Limites e insuficiências do BSC... and yet!

 Um artigo que nos remete para os limites e insuficiências da ferramenta Balanced Scorecard: “Technical and Organizational Barriers Hindering the Implementation of a Balanced Scorecard: The case of a European Space Company” de Fabienne Oriot e Evelyne Misiaszek”

“We believe that the development of the balanced scorecard raises several essential and interdependent questions. First, is the balanced scorecard, built on a cause-and effect relationship, realistic? We have shown how this representation can appear mechanistic and simplistic relative to the complexity which characterizes most organizations today, where stakeholders are numerous and interdependent, having multiple, circular interactions. Secondly can the balanced scorecard be considered a universal management technique? We have seen how national, organizational or professional cultures can put a brake on the implementation of such a tool.

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Whereas previous studies have focused mainly on the influence of national culture

on the use of the balanced scorecard, our research invites a deeper consideration of

the influence of the professional cultures that make up an organization.

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the BSC seems to be easier to implement in a crisis situation. But can it really be used as a cultural change lever in a more stable environment? There is no question of us bunching all organizations together and blanketing them with the interpretations that this research has lead us to formulate. The value of a tool can only be assessed according to the particular context within which it is used and according to its finalities. Each organization will choose the aim(s) the balanced scorecard is required to fulfil, with no a priori finality inherent in the system. In short, the results of this study are only hypotheses that require fuller, in-depth treatment, but they do corroborate a great many of the criticisms expressed in the literature.”

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Tendo a ver a minha experiência no uso do BSC em empresas, como a construção do mapa de confiança que nos permite fazer sentido do mundo que vamos vendo à medida que viajamos para o futuro. Até que ponto aquilo que vamos vendo, aquilo que nos vai acontecendo, é explicável à luz da orientação do mapa?

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Sim é o poema:

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"strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

"Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677).

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Sim é o reconhecer que a realidade não é matematisável e, em vez de fazer disso um problema, fazer disso uma restrição mais e continuar com criatividade e atenção.

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Sim, é o mapa que nos dá coragem para pôr os pés ao caminho.

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Sim, é o meio de comunicação que congrega as mentes, que facilita a convergência.

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O BSC é uma ferramenta, o seu uso para o bem ou para o mal, depende do utilizador. E muitos utilizadores acreditam num mundo onde existem respostas certas, claras, transparentes, únicas... eu... eu vou aprendendo a compreender e a viver num mundo sem certezas, basta recordar o trapezista.

Resultados do monumento à treta - payback time

Hoje no Público leio "Violência doméstica volta a matar mais este ano":
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"Nos primeiros dez meses do ano foram assassinadas em Portugal pelo menos 30 mulheres vítimas de violência doméstica, mais uma do que em 2009. "
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Há cerca de 3 anos escrevi este postal "Mais um monumento à treta - parte II" acerca do III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010).
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Se calhar, especulo, podemos ler os relatórios de actividades anuais e concluir que a execução do plano foi um sucesso, que todas as actividades previstas foram realizadas e correram muito bem.
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É verdade, em nenhum lado do referido III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) aparece um objectivo mensurável, uma meta, um compromisso verificável à posteriori de reduzir a violência doméstica.
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Não acreditam? Leiam-no!
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Estes planos só contemplam a execução de boas acções, de acções bem intencionadas, não se comprometem com resultados.
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Assim, são sempre mancos, permitem a monitorização das actividades, o acompanhamento da sua execução, mas não permitem a comparação com os resultados pretendidos, não facultam o feedback que permitiria perceber quais as acções mais eficazes e que devem ser reforçadas, e quais as que devem ser eliminadas por não trazerem resultados.
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Planos desenhados desta forma, em que os objectivos são a concretização das actividades e não o cumprimento de metas, têm uma vantagem para os responsáveis... o risco é mínimo!!!
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E recordo este postal de Junho de 2009 "Fazer a mudança acontecer (parte II)":
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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Moi ici: Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)

Conhecem a história do emigrante português...

Conhecem a história do emigrante português radicado na Suiça ou em França, e que todos os anos chega à sua terra-natal em Portugal com um valente carrão, sempre diferente, sempre novo e luzidio, a demonstrar o seu sucesso económico em terras distantes.
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Muitas vezes trata-se de um carro...
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alugado!
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É alugado! Ninguém sabe, ninguém precisa de saber. A viagem é feita num carro novo, mais rápida e segura e, no fim, aconchega o ego.
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Os lucros dos bancos são como este carro alugado. Interessa aos bancos, para transmitir solidez, para contagiar confiança que se propague aos sete ventos que os bancos subiram os seus lucros.
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Os ignorantes e os demagogos, ouvem "LUCROS!!!" e associam lucros bancários a lucros de empresas não financeiras.
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Assim como ao emigrante não lhe convém gritar, ou explicar humildemente "Não, em vez de usar o meu carro a fazer milhares de km, optei por alugar um carro novo", aos bancos não convém explicar o que é o lucro de uma empresa financeira... as pessoas podiam começar a desconfiar da sua solidez.
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Só que neste jogo de sombras, os ignorantes e os demagogos podem fazer umas flores "Deputados do PS querem que Teixeira dos Santos responda quanto pagaria a banca com taxa de IRC comum"

E estamos entregues a isto...

No artigo ""Não há milagres de curto prazo qualquer que seja o Governo""pode ler-se:
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"Jorge Moreira da Silva (consultor financeiro do Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas), referindo-se a Portugal, sustentou que "o Estado tem de emagrecer para que a sociedade possa crescer. Quando se trata de dinheiro público, tem de haver estratégia e critérios de escolha para as actividades relevantes".
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Depois, no mesmo jornal lemos o artigo "Em tempo de cortes, Governo fez 270 nomeações num mês e meio":
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"Desde que anunciou o pacote de medidas de austeridade do PEC III, o Executivo liderado por José Sócrates tem contratado uma média de 45 novos funcionários por semana, para assumirem cargos no Governo e na administração directa e indirecta do Estado."
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Quando um pai surpreende um filho a fazer uma asneira qualquer em flagrante... estão a imaginar a cena: começa a apresentação, pelo filho, de uma tese sem pés nem cabeça, desconexa, atabalhoada para justificar o injustificável:
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"uma das explicações dadas por fonte oficial do Ministério das Obras Públicas, que justificou a contratação de mais um trabalhador para o gabinete do secretário de Estado dos Transportes com a "necessidade de reforçar a equipa de assessores face ao volume e complexidade do trabalho específico a desenvolver". "
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Esta gente nunca teve de se esforçar para ganhar dinheiro, esta gente nunca teve problemas de dinheiro, esta gente não sabe o que é gerir dinheiro... mas qual é a empresa que em tempos de crise, não procura fazer mais com os mesmos recursos ou mesmo com menos recursos.
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Mais uma prova factual em favor da tese da necessidade de uma enxurrada que leve esta casta para longe do dinheiro público.

Um pouco de paz

Acerca dos modelos de negócio para os empreendedores

Depois do semanário Expresso ter apoiado o OE2011 passei a comprar o semanário SOL.
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No caderno de Economia & Negócios deste fim de semana surge uma coluna dedicada ao Empreendedorismo com o artigo "Crise é oportunidade para criar negócio" onde se pode ler:
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"Mas o financiamento não parece ser o principal problema dos empreendedores. "Apareceram muitos projectos tecnicamente interessantes, mas com debilidades na lógica empresarial", diz o responsável da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)
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É preciso, por isso, que as universidades ensinem gestão e a pensar global"
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Aquilo a que o responsável da APBA chama "lógica empresarial" é chamado neste blogue de "modelo de negócio".
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A lógica de gestão de uma start-up é diferente da lógica de gestão de uma empresa estabelecida. Recordo as palavras do administrador de uma empresa, hoje com mais de 10 anos de vida, que conta que quando acabou de escrever o primeiro plano de negócio da empresa ele já estava literalmente... obsoleto.
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Uma boa referência actual para entrar no mundo dos modelos de negócio é Alex Osterwalder (aqui e aqui, por exemplo) com o seu livro "Business Model Generation". Há quem critique Osterwalder por que diz que ele não trouxe nada de novo a não ser uns bonecos, um lado visual. Eu sou um visual e não posso negar que para mim uma boa imagem ainda consegue ter mais efeito em mim que um bom soundbyte. Para quem trabalha com empresas estabelecidas talvez seja difícil perceber o valor do trabalho de Osterwalder, mas para quem trabalha com start-ups é imperdoável não conhecer o seu trabalho.
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Outra referência mítica no mundo das start-ups é Steven Blank, que muitas vezes cito aqui no blogue (por exemplo: aqui e aqui) por causa do seu blogue e por causa do seu realmente fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany". Querer ser empreendedor sem procurar os conselhos de Blank é uma grande desvantagem.
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Outras referências que aconselho a seguir para mergulhar nesta história dos modelos de negócio são Eric Ries e Vlaskovits.
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Enquanto que uma empresa estabelecida se concentra na execução, na produção, no serviço, por que já obteve resposta às três questões:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Uma start-up concentra-se na pesquisa, na descoberta das respostas às três questões. Só depois de obter as respostas é que faz sentido executar e crescer, até lá é tentativa e erro, tentativa e erro, ou como diz Blank "Get out of the building!" 

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Recentemente Osterwalder publicou no slideshare uma apresentação sobre modelos de negócio onde concilia o seu trabalho com o de Blank:

Confiar nas universidades para isto ... nestes tempos de austeridade, vão pôr um professor que nunca saiu da estufa, que nunca saiu do edifício sem rede em busca de respostas às três perguntas... pois, andragogia versus pedagogia, outra vez

Bem vindo ao clube!!

"Ulrich: "Merkel tem dito coisas sensatas"":
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"Portugal não compreendeu exigências do euro.
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Aquilo que os países que entraram na Zona Euro fizeram foi aderir ao marco. A elite e os decisores políticos portugueses não perceberam isto. E é por não percebermos que estamos a viver as actuais dificuldades
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Fernando Ulrich
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O presidente do BPI considera que a Alemanha tem gerido bem o seu país. E diz que não é capaz de criticar a sua participação na Zona Euro. Os periféricos é que não perceberam as exigências de estar na moeda única."
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É o meu velho "Somos todos alemães" ou "Temos de competir como um país de moeda forte" ou "O choque chinês num país de moeda forte"

Creepy (part IV)

Ao ler este texto "O emprego solidário", invade-me um arrepio...
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"definiu aquilo que considera serem as três prioridades do momento: criar emprego, criar emprego e criar emprego" (Moi ici: Se a prioridade for criar emprego, então, continuaremos a enterrar o nosso futuro em gastos tipo TGV, que geram emprego durante a construção mas, depois, só geram desemprego futuro. Não seria de esperar que um economista defendesse que a prioridade deveria ser a criação de riqueza através de empresas não-financeiras? E que só a criação de riqueza não-financeira gera, como consequência, a criação de emprego sustentável.)
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A proposta que o autor levanta permite entrar dentro da sua mente, permite descobrir um pouco do modelo mental que ilumina a sua interpretação do mundo... e o que revela é alguém que vê o mundo como um sistema fechado. O autor não vê a economia como um sistema aberto, não acredita na criação de valor, não acredita na mudança. O que propõe é a divisão por todos do que existe... o socialismo!!!
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Segundo o autor a procura é algo externo que não podemos influenciar... temos de esperar por ela... como se a crise que chegou em Agosto de 2007 fosse conjuntural e não estrutural.
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Ainda há bocado no retwitei John Ortner as frases:
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"Strategies emerge; intentions emerge, in the narrative life of organisations and in the narrative conversations between people."
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"Recognise the importance of emergent interaction with the client as central to the success of the organisation."
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Os empreendedores não são, como Daniel Amaral, observadores, supostamente independentes, de experiências sociais. São actores subjectivos... como me dizia ontem um empreendedor lisboeta (sim, Graças a Deus, ainda existem) "por vezes a emoção tolda-nos a razão". Os actores subjectivos são os tais que desenvolvem paixão, amor, relações, com clientes e produtos, são os optimistas ingénuos que arriscam e criam valor.
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Há duas parábolas no Novo Testamento que ressoam cá dentro de mim e me emocionam mais do que tudo o resto: a Parábola do Filho Pródigo sobre o Amor incondicional e, a Parábola dos Talentos sobre o devolver à sociedade os nossos talentos através do nosso esforço.
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O autor parece o servo da Parábola dos Talentos que recebeu só uma moeda e que tem medo de arriscar por que pode perdê-la e, por isso, prefere enterrá-la, prefere ficar com o que já tem...
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Só que aqueles que preferem ficar com o que já têm... até isso lhes será tirado...

A Stitch in Time (parte II)

“For many commentators, a book about the future of the U.S. apparel and textile industries is still an oxymoron. The conventional wisdom paints a grim picture of where these industries are headed. Low-cost labor overseas and the increasing penetration of imports have certainly undercut American apparel manufacturers; apparel imports grew rapidly in most categories starting in the mid-1970s.
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As one consequence, the number of business failures among U.S. apparel manufacturers climbed from 227 in 1975 to a high of 567 in 1993.
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The conventional wisdom explains the industry's decline in this way: Apparel, particularly women's apparel, is driven by price-based competition among generally small manufacturing and contracting establishments. Labor costs represent a significant portion of cost for many garment categories, and U.S. wage levels far exceed those of competitors in countries like the People's Republic of China and Mexico.
Although the magnitude of these differences varies as exchange rates fluctuate, under any realistic exchange-rate scenario, the labor cost differential is sufficiently high to put U.S. manufacturers at a very significant competitive disadvantage.”
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Esta é a conversa ao nível do Forum TSF ou, como escreveu Ortega y Gasset, ideias apresentadas sem a capacidade de idear.
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O que poucos são capazes de perceber é a oportunidade:
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"Although the production of basic white dress shirts may lend itself to a price/cost analysis, this "staple" good, like many staple goods, now constitutes only a small proportion of all shirt production: by 1986, little more than 20 percent of men's dress shirts were white. This one-time staple has been replaced by shirts of dizzying diversity in fabric, design, and style, providing the final consumer with a huge assortment of shirts while exposing retailers and manufacturers to increased risk of holding large volumes of unsold goods. Classical economic assumptions about market competition are not directly applicable in this situation, even in a "mature" industry like apparel."
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Trechos retirados de  "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil.

Problemas e Constrangimentos

A propósito de "Juros permanecem acima dos 7% mas aliviam de máximos", ou de "HSBC: "Comentários de Lagarde representam mais um prego no caixão"", ou de "Investidores exigem 7,2% para deter dívida portuguesa" e, sobre como lidar com a situação, julgo que Seth Godin ajuda a enquadrar uma resposta com "Problems and Constraints".
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Há coisas que mais vale tratar como restrições, como constrangimentos, como leis da física e trabalhar com essas condições como dados do desafio.
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De pouco serve tratar as restrições ou as leis da física como problemas, itens que podem ser modificados.

Imperdoável!

Passou-me desapercebida, esqueci-me da data na passada terça-feira!
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9 de Novembro!
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9 de Novembro!!!
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Sim, o outro 9 11...
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A 9 de Novembro de 1989 o mundo mudou ruidosamente. O terramoto que aconteceu nesse dia continua a ter réplicas até ao dia de hoje.
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A queda do Muro de Berlim devia ser uma data recordada todos os anos. Uma data para nos lembrar quão transientes são as estratégias que as organizações formulam para fazer face a um mundo em mudança permanente.
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Foi a queda do Muro que abriu a Ásia comunista que sorveu milhões de postos de trabalho no Ocidente, que gerou a economia suportada em empréstimos que foi esticada até à rotura em 2007 e que nos trouxe até aqui.
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Uma data para nos lembrar que até um país comunista, que até a Stasi foi impotente para conter a revolta pacífica de um povo.

Clueless ou a política da exortação parte II

Há dias escrevi sobre a "Política da exortação".
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Hoje, encontro um exemplo acabado do que é essa política da exortação "Faria de Oliveira defende prioridade aos produtos portugueses".
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Só para começar:
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Gostava de saber se o carro que ele conduz foi montado em Portugal...
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Gostava de saber se o PC que ele utiliza foi montado em Portugal...
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Esta gente está tão distante da realidade concreta, da micro-economia, da liberdade económica que vê a situação assim:

Como está completamente perdida, sem pistas sobre o que se deve fazer... refugia-se na exortação, numa espécie de catequese profana.

Sonho de um optimista ingénuo (parte VII)

Há anos que procurava este livro "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil. A primeira referência que o citou, encontrei-a em "How we compete" de Suzanne Berger.
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Finalmente consegui adquiri-lo e as primeiras páginas fazem pressentir mais achas para a fogueira do meu optimismo ingénuo.
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Seguem-se alguns trechos do primeiro capítulo "The New Competitive Advantage in Apparel":
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"The most surprising aspect of this story is that today's U.S. apparel and textile industries —left for dead by business commentators and economic analysts in the 1980s—have begun to transform themselves,reaping new competitive advantages.
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The transformation of U.S. clothing and textile manufacturing is very much still in progress and has by no means been successful for every company; but these industries have entered a renaissance of sorts, one that reflects new information technologies and management practices as well as the new economics of international trade.
...
We contend that this revolution in retailing practices will determine future competitive outcomes in retail-apparel-textile channels. These new practices—which we call lean retailing—have compelled apparel producers to reorganize the manner in which they relate to retail customers, undertake distribution, forecast and plan production, and manage their supplier relations. Lean retailing has also changed the way the textile industry relates to both apparel producers and retailers.
...
When we began our research, we were advised by American industry participants to establish better performance measures—for example, how many minutes does it take to make a shirt? The traditional view holds that because manufacturing performance is determined by the labor time required to produce an item, then what applies to cars, for example, can also apply to clothing; therefore, U.S. apparel manufacturers might be able to save themselves by improving assembly operations.
Yet after years of studying hundreds of American apparel firms, we have found that direct labor content is not the primary issue. The companies that have adopted new information systems and management practices, participating in a well-integrated channel, are the ones with the strongest performance today—not those that have simply improved assembly operations."
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Continua

Daqui a 10 anos...

Daqui a 10 anos, quando Portugal, ou seja nós, tiver de pagar isto "Os juros das obrigações do Tesouro a dez anos bateram hoje consecutivamente recordes, tendo atingido um máximo de 7,328 por cento e fechado nos 7,235 por cento", onde estarão os políticos da situação?
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Terão de pagar alguma coisa? Terão de prestar contas?

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte IV)

Continuado daqui e dos comentários.
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Sem coerência estratégica, sem entretecer um mosaico de actividades coerentes que se auto-reforçam é difícil tirar partido das decisões isoladas.
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Sem sacrifícios qualquer um pode copiar. Porter dá o exemplo da IKEA na parte III do clássico "What is Strategy?"

Nem de propósito, ontem ao final do dia recebi um e-mail com este texto "The Coherence Profiler":
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"For a company to be described as coherent, it must be resolutely focused on the interrelationship among three critical elements: its market position (its chosen “way to play” against competitors); its most distinctive capabilities, which work together as a system; and its product and service portfolio. In a coherent company, the right lineup of products and services naturally results from conscious choices about the capabilities needed for a deliberate way to play."
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Só a sinergia e a coerência de várias acções simultâneas permite fazer emergir algo de diferente, superior à simples soma das acções isoladas.

They still don't get it!

"CIP propõe "fazer acontecer a regeneração urbana" e com ela criar meio milhão de postos de trabalho"
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They don't get it!!!
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"Criar meio milhão de postos de trabalho, garantir um crescimento anual do PIB de cerca de 900 milhões de euros, e trazer receitas fiscais e contributos para a segurança social que, em 20 anos, poderão chegar, respectivamente, aos 29 mil milhões e aos 13 milhões de euros - tudo isto, com impacto zero no aumento da despesa pública e no agravamento do défice"
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Não se empreende com o fim de criar postos de trabalho. Os postos de trabalho são uma necessidade que tem de ser satisfeita para realizar as actividades que gerarão retorno.
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O que escrevi à dias sobre a ATP e o retorno da atenção posso repetir sobre a CIP. Qual o peso do sector construção na economia? É razoável? É sustentável?
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E o que a CIP está a propor é exportável? É rentável face ao actual preço do dinheiro? Modelos mentais a precisa de renovação.

Justin Bieber e o preço da diferença

"Why is That So Hard to Answer?
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Who are you? How would you specifically define yourself and your company?
...
I want to know what is compelling about you, what will create points of distinction about you, and what will establish a connection between us?
...
Many organizations and professionals are so afraid of losing to the competition, they strive to become almost all things to almost all people, believing it will bring them more customers."
...
The truth is you don't have enough time or energy to create highly distinctive customer experiences for a widely varied assembly of wildly diverse customers.
...
Part of the reason that clarity is so vital is that you cannot distinguish a generic. Professionals simply cannot provide the kind of clarity and intense differentiation required for ultimate success if their focus is diluted.
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What makes your business different from your competition?
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What makes you better than your competition?
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What makes you and your organization unique?
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You cannot differentiate what you cannot define!"
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É tão difícil a uma PME responder a estas perguntas...
É tão difícil rejeitar clientes, concentrar as atenções, os investimentos, os sonhos, as motivações num grupo a que chamamos os clientes-alvo!
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Na última segunda-feira de manhã, a minha filha mais velha, enquanto lhe dava boleia para a escola debaixo de chuva, pôs-me a par da sua indignação com o resultado do MTV Europe Music Award para o Melhor Artista Masculino: Justin Bieber.
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Contou-me que muita gente na assistência ao vivo vaiou e protestou contra a atribuição do prémio a Bieber. No entanto, os fãs votaram e Bieber teve a votação mais elevada.
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Nesse mesmo dia, visitei uma empresa que tinha uma pontuação globalmente elevada num índice a que chamou grau de satisfação dos clientes e, queria aumentar esse valor no próximo ano...
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Rapidamente a minha mente voltou a recordar o tal Bieber... o moço tem muito sucesso e muita gente que não gosta dele. Ou seja, não deixa ninguém indiferente... ou gosta-se ou detesta-se. Só assim é que se consegue ser diferente, só assim se consegue distinção.
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As empresas que querem satisfazer todos os clientes... acabam com os seus escassos recursos espalhados por muitas oportunidades... sem conseguir fazer a diferença, se calhar sem insatisfazer ninguém, mas também sem gerar um Uau!!!
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Ou como recentemente escreveu Seth Godin: "But if you try to delight everyone, all the time, you'll just make yourself crazy. Or become boring.".

Trechos retirados de "Collapse of Distinction" de Scott McKain.
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Adenda, hoje às 2:36 Harold Jarche escreveu o seguinte tweet:
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"Some people think my presentations are great & others think they stink. I'll take that as a sign of success."

Os advogados dos Senhores dos Perdões

A propósito de "Crédito procura-se" um gerente de uma PME comentou recentemente comigo:
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-Falta de crédito? Qual é o problema? Sem crédito não há cartas de crédito. Assim, em vez de importar, as empresas são obrigadas a comprar cá dentro.
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Como é que uns burocratas lisboetas conseguem evitar os Senhores dos Perdões?
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Não conseguem!
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Se calhar estou a ser ingénuo... os bancos encalhados sempre podem obter evitar algumas imparidades.

Acerca da mudança

"Making Change Happen, and Making It Stick Delivering Sustainable Organizational Change"
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Um esquema interessante:

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte III)

O José Silva comentou no postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras":
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"Carlos, da minha experiência, 98% do tempo gasto pela gerência das PMES é na execução. O tempo necessário para o emprendimento/formulação estratégias, que apela de facto à creatividade, são os restantes 2%.

Isto nas empresas que não consultoria. Nestas é natural que a «execução» seja mesmo encontrar estratégias criativas, hibridas, para fornecer ao cliente final.

É preciso portanto diferenciar as situações em a que a formulação da estratégia é in-house ou em outsourcing. Caso contrário, acho que gera confusão."
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Um exemplo concreto recente:

1. Uma PME que afirma que aposta na INOVAÇÃO e faz investimentos e toma decisões nesse campo.
2. O preço médio dos seus produtos está a baixar.
3. O tamanho médio das encomendas está a baixar
4. As vendas estão a aumentar.

Perante este panorama a empresa decide desenvolver medidas para ... contrariar o acontecimento 3. 

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Não há pensamento estratégico!!!

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1 e 2 são incompatíveis.

1 e 3 são compatíveis.

2 e 3 não fazem sentido.

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Alguma coisa não está a funcionar bem...

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Executar, só executar, sem reflectir sobre os acontecimentos e o que esperar deles... 

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1 significa gastar mais dinheiro, 2 significa que esse gasto está a ser um desperdício...

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1 significa apostar em seduzir uma minoria de clientes visionários disposta a arriscar na novidade, logo, trabalha-se para um nicho, não para a massa, ou seja, 3 devia ser visto uma consequência natural de 1. Sem pensamento estratégico...