensão e queda do modelo de negócio das PMEs do tempo do escudo, assente em mão-de-obra barata e uma moeda em suave e constante desvalorização;
• a ascensão do modelo de negócio das PMEs do tempo do euro, com base na rapidez, na flexibilidade, na inovação/moda, na proximidade;
• a ascensão do modelo de negócio da venda online, com base em preços imbatíveis face às lojas tradicionais;
• a ascensão do modelo de negócio da grande distribuição com base em preços imbatíveis face ao comércio tradicional;
• a ascensão e queda do modelo de negócio dos jornais em papel, das televisões, das páginas amarelas, do retalho tradicional que continua em 1973;

É a vida!!!

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Qual a melhor forma de evitar ser apanhado desprevenido?

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Seguir o velho e actual conselho de Theodore Levitt "The article from 1960 that every business operator in 2012 needs to read"

É deixar os factos falarem por si

A propósito de "Temos de aumentar a dimensão das empresas portuguesas" onde se pode ler:

"Aliás, para António Souto é absolutamente imperioso que "as empresas portuguesas aumentem a sua dimensão", recorrendo à capitalização, neste momento mais complicada, ou através do criação de parcerias."

Vou deixar os factos falarem por si:
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Sector têxtil, qual o destino da produção portuguesa em 2011?

 Sector do vestuário, qual o destino da produção portuguesa em 2011?

Sector do calçado, exporta cerca de 95% da produção.
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Qual a evolução da dimensão das empresas?
No calçado:

No têxtil e vestuário:

Qual o modelo que uma empresa portuguesa segue para ter sucesso?
Se se trata de vender quantidade com margens apertadas, como na cerveja ou na pasta de papel, então o sucesso é crescer, crescer, crescer a todo o gás (bolas azuis). Se se trata de vender valor acrescentado potencial, com margens superiores em cada unidade, então o sucesso não passa necessariamente pela quantidade (bolas pretas)

Não há uma estratégia única, há muitas formas de competir e prosperar sem ser necessariamente pela quantidade.
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BTW, nos últimos meses tenho trabalhado com algumas micro-empresas, menos de 10 trabalhadores. Uma, apesar do seu tamanho, exporta para a África do Sul, para a Alemanha, para a Bélgica, ... Outra, apesar do seu tamanho, exporta para Porto Rico, Honduras, San Salvador, Brasil, Chile, ... Outra, apesar do seu tamanho, exporta para a China e para os países do Golfo Pérsico.
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Daqui:

"In the Industrial Era, both money and power came from being bigger than the other guy, defending one's turf, and keeping everyone out of your ecosystem. That's why the icon of "success" is the 800-pound gorilla. The person who owned the machine was the person who created capital wealth. ...Not so much in the Social Era. In the Social Era, seemingly disparate individuals gather together and can form a powerful tribe that can do things that once only centralized organizations could do. This fundamentally changes the rules of competitiveness."

Muitas lições a aprender com os Países Bálticos

Por exemplo:

""Exports would have gained something from devaluation but it would have been short term gains," he said. "The basic issue remains unsolved. You have to get more competitive. You have to be ready to adapt to new conditions. You get none of this with devaluation.""

Lembram-se da desvalorização do escudo? Lembram-se dos vícios gerados?

Trecho retirado de "Insight: Baltic countries' austerity lesson for Europe - Just do it

A aposta na interacção

Excelente artigo "Making Sense of Value and Value Co-Creation in Service Logic" de Gronroos e Voima.
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Uma reflexão sobre as definições de criação de valor, de co-criação de valor, de facilitação de valor.
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Decorrente das definições dos autores, as empresas podem apresentar mais do que propostas de valor aos seus clientes, podem, através das interacções com os clientes, co-criar valor para os clientes:

E se repararmos, grande parte do truque para fugir à vantagem do preço do online sobre o offline, para fugir da vantagem da eficiência e da escala, para fugir do volume, assenta no desenvolvimento das interacções.
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Ontem, ao descer a estrada nacional de Mangualde para o IP3, na zona entre Nelas e Canas de Senhorim, reparei nelas, é fácil detectá-las pela arquitectura, vários pavilhões fechados que outrora foram galinheiros.
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Dezenas e dezenas de pequenos produtores, quando se deu o despertar da eficiência e o fim do corporativismo, tiveram de fechar , incapazes de competir com os produtores que tinham crescido mais depressa.
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Os grandes produtores, apostam na eficiência, apostam nas espécies mais resistentes e de mais rápido crescimento. Como é que um pequeno produtor podia resistir e até, eventualmente, prosperar?
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Apostando na interacção, apostando no que os clientes procuram e não é dado pelos grandes e eficientes.

Proximidade e fast-fashion

Sintomas de uma mudança em curso:

• Inditex refuerza en 2011 su producción en proximidad con la Europa no comunitaria (Proximidade é a palavra-chave)
• La feria francesa del ‘fast fashion’ aumenta un 39% su cifra de visitantes (Fast-fashion é a palavra-chave)

Uma conjugação a aproveitar.

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BTW, fast-fashion casa melhor com gorila de 800 libras ou com 800 gazelas?

Experiência, experiência, experiência...

Uma presença regular aqui no blogue é a reflexão sobre o futuro do retalho físico... talvez desde a primeira vez que se usou o marcador batota neste espaço.
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Inicialmente a batota tinha em mente o desafio de tornar uma loja num projecto mais atraente e rentável num universo de lojas.
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Hoje em dia, ao desafio acresceu a concorrência das lojas online.
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Como fugir do rolo compressor do preço mais baixo que dá a vantagem ao online e à grande distribuição?
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Experiência, experiência, experiência... apostar na experiência, apostar na interacção. Daí que muita gente esteja a copiar a ideia da loja Apple, "Disney, Microsoft, and Tesla Copy The Apple Store. So Should You.":

"how Apple’s non-commissioned floor has elevated the customer experience and how its innovations have inspired many other businesses to re-examine how they treat their customers and to improve every aspect of the experience."

Há muita coisa a mudar no sector, "Online Fashion Retailers Tap Offline Opportunities".
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Uma perspectiva interessante "We create the brand story."

É preciso ter uma lata!

Conhecem a experiência sobre atenção selectiva?

Quando o nosso cérebro está concentrado numa tarefa, desliga e ignora muitas outras mensagens que não o auxiliam a completar essa mesma tarefa.
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Ontem, enquanto se iniciava a primeira parte do Inglaterra-Itália, durante o meu jogging ouvi o quarto capítulo, "A Gorilla In Our Midst", de "Deep Survival" de Laurence Gonzales.
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O mundo é muito mais complexo que o cérebro humano. Este, como é incapaz de processar toda a informação que lhe chega em cada momento, cria modelos mentais, representações esquemáticas simplificadas da realidade, para ser capaz de ignorar muita da informação que lhe chega e concentrar-se no que importa.
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Assim, quando olhamos para a realidade vemos o que faz sentido, e o que faz sentido é o que se encaixa no modelo mental. Os modelos mentais agarram-se como lapas e são muito difíceis de abandonar, mesmo quando o mundo muda e os torna obsoletos, continuamos a confiar neles.
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Ainda esta manhã, ao descer o IP3 ouvi na TSF André Macedo referir-se aos dados da economia portuguesa dizendo algo como "não é uma coisa de esquerda ou direita, os dados são estes, não é possível uma outra leitura". Como se os dados fossem objectivos... como se os dados que faziam sentido numa economia dopada e viciada em apoios do Estado, pudessem ser lidos da mesma forma numa economia em fase de desmame, como se André Macedo não nos merecesse uma dupla precaução.
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Portanto, usamos modelos mentais para navegar na realidade e temos uma memória de trabalho muito frágil que se pode distrair com muita coisa. Em tempos turbulentos, em tempos de recalibração, a velocidade de mudança dos modelos mentais não se consegue ajustar à velocidade de mudança da realidade.
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O André Cruz mandou-me por e-mail uma provocação, um artigo retirado da coluna semanal de Nicolau Santos no semanário Expresso do passado Sábado intitulado "Ter muitas PME pode não ser bom". O artigo é um espelho para os modelos mentais que guiam e orientam Nicolau Santos e são uma lição sobre a sua obsolescência.
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Nicolau Santos começa por referir um estudo, "The incredible Shrinking portuguese firm":

"Por ele se constata que em 1986 a dimensão média das empresas em Portugal, medida pelo número de trabalhadores, era de 17,72. Passados quase quatro décadas, esse valor reduziu-se drasticamente para 8,89 trabalhadores, em termos médios por empresa, uma quebra de 50%. Há assim cada vez mais pequenas empresas em Portugal e cada vez menos grandes empresas."

Pergunta, como tem sido a legislação laboral em Portugal? Quão fácil é despedir uma pessoa? Que soluções arranjaram as empresas para contornar essas dificuldades num mundo que lhes exige cada vez mais flexibilidade?

"O INE estima-os em 77 mil em 2010. Mas, por outro lado, existem mais de 870 mil trabalhadores por conta própria sem pessoal a cargo ("isolados"). Quantos desses serão falsos recibos verdes, mais uma vez, não se sabe."

Cada falso recibo verde estraga a interpretação dos números!
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A legislação laboral italiana e a francesa proporcionam exemplos caricatos de fenómenos parecidos que obrigam as empresas a não crescerem demasiado.
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Mas mais interessante é o que Nicolau Santos escreve sobre a dimensão das empresas:

"Quais são as consequências desta evolução? Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão. Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção. E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

Tanta asneira junta que é difícil escolher por onde começar... o mundo mudou e Nicolau Santos, preso a modelos mentais que aprendeu porque se ensinavam nas universidades dos anos 70 do século passado, e como membro da tribo dos ares condicionados e gabinetes de Lisboa não tem acesso à realidade  dos dias de hoje, por isso não recicla os seus modelos mentais.

"Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão"

Nicolau Santos continua a medir a produtividade à moda antiga, cometendo um erro generalizado. Segundo ele a produtividade tem a ver com a capacidade de aumentar a produção de algo num mesmo espaço de tempo. Pois, as PME fazem batota e deitam por terra esse modelo. São muito mais produtivas porque mudam as características do que produzem. Em vez de serem mais eficientes, em vez de vomitarem mais peças por hora, são mais eficazes e produzem menos peças por hora mas cada uma com muito mais valor acrescentado. O sector do calçado, do têxtil e do mobiliário são exemplos disso:

• empresas cada vez mais pequenas, mais flexíveis, mais rápidas, 
• empresas que não dependem do volume elevado para viver à conta de margens esmagadas, mas que apostam no valor potencial acrescentado daquilo que produzem,
• empresas que exportam cada vez mais, para todo o mundo,
• empresas que há muito fazem o by-pass ao Estado e ao país,

"Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção."

Será que Nicolau Santos conhece os números do calçado, por exemplo? Será que sabe qual a diferença de preço entre um par de sapatos fabricado na China e um par de sapatos fabricado em Portugal? Será que sabe a diferença entre vender por preço e vender por valor? Será que sabe que o valor é um sentimento e não um cálculo? Será que Nicolau Santos acha que os casos de sucesso das exportações portuguesas têm a ver com os custos de produção?

"E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

"As exportações ressentem-se"? Depois de uma década a bajular o betão e a finança agora acordou... pois as PMEs há muito que fizeram, ou começaram a fazer o by-pass ao país. Basta ir a uma feira internacional para encontrar PMEs portuguesas, basta estar atento e pesquisar na internet para ver como um comprador internacional pode contactar com uma empresa portuguesa

"Como se viu, a existência de cada vez mais PME é um dos grandes problemas da economia portuguesa e uma das razões da sua fraca produtividade" 

É preciso ter uma lata de todo o tamanho para escrever isto... está tão obsoleto que vive no mundo dos dinossauros, no mundo das bolas azuis... acorde, vivemos num mundo de bolas pretas.
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eheheh e escrevi eu isto "The future is not an 800-pound gorilla. It's 800 gazelles."

Ter uma estratégia significa saber dizer "Não!"

Em Agosto de 2006 recomendei a leitura deste artigo "Strategy Means Saying "No"" de David Maister.
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Agora, depois do choque de 2007, com a ruptura dos modelos de negócio e mentais que vigoravam e, em plena re-calibração, a sua leitura é ainda mais importante.

"Finally, someone said out loud what was on everybody’s mind: “But do we have the courage to turn away business? Do we really have the confidence to tell paying customers that we are not right for them?”.
My answer? “Not only should you do that, but the only way you can achieve any strategic distinction is to do that. Strategy is deciding whose business you are going to turn away.”"

...

"The very essence of having a strategy is being selective about choosing the criteria on which a firm wishes to compete, and then being creative and disciplined in designing an operation that is finely tuned to deliver those particular virtues."

...

"Staying focused and true to a strategy is something that has always been, and will always be, hard to do.
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The hunger for volume (and the use of managerial scorecards that emphasize it) has meant that many individuals and firms are often uncomfortable with (or even shocked by) the notion that, to achieve a distinctive strategy, they will need to turn away work that a major competitor might reasonably want to serve.
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“Oh, we don’t want to take it that far!” they say. “Our strategy is to emphasize certain things, not to exclude others. If a client opportunity comes along outside the strategic areas we have chosen, we’ll serve that client. We’re under too much fiscal pressure to turn away cash opportunities. Can’t we just develop a clear and crisp value proposition and then let the clients decide if they want to pay for it?”
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My answer is that (as I argued in my previous article “Strategy and the Fat Smoker”) you can’t get the benefits of a strategy that you don’t implement, and half-measures are unlikely to work. Strategy is not about understanding something—or planning to get around to it—it’s about having the courage to make it happen. You can’t let other people, even clients, determine the pace at which you create your distinctiveness."