Os sortudos e as vacas prontas a serem ordenhadas

"Para o especialista, os países menos desenvolvidos «têm de defender a lógica da coesão internacional, isto é, a solidez da União. Portugal e outros países têm de defender os seus direitos e, em nome da União, compensar o egoísmo excessivo dos países mais afortunados»."

Este discurso perdoa-se a um comentador no Café Central de Lagoaça, ou a um anónimo engenheiro de província. No entanto, ver este discurso na boca das "elites" do país é triste e sintomático do buraco em que nos enterrámos.
.
Quer dizer, Portugal, Irlanda e Grécia estão como estão porque tiveram azar... outros países, como a Alemanha ou a Holanda, são mais afortunados... a situação de cada país não depende das decisões de quem está no poder... depende da sorte ou do azar... é o cúmulo do locus de controlo no exterior!!!
.
O que nos aconteceu não tem nada a ver com sorte ou azar, tem tudo a ver com gente que não pensa a longo prazo, não pensa para lá da próxima legislatura, tem tudo a ver com gente que não respeita os cidadãos que se levantam todos os dias para ir trabalhar e que são vistos como vacas prontas a ordenhar, para satisfazer as ideias mirabolantes desses iluminados...
.
Nunca me esqueço do Wim Kok... mas é outro campeonato.

"António Barreto salientou ainda que a coesão depende do sentimento de pertença e muitas das dificuldades que a Europa atravessa hoje «resultam da inexistência de sentimento de pertença europeia tão forte quanto o sentimento de pertença a um Estado nacional»."

Esta argumentação, subliminarmente apela a um guerra, a um confronto estilo Guerra Civil americana?
.
Trechos retirados de "António Barreto: «A coesão social está ameaçada»"

Pode ser uma vantagem interessante

Interessante artigo sobre modelos de negócio "Strategy innovation as business model reconfiguration":

"A business model can be articulated in many ingredients, but in simple terms if consists in:
- the target (who) - who is the target of the company;
- the offering (what) - what is the company providing the intended target with;
- the chain of processes involved (how), both inside and outside the company, that are generating the offering in question;
- the profit model - how a company is extracting value from the target customers in a profitable manner."

Voltamos sempre ao ponto de partida, quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Os clientes não são todos iguais e, por isso, valorizam coisas diferentes. Qual o grupo de experiências que os clientes-alvo da sua empresa valorizam e que sentem que estão "underserved"? Experiências consideradas importantes e cujo grau de satisfação actual é relativamente baixo?

"Strategy innovation is about generation of new combinations with an entrepreneurial drive: it is more of an art than a science One final important point to underline is that as it has been shown throughout this work, strategy innovation resides in the capability to see new opportunities for combinations in the business model. Such capability of “seeing through”, of “insight” puts the spotlight away from the classical aspect of “selecting” the best strategy (that was a typical feature of the leading thinking on strategy during the 1980s, for example as in Porter’s work), while emphasizing the need to better understand how key strategic actors can train and enhance the capability of seeing and generating new combinations."

Este ponto é muito bom, cada vez mais, em vez da mentalidade de escolher uma estratégia, temos de agarrar a mentalidade de configurar um mercado, de construir um ecossistema. É aqui que o conceito de modelo de negócio traz muito mais valor. Como construir um novo tabuleiro de raiz? Que tipo de peças? Que tipo de regras de movimentação para cada uma das peças?
.
Primeiro que os concorrentes descubram o novo jogo e as regras de funcionamento... pode ser uma vantagem interessante.
.
Qual o modelo de negócio da sua empresa? Qual é o tabuleiro em que se movimenta? Quem são os actores? Qual o enredo que os motiva? Que regras seguem?

Como alinhar a empresa em torno da estratégia!

"Replicating your greatest successes means deeply understanding their root causes, maintaining a 360-degree view of where they could be adapted, and ensuring that the entire organization internalizes the strategy and the differentiation on which they are built. Here are six actions to consider:

.
1. Make sure that you and your management team agree on your differentiation now and in the future. You may want to ask each person to write it down; then you can collate the results in advance for discussion. At a minimum, consider three questions: (a) What do our core customers (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem identificar os seus clientes-alvo? Quantas equipas directivas saltam para lá dos rótulos exteriores e fazem o esforço de fazer uma escolha?) see as our key sources of competitive differentiation? (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem responder a esta questão? Qual é a vossa vantagem competitiva? Em que é que se diferenciam? Não conversa da treta, não lugares comuns, mas que experiências, que "outcomes" proporcionam?) (b) How do we know? (c) Are these sources becoming more or less robust?

2. See whether the front line of your organization agrees (Moi ici: E além da equipa directiva quem mais sabe? Como é que transmitem a mensagem ao resto da empresa? Como a justificam?) with what you come up with. Can employees and supervisors describe the strategy and the areas of differentiation as you do? Do they feel that they understand the strategy? Is it simple and clear? Online surveys, anonymously tabulated, can be a big help with this task.
3. Write your strategy on a page, (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) or even on an index card. Does your description of it center on the key sources of differentiation? Is your page sharp and convincing to others, including customers and investors, and backed by data?
4. Conduct a postmortem (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) of your 20 most recent growth investments and initiatives. Are your greatest successes or disappointments explained, in part, by the central differentiators that were transferred?
5. Translate your strategy into a few nonnegotiables. (Moi ici: Como relacionam a estratégia, clientes-alvo e proposta de valor, com as acções a desenvolver? Como alinhar as actividades do dia-a-dia com a execução da estratégia) Can you describe simple principles that the organization believes in and that define the key behaviors, beliefs, and values needed to drive the strategy? Are they embedded in day-to-day routines, or are they simply words on a page?
6. Review how you monitor (Moi ici: Que indicadores escolheram para monitorizar? Estão alinhados com a estratégia? Concentram-se em resultados?) the most important health indicators of your core business and its differentiators, both for short-term adjustment and for long-term investment in new capabilities. Does your method drive learning and adaptation? Is quickness to adapt a competitive advantage? Are you sure?"
.
Todas estas perguntas apontam para um sistema de gestão desenvolvido e alinhado em torno de um balanced scorecard da 3ª geração.

Trecho recolhido de "The Great Repeatable Business Model" Chris Zook e James Allen.

Economia e sistema educativo

Se a "Economia que não se relaciona com o sistema educativo "está condenada"" é verdade, também, o sistema educativo que não se relaciona com a Economia está condenado.

"Essas empresas não prestam"

Aqui no blogue procuro pregar o Evangelho do Valor, promovendo, exortando, desafiando as empresas a subirem na escala do valor.
.
Aqui no blogue critico quem defende a redução salarial como a solução, os adeptos do jogo do "agarra-o-porco", para ajudar as empresas portuguesas a adquirirem uma vantagem competitiva com base no preço. Pode ser útil, pontualmente, para uma empresa em particular mas não funciona para o todo. Quem propõe isso não conhece os números dos outros países:

Aqui no blogue já expliquei várias vezes a treta da conversa sobre a desvalorização salarial alemã, confundem salários nominais com custos unitários do trabalho.
.
Aqui no blogue já me insurgi muitas vezes contra os subsídios e apoios que o Estado dá para salvar empresas que o mercado resolve não sustentar.
.
Aqui no blogue sou tão crítico sobre a proposta de valor baseada no preço que, às vezes, tenho de sublinhar que o negócio do preço também é honesto e respeitável, ele não é para quem quer mas para quem pode.
.
O que nunca fiz aqui no blogue foi dizer que uma empresa não presta!!!
.
Se o mercado sustenta uma empresa que eu interiormente qualifico como "sem interesse" ou "sem préstimo", assumo a minha pequenez e calo-me. É muito fácil a quem está de fora, a quem comenta da bancada, a quem não se atravessa, a quem não queima pestanas para pagar a trabalhadores, mandar postas de pescada. Há tantos exemplos de empresas que parecem 5 estrelas e que não duram 5 anos, e de empresas de zero estrelas e que ao fim de 10 anos ainda cá andam sem roubar a ninguém.
.
Assim, foi com espanto, que descobri esta intervenção de José Reis, esse desventura sousa santos da economia, e me lembrei de uma frase de Camilo Lourenço esta semana "aprendizes de feiticeiro, com um diploma de economia e que dizem alarvidades".
.
 A propósito de "José Reis: "Empresas que pagam 400 euros não prestam"":

"o professor de Economia frisou que "não há empresas competitivas a pagar 400 euros" de salário aos trabalhadores.
"Essas empresas não prestam. Nem se vão tornar competitivas a pagar 200 euros", acrescentou durante o mesmo debate, uma organização conjunta do Instituto da Defesa Nacional e da Fundação Eng. António de Almeida."

Pena, muita pena! O país perde muito, porque o génio de gestão de José Reis ficou dentro da garrafa... se ele tivesse fundado umas empresas industriais, talvez hoje fosse ele o Steve Jobs...
.
Custa-me que uma empresa, com gente que não se acomodou, que não fez o mais fácil, que não aceitou o papel de funcionário, nem se tenha remetido à recolha mensal do RSI, seja tratada assim. Pena que José Reis, com o seu génio para a gestão de empresas não tenha aberto uma, para acabar com essas empresas que não prestam... se não prestam, devem ser fáceis de vergar.

"A Alemanha fez uma desvalorização salarial fortíssima e resultou. Mas aqui não resultaria, o nível de competitividade é outro. A desvalorização salarial é o caminho para a ruína portuguesa", acrescentou José Reis."

José Reis deve ser uma espécie de Mário Soares da Economia, estudar não é com ele, basta olhar para os gráficos...
.
O trecho que aí vem é paradigmático... ilustra como estes economistas de aviário não percebem nada da vida real, não percebem nada da competição entre empresas, eles que vomitam a palavra competitividade por tudo e por nada.

O economista questionou ainda a sustentabilidade do aumento das exportações registado em Fevereiro, divulgado esta semana pelo Instituto Nacional de Estatística. "Temos de nos interrogar como os conseguimos. Se calhar estamos a esmagar muita coisa, a começar por custos e margens, e não sei se isso é sustentável", analisou o economista."

Portanto, para este senhor a única variável, para seduzir clientes é o preço... é um professor universitário de Coimbra e está tudo dito... "se calhar", ao menos podia pôr uns alunos a fazer uns trabalhos sobre o fenómeno, sei lá, podia procurar perceber o truque de empresas como a EFAPEL...
.
Que economistas sairão formados desta escola?

Excel casually

Aproveitei as minhas viagens de comboio de ontem para mergulhar na introdução ao livro "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.
.
A introdução fez-me recordar as ideias que explanei nestes dois postais:

• "Transformar as PMEs em máquinas ..."
• "Indicadores e batoteiros"

Planear sistemas capazes de gerarem desempenho excepcional a partir do comportamento normal de gente normal. 

"uncommon service is not born from attitude and effort, but from design choices made in the very blueprints of a business model. It's easy to throw service into a mission statement and periodically do whatever it takes to make a customer happy. What's hard is designing a service model that allows average employees - not just the exceptional ones - to produce service excellence as an everyday routine. Outstanding service organizations create offerings, funding strategies, systems, and cultures that set their people up to excel casually."

Aquele "excel casually" é super-interessante, trabalhar normalmente e ter resultados excepcionais.
.
A introdução fez-me também sorrir ao recordar a série de postais sobre a batota, a minha linguagem chama-lhe batota, na linguagem técnica chama-lhe "Service Design".

.

Continua.

Companies must become outcome-driven (parte I)

“For a company to innovate, it must create products and services that let consumers perform a job faster, better, more conveniently, and/or less expensively than before. To achieve this objective, companies must know what outcomes customers are trying to achieve (what metrics they use to determine how well a job is getting done) and figure out which technologies, products, and features will best satisfy the important outcomes that are currently underserved.
…
when capturing customer requirements, managers must be looking for the criteria customers use to measure the value of a product or service—not their ideas about the product or service itself.
…
being customer-driven is just not good enough to ensure success—companies must become outcome-driven.
…
To execute their innovation processes successfully, companies must obtain three distinct types of data. They must know which jobs their customers are trying to get done (that is, the tasks or activities customers are trying to carry out); the outcomes customers are trying to achieve (that is, the metrics customers use to define the successful execution of a job); and the constraints that may prevent customers from adopting or using a new product or service.
…
In both new and established markets, customers (people and companies) have jobs that arise regularly and need to get done. To get the job done, customers seek out helpful products and services.”

Gosto desta abordagem dos "jobs-to-be-done" que os clientes têm de realizar para conseguir obter, viver, os resultados, as experiências (outcomes)  pretendidas.
.
Trechos retirados de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Até na terra dos bifes

Mais um sintoma que os macro-economistas não conseguem explicar... e que tal o aumento da produção de vestuário na velha Inglaterra?

.
Os operários portugueses têm de baixar os seus salários para competir com os chineses, contudo, a produção de vestuário no Reino Unido parece estar a preparar-se para melhores dias... como é que um macro-economista encartado encaixa estas coisas no seu modelo mental?

"Recentemente, a cadeia britânica de retalho de moda George at Asda anunciou planos para colocar parte da sua produção mais perto de casa, enquanto Charlie Mayfield, diretor da cadeia de lojas de departamento John Lewis, disse esperar ver um ressurgimento do aprovisionamento no Reino Unido. A Marks & Spencer, por seu lado, revelou que a sua nova colaboração com Richard James, utiliza tecidos britânicos, apesar de serem fabricados na China."

...

"Falando sobre o desejo da John Lewis em aprovisionar localmente, Mayfield atribui a mudança a um desejo de oferecer produtos originais ao número crescente de consumidores que faz compras online. No ano passado, o retalhista revelou que pretende apoiar a produção britânica, colocando um logótipo “made in UK” em mais de 4.000 produtos. O identificador irá aparecer associado aos produtos online para destacar os de fabrico britânico – incluindo a gama de vestuário masculino John Lewis & Co recentemente lançada.
A George at Asda vai trazer parte da sua produção para o Reino Unido no âmbito dos esforços para aprovisionar mais próximo da estação. Um porta-voz da George anunciou que o retalhista assinou acordos com sete fábricas no Midlands para apoiar a «crescente procura de compradores de moda ao minuto». A retalhista referiu que o número de unidades fabricadas no Reino Unido cresceu 80%, embora a partir de uma base pequena.
Um relatório divulgado recentemente pelo analista de retalho Verdict apelou às empresas de moda feminina para considerarem a possibilidade de produção no Reino Unido, de forma a compensar o aumento nos custos internacionais de aprovisionamento. O documento argumenta que o elevado custo do trabalho na China e Índia, juntamente com elevados custos de transporte e impostos de importação, aumentam a pressão sobre os retalhistas para subir os preços ou reduzir as margens."

Rapidez, proximidade, originalidade,  ... that's the name of the game.
.
BTW, "Midlands remains strongest performing region for jobs growth, while weakness in London persists"
.
Trecho retirado de "Que futuro para a ITV? - Parte 1" publicado no "Portugal Têxtil"

Podemos entrar numa roda livre...

Um dos temas que abordo no final da formação sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" encontra-se retratado no livro "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman:

"Our predilection for causal thinking exposes us to serious mistakes in evaluating the randomness of truly random events.

...

"We are pattern seekers, believers in a coherent world, in which regularities ... appear not by accident but as a result of mechanical causality or of someone’s intention. We do not expect to see regularity produced by a random process, and when we detect what appears to be a rule, we quickly reject the idea that the process is truly random. Random processes produce many sequences that convince people that the process is not random after all. You can see why assuming causality could have had evolutionary advantages. It is part of the general vigilance that we have inherited from ancestors."

Deming chamava ao fenómeno "tampering" e a experiência do funil ilustra o seu efeito na inflação da variabilidade de um sistema.
.
Quando monitorizamos o desempenho de um sistema somos tentados a procurar explicações causais para variações perfeitamente aleatórias, logo, muito facilmente, podemos entrar numa roda livre, numa actuação esquizofrénica destinada a remover todo o sintoma de variação... contudo, a variação faz parte dos sistemas normais.
.
Por isso, recomendo o uso das cartas de controlo.

Sempre que pensarem em pessoas

Cinco anos de atraso... hoje "Currículo Europass já era. Conseguir emprego pede originalidade"
.
Há cinco anos aqui "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação"
.
Sempre que pensarem em pessoas, fujam da manada, fujam das caixinhas e gavetas onde serão arrumados como... mais um.

Leituras para reflexão

Um conjunto de textos interessantes que merecem ficar no meu arquivo:

• "You better not bake your costs into pricing" - um texto em sintonia com a mensagem deste blogue e em contramão, face à maioria dos economistas, políticos e comentadores (a tríade):

"customers are not paying to offset your costs. They are paying to fulfill their needs –utilitarian or hedonistic. It does not matter to them what your costs are or how you are allocating them. When was the last time you were at a coffee store and paid separately for employee salary or the decorative lighting?
It is not the cost that comes first, it is the price that comes first."

Enquanto os membros da tríade só pensam nos custos, este blogue pertence ao clube da minoria que prefere falar do preço, que prefere falar do valor co-criado. Por falar em valor co-criado:

• "What Really Replaces Marketing (Madness).." - texto curto mas cheio de sumo, tenho de exercer uma forte contenção para não o colocar quase todo aqui: 

"The bottom line in my thinking is that, since Value is dominantly created in-use and is a result of co-creation between company and Customer, marketing strategies should shift their focus from creating momentum for value exchange (the sale) to creating momentum for interactions that support Customers in creating value for themselves. And since value is something that can only be defined by its beneficiary we need to understand what outcomes Customers desire when they hire a company’s resources to get their jobs done. The Customer’s journey towards that outcome is where opportunity for marketing lies to design service that support Customers, employees and partners to co-create more (or better?) value together."

"Service Dominant Logic, Customer Jobs-to-be-Done, Service Design" - BTW, ando a aprender umas coisas muitos interessantes sobre Customer Jobs-to-be-Done com Anthony Ulwick.
.
Outro tema recorrente neste blogue é a tareia ao "eficientismo" acima de tudo, por isso:

• "Wrangling complexity: the service-oriented company" - texto que merecia uma reflexão séria pelos gestores da coisa pública, claro que deliro. Sobretudo, na área da Saúde, ou na área da Justiça, ou na área da Educação, com as suas instituições gigantes, lentas e comandadas a partir de Lisboa:

"Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.
Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. The train and track are tightly coupled, highly optimized for a particular purpose and very efficient at moving stuff from here to there – as long as you want to get on and off where the train wants to stop. But the train has fewer options – forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.

Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach."

Não têm emenda

10 de Abril de 2012, já vamos em mais de um ano que se fez o pedido de ajuda externa...
.
Contudo, os cromos velhos e gastos continuam a sua obra.
.
Por um lado, "Exportações crescem mas somam pouco valor à economia", a melhor coisa que está a acontecer em Portugal, hoje em dia, é apoucada pelos servos do gang do sector dos bens não transaccionáveis.
.
Por outro lado, títulos destes "Setor dos serviços é chave para melhorar economia" assemelham-se ao canto das sereias, tentando Ulisses... reparem no tipo de mensagens que inclui:

"para a CCP, «o Estado deveria atribuir prioridade nos incentivos ao investimento nas parcerias público-privadas destinadas a assegurar a rápida instalação de redes de telecomunicações em banda larga»"

Ao escrever esta última citação, veio-me à memória a imagem de horror, surpresa, desesperança de John Taylor, interpretado por Charlton Heston:

Um ano depois e continuam a comportar-se e a solicitar a continuação da orgia de endividamento e despesismo que nos trouxe até aqui... daqui a umas semanas, o mesmo senhor, com uma valente cara de pau, há-de estar no programa de Medina & Judite a debitar ...

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte III)

Parte I.
ParteII.
.
A propósito das observações feitas pelo Pedro Soares, este postal "Sleeping With the Enemy Part II" ajuda a reflectir sobre o tema da subcontratação e das marcas próprias.

"Lesson: Sleeping with the enemy is riskier when the input’s production capacity is scarce and costly to expand."

"Lesson: Sleeping with the enemy is riskier when the supplier is not committed to the outsourcing business."

"Lesson: Even when sleeping with the enemy is risky, it may still be worthwhile to play out the string as long as possible."

No caso das cervejas, quem é que é o inimigo...

BTW, é interessante descobrir que cada país, até a Suiça, tem as suas leis deturpadoras do livre funcionamento do mercado.

E com outros modelos mentais

Acerca do tema dos modelos mentais e como eles influenciam a forma como interpretamos o mundo:

"What do the three exhibits in figure 6 have in common? The answer is that all are ambiguous. You almost certainly read the display on the left as A B C and the one on the right as 12 13 14, but the middle items in both displays are identical. You could just as well have read e iom prthe cve them as A 13 C or 12 B 14, but you did not. Why not? The same shape is read as a letter in a context of letters and as a number in a context of numbers. The entire context helps determine the interpretation of each element. The shape is ambiguous, but you jump to a conclusion about its identity and do not become aware of the ambiguity that was resolved."

Acho particularmente interessante aquele "and do not become aware of the ambiguity that was resolved".
.
Um tema aqui abordado ao longo dos anos:

• Maio 2007
• Julho 2008
• Julho 2009
• Janeiro 2010

Agora, já imaginaram os modelos mentais, forjados no passado, dos políticos e macro-economistas que continuam a influenciar as decisões de hoje, quando o mundo já está noutra?

.

Reparem neste título "Medidas da troika explicam a subida recente do desemprego português", o conteúdo está em sintonia com este postal recente "FMI! Não me deixem ficar mal!", mas o título... o meu modelo mental interpreta o mundo desta forma:

.

Segundo o autor do título, o desemprego está elevado por causa das medidas de austeridade que a troika impôs a Portugal, segundo o autor do título, se não fosse a troika, podíamos, como comunidade, continuar a caminho do precipício, a viver acima das nossas possibilidades como comunidade.

.

O meu modelo mental avisa-me, ainda não perceberam nada, espero que a troika fique por cá, por muitos anos, até que a lei da vida coloque nos lugares de decisão gente forjada noutra realidade e com outros modelos mentais.

.

Trecho retirado de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman.

Sem bentos

Como é que os que defendem a saída do euro, para aumentar a competitividade (o que será isso?) da economia portuguesa (qual delas? a dos bens não transaccionáveis?) explicam as exportações para fora do espaço comunitário?
.
Em Janeiro de 2012 a subida homóloga das exportações foi superior a 37%, em Fevereiro de 2012 foi de 34%!!!
.
E apesar da recessão europeia, as nossas expedições para o espaço intracomunitário quase chegaram aos 7% de crescimento homólogo em Fevereiro de 2012, depois de terem superados os 6% em Janeiro deste ano.
.
"Exportações portuguesas "fintam" recessão europeia"
.
Dados do INE aqui.
.
BTW, não acham estranho que estes números destoem do tom geral dos media, dos políticos e dos macro-economistas acerca da capacidade exportadora do país?
.
Seria interessante uma palavra dos do costume acerca destes números, os Danieis, os Vítores, os Pedros... a sério que gostava de os ouvir.
.
Cada vez mais próximo o mês em que as exportações vão ultrapassar as importações... sem bentos.

Para os interessados no futuro do comércio a retalho, ou online

A situação do comércio a retalho em Portugal é a mais negativa da Europa:

"A taxa de variação homóloga do índice de volume de negócios no comércio a retalho(1) situou-se em -8,9% em fevereiro, taxa mais negativa em 1,1 pontos percentuais (p.p.) que a observada em janeiro."

Enquanto procurava este artigo no Google,  comecei a pensar:
.
Quanto da quebra no comércio a retalho pode ser explicado por uma migração para o online? Se eu sou só uma pessoa e no meu trabalho contactei recentemente com 3 empresas que estão a desenvolver projectos de venda online, quantos projectos estarão em curso? Se eu quase só compro livros via online...
.
E, durante a pesquisa, encontrei este artigo "O retalho online em Portugal" com estatísticas interessantes acerca das vendas online:

"Os dados para Portugal apontam para um crescimento previsto em 2011 de 21,2% contra 21,4% em 2010 e 20,6% em 2012. O crescimento não desacelerará significativamente até 2015 com uma taxa de crescimento anual média de 19% (2010-2015)."

"Num cenário de estagnação previsível do sector do retalho em Portugal é fácil perceber que, apesar do seu pouco peso, as vendas online terão um papel fundamental no crescimento que o sector poderá vir a atingir.
O desafio do sector em Portugal é que esse crescimento não se esvaia para empresas não localizadas em Portugal. E, para já, os sinais não são muito animadores. Em 2011 as pesquisas no Google em Portugal por termos como Amazon e Ebay cresceram, respectivamente, 55% e 38%, contra 23% de crescimento das pesquisas pelos termos com mais volume do sector que incluem as principais insígnias do mercado nacional."

Para os interessados no futuro do comércio a retalho, ou online, talvez seja útil reflectir sobre este artigo "Carving Up the Retail Industry by Customer Jobs to Be Done".
.
Relativamente ao "Retail Job: Selection" acrescentaria uma vantagem para a loja online ou física, em função de quem a apresentar - a vantagem da exclusividade.
.
Acrescentaria um outro "Retail Job" o da experiência da co-produção, tanto pode funcionar para a loja física, "Vamos construir uma bicicleta?"; como pode funcionar para a loja online "Vamos customizar as sapatilhas?"

Empurrar não é o mesmo que puxar

O que estes políticos não percebem, com a sua mentalidade de funcionários, é que

Empurrar não é o mesmo que puxar

os políticos continuam com o seu tique de empurrar, empurrar, empurrar, embelezar a oferta.
.
O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas bem sucedidas que não vivem do Estado e das relações nos corredores, carpetes e biombos, com os senhores do poder, é que quanto mais empurrarem a oferta, quanto mais subornarem e embelezarem a oferta, mais impedem o desenvolvimento da procura.
.
O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas, é que é a dor provocada pela falta de clientes, pela falta de facturação, que obriga uma empresa a deixar de olhar para o seu umbigo e perceber que não tem direitos adquiridos a um quinhão de queijo para sempre. É essa dor que a torna humilde, e a obriga a ir para a rua à procura de nova procura.
.
E é uma expectativa, uma hipótese de nova procura a jusante, que a leva a mudar, que a leva descobrir a necessidade de uma nova procura a montante.
.
O que este políticos não percebem, é que é completamente diferente contratar um doutorado porque se descobriu a necessidade de o ter, de contratar um doutorado porque é colocado de borla durante uns meses ao serviço da empresa.
.
Quando era responsável da Qualidade & Desenvolvimentos numa empresa onde trabalhei vários anos, tinha vários pedidos de estágio todos os anos. Só aceitei estagiários quando tinha um projecto para eles, nunca fui partidário de dar estágios como uma esmola.

O Portugal do ecossistema lisboeta é assim

Esta gente não aprende, a mentalidade que nos trouxe até aqui continua viva e com as mãos próximas das alavancas.
.
Lêmos na semana paassada "Dois mil milhões numa década para apoios ao emprego pouco eficientes"
.
Já no fim de semana descobri este texto "“Reprogramação do QREN pode criar 50 mil postos de trabalho em dois anos”"
.
Numa década o Estado português torrou 2 mil milhões para apoios ao emprego pouco eficientes. Pois, o que propõe uma eurodeputada de um partido do governo?

"Há ainda 12 mil milhões de euros por executar do Quadro de Referência Estratégico Nacional, que podem ser canalizados para a criação de emprego."

Torrar mais 12 mil milhões de euros...
.
Segue-se um trecho que ilustra as parvoíces que os políticos dizem e que passam incólumes pelo mundo do jornalismo. Imagine-se o conhecimento que a senhora eurodeputada terá da economia do país para propor esta receita:

"Toda essa verba deve ser canalizada para as áreas que têm impacto rápido no crescimento e no emprego. O que passa por tudo o que é relacionado com inovação, PME, ciência e ensino superior, ligação das instituições de ensino superior às empresas e introdução de quadros qualilficados nas empresas. Temos imensos doutorados que podem ser inseridos nas empresas e ajudarem-nas a desenvolverem-se. Olhar para empresas exportadoras e introduzir quadros qualificados para as ajudar nessas áreas."

A solução é ... embelezar a oferta... pois... estão a imaginar os imensos doutorados a quererem ir trabalhar para uma PME com 30 a 60 trabalhadores, em que o dono nunca sentiu necessidade de ter mais um funcionário caro a seu cargo, ... vão acarretar sacos no armazém? Vão atender telefones?
.
Uma versão humana daquela outra cena, embeleza-se a oferta, assim, com uns subsídios, uma empresa é iludida a arranjar um produto inovador junto de uma universidade, à custa de um projecto financiado ("A empresa não paga nada! É só ganho!"). O produto aparece, funciona, tem tudo de inovador, fica propriedade da empresa mas... a empresa não tem equipa comercial, não tem cultura, não tem canais, não tem proposta de valor, não conhece os clientes-alvo... e, por isso, o novo produto é um fracasso. O produto fica a ganhar pó no armazém, a empresa amaldiçoa a universidade e não quer mais nada com ela, a universidade lá conseguiu mais um subsídio para alimentar a sua estrutura.
.
Alguém leu o estudo do Varejão e da Mónica Costa lá em cima? Alguém reflectiu sobre ele? Alguém tirou conclusões?
.
O Portugal do ecossistema lisboeta é assim.

Para reflexão

Conjugar "Metalomecânica é passaporte para emprego" com "Licenciados têm «perfil de funcionário» e «não servem para nada»"

Salmo 22

O Senhor é meu pastor, nada me faltará.
Em verdes prados ele me faz repousar.
Conduz-me junto às águas refrescantes,
restaura as forças de minha alma.
Pelos caminhos rectos ele me leva,
por amor do seu nome.

Ainda que eu atravesse o vale escuro,
nada temerei, pois estais comigo.
Vosso bordão e vosso báculo são o meu amparo.

Preparais para mim a mesa à vista de meus inimigos.
Derramais o perfume sobre minha cabeça,
e transborda minha taça.
A vossa bondade e misericórdia hão de seguir-me
por todos os dias de minha vida.
E habitarei na casa do Senhor por longos dias.