Sintomas

"Imposto sobre o subsídio de Natal é "melhor" do que cortar salários da função pública" o papá do monstro ainda não nos disse quantos funcionários públicos já foram despedidos na sequência da crise  internacional, desde meados de Setembro de 2007

• "O "dinheiro acabou" em Portugal"
• "Transportes: Só 20% de cortes impedirão mais aumentos"
• "La Comunidad Valenciana recortará un 10% el sueldo a 150.000 empleados"

A receita do PR é mais saques aos saxões do costume?

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Convinha mudar de página... até porque tem de acabar o mandato com alguma dignidade

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Algo de brutal

Acabo de ouvir Camilo Lourenço a fazer esta comparação:
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As divisas que Portugal capta com o golfe num ano são superiores às exportações da Autoeuropa num ano.

Novos tempos, novos negócios

Mais um exemplo de novos negócios que vão ao encontro de necessidades criadas pelos novos tempos:
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"Finding Workspace on the Fly"
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Damn you maniacs! Damn you! Damn you all to hell!

É assim que me sinto...
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TdS brincava com as palavras:
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"Não é retroactividade é retrospectividade!"
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Agora é PPC:
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""Vamos substituir a alta velocidade pela velocidade elevada""

Esta história da TSU ...

Os produtores automóveis pedem ao governo que saque mais dinheiro aos saxões (contribuintes líquidos) para os apoiar neste momento difícil...
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E, no entanto:
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"A produção automóvel em Portugal cresceu em maio 30,4 por cento, face ao mesmo mês do ano passado, para 17.792 veículos, divulgou esta terça-feira (14) a Associação Automóvel de Portugal (ACAP).
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A ACAP justifica o acréscimo em maio com o crescimento de 40 por cento da produção de ligeiros de passageiros e de 8,8 por cento da produção de comerciais ligeiros, tendo em conta que a produção de veículos pesados teve uma variação homóloga negativa de 22,3 por cento.
Quanto à produção por fábricas, com a exceção da Autoeuropa que cresceu 52,7 por cento, todas as restantes unidades a operar em Portugal registaram decréscimos do número de unidades produzidas em maio." (ver "Produção da indústria automóvel cresce 30,4 por cento em maio")
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Vê-se que são mesmo empresas que precisam de ser mais competitivas para exportar...
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Entretanto, quais são as empresas com milhares de trabalhadores que restam em Portugal?
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Julgo que o sector automóvel e pouco mais.
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Agora este pormaior:
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"Não sinto que a descida da TSU me vá dar produtividade" afirma o presidente da Frezite, uma empresa que é um exemplo de subida na escala de valor num sector tradicional.
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Quem precisa mesmo

de apoio é... já adivinharam?
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"Recentemente, o director-geral da Autoeuropa, António de Melo Pires, estima que o impacto da descida em 8% da taxa social única tenha um impacto de oito milhões de euros por ano nos custos do trabalho suportados pela unidade"

Boas notícias

Toda a gente, a começar pelo comentador da Antena 1, Fasto Coutinho, hoje às 08:15, dizem que não temos ministro da Economia.
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Infelizmente não é verdade.
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Uma boa decisão era acabar com o ministério da Economia... a economia não cresce por causa dos governos, cresce apesar dos governos:

• "As botas que calçam Messi"
• "Sacoor vai vestir jogadores do FC Barcelona"
• "Portugal passa de importador a exportador de gasóleo"

Como Helena Garrido defendia ontem na TVI24, devíamos aplicar à economia a receita da Nova Zelândia para a agricultura - acabar com subsídios e apoios que apenas distorcem a realidade e atrasam a mudança, a reconversão.

Acerca das euro-obrigações

Avelino de Jesus em grande ontem no Jornal de Negócios com "A ilusão e o perigo das euro-obrigações":
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"Há vários traços comuns entre os proponentes das euro-obrigações. A insistência nas obrigações vai de par com a esperança na solidariedade europeia como a principal solução para os nossos problemas. É consistente com a atribuição das causas das nossas dificuldades ao exterior (Moi ici: Exactamente, o discurso do mainstream tem o locus de controlo no exterior), bem como com a ilusão da manipulação monetária e financeira. As euro-obriações são um golpe de mágica, como tantos outros: as PPP, os fundos comunitários, os estímulos do Estado, as grandes infra-estruturas, a multiplicação artificial dos diplomas académicos.
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A esquerda aderiu em massa. A direita, leviana, não pára para pensar: hesita e contradiz-se. Avança e recua.
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Os proponentes das euro-obrigações são os críticos das inovações financeiras e os defensores de restrições à circulação internacional dos capitais. Os que criticaram as monstruosas operações financeiras baseadas na venda, à escala internacional, de produtos construídos por misturas de créditos de baixa qualidade propõem repetir as mesmas operações agora com as dívidas soberanas. Aquilo que foi um engano com os créditos privados é agora virtuoso com os créditos públicos. O que merecia entraves à circulação internacional e exigiria o devido castigo, como uma taxação à Tobin, merece agora a mais ampla liberdade de circulação nos mercados mundiais."

Acerca da TSU

"A propósito da descida prevista da TSU (II)"
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" Portugal é um país onde o factor produtivo trabalho é mais intensivamente utilizado do que em média na União Europeia

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é fundamental que o que é produzido em Portugal tenha um valor acrescentado superior e uma mais elevada incorporação tecnológica. Ora, uma descida da TSU vista como remédio estrutural continua a alimentar um modelo baseado em mão-de-obra intensiva e em baixos preços - que não é, certamente, a base através da qual conseguiremos ser competitivos (alguém imagina Portugal a competir em termos de preço com países como a China?…). Como sucedia anteriormente com as desvalorizações cambiais, a competitividade é artificialmente aumentada... até à próxima desvalorização (leia-se, descida da TSU), funcionando apenas como paliativo. E apetece perguntar: qual o passo seguinte quanto a TSU atingisse zero?!..."
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Não posso estar mais de acordo com o que Frasquilho escreve nestas linhas, basta recordar "Redução dos salários em Portugal" escrito em Julho de 2006.
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Já não concordo com:
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"E, sendo reconhecidamente baixa a qualificação dos nossos recursos humanos o que, está cientificamente provado, leva a uma menor produtividade - como, aliás, é sabido que sucede em Portugal), podemos concluir que utilizamos mais intensivamente do que os outros países o factor produtivo em que somos menos eficazes."
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Basta recordar o gráfico do calçado (o conjunto completo pode ser consultado aqui):

O aumento da produtividade não resulta de se trabalhar mais depressa, não resulta de se ser mais eficiente (até acontece o contrário, o números de unidades produzida por trabalhador diminui) resulta sim das decisões estratégicas dos empresários.
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Nunca esquecer a elevada produtividade do operário português a laborar numa empresa no vale do Reno... no mês anterior tinha uma fraca produtividade na empresa onde trabalhava no vale do Cávado.
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O que penso da redução da TSU pode ser lido aqui.

Um exemplo de proposta de valor

"Uma "multinacional" 100% portuguesa":
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"Onde a Lusomedicamenta "se destaca em termos de exportação" é no fabrico para terceiros, adianta a administradora. Dos 50 milhões de euros de facturação consolidada atingidos em 2010, 75% foi proveniente da exportação. Para 2011 a previsão é a de aumentar a facturação.
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Entre os clientes contam-se a grande maioria dos "tubarões" mundiais do mundo farmacêutico, que Joaquina Couto prefere "não citar", mas que facilmente se identificam no "site" oficial da empresa.
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Para "capturar" esse "peixe graúdo" a empresa conta como principal arma com o facto de fornecer um serviço completo, ou "chave-na-mão". "Dentro do processo do medicamento nós fazemos toda a gestão", avança Joaquina Couto."
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Os tubarões, enfeitiçados pela eficiência, amedrontados pela derrocada do modelo de negócio assente nos blockbusters, concentram-se cada vez mais na produção das grandes séries em poucas unidades produtivas de grande dimensão.
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Assim, quando têm de produzir pequenas séries, quando têm de fazer produções rápidas, isso fica-lhes muito caro e provoca disrupções no planeamento.
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A proposta de valor da Lusomedicamenta passa por:

• produção de pequenas séries;
• tempo curto desde a encomenda até à entrega;
• o cliente não tem de empatar dinheiro em stocks para minimizar as disrupções na sua produção;
• o cliente não perde dinheiro a interromper as suas longas séries de produção;
• o cliente não falha com os seus clientes;
• a segurança na produção - garantida por certificações e validações internacionais;
• flexibilidade e rapidez.

Muito mais do que simplesmente fazer um preço para compensar os custos e ter uma recompensa discreta.
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"Metade da produção da Lusomedicamenta destina-se à exportação":
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"“As perspectivas são modernamente optimistas, se pensarmos que, a nível das grandes multinacionais, muitas destas estão a desinvestir e a vender as suas unidades fabris. Para nós, que temos o reconhecimento internacional e a capacidade instalada para dar resposta aos níveis de exigência que o fabrico de medicamentos e respectiva logística exigem, é uma janela de oportunidade”, diz ao jornal."

Umberto Eco tem uma história deste tipo

"73% das PME de comércio e serviços não pretende despedir"
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Até parece que as empresas têm gosto em despedir... despedir é, muitas vezes, a última medida e, quase sempre tarde de mais.
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Se cerca de 70% da economia está assente nos bens não transaccionáveis, se o próximo ano vai ter uma baixa do PIB a rondar os -2,5%... se as empresas estão descapitalizadas, se os impostos sobre o consumo são cada vez maiores e o consumo é visto como um pecado... querem-me dizer como é que as empresas não vão fazer despedimentos?
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As empresas são geridas por pessoas e as pessoas têm, evidência científica muito divulgada, o costume de sobreavaliar positivamente as suas possibilidades, mesmo quando prevêem o pior para o agregado económico acreditam sempre que vão sobreviver.
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Portanto, o inquérito não passa de perda de tempo... como o comprovam os encerramentos de empresas de construção e o número desempregados do sector.
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Umberto Eco tem uma história deste tipo, uma história em que no final uma criança responde a um psicólogo:
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- Para perguntas tôlas, respostas tôlas!

Cargo cult - um exemplo típico

"Sector automóvel pede incentivo ao abate para travar crise"
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Grandes empresas com nomes como Volvo, Mercedes-Benz, Renault, Honda, Ford, BMW e grupo Volkswagen, pedem ao governo português para sangrar ainda mais os saxões do costume para lhes arranjar mercado.
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E o pior é que o governo é capaz de cair na esparrela...
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Mas a que propósito é que eu tenho de suportar estas empresas?
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O programa anterior já foi um erro de Sócrates, os portugueses andaram a financiar as fábricas de automóveis. Foi o típico exemplo de "cargo cult", fez-se cá porque também se fazia na Alemanha e na França, esquecem-se é da quantidade de empresas e de emprego a fabricar automóveis por cá.

Não, a culpa não era de Sócrates!

Apesar do falhanço em toda a linha da abordagem:
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"Espanha! Espanha! Espanha!"
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Em vez de perceber o sistema que está por detrás dos resultados, fulaniza-se e conclui-se que falhou porque causa de Sócrates.
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Falta a esta gente um banho de humildade, humildade à Kepler, como aprendi com o mestre Carl Sagan. Continuam a acreditar no Grande Planeador, no Grande Geometra. Reparem na linguagem:
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"Primeiro-ministro deve dirigir processo de internacionalização da economia"
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Quando um trabalhador de uma empresa me fala sobre o seu futuro profissional digo sempre:
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O seu futuro é demasiado importante para ser colocado nas mãos do seu chefe, ou patrão. É que, por mais que ele genuinamente o valorize... a empresa pode ter de fechar. Por isso, não confie a sua formação a mais ninguém.
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Se digo isto a um trabalhador, acham que faz sentido um empresário que tem uma empresa pelo qual tem de responder, onde tem a sua vida (lembram-se da bosta), confiar o futuro da sua empresa a um temporário que findo o mandato, ou vai para o Pacífico beber piñacoladas ou para a Sorbonne aprender Filosofia?
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Depois, ainda há esta "Relatório propõe unificação da rede portuguesa no estrangeiro sob comando dos embaixadores", se não fosse trágico era cómico!
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Imaginem que o embaixador português-tipo tem o mesmo grau de conhecimentos económicos que os do embaixador luxemburguês em Lisboa que defendia que os portugueses eram mais produtivos no Luxemburgo por causa da saudade.
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Ainda bem que os empresários das PMEs são suficientemente cínicos para não levar os governos a sério.
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Nunca esquecer, a melhor coisa a fazer em Portugal, para se ir longe, é fazer o by-pass ao Estado ou ao país.
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A não ser, como me recorda sempre o José Silva, talvez seja um truque para apoiar as construtoras, bancos e afins.
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BTW, o tema do encontro deste clube, bottom-up, foi... a internacionalização e não precisaram de nenhum tótó para contarem histórias sobre como tinha ganho clientes malteses aos italianos, como tinham entrado na Líbia, como se divulgavam no Médio Oriente, como se trabalhava em Moçambique, como se vendia para o Canadá, ...
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Nunca mais aprendem, os engravatados aperaltados dos corredores e carpetes de Lisboa querem brincar à internacionalização... top-down, top-down.

Getting back to strategy

Publicado em Novembro de 1988 pela revista Harvard Business Review, "Getting back to strategy" de Kenichi  Ohmae, parece-me que continua actual...
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"Competitiveness” is the word most commonly uttered these days in economic policy circles in Washington most European capitals. (Moi ici: Actualmente, à palavra competitividade juntam-se também palavras como produtividade e custos unitários do trabalho) The restoration of competitive vitality is a widely shared political slogan.
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(Moi ici: Na altura os maus da fita eram os japoneses) To many Western managers, the Japanese competitive achievement provides hard evidence that a successful strategy’s hallmark is the creation of sustainable competitive advantage by beating the competition. If it takes world-class manufacturing to win, runs the lesson, you have to beat competitors with your factories. If it takes rapid product development, you have to beat them with your labs. If it takes mastery of distribution channels, you have to beat them with your logistics systems. No matter what it takes, the goal of strategy is to beat the competition. (Moi ici: Não se precipitem, o autor só está a descrever o sentimento do mainstream... perigosamente semelhante ao do mainstream actual que pensa que o inimigo é a China, logo, há que reduzir salários)
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Of course, winning the manufacturing or product development or logistics battle is no bad thing. But it is not really what strategy is—or should be—about. Because when the focus of attention is on ways to beat the competition, it is inevitable that strategy will be defined primarily in terms of the competition. For instance, if the competition has recently brought out an electronic kitchen gadget that slices, dices, and brews coffee, you had better get one just like it into your product line—and get it there soon. If the competition has cut production costs, you had better get out your scalpel. If they have just started to run national ads, you had better call your agency at once. When you go toe-to-toe with competitors, you cannot let them build up any kind of advantage. You must match their every move. Or so the argument goes.
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Of course, it is important to take the competition into account, but in making strategy that should not come first. It cannot come first. First comes painstaking attention to the needs of customers. First comes close analysis of a company’s real degrees of freedom in responding to those needs. First comes the willingness to rethink, fundamentally, what products are and what they do, as well as how best to organize the business system that designs, builds, and markets them. Competitive realities are what you test possible strategies against; you define them in terms of customers. Tit-for-tat responses to what competitors do may be appropriate, but they are largely reactive. They come second, after your real strategy. Before you test yourself against the competition, your strategy takes shape in the determination to create value for customers. (Moi ici: Até arrepia... tantos anos depois e tão poucos pensam no valor...)
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Getting back to strategy means fighting that reflex, not giving in to it. It means resisting the easy answers in the search for better ways to deliver value to customers. (Moi ici: Estamos todos fartos da resposta simples rápida e errada, reduzir salários para tornar a indústria mais competitiva) It means asking the simple-sounding questions about what products are about. It means, in short, taking seriously the strategic part of management.
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(Moi ici: Isto foi escrito em finais de 1988, o exemplo que se segue é sobre o dilema em que se encontravam os empresários japoneses) On one side, there are German companies making top-of-the-line products like Mercedes or BMW in automobiles, commanding such high prices that even elevated cost levels do not greatly hurt profitability. On the other side are low-price, high-volume producers like Korea’s Hyundai, Samsung, and Lucky Gold-star. These companies can make products for less than half what it costs the Japanese. The Japanese are being caught in the middle: they are able neither to command the immense margins of the Germans nor to undercut the rock-bottom wages of the Koreans. The result is a painful squeeze.
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If you are the leader of a Japanese company, what can you do? I see three possibilities.
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First, ... pushing hard—and at considerable expense—toward full automation, un-manned operations, and totally flexible manufacturing systems.
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A second way out of the squeeze is to move upmarket where the Germans are. In theory this might be appealing; in practice it has proven very hard for the Japanese to do. Their corporate cultures simply do not permit it. (Moi ici: A explicação do que se passou com os leitores de CDs é eloquente.) ...The Western companies wanted to make money; the Japanese instinct was to build share at any cost.
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What sets Japanese companies apart is the consideration that they may have less room to maneuver than others, given their historical experience and present situation. For all these companies, there is a pressing need for a middle strategic course, a way to flourish without being forced to go head-to-head with competitors in either a low-cost or an upmarket game. Such a course exists—indeed, it leads managers back to the heart of what strategy is about: creating value for customers. (Moi ici: Perguntem ao Gordon Ramsay)
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strategy does not mean beating the competition. It means working hard to understand a customer’s inherent needs and then rethinking what a category of product is all about. The goal is to develop the right product to serve those needs—not just a better version of competitors’ products.
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Conventional marketing approaches won’t solve the problem. You can get any results you want from the consumer averages. If you ask people whether they want their coffee in ten minutes or seven, they will say seven, of course. But it’s still the wrong question. And you end up back where you started, trying to beat the competition at its own game. If your primary focus is on the competition, you will never step back and ask what the customer’s inherent needs are or what the product really is about. Personally, I would much rather talk with three homemakers for two hours each on their feelings (Moi ici: Os fantasmas estatísticos, a miudagem) about, say, washing machines than conduct a 1,000-person survey on the same topic. I get much better insight and perspective on what customers are really looking for."
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Excelente artigo!!! Incapaz de ser compreendido por quem só vê custos unitários do trabalho...
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BTW, ontem vi os primeiros minutos de um programa de Júlio Isidro (na RTP Memória?) onde apareceu um dos primeiros anúncios de televisão? (ou seria para o cinema?) em Portugal. Um anúncio que realçava as propriedades do "Sabão Activado da CUF" ... foi estranho ver um anúncio de um produto doméstico falar, por uma vez, do desempenho superior e não do baixo preço.

Vamos ver qual a opção escolhida

"Empresas estatais sem crédito do exterior"
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Leio esta notícia e vem-me à mente a imagem da situação de quem está a ser martelado com uma acção de guerra inimiga assente no blitzkrieg (a primeira figura deste postal)
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Em vez de uma retracção controlada, planeada, faseada, para fazer isto ... desconfio que vai antes ser uma implosão rápida e tumultuosa...
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"O pior ainda está para vir"
"Programa da troika só funciona se ajudar Portugal a crescer, diz Vítor Gaspar"
"Governo prevê recessão mais profunda em 2012"
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Entre Cila (falta de receita e despesa a ter de ser paga) e Caríbdis (a economia tem de crescer para Portugal voltar aos mercados em 2013) vamos ver qual a opção escolhida.
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Ah, e o Tribunal Constitucional cortou mais uma válvula de escape.

Uma empresa nova não é uma empresa nova

Excelente artigo, de Agosto último, "What Do Small Businesses Do?" de Erik Hurst e Benjamin Wild Pugsley.
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As empresas novas, tal como as outras,  não são  todas iguais, não são um bloco homogéneo:
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"In this paper, we have shown that there is substantial skewness in the desires and expectations of individuals who start small businesses. Specifically, the vast majority of small business owners do not expect to grow, report not wanting to grow, never expect to innovate along observable dimensions, and report not wanting to innovate along observable dimensions. We also show that there is also substantial heterogeneity in the reported reasons for why individuals start their business.
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Our results suggest that much of the current literature has overlooked an important component of many small businesses. Essentially all of the current literature on firm dynamics explains the ex-post distribution of firm size with models emphasizing differences in entrepreneurial talent, differences in entrepreneurial luck, and differential access to credit markets. The results in this paper, however, suggest that another factor may be at play: many small business owners just do not wish to grow big or innovate along observable dimensions in any meaningful way.
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Lastly, we conclude that our results suggest that it is often inappropriate for researchers to use the universe of small business (or self employment) data to test standard theories of entrepreneurship. Most small businesses do not match our conceptual measures of entrepreneurship which focuses on  the desire to innovate or grow.  Researchers interested in testing such specific theories of entrepreneurship may need to use more specialized data sets like the ones that track small businesses seeking venture capital funding."
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Gosto de recolher tudo o encontro que ajuda a dinamitar a concepção da economia como um bloco homogéneo.

A importância das escolhas

Wim Rampen em "Putting Your Customer at Center? Constrain Yourself, or.." equaciona a importância de se fazerem escolhas, de não se ir a todas as oportunidades, de saber dizer não, de saber concentrar os recursos no que é essencial.
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A base de uma estratégia... como aprendi com Terry Hill, "The most important orders" são as que se recusam!

Boas notícias...

Ao fim de 10 minutos de jogging fui presenteado com a observação de um voo picado de caça de um gavião:
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Más notícias...

Acabo de fazer 8 km de jogging ao longo de zonas rurais e híbridas e ...
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Nem uma andorinha... acabou o Verão!
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Nem uma Delichon urbica

Aprende-se em todo o lado

Por indicação dos meus filhos, descobri um novo programa de TV, com o chef Gordon Ramsay, chamado "Kitchen's Nightmares".
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Vi parte de um episódio na passada quarta-feira à noite e descobri logo matéria interessante para o mundo das empresas e da estratégia nos negócios.
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O enredo de "Kitchen Nightmares" pode resumir-se desta forma: Gordon Ramsay visita um restaurante às portas da morte e comanda, no espaço de uma semana, o turnaround do mesmo.
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O episódio que vi tem lições interessantes e aplicáveis às PMEs industriais.
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Neste vídeo
ilustra-se a primeira fase da intervenção de Ramsay, o diagnóstico inicial:

• problemas com o produto;
• problemas com o marketing; 
• problemas com a política de descontos;
• problemas com o "servicescape";
• problemas entre o pessoal;
• ...

BTW, estão a ver como o PDCA está errado! Não se começa um projecto de melhoria com grandes teorias e planos... o que funciona é o CAPD!! Começa-se pela observação da situação inicial!!! Duh!!! Para depois, com base na teoria das restrições e com base no pensamento sistémico decidir onde é prioritário actuar... e só então começa o planeamento do que se vai realmente executar.

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Como é que Ramsay começa o turnaround?

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Não, não é com o que a ISO 9001 propõe!

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Ramsay não começa com a satisfação dos clientes actuais, não começa com o ataque aos custos para melhorar a eficiência.

• Começa com o momento em que o empresário assume que está disposto a dar a volta (08:30)
• Depois, uma mensagem interna, um corte com o passado, o espalhafato da acção ajuda a entrar no coração das pessoas: "Estão a falar a sério!" (09:00)
• Depois, aos (09:50) e nos primeiros 50 segundos do vídeo que se segue:

Está a primeira acção a sério, o primeiro passo para a mudança, para a transformação!!!
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O primeiro passo é responder à questão:

• Quem são os clientes-alvo? 

E às questões-filhas que dela emanam:

• O que é que eles procuram e valorizam?
• O que é que lhes vamos oferecer?
• Como é que vamos fazer a diferença num mar de oferta?

Nas PMEs é a mesma coisa, não é suficiente ser mais eficiente a fazer o que já se faz, se existe quem possa ser muito mais competitivo a fazê-lo.

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Primeiro há que repensar o campeonato onde se actua...

Oportunidade de negócio

Balanced centricity, modelo de negócio, ecossistema, cadeia da procura, nichos, são algumas das palavras que me saltaram ao descobrir este sítio:
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"Orthopedic footwear for your customers, your patients and for you!"
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Com o envelhecimento da população, com a explosão da obesidade, da diabetes, com os achaques da velhice...
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Conjugar os interesses de:

• clientes que procuram conforto... ou minimização do desconforto, melhoria da qualidade de vida;
• podologistas, geriatras  e outros profissionais de saúde que acompanham estes clientes;
• lojas de desporto visitadas por estes clientes em busca de peças para as suas máquinas de exercício;
• sapatarias dedicadas à terceira idade;
• ortopedias;
• fabricantes de sapatos;
• revistas e outros media dedicados à terceira idade;
• ...

Está mesmo a pedir a criação de um cluster... não top-down, mas bottom-up!