"One of the essential problems for education is that most countries subject their schools to the fast-food model of quality assurance when they should be adopting the Michelin model instead. The future for education is not in standardizing but in customizing; not in promoting groupthink and “deindividuation” but in cultivating the real depth and dynamism of human abilities of every sort. For the future, education must be Elemental."
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Estão a ver qual o destino dos programa nacionais, dos curricula nacionais, das turmas que aprendem(?) o mesmo em todas as escolas do país?
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Trecho retirado de "The Element" de Ken Robinson
segunda-feira, junho 04, 2012
Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)
Em 2008, ainda não conhecia a service-dominant logic (SDL), li "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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O livro pareceu-me interessante e teve a classificação de "top pessoal".
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Hoje, tomei a decisão de voltar a reler o livro, integrando-o com o que aprendi com a SDL e com a minha experiência profissional.
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O ponto de partida é o capítulo 1, "A Evolução dos Paradigmas Estratégicos" que conta um pouco da história que nos trouxe até aqui. Segue-se um resumo:
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"No começo da era industrial os clientes eram – e basicamente ainda o são – descritos na teoria económica como uma congregação abstracta chamada de “o mercado”. O mercado era visto como o receptor, como o recipiente no final da cadeia de valor ao longo da qual as matérias-primas eram transformadas, sendo-lhes gradualmente acrescentado valor até chegarem aos compradores.
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O sucesso da General Motors sobre a Ford, que tinha um modelo e uma cor única, ilustrou o início de uma mudança gradual do poder para os clientes. Assim, nasceu a ideia da diferenciação do produto e da segmentação do mercado, o que representou um primeiro passo em direcção a um novo paradigma. Mas ainda era um ajustamento dentro do velho paradigma, no qual o produto continuava a ser o centro das atenções, no qual a produção continuava a ser a competência crítica e, no qual o cliente continuava a ser visto como o receptor no final da cadeia de valor.
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Durante a década de 70 do século passado, (Moi ici: Com a invasão dos produtos japoneses, que acelerou o desequilíbrio entre a oferta e a procura) as empresas começaram a descobrir, sector após sector, que os clientes já não estavam prisioneiros, tinham de ser seduzidos. A relação tinha de ser baseada em lealdade e não numa prisão.
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As empresas descobriram, também, que as suas estruturas de custos tinham mudado. Uma fatia relativamente grande dos investimentos estavam agora na distribuição, no marketing, no branding, na investigação e desenvolvimento, e não na produção como era tradicional.
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Começou a tomar lugar uma nova forma de pensar e de encarar a relação com os clientes. A análise de uma empresa devia começar na interface entre cliente e empresa, no momento da verdade, e não a partir da produção do produto. Isto implicou olhar para o cliente como muito mais do que um simples receptor.
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A maneira fundamental de interpretar o novo fenómeno passou por olhar para o negócio a partir de uma perspectiva totalmente nova. O negócio não resulta dos activos de uma empresa, mas é gerado pela relação com os clientes (Moi ici: Muita gente e muitas empresas ainda não chegaram aqui). A relação com os clientes, não a fábrica, representava o potencial decisivo para o negócio. O fluxo-chave não era o que emanava da fábrica, mas o que partia dos clientes. A utilização competente da relação com os clientes era a chave.
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Outra importante mudança de percepção traduziu-se numa alteração da linguagem do negócio: a noção de “mercado”, consistindo numa massa anónima, começou a ser substituída pela noção de “clientes”. Os clientes tinham uma face, tornaram-se indivíduos. (Moi ici: Pois, cuidado com os fantasmas estatísticos, olhar olhos nos olhos... recordar as personas, recordar a Maria)
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A competência crítica de um negócio deixou de estar relacionada com a produção e, passou a ser a capacidade de gerir as relações com os clientes e o potencial de negócio com a base de clientes.
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Os indicadores de desempenho em termos tradicionais nos relatórios de contas foram complementados com balanced scorecards que incluíam a satisfação dos clientes.
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Tudo isto representou uma mudança radical de estratégia e de arquétipos de modelos de negócio relativamente ao paradigma industrial. Em vez de ver o negócio como um fluxo de materiais aos quais continuamente se adicionava valor e que terminava no cliente, o negócio passou a ser visto como começando no cliente e fluindo para a empresa. A perspectiva mudou de, dentro para fora, para, de fora para dentro. O mercado deixou de ser visto como um ralo, por onde se escoavam os produtos, e passou a ser visto como a fonte de onde emanam os negócios. No entanto, poucas empresas abandonaram os velhos modelos. Ainda que algumas empresas tenham adquirido gradualmente a nova visão como o seu paradigma fundamental, a maioria das empresas tentou extender o velho paradigma industrial.
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As empresas passaram a ser vistas como tendo bases de clientes em que cada um é um indivíduo (instituição ou pessoa) e, representa uma fonte de negócio, e deixaram de ser mercados anónimos de receptores/ralos que absorvem tudo o que os produtores se dignam oferecer. E a competência crítica deixou de ser a produção e passou a ser o relacionamento com os clientes. As relações transcendem as transacções.
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O resultado foi um novo paradigma estratégico que pode ser chamado de gestão baseada nos clientes. O seu modelo mental é muito distinto do paradigma industrial.
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Os últimos anos trouxeram uma nova mudança levando-nos a um novo paradigma estratégico.
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A empresa como um organizador da criação de valor. A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor. (Moi ici: Voltar atrás e reler estas duas frases... um organizador da criação de valor...) O cliente já não é um receptor, já não é uma fonte, mas antes um co-produtor e um co-designer de criação de valor.
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O livro pareceu-me interessante e teve a classificação de "top pessoal".
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Hoje, tomei a decisão de voltar a reler o livro, integrando-o com o que aprendi com a SDL e com a minha experiência profissional.
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O ponto de partida é o capítulo 1, "A Evolução dos Paradigmas Estratégicos" que conta um pouco da história que nos trouxe até aqui. Segue-se um resumo:
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"No começo da era industrial os clientes eram – e basicamente ainda o são – descritos na teoria económica como uma congregação abstracta chamada de “o mercado”. O mercado era visto como o receptor, como o recipiente no final da cadeia de valor ao longo da qual as matérias-primas eram transformadas, sendo-lhes gradualmente acrescentado valor até chegarem aos compradores.
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O sucesso da General Motors sobre a Ford, que tinha um modelo e uma cor única, ilustrou o início de uma mudança gradual do poder para os clientes. Assim, nasceu a ideia da diferenciação do produto e da segmentação do mercado, o que representou um primeiro passo em direcção a um novo paradigma. Mas ainda era um ajustamento dentro do velho paradigma, no qual o produto continuava a ser o centro das atenções, no qual a produção continuava a ser a competência crítica e, no qual o cliente continuava a ser visto como o receptor no final da cadeia de valor.
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Durante a década de 70 do século passado, (Moi ici: Com a invasão dos produtos japoneses, que acelerou o desequilíbrio entre a oferta e a procura) as empresas começaram a descobrir, sector após sector, que os clientes já não estavam prisioneiros, tinham de ser seduzidos. A relação tinha de ser baseada em lealdade e não numa prisão.
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As empresas descobriram, também, que as suas estruturas de custos tinham mudado. Uma fatia relativamente grande dos investimentos estavam agora na distribuição, no marketing, no branding, na investigação e desenvolvimento, e não na produção como era tradicional.
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Começou a tomar lugar uma nova forma de pensar e de encarar a relação com os clientes. A análise de uma empresa devia começar na interface entre cliente e empresa, no momento da verdade, e não a partir da produção do produto. Isto implicou olhar para o cliente como muito mais do que um simples receptor.
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A maneira fundamental de interpretar o novo fenómeno passou por olhar para o negócio a partir de uma perspectiva totalmente nova. O negócio não resulta dos activos de uma empresa, mas é gerado pela relação com os clientes (Moi ici: Muita gente e muitas empresas ainda não chegaram aqui). A relação com os clientes, não a fábrica, representava o potencial decisivo para o negócio. O fluxo-chave não era o que emanava da fábrica, mas o que partia dos clientes. A utilização competente da relação com os clientes era a chave.
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Outra importante mudança de percepção traduziu-se numa alteração da linguagem do negócio: a noção de “mercado”, consistindo numa massa anónima, começou a ser substituída pela noção de “clientes”. Os clientes tinham uma face, tornaram-se indivíduos. (Moi ici: Pois, cuidado com os fantasmas estatísticos, olhar olhos nos olhos... recordar as personas, recordar a Maria)
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A competência crítica de um negócio deixou de estar relacionada com a produção e, passou a ser a capacidade de gerir as relações com os clientes e o potencial de negócio com a base de clientes.
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Os indicadores de desempenho em termos tradicionais nos relatórios de contas foram complementados com balanced scorecards que incluíam a satisfação dos clientes.
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Tudo isto representou uma mudança radical de estratégia e de arquétipos de modelos de negócio relativamente ao paradigma industrial. Em vez de ver o negócio como um fluxo de materiais aos quais continuamente se adicionava valor e que terminava no cliente, o negócio passou a ser visto como começando no cliente e fluindo para a empresa. A perspectiva mudou de, dentro para fora, para, de fora para dentro. O mercado deixou de ser visto como um ralo, por onde se escoavam os produtos, e passou a ser visto como a fonte de onde emanam os negócios. No entanto, poucas empresas abandonaram os velhos modelos. Ainda que algumas empresas tenham adquirido gradualmente a nova visão como o seu paradigma fundamental, a maioria das empresas tentou extender o velho paradigma industrial.
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As empresas passaram a ser vistas como tendo bases de clientes em que cada um é um indivíduo (instituição ou pessoa) e, representa uma fonte de negócio, e deixaram de ser mercados anónimos de receptores/ralos que absorvem tudo o que os produtores se dignam oferecer. E a competência crítica deixou de ser a produção e passou a ser o relacionamento com os clientes. As relações transcendem as transacções.
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O resultado foi um novo paradigma estratégico que pode ser chamado de gestão baseada nos clientes. O seu modelo mental é muito distinto do paradigma industrial.
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Os últimos anos trouxeram uma nova mudança levando-nos a um novo paradigma estratégico.
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A empresa como um organizador da criação de valor. A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor. (Moi ici: Voltar atrás e reler estas duas frases... um organizador da criação de valor...) O cliente já não é um receptor, já não é uma fonte, mas antes um co-produtor e um co-designer de criação de valor.
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A evolução pode ser ilustrada desta forma:
A parte II, vai descrever, com um exemplo profissional que vivi em primeira mão em 2004, o que significa "reconfiguração de sistemas criadores de valor" e porque chamo a isto "Arquitectura de paisagens competitivas" e como contribui para "ajudar PMEs a fazer batota".
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Continua.
Mongo passa por aqui
Enquanto os governos absorvem cada vez mais poder, enquanto a carga fiscal cresce desmesuradamente só para pagar salários e pensões, enquanto os beneficiários líquidos do sistema e do passado, enquistam-se em leis, regulamentos e burocracias.
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Há um mundo "Do It Yourself" a rebentar por todo o lado...
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"In the old days, big things had to be done by kings and countries. In the 20th century, big things were accomplished by big companies. In the 21st century, big achievements can be pursued by startups founded by people like you. What do you prize?"
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"The SpaceX Dragon: Industrial Innovation’s Sputnik Moment"
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BTW, pelos relatos da história da cidade do Porto no início do século XX, com que me maravilho sempre que oiço o Gabriel Silva, esta sociedade DIY já foi uma realidade.
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Há um mundo "Do It Yourself" a rebentar por todo o lado...
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"In the old days, big things had to be done by kings and countries. In the 20th century, big things were accomplished by big companies. In the 21st century, big achievements can be pursued by startups founded by people like you. What do you prize?"
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"The SpaceX Dragon: Industrial Innovation’s Sputnik Moment"
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BTW, pelos relatos da história da cidade do Porto no início do século XX, com que me maravilho sempre que oiço o Gabriel Silva, esta sociedade DIY já foi uma realidade.
domingo, junho 03, 2012
A recordação do todo
O valor é experienciado, o valor emerge e é percebido, quando um consumidor atribui um significado ou um simbolismo a um recurso.
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Hoje, ouvi alguém narrar uma série de acontecimentos que culminaram na afirmação "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta":
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Hoje, ouvi alguém narrar uma série de acontecimentos que culminaram na afirmação "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta":
- 1º o cliente experimentou valor no momento da descoberta e da transacção: "Andava à procura de uma prenda para dar na Páscoa à minha afilhada. Não tinha muito tempo, queria oferecer uma coisa útil e bonita. Quando descobri as calças foi um alívio!" - O serviço "encontrar uma prenda" tinha acabado de ser realizado;
- 2º o cliente experimentou valor no momento da entrega da prenda, da abertura da mesma e dos agradecimentos. - O serviço "entregar uma prenda que não nos deixa mal" tinha acabado de ser realizado;
- 3º o cliente experimentou valor no momento em que mais de um mês depois da entrega da prenda, vê a afilhada a brincar no parque com as calças vestidas e a mãe dela diz: "As calças estão-lhe mesmo bem e ela gosta delas";
- 4º o cliente experimentou valor no momento em que tem oportunidade de acrescentar: "Ainda bem! E como elas têm aquele fecho, no Verão até se podem transformar nuns corsários"
- 5º o cliente experimentará valor em todos os momentos futuros, até à próxima transacção, em que recordar os quatro momentos anteriores. O primeiro traduziu-se naquela afirmação "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta".
Este 5º ponto faz-me recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman acerca do papel da memória...
"Memories are all we get to keep from our experience of living, and the only perspective that we can adopt as we think about our lives is therefore that of the remembering self. ... Confusing experience with the memory of it is a compelling cognitive illusion—and it is the substitution that makes us believe a past experience can be ruined. The experiencing self does not have a voice. The remembering self is sometimes wrong, but it is the one that keeps score and governs what we learn from living, and it is the one that makes decisions. What we learn from the past is to maximize the qualities of our future memories, not necessarily of our future experience. This is the tyranny of the remembering self."
Ou seja, a experienciação de valor é um fenómeno que se prolonga no tempo, da transacção inicial, à experiência e desta à recordação do todo.
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BTW, nós nunca recordamos a experiência... nós recordamos a memória da experiência.
Calçado português - 1º trimestre de 2012
Números do sector do calçado, para reflectir, números retirado do "Boletim de Conjuntura 2012 1º trimestre" da APICCAPS.
Relativamente ao 1º trimestre de 2012 (em que as exportações cresceram 2,5%)
Relativamente ao 1º trimestre de 2012 (em que as exportações cresceram 2,5%)
- 38% das empresas afirmam que a sua produção baixou
- 50% das empresas afirmam que a sua produção estabilizou
- 12% das empresas afirmam que a sua produção aumentou
- 35% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é inferior ao da mesma época no ano passado
- 60% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é igual ao da mesma época no ano passado
- 5% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é superior ao da mesma época no ano passado
- 39% das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro baixou
- 41% das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro estabilizou
- 20% das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro aumentou
- 9% das empresas diminuiram postos de trabalho
- 83% das empresas estabilizaram postos de trabalho
- 8% das empresas aumentaram postos de trabalho
Será que as micro-empresas dependem sobretudo do mercado interno que está em queda? Ou dependem demasiado de subcontratação?
Relativamente ao 2º trimestre de 2012, perspectivas:
- 14% das empresas perspectivam que a sua produção vai diminuir
- 47% das empresas perspectivam que a sua produção vai estabilizar
- 39% das empresas perspectivam que a sua produção vai aumentar
- 15% das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai diminuir
- 43% das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai estabilizar
- 42% das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai aumentar
Perspectivas:
Lições de um homem do terreno
Com Peter Drucker aprendi uma lição que recomendo muitas vezes nas empresas: em vez de nos concentrarmos no que uma pessoa tem de pior, concentrarmos-nos no que essa mesma pessoa tem de melhor.
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Por isso, apesar do lado negro do senhor, recomendo a leitura destas 5 lições da vida de Samuel Zemurray, sublinhando uma constante, em vez de confiar nos sábios, nos técnicos, nos consultores, o homem ia ao terreno, falava com quem andava no terreno, falava com quem sujava as mãos:
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Por isso, apesar do lado negro do senhor, recomendo a leitura destas 5 lições da vida de Samuel Zemurray, sublinhando uma constante, em vez de confiar nos sábios, nos técnicos, nos consultores, o homem ia ao terreno, falava com quem andava no terreno, falava com quem sujava as mãos:
"When Sam decided to become a banana grower, he moved to the jungle in Honduras. He planted stems, walked the fields and loaded banana boats. He believed that this was his great advantage over the executives of United Fruit, the market-leading behemoth that he battled for over a decade. U.F. was bigger, but it was run from an office in Boston. Sam was on the ground; he understood his workers, how they felt, what they feared and believed. Telling fruit honchos in Boston why he knew better, Sam would curse and say, "You're there, I'm here.""As bananas eram uma commodity, a eficiência na cadeia de fornecimento era crítica. Hoje em dia, para muitas empresas, mesmo para as que têm fábricas, esta lição passa, na minha opinião, por não confiar só nas estatísticas e relatórios, passa também por visitar os clientes, conversar com os fornecedores, ver com os próprios olhos, sentir com todos os sentidos o pulsar da rede ou redes onde a empresa está inserida.
"In the 1930s, with United Fruit staggered by the Great Depression—its stock price fell from $100 a share to just over $10—the company's executives, in search of a game plan, consulted experts, solicited reports and interviewed economists. Zemurray wanted answers to the same questions—by then, he was the biggest holder of United Fruit stock—but he went instead to the New Orleans docks, where he buttonholed the sea captains and fruit jobbers who really understood the situation on the ground."E para quem ganha a vida honestamente na subcontratação, no private label, não esquecer:
"A person who doesn't control his own name and image has nothing."Nestes tempos de crise é compreensível que muitos baixem os braços, que muitos se refugiem atrás de uma porta fechada, que muitos evitem ir à empresa... mas que mensagem é essa para os trabalhadores?
"When Zemurray took over United Fruit in 1932, the company was a few months from collapse. The stock price was heading to zero, the best workers fleeing. As soon as he took control, he set off on a whirlwind tour, crisscrossing Central and South America, meeting workers in the field and asking for their ideas. The perception of activity, he explained, is just as important as the nature of that activity. The boys in the fields need to know that there is a person in charge. If they think you know what you're doing, they'll follow you anywhere."Trechos retirados de "Five Lessons From the Banana Man"
sábado, junho 02, 2012
Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais
Via André Cruz (obrigado) cheguei a este artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry".
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Antes de o abordar voltemos a este postal de 2009 sobre a EKS: "Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia". Construam uma narrativa que começa com um país derrotado, descapitalizado e com PMEs. Depois, acrescentem uma linha de pensamento estratégico assente em clientes-alvo e na maximização dos esforços para os seduzir:
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"Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (Moi ici: O lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro).
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Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (Moi ici: Os clientes-alvo, um segmento muito específico), solving their most burning problems better than any competitor.
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Since most companies he worked with, were small and had limited resources (Moi ici: Recordo as palavras de alguém, a caminho da estação, pela ruas de Vila Nova de Famalicão, "Vivemos num cenário de pós-guerra. Não vemos casa destruídas, nem houve mortes em massa, mas estamos num cenário de pós-guerra", por isso esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas) , Mewes advised them to select specific segments of the market (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem podemos seduzir com uma vantagem competitiva que podemos manipular em nosso favor?) by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. (Moi ici: Nem de propósito "Eu usaria de dupla precaução") Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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Antes de o abordar voltemos a este postal de 2009 sobre a EKS: "Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia". Construam uma narrativa que começa com um país derrotado, descapitalizado e com PMEs. Depois, acrescentem uma linha de pensamento estratégico assente em clientes-alvo e na maximização dos esforços para os seduzir:
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"Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (Moi ici: O lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro).
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Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (Moi ici: Os clientes-alvo, um segmento muito específico), solving their most burning problems better than any competitor.
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Since most companies he worked with, were small and had limited resources (Moi ici: Recordo as palavras de alguém, a caminho da estação, pela ruas de Vila Nova de Famalicão, "Vivemos num cenário de pós-guerra. Não vemos casa destruídas, nem houve mortes em massa, mas estamos num cenário de pós-guerra", por isso esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas) , Mewes advised them to select specific segments of the market (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem podemos seduzir com uma vantagem competitiva que podemos manipular em nosso favor?) by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. (Moi ici: Nem de propósito "Eu usaria de dupla precaução") Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs (Moi ici: Isto, se hoje, para muitos, é revolucionário, imaginem há 60 anos!!! Concentração não no produto, não naquilo que se produz, o que se produz é um instrumento, mas concentração na necessidade, no desejo, na expectativa, no serviço realizado pelo instrumento, na vida dos clientes) that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles. OK, agora imaginem o que isso significa hoje em dia, no tempo em que a internet aboliu a geografia (Conrado Adolpho dixit e eu concordo em grande parte. Não totalmente, ainda ontem no Centro Tecnológico do Calçado me recordaram como a geografia ainda manda para quem aposta em rapidez e flexibilidade - OK, flexibilidade não é propriamente uma vantagem alemã)... Mewes e a EKS preparou-os para a globalização desde o princípio.
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Agora, voltemos ao artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry":
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"Germany’s healthcare industry represents 11.6% of gross domestic product
(GDP) and €278.3 billion in annual revenues, which is a larger share
than the automotive industry. Medical devices generated €20 billion in
revenues in Germany in 2010, representing year-over-year growth of
nearly 10%. Exports made up the largest share of revenue, growing 12% to
€12.8 billion."
...
"In the medtech world, what can the United States and the rest of the world learn from Germany? First of all, it is important to understand that Germany has a long history of small- and medium-sized clusters of firms, which often specialize in niche areas of manufacturing. “While a significant portion of the U.S. market strength lies in large companies, the German key to success is that most of the medical devices are medium-sized producing companies,”
...
"When considering the time it takes to bring to market a medical device, there is an enormous difference between the United States and Germany. According to a 2010 Stanford University (California) study titled "FDA Impact on U.S. Medical Technology Innovation," for a PMA-type product, the time span from the initial contact with the regulatory authority until market launch was 54 months in the United States and just 11 months in Europe. On average, a market launch in Europe can be realized three years earlier, with significantly lower costs"
Eu usaria de dupla-precaução
"Empresas familiares querem profissionais das multinacionais"
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Por mim, já o escrevi há quase 2 anos: "Não existem boas-práticas!"
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O profissional formado, qualificado e habituado a trabalhar numa multinacional adquiriu uma prática de execução estratégica que, normalmente, não se adequa ao universo competitivo de uma PME familiar.
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Por exemplo, se se trata de um profissional vindo da indústria automóvel, ou de uma GE, vão ser exímios na redução de custos, na redução de desperdícios... e quantas PMEs podem ser sustentáveis no campeonato do preço mais baixo?
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Preferia que as PMEs tentassem percorrer o caminho menos percorrido, melhor do que combater contra tubarões.
Eu usaria de dupla-precaução.
"Está a aumentar o número de pequenas e médias empresas, principalmente as familiares, que procuram profissionais com experiência em empresas multinacionais. A conclusão é da consultora Hays, especializada no recrutamento para quadros médios e superiores.Isto pode significar que, quer empresas familiares, quer profissionais de multinacionais, acreditam na existência de boas-práticas!
De acordo com dados disponibilizados pela consultora, este movimento já acontece com alguma regularidade nos últimos quatro anos, sendo que, entre 2010 e 2012, a tendência aumentou cerca de 40%."
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Por mim, já o escrevi há quase 2 anos: "Não existem boas-práticas!"
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O profissional formado, qualificado e habituado a trabalhar numa multinacional adquiriu uma prática de execução estratégica que, normalmente, não se adequa ao universo competitivo de uma PME familiar.
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Por exemplo, se se trata de um profissional vindo da indústria automóvel, ou de uma GE, vão ser exímios na redução de custos, na redução de desperdícios... e quantas PMEs podem ser sustentáveis no campeonato do preço mais baixo?
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Preferia que as PMEs tentassem percorrer o caminho menos percorrido, melhor do que combater contra tubarões.
"The upside to doing something that you’re unfamiliar with, like rockets, is that it’s likely that no one else is familiar with it, either. The competitive bar is lowered. You can focus on learning and substantive things over process, which is perhaps better than competing against experts."
Eu usaria de dupla-precaução.
sexta-feira, junho 01, 2012
Leitura obrigatória
Este artigo de Daniel Deusdado "13 mil camiões por semana" é de leitura obrigatória.
"O clima sufocante dos média, sobretudo na superficialidade televisiva, leva muitas vezes à retórica de que "não há saída" para Portugal. A verdade é que há, mas não de um dia para o outro. A mudança do país está a fazer-se através de um caminho muito estreito, que continua a acontecer. As empresas portuguesas estão a exportar desesperadamente. Em alguns casos a perder valor, noutros a descobrir novos mercados, noutros ainda a experimentar fazê-lo pela primeira vez, mas todas com a certeza de que temos de crescer. Fale-se com as empresas de transitários e navegação e veja-se a resposta: ao contrário do que acontecia no passado, em que os barcos e camiões chegavam cheios de importações a Portugal, agora o fluxo é inverso: saem semanalmente 13 mil camiões do país e dezenas de barcos cheios de bens "made in Portugal". Mas regressam cada vez mais vazios. O mérito desta capacidade de reação é das empresas e dos trabalhadores portugueses e muito pouco do Governo. Mas não é isso que importa....
Infelizmente assistimos todos os dias, no entanto, à declaração do "fim do mundo". Em certo sentido isto acontece agora porque o rendimento per capita dos funcionários de serviços e empresas públicas foi muito afetado e a sua maioria está na Área Metropolitana de Lisboa, apesar do rendimento per capita da região ser 30 a 40% superior à média nacional. E o mesmo se passa com a taxa de desemprego, que é agora mais uniforme a nível nacional e por isso chegou também em força a Lisboa....
Obviamente, não há palavras que possam diminuir a legitimidade do "combate ao desemprego". Os números mostram aliás, uma hecatombe no comércio, restauração e construção civil. Mas, sendo os três importantes, é preciso dizer de forma realista que não são estes os sectores que nos garantem a diminuição do desequilíbrio externo. Assim sendo, mais vale esperar um pouco mais pelo crescimento da "economia que exporta" (ou substitui importações) do que pôr o Estado a endividar-se para inventar obras. É preciso ser-se ultrasseletivo nos investimentos em betão."BTW, não creio que as exportações da maioria das PMEs possam seguir de comboio para o resto da Europa, rapidez, flexibilidade, distribuição capilar, ... o que não invalida que as commodities nacionais e as descarregadas em portos nacionais possam seguir por essa via com vantagem.
Para reflexão
Um conjunto de afirmações no artigo que merecem reflexão sobre as suas implicações:
Daí que este artigo "Can There Ever Be a Fair Price? Why Jcpenney's Strategy Backfired" levante questões interessantes acerca do pricing, acerca da comunicação com os clientes, acerca do tipo de produtos que podem se ajustar ou não a uma abordagem sobre o pricing.
""True value" is subjective. Because customers have varying needs and financial resources, they differ in the amount of money they are willing to pay for a given product. "True value" means different things to different people."E se o valor não é um fenómeno que se experiencia no acto de compra mas que se prolonga até ao uso e até à recordação da experiência completa... e, como as experiências são pessoais, individuais, únicas, não há standardização.
Daí que este artigo "Can There Ever Be a Fair Price? Why Jcpenney's Strategy Backfired" levante questões interessantes acerca do pricing, acerca da comunicação com os clientes, acerca do tipo de produtos que podem se ajustar ou não a uma abordagem sobre o pricing.
Uma abordagem para a co-criação de valor
Há dias tive conhecimento deste artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", ainda não o consegui ler. No entanto, o abstract já me põe a pensar:
1. "how a focal market actor may design or redesign business models for improved value co-creation."
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A sua empresa é o "focal market actor". É um interveniente que resolve sair da corrida do dia-a-dia e olhar para o mercado onde actua com algum distanciamento e reflexão.
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2. "value is co-created in use as actors integrate resources in practices, which makes practices a fundamental unit of value creation"
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A sua empresa sabe que não tem hipótese de competir pelo preço mais baixo, por isso, resolve concentrar-se no valor.
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Uma definição académica de co-criação pode ser:
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Se a co-criação de valor surge da integração de recursos pelos actores, então, quanto mais recursos forem integrados mais valor poderá ser co-criado. Daí que a sua empresa tenha de equacionar o enriquecimento progressivo dos recursos que põe à disposição dos clientes. Quando falamos de co-produção falamos de um exemplo desse enriquecimento da relação. A relação fica mais consistente, a densidade dos recursos integrados é muito maior.
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Há quem identifique 12 tipos de "co" que podem ajudar a "densificar" uma relação:
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E, lá em cima, no ponto 1, a sua empresa ao recuar e olhar para o mercado, reconhece que existem outros actores além dos clientes... parceiros; reguladores; prescritores; influenciadores; utilizadores; concorrentes; financiadores; pagadores; ...
A co-criação de valor pode ser aumentada se em vez de a sua empresa considerar apenas a relação diádica com os seus clientes, aceitar o desafio de proporcionar recursos que possam ser integrados pelos outros actores na sua co-criação de valor...
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É o que acontece quando um prescritor ganha prestígio e proveito no mercado porque prescreve o serviço da sua empresa, não porque foi subornado, mas porque genuinamente é o melhor para os seus clientes que, por sua vez, são prestadores de serviços a terceiros que contratam, ou não, serviços ao prescritor. Assim, ...
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6. "A focal actor wishing to improve co-creation in a network needs to develop value propositions not only for customers but also for other actor domains."
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... a sua empresa deve trabalhar para seduzir os clientes e, também, trabalhar para criar a plataforma que seduza outros actores a participar, a densificar e a reforçar a interrelação da comunidade, do mercado.
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Uma empresa, a sua empresa, não fornece valor, apresenta, oferece, propostas de valor, sugestões sobre como o valor será co-criado pelos actores à posteriori, durante a integração dos recursos nas suas vidas.
.5. "a focal actor needs to strive for both intra-actor and inter-actor (meso-level) configurational fit of business model elements in order to enable purposeful co-creation in specific practices."
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Esta actuação requer que a sua empresa desenvolva um mosaico de actividades dedicado não só a seduzir, e servir clientes, mas também a seduzir e servir outros actores. Por exemplo, quando o técnico de uma empresa dá uma aula (não faz publicidade directa, intrusiva) a futuros técnicos numa universidade, não está à espera de uma recompensa já amanhã traduzida numa venda. Está a semear eventuais futuros clientes, eventuais futuros prescritores/influenciadores, eventuais actores mais exigentes e conhecedores e, a desenvolver uma reputação para a empresa e para os seus técnicos. A universidade ganha com o contacto dos seus alunos com a linguagem e experiência do mundo real, os alunos ganham porque ...
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Claro que quem combate no campeonato do preço, ache que tudo isto é desperdício, ou um luxo que não pode suportar, porque há que ser eficiente, há que cortar tudo o que não contribua para um produto standard, barato e "sem espinhas" (o cúmulo da rarefacção de uma relação).
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7. "the performative power of a market actor is dependent on its network position, the relative strength of its business model and the actor's ability to author compelling meanings."
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Recordar "On the marketness of markets"
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Ok, então:
(1) Trechos citados retirados de "Co-creation: A Typology and Conceptual Framework"
(2) Trechos citados retirados de "An Integrative Framework of Value"
1. "how a focal market actor may design or redesign business models for improved value co-creation."
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A sua empresa é o "focal market actor". É um interveniente que resolve sair da corrida do dia-a-dia e olhar para o mercado onde actua com algum distanciamento e reflexão.
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2. "value is co-created in use as actors integrate resources in practices, which makes practices a fundamental unit of value creation"
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A sua empresa sabe que não tem hipótese de competir pelo preço mais baixo, por isso, resolve concentrar-se no valor.
"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience." (2)A sua empresa percebe que o valor não é algo que um fornecedor possa criar, percebe que o valor é algo que é experienciado pelos clientes na sua vida durante a realização do serviço que contrataram ao comprar o produto/serviço da sua empresa.
"companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit" (2)(Por exemplo, os clientes não compram publicidade, compram mais vendas, compram melhores vendas, compram notoriedade, ...). Como o valor é criado pela experiência do cliente ao integrar os recursos que o fornecedor lhe pôs à disposição, usa-se o termo "co-criação" (ver também esta definição), criação conjunta do cliente com os recursos proporcionados pelo fornecedor na interacção.
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Uma definição académica de co-criação pode ser:
“An interactive process, involving at least two willing resource integrating actors, which are engaged in specific form(s) of mutually beneficial collaboration, resulting in value creation for those actors.” (1)3. "Greater density of resources, relevant to a specific practice and to the goals or mission of the actor, corresponds to greater value."
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Se a co-criação de valor surge da integração de recursos pelos actores, então, quanto mais recursos forem integrados mais valor poderá ser co-criado. Daí que a sua empresa tenha de equacionar o enriquecimento progressivo dos recursos que põe à disposição dos clientes. Quando falamos de co-produção falamos de um exemplo desse enriquecimento da relação. A relação fica mais consistente, a densidade dos recursos integrados é muito maior.
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Há quem identifique 12 tipos de "co" que podem ajudar a "densificar" uma relação:
"co-conception of ideas; co-design; co-production; co-promotion; co-pricing; co-distribution; co-consumption; co-maintenance; co-outsourcing; co-disposal; co-experience; and co-meaning creation." (1)
"Whilst customers are always co-creators of value in use contexts, they may not always be co-producers of the firm’s offering. Essentially, value co-creation dictates that both the firm and the customer are active in the creation of value – the former through its value propositions and latter through its collaborative experience of the firm’s propositions. Clearly, customers choosing to contribute to the firm’s offering through co-production cocreate value in doing so as well, but based on a different proposition from the firm, that of engagement and community perhaps, and create a different value from realisation of that proposition." (2)4. "The role of a provider is to support other actors in their value-creation processes by providing resources that ‘fit’ into their practices."
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E, lá em cima, no ponto 1, a sua empresa ao recuar e olhar para o mercado, reconhece que existem outros actores além dos clientes... parceiros; reguladores; prescritores; influenciadores; utilizadores; concorrentes; financiadores; pagadores; ...
"rather than viewing value as created by a single actor, value is created as the joint integration of resources by the multiple actors associated with an exchange. In this way, the simultaneous exchange processes that occur across actors during service provision can be seen as service-for-service exchanges. Through a focus on these actor-to-actor exchanges, S-D Logic points toward a complex series of mutual service-providing,Assim, em vez de clientes satisfeitos a contribuírem para o reforço da ligação, teremos uma rede de actores que fomentam interrelações ganhar-ganhar e que em conjunto densificam e potenciam a integração de recursos. Ou seja, é como se a sua empresa fornecesse, acima de tudo, não um serviço, mas uma plataforma que facilita a vários actores em interacção a integração de recursos e a co-criação de valor.
value-creating relationships where all actors are both providers and beneficiaries (i.e. “producers” and “consumers”). This complex series of value-creating relationships suggests a dynamic, networked and systems orientation to value creation rather than a linear, sequential creation, flow, and destruction of value." (2)
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É o que acontece quando um prescritor ganha prestígio e proveito no mercado porque prescreve o serviço da sua empresa, não porque foi subornado, mas porque genuinamente é o melhor para os seus clientes que, por sua vez, são prestadores de serviços a terceiros que contratam, ou não, serviços ao prescritor. Assim, ...
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6. "A focal actor wishing to improve co-creation in a network needs to develop value propositions not only for customers but also for other actor domains."
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... a sua empresa deve trabalhar para seduzir os clientes e, também, trabalhar para criar a plataforma que seduza outros actores a participar, a densificar e a reforçar a interrelação da comunidade, do mercado.
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Uma empresa, a sua empresa, não fornece valor, apresenta, oferece, propostas de valor, sugestões sobre como o valor será co-criado pelos actores à posteriori, durante a integração dos recursos nas suas vidas.
.5. "a focal actor needs to strive for both intra-actor and inter-actor (meso-level) configurational fit of business model elements in order to enable purposeful co-creation in specific practices."
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Esta actuação requer que a sua empresa desenvolva um mosaico de actividades dedicado não só a seduzir, e servir clientes, mas também a seduzir e servir outros actores. Por exemplo, quando o técnico de uma empresa dá uma aula (não faz publicidade directa, intrusiva) a futuros técnicos numa universidade, não está à espera de uma recompensa já amanhã traduzida numa venda. Está a semear eventuais futuros clientes, eventuais futuros prescritores/influenciadores, eventuais actores mais exigentes e conhecedores e, a desenvolver uma reputação para a empresa e para os seus técnicos. A universidade ganha com o contacto dos seus alunos com a linguagem e experiência do mundo real, os alunos ganham porque ...
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Claro que quem combate no campeonato do preço, ache que tudo isto é desperdício, ou um luxo que não pode suportar, porque há que ser eficiente, há que cortar tudo o que não contribua para um produto standard, barato e "sem espinhas" (o cúmulo da rarefacção de uma relação).
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7. "the performative power of a market actor is dependent on its network position, the relative strength of its business model and the actor's ability to author compelling meanings."
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Recordar "On the marketness of markets"
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Ok, então:
- 1. Identificar os actores intervenientes no ecossistema da procura;
- 2. Desenhar a configuração capaz de suportar o futuro desejado;
- 3. Identificar e caracterizar os actores-chave;
- 4. Formular as propostas de valor a oferecer a cada actor-chave;
- 5. Desenhar o mapa da estratégia;
- 6. Definir os indicadores do balanced scorecard;
- 7. Construir as iniciativas estratégicas;
- 8. Comunicar
- 9. Monitorizar
- 10. Ajustar e celebrar
Recordar "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" está lá tudo, excepto o 10º passo.
(2) Trechos citados retirados de "An Integrative Framework of Value"
O regresso da produção ao Ocidente
Uma das aprendizagens que retiro do avançar dos anos é a de que, além da morte, poucas coisas são absolutas ou irreversíveis
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O título parece retirado aqui do blogue "Produção regressa ao Ocidente".
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E as razões também:
". «Penso que é seguro afirmar que uma parte significativa da confeção está de volta ao Ocidente, mas a sua primeira paragem é na América Central e do Sul», (Moi ici: Nós na Europa, também estamos a apanhar parte deste refluxo que se destina à Europa)
...
«Não vejo nenhum sinal de regresso aos EUA de um grande volume de artigos produzidos em massa que saíram. (Moi ici: Ainda não é a massa que está a regressar)
...
a confeção que volta estará relacionada com vestuário de elevada qualidade e de preços mais altos para grandes armazéns e algumas categorias de nicho, em vez da produção de jeans ou t-shirts em massa. «O fator limitativo pode, ironicamente, ser a disponibilidade de mão de obra
...
alguns clientes tinham um sentimento generalizado de não serem capazes de controlar o seu próprio destino com a produção asiática devido aos custos do transporte, aumento dos custos de produção e atrasos nos prazos de entrega. E revela que eles estão à procura da integração vertical, desde a produção do tecido à distribuição nas lojas de retalho, com pouca ou nenhuma intervenção humana.
...
«Muitos mais clientes estão à procura de rapidez a chegar ao mercado, fast fashion, estilos mais frequentes, menos desembolso monetário à frente». (Moi ici: Tudo o que vemos apresentando aqui no blogue há anos)
...
«A nossa equipa de vendas também começou a ver algum do trabalho de design a regressar aos EUA, sobretudo com empresas na Costa Oeste, que querem criar as suas próprias amostras e gerir produções de tamanho mais pequeno. Estas empresas querem ganhar novamente o controlo dos seus padrões para poderem assegurar um ajuste adequado»," .
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O título parece retirado aqui do blogue "Produção regressa ao Ocidente".
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E as razões também:
". «Penso que é seguro afirmar que uma parte significativa da confeção está de volta ao Ocidente, mas a sua primeira paragem é na América Central e do Sul», (Moi ici: Nós na Europa, também estamos a apanhar parte deste refluxo que se destina à Europa)
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«Não vejo nenhum sinal de regresso aos EUA de um grande volume de artigos produzidos em massa que saíram. (Moi ici: Ainda não é a massa que está a regressar)
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a confeção que volta estará relacionada com vestuário de elevada qualidade e de preços mais altos para grandes armazéns e algumas categorias de nicho, em vez da produção de jeans ou t-shirts em massa. «O fator limitativo pode, ironicamente, ser a disponibilidade de mão de obra
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alguns clientes tinham um sentimento generalizado de não serem capazes de controlar o seu próprio destino com a produção asiática devido aos custos do transporte, aumento dos custos de produção e atrasos nos prazos de entrega. E revela que eles estão à procura da integração vertical, desde a produção do tecido à distribuição nas lojas de retalho, com pouca ou nenhuma intervenção humana.
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«Muitos mais clientes estão à procura de rapidez a chegar ao mercado, fast fashion, estilos mais frequentes, menos desembolso monetário à frente». (Moi ici: Tudo o que vemos apresentando aqui no blogue há anos)
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«A nossa equipa de vendas também começou a ver algum do trabalho de design a regressar aos EUA, sobretudo com empresas na Costa Oeste, que querem criar as suas próprias amostras e gerir produções de tamanho mais pequeno. Estas empresas querem ganhar novamente o controlo dos seus padrões para poderem assegurar um ajuste adequado»," .
quinta-feira, maio 31, 2012
Porque é que o negócio do preço está a ter um novo fôlego por cá
Quando, aqui no blogue, pregamos o Evangelho do Valor, temos consciência de que é o melhor caminho. Temos consciência que é o único que sustenta uma sociedade com um nível de vida cada vez melhor.
.No entanto, também sabemos que é o caminho menos percorrido.
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Praticar o Evangelho do Valor não é fácil, requer paciência, requer uma travessia inicial do deserto, requer remar contra a maré, requer ser DIFERENTE.
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Por isso, infelizmente, a maioria das empresas, por instinto, por tradição, por dar ouvidos aos senhores da tríade, by default, acaba a competir pelo preço mais baixo.
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Só que competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode.
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Por isso, ao longo dos anos, tantas e tantas empresas sucumbiram uma após a outra na batalha do preço.
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Contudo, desde há alguns anos, talvez a partir deste postal de Agosto de 2008, comecei a levar a sério o fenómeno do refluxo da maré da globalização.
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Sim, começa a haver novamente cada vez mais mercado para as empresas de bens transaccionáveis que competem no mercado do preço mais baixo. Porquê? Por causa do aumento dos custos salariais na Ásia, aliado ao custo dos transportes, e ao custo dinheiro. Um sintoma:
"Taiwanese electronics manufacturing giant Foxconn will double the minimum monthly salary of its workers in mainland China by the end of next year, reports our Chinese-language sister paper Want Daily.Uma hipótese de explicação (há mais, como a produção desviada das exportações para alimentar o mercado interno com cada vez mais poder de compra):
Earlier this month in Shanghai, Foxconn chairman and president Terry Gou announced that the company's salaries in China will exceed the minimum wage in Taiwan by the end of the year. Media commentators said this means that salaries will have to be increased from the current levels of 2,200 yuan (US$350) to 4,000 yuan (US$630), a rise of 82%.
Sources now claim that Gou declared at a function on May 16 that simply catching up to Taiwanese wages is not enough, and that monthly salaries for workers in China should be doubled to 4,400 yuan (US$690) by the end of 2013. If the claim proves to be true, this would be Foxconn's fourth announced salary hike in China in the last two years. It would also represent a near five-fold salary increase for the company's 1 million workers on the mainland since 2010."
"There are two important pressures that Foxconn faces neither of which have anything at all to do with various student groups demanding that Apple force wage rises.
The first is that there is actually a shortage of labour in some of the parts of China where Foxconn has facilities. The point is so obvious that even Karl Marx managed to get it right. When there’s a shortage of labour then capitalists will raise the wages they offer so as to give them the labour that they require: attracting it away from other lower paying employers.
The second is that Foxconn is embarking on automating its lines. Terry Gou has said often enough that he wants to put in 300,000 robots in the short term and a million in the medium term. And the labour you need to run an automated factory is very different indeed from the labour you need to run a hand production line. Which brings us to Ford’s $5 a day wages again.
This was absolutely nothing at all to do with creating a middle class who could purchase his products. Nor about his own workers being able to purchase his products. It was about reducing the turnover of workers."
A correcção em curso
Via Paulo Vaz no Facebook, este interessante gráfico sobre a evolução do desemprego nas várias regiões do país.
Onde é que o desemprego está a crescer mais rápido que o crescimento da média?
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Onde é que o desemprego está a crescer mais lentamente que o crescimento da média?
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Em linha com o desinchamento da economia dos bens não-transaccionáveis. Quem vivia do modelo anterior?
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Subsídios para a interpretação
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"Qualquer análise do sector económico e empresarial do distrito de Braga terá de passar, forçosamente, pela caracterização do peso do sector têxtil e do vestuário. Com especial destaque para as cidades de Guimarães, Vila Nova de Famalicão e Braga, a influência daquelas indústrias continua a ser uma forte alavanca de desenvolvimento, quer seja através de criação de postos de trabalho, ou até pelo desenvolvimento de outras áreas, através do encaixe de verbas financeiras fundamentais decorrentes da exportação de produtos.""Coficab cresce":
"A Coficab Portugal deu recentemente um sinal de esperança à Guarda, ao anunciar que vai investir mais de 10 milhões de euros na ampliação da sua fábrica local e na construção de um centro de I&D (investigação e desenvolvimento). Este centro técnico irá servir todas as fábricas da multinacional de fios e cabos para automóveis. Ali serão produzidos os produtos mais complexos e testadas as novas tecnologias e metodologias de produção do grupo.""Iberomoldes foi à Alemanha receber um Óscar"
"O exemplo dos têxteis" (Parece uma súmula do que se tem defendido neste blogue desde 2006)
"A indústria têxtil do Grande Porto e do Norte percebeu que não ia longe a tentar competir com chineses, indianos ou paquistaneses. Adaptou-se, procurou novos mercados, fez do "design" pilar essencial de colecções concebidas com cada vez mais profissionalismo. O resultado? Os têxteis estão no topo das exportações nacionais e as grandes marcas começam a voltar a Portugal. Este exemplo serve para muitos outros sectores da economia regional. O calçado também seguiu este caminho e saiu-se bem. Enquanto meio país chora, no Norte vendem-se lenços. Essa é que é a verdade." (Moi ici: O Anti-comuna vai sorrir...)"Vale da Rosa produz uvas no Alentejo para o mundo"
"Fepronor fintou a crise e ganhou lugar entre as melhores"
"A Fepronor, sediada em Bragança, foi considerada a melhor empresa do sector da metalomecânica e metalurgia de base a nível nacional.
A empresa fintou a crise e os resultados alcançados no ano passado permitiram-lhe ficar entre as 22 melhores Pequenas e Médias Empresas do país, por ramos de actividade, publicadas pela revista "Exame"."
Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte III)
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Assim, os membros da tríade fazem as suas previsões com base na sua leitura linear do mundo e, os pequenos, os empresários, trocam-lhes as voltas, e furam essas previsões dando a volta por cima uma e outra vez, sem ligar às receitas simplistas e assépticas que tais senhores proclamam como as únicas para resolver a crise.
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Sim, fazer batota é isso, fazer batota é dar cabo de previsões, é ilustrar que só os tolos fazem previsões, porque só os tolos acreditam que nada vai mudar entre o hoje e o futuro, fazer batota é fazer brotar água do que os senhores diziam ser um deserto, é ir mais além do que se julgava possível, é dar lugar à imaginação, é dar lugar ao sentimento e vencer a folha de cálculo.
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Os membros da tríade, aqueles que só conhecem a variável preço para seduzir clientes, olham para a realidade como Saúl olhava para Golias. Os que fazem batota olham para a realidade com os olhos do pequeno David. Não precisam de elmo, nem espada, nem escudo, nem os saberiam usar, mas fazem milagres competindo à sua maneira.
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E o mundo é um melhor local para viver a partir dos olhos de David, tantas possibilidades, tantas oportunidades...
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E o mundo é um melhor local para viver a partir dos olhos de David, tantas possibilidades, tantas oportunidades...
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Continua.
quarta-feira, maio 30, 2012
Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação
Em "Portugal faz bem (e no estrangeiro sabem disso)" (Para espanto da "elite" lisboeta).
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"São apenas exemplos que ilustram um Portugal que funciona. E que funciona bem.
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Quando o Governo fala num plano para o crescimento, é neste Portugal que se deve inspirar. Numa Renova que se distingue pelo design e inovação, numa Helsar que não abre mão da qualidade e da etiqueta nacional, numa Autoeuropa que aposta na mão-de-obra potuguesa, numa Bial que investe na investigação e na internacionalização, numa série de outras grandes e pequenas empresas que continuam a contrariar a tendência depressiva da economia nacional. Daí que, tal como defende Poul Thomsen, do FMI, num país onde os problemas são "exclusivamente estruturais", o plano deve concentrar-se "em reformas económicas para promover o crescimento baseado nas exportações e tirar o país da dívida". Todas estas empresas que o fazem, e fazem bem, já abriram o caminho. A partir daqui devia ser tudo mais fácil."
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"Olhando para trás, o administrador recorda que trabalhar para terceiros o expunha "a vender minutos". "E há sempre alguém que vende minutos mais baratos".(Moi ici: Às vezes percebo que os políticos e ministros, e a tríade ainda não aprenderam esta lição) Era a época em que se formavam as grandes cadeias de distribuição, que alimentavam as produções em locais diferentes do globo, o início das descentralizações, que viriam a arrasar parte da indústria têxtil nacional.
"Percebemos que seria um caminho mais difícil, (Moi ici: Um clássico neste blogue, seguir o caminho mais difícil) [mas] foi um soltar de amarras, sem cortes radicais", conclui Figueiredo. Só em meados da década é que a Laranjinha chegou a 50% das vendas e só no final do século é que parou em definitivo a produção para terceiros. (Moi ici: Paciência estratégica) O empresário socorre-se novamente da lista de memórias. "Foi um risco. Passámos de um ciclo de investimento relativamente curto para um período de dez meses entre o início da produção e a cobrança", o que implicou "um esforço financeiro enorme para aguentar o crédito que tem de se dar", resume. (Moi ici: Já conheci empresas têxteis que fizeram o percurso inverso seduzidas pelo ciclo de investimento mais curto... abandonaram a marca e ... já fecharam)
"Percebemos que seria um caminho mais difícil, (Moi ici: Um clássico neste blogue, seguir o caminho mais difícil) [mas] foi um soltar de amarras, sem cortes radicais", conclui Figueiredo. Só em meados da década é que a Laranjinha chegou a 50% das vendas e só no final do século é que parou em definitivo a produção para terceiros. (Moi ici: Paciência estratégica) O empresário socorre-se novamente da lista de memórias. "Foi um risco. Passámos de um ciclo de investimento relativamente curto para um período de dez meses entre o início da produção e a cobrança", o que implicou "um esforço financeiro enorme para aguentar o crédito que tem de se dar", resume. (Moi ici: Já conheci empresas têxteis que fizeram o percurso inverso seduzidas pelo ciclo de investimento mais curto... abandonaram a marca e ... já fecharam)
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Outro exemplo do que a austeridade provoca - há 15, anos a retracção do mercado português levou a empresa a saltar fronteiras.
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Outro exemplo, a fuga de clientes para a China foi o evento transformado em oportunidade... não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. O truque é a velocidade com que repõe e substitui coleções.
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Têxtil, mobiliário, calçado, máquinas, ... e muito mais.
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"Falemos de Portugal. Nem é preciso listar a miserável reputação da maioria das instituições. Basta pensar nas possibilidades: estão cerradas. Quem tem uma ideia para um projecto precisa de dinheiro. Como não há capital acumulado em famílias, nem em capitais de risco, restam duas vias: a banca e os fundos comunitários. Na banca, ou se tem pais anónimos, mas ricos ou pobres, mas famosos. Nos fundos comunitários, é preciso pagar comissões às associações empresariais que histórica e vergonhosamente controlam a distribuição do dinheiro. (Moi ici: Por isto é que escrevi ontem no twiter "a redução de impostos (para empresas, sem PINS pelo meio) é cega tem o potencial de beneficiar por meritocracia ñ por amizades com o poder") Se a empresa arranca, precisa de padrinhos ou de financiar partidos para ganhar concursos públicos. Se tem lucro, é tributada; se não tem lucro, é fiscalizada. É uma economia a inferno aberto.O inferno é Portugal ser um sistema fechado, dominado por uma elite que reparte o poder, a riqueza, o dinheiro. Transfere a fortuna para "offshores" e dá-nos lições de moral. Diz-nos para nos fazermos à vida, mas depende da sociedade que critica.
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Fora dos palácios habitados pelos nómadas da política há milhares de empresas, projectos e ideias para quem prosperar é sobreviver. Não são casos giros, são projectos sofridos. Casos que é preciso conhecer, imitar e fortalecer precisamente porque conseguem viver à margem do sistema - ou contra o sistema. O tal sistema económico, político e financeiro que come à mesa do poder, mesmo se falido." (Moi ici: Por isso é que escrevo há anos sobre as empresas anónimas que longe das carpetes e biombos do poder fazem by-pass a este país de incumbentes)
A atitude é tudo
"it’s not what happens to us that determines out lives—it’s what we make of what happens"
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Em linha com a vantagem de quem coloca o locus de controlo no interior de si.
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Em linha com quem exibe um positive mindset.
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Em linha com quem olha para o mundo como um jogo de soma positiva.
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BTW, "How Great Leaders Make Their Own Luck" gosto da "empirical creativity"
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O capítulo 7 de "The Element" de Ken Robinson é um hino ao locus de controlo no interior.
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Ao ler o texto que se segue, em vez de pensar em pessoas, podemos pensar em grupos de pessoas, em organizações, em empresas:
"There is a risk in giving examples of people who have found their Element. Their stories can be inspiring, of course, but they can also be depressing. After all, these people seem blessed in some way; they’ve had the good fortune to do what they love to do and to be very good at doing it. One could easily ascribe their good fortune to luck, and certainly many people who love what they do say that they’ve been lucky (just as people who don’t like what they’re doing with their lives often say they’ve been unlucky). Of course, some “lucky” people have been fortunate to find their passions and to have the opportunities to pursue them. Some “unlucky” people have had bad things happen to them. But good and bad things happen to all of us. It’s not what happens to us that makes the difference in our lives. What makes the difference is our attitude toward what happens. The idea of luck is a powerful way of illustrating the importance of our basic attitudes in affecting whether or not we find our Element. Describing ourselves as lucky or unlucky suggests that we’re simply the beneficiaries or victims of chance circumstances. But if being in your Element were just a matter of chance, all you could do is cross your fingers and hope to get lucky as well. There’s much more to being lucky than that. Research and experience show that lucky people often make their luck because of their attitudes."
...
"the ability to look at situations in different ways. There’s a difference between what we are able to perceive—our field of perception—and what we actually do perceive....
"Wiseman [The Luck Factor, psychologist Richard Wiseman] has identified four principles that characterize lucky people. Lucky people tend to maximize chance opportunities. They are especially adept at creating, noticing, and acting upon these opportunities when they arise. Second, they tend to be very effective at listening to their intuition, and do work (such as meditation) that is designed to boost their intuitive abilities. The third principle is that lucky people tend to expect to be lucky, creating a series of self-fulfilling prophecies because they go into the world anticipating a positive outcome. Last, lucky people have an attitude that allows them to turn bad luck to good. They don’t allow ill fortune to overwhelm them, and they move quickly to take control of the situation when it isn’t going well for them."Em linha com o ditado "As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas".
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Em linha com a vantagem de quem coloca o locus de controlo no interior de si.
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Em linha com quem exibe um positive mindset.
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Em linha com quem olha para o mundo como um jogo de soma positiva.
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BTW, "How Great Leaders Make Their Own Luck" gosto da "empirical creativity"
Para reflexão
- "Carlos Díez se suma a la crisis del diseño español y cierra también su única tienda"
- "El peso económico del diseño: hasta el 7% del PIB español"
- "Vicente Sáez Merino (Lois): “Inditex y los aranceles han sido las dos bestias negras del sector de la moda en España”"
Há aqui qualquer coisa que para um ignorante como eu cheira a bolha que rebentou...
Prepare-se para 5 de Junho (parte II)
Parte I.
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Eu não disse?
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"a Comissão encara como eixos centrais do futuro plano industrial: investimento numa rede europeia de energia e aposta nas energias limpas, na renovação da construção civil (tornando cada vez mais os edifícios em pequenos produtores de energia solar ou eólica) e no desenvolvimento dos carros eléctricos, eixos divididos entre grandes e pequenas empresas." (1)
"Portugal é um país com muitas pequenas e médias empresas (PME) e, para mim, o turismo é um sector importante a apoiar. Trata-se de um sector-chave que vale 11% do PIB. Atrás do turismo vem o sector da construção, o agro-alimentar e o têxtil." (2)
"Bruxelas quer ligação entre Sines, Lisboa e Madrid a 200 km/h"
Eu não disse?
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