Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho

Já por várias vezes neste blogue tenho abordado o desafio da produtividade e, tenho oportunidade de comunicar a minha exasperação com a forma infantil como o tema é tratado por tanta gente.

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Gente concentrada no aumento da produtividade através da redução dos custos em detrimento do aumento do valor criado. Gente que não conhece os números de Rosiello (e ainda deste e outro) e só sabe olhar para o denominador da equação da produtividade.

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Assim, quando escrevo sobre o tema da produtividade recordo Larreche e a originação de valor (parte I, parte II e parte III) e tudo parece claro e transparente, o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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Por isso, acho muito útil este recorte do livro "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad onde os autores colocam bem o desafio:

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"Imagine a chief executive who, fully aware that if he or she doesn't make effective use of corporate resources someone else will be given the chance, launches a tough program to improve return on investment.
Now, ROI (or RONA, or ROCE, and so forth) has two components: a numerator-net income-and a denominator-investment, net assets, or capital employed. (In a service industry, a more appropriate denominator may be headcount.) Managers throughout our not-so-hypothetical firm also know that raising net income is likely to be a harder slog than cutting assets and headcount. To grow the numerator, top management must have a point of view about where the new opportunities lie, must be able to anticipate changing customer needs, must have invested preemptively in building new competencies, and so on. So under intense pressure for a quick ROI improvement, executives reach for the lever that will bring the quickest, surest improvement in ROI-the denominator. To cut the denominator, top management doesn't need much more than a red pencil. Thus the obsession with denominators.
In fact, the United States and Britain have produced an entire generation of denominator managers. They can downsize, declutter, delayer, and divest better than any managers in the world. Even before the current wave of downsizing, U.S. and British companies had, on average, the highest asset productivity ratios of any companies in the world. Denominator management is an accountant's shortcut to asset productivity.
Don't misunderstand. We have nothing against efficiency and productivity. We believe, and will argue strongly, that a company must not only get to the future first, it must get there for less. Yet there is more than one route to productivity improvement. Just as any firm that cuts the denominator and holds up revenue will reap productivity gains, so too will any company that succeeds in growing its revenue stream atop a slower growing or constant capital and employment base. Although the first approach may sometimes be necessary, we believe that the second approach is usually more desirable."

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ADENDA: Nem de propósito "Empresas podem reduzir mais de 20% dos custos em áreas não estratégicas" O propósito é louvável mas... o problema é a ocupação do prime-time dos gestores com a redução dos custos, com a eficiência. E tempo de qualidade para equacionar os desafios da criação de valor? Recordo os textos de Gertz e Batista, não se pode reduzir a empresa até à grandeza.

Fugir do Red Queen Effect (parte I)

Acabo de ler o primeiro capítulo de um livro escrito na primeira metade da década de noventa do século passado e... impressionante como se adequa tão bem às empresas portuguesas de hoje. E já agora, não fazia mal nenhum a muitos políticos, a começar pelos defensores do passado (Qimondas et al), e aos dirigentes do Forum para a Competitividade, investirem na sua leitura.

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Para os gerentes das PMEs devia ser obrigatória a sua leitura!!!

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Ainda, ao ler o capítulo senti uma impressionante sensação de deja-vue, pois não nos cansamos de transmitir a mesma mensagem aqui no blogue. Até o título do primeiro capítulo "Getting Off the Treadmill" coincide com o tema deste postal "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio".

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O livro chama-se "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

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Título por causa deste postal relacionado.

Está quase a sair

Perspectivar o futuro (parte II)

Como se combate a incerteza?

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Então, qual a resposta à pergunta "Como se combate a incerteza?"

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Com flexibilidade!!!

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Ultimamente temos escrito vários postais sobre o tema da futurização de cenários, para contextualizar os ambientes plausíveis em que as estratégias vão ter de ser implementadas... ter razão antes do tempo, ou depois do tempo, no mundo dos negócios é... não ter razão.

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"Some of the most admired leaders in business have failed spectacularly to adapt to the growing complexity of today’s turbulent market - some for firm-specific reasons, but many due to fundamental flaws in their organizational design and leadership. Turbulence is not a one-off crisis but an ongoing fact of life, and that difference will require many companies to completely rethink their cultures.

In a fluid and uncertain setting, decision makers do not have the luxury of detailed planning and deliberate allocation of resources in response to the unexpected (Moi ici: Daí, já termos escrito neste blogue sobre o papel, sobre a importância da experiência de vida, só a experiência de vida gera a intuição maioritariamente ganhadora, que permite actuações rápidas e decisivas com pouca informação. Já aprendi, com Gary Kleine e Zaltman como somos muito mais decisores intuitivos do que racionais). To thrive in turbulence, companies and leaders must have already anticipated the scenario before them and act in a concerted manner with the utmost of speed. (Moi ici: Cá está o meu ponto: cenarização. Por exemplo, tem um negócio florescente em Angola. OK! Parabéns! E se o Presidente José Eduardo dos Santos tiver um grave problema de saúde? E se for fatal? O que pode acontecer na vida política angolana? O que pode acontecer à economia angolana? O que pode acontecer ao seu negócio? O que pode começar a fazer já hoje para minimizar os distúrbios provocados por essa situação hipotética?)"

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Trecho retirado de "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence"... tenho de voltar a este postal de Don Sull.

Blessed are the Greek

Diz-se ao momento 1:42

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Foi o que me ocorreu ao ler este artigo "Sindicatos gregos convocaram greve geral contra plano de austeridade":

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"Um alto responsável socialista, que pediu para não ser identificado, prevê “uma crise social nos primeiros meses de 2010” e considera que o desemprego vai continuar a subir e ultrapassar a barreira dos 20 por cento.

Segundo os últimos dados, a taxa de desemprego atingiu 9,1 por cento em Setembro último contra 7,4 por cento no mesmo mês de 2008.

Os jovens entre os 15 e os 24 anos são os mais atingidos, com uma taxa de desemprego de 25,7 por cento, seguidos das mulheres, com uma taxa de 13,4 por cento, duas vezes superior à dos homens."

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Isto de um partido ganhar eleições prometendo que só porá Anas Jorges como ministras e depois dar o dito pelo não dito... é sempre aborrecido.

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Daqui "Greece struggles under drug debt":

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"Europe’s leading healthcare companies have complained to Brussels over the non-payment of debts on drugs and other medical products they say total almost €7bn by the Greek public health system.

The moves come as Greece struggles to raise funds on international markets to finance its swollen budget deficit and public debt in the face of credit rating downgrades."

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No Público "S&P não gostou do plano grego e voltou a cortar o rating":

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"A Standard & Poor"s não perdeu tempo e, apenas 48 horas depois de o primeiro-ministro grego ter anunciado o seu plano de redução do défice público, decidiu reduzir o rating atribuído ao país para o valor mais baixo dos últimos dez anos.

A agência internacional, cumprindo o aviso feito no início da semana passada, passou a nota que atribui ao risco de crédito do Estado grego de A- para BBB+. E os seus responsáveis, apesar de a descida do rating já falar por si, não quiseram deixar dúvidas em relação ao que pensam do plano de consolidação orçamental apresentado por Atenas."

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"Para Portugal, a redução de rating realizado pela S&P à Grécia pode antecipar algumas más notícias. Os mercado, por efeito de contágio, podem penalizar países como Portugal que têm as suas finanças públicas sob vigilância. Além disso, tal como estava a Grécia, Portugal está à espera de uma decisão da S&P sobre o seu rating, depois da ameaça de descida feita na semana passada."

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Em meu nome, confesso a minha impotência e, em nome das próximas gerações, que não se podem defender, agradeço e abençoo os sindicatos gregos. Pois na sua irresponsabilidade vão contribuir para precipitar e acelerar a crise no canário grego. Com sorte, os salpicos dessa crise chegarão cá e obrigarão o governo português a ter mais juízo e abandonar o deboche gastador em mega-projectos.

Perspectivar o futuro

Uma das frases que mais me choca, quando dou uma formação de introdução ao balanced scorecard, é uma citação atribuída a Kaplan e Norton que reza mais ou menos assim:

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As equipas de gestão dedicam, em média, menos de 1 hora por mês a discutir a sua estratégia!!!

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Os autores não falam sobre as equipas de gestão do nosso país, referem-se aos Estados Unidos.

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Pois bem, ontem descobri mais uma citação do mesmo calibre, desta vez atribuída a Hamel:

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"“On average senior managers devote less than 3 percent ... of their time to building a corporate perspective on their future.” [Hamel 1995] Hamel goes on to point out that some companies devote even less, and suggests that such efforts are far too little to generate helpful projections about the future.”"

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O que é que isto nos diz sobre a gestão das empresas?

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Se calhar é por causa disto que as associações empresariais assinam compromissos para o futuro, por exemplo, sobre o salário mínimo, sem grandes problemas. E depois, um ano depois começam a torcer-se arrependidos...

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Trecho retirado de "Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development Shaping the Future of Your Enterprise" de Ulf Pillkahn.

Ver para lá da próxima jogada de bilhar

A Antena 1 e o JN desenvolvem o tema. No JN no artigo: "Poder de compra 24% abaixo da média europeia"

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Se nos recordarmos que a produtividade portuguesa está 40% abaixo da média da OCDE... conclusão?

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Os portugueses ganham acima das capacidades da economia do país.

É pena...

Continuado daqui.

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É pena Daniel Amaral não acrescentar alguns números a suportar a sua fé no TGV.

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Avelino de Jesus, no Jornal de Negócios, publicou o terceiro artigo da série TGV um comboio para implodir "III - Os efeitos do investimento na alta velocidade" onde acrescenta alguns números:

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"Em todo o mundo só uma linha de AV - o percursor Tokaido Shinkansen , 1ª linha de AV lançado no Japão em 1964 - se revelou financeiramente rentável. O projecto português não fugirá à regra, e será particularmente deficitário, comparando com o caso espanhol. Devemos ter em atenção, em particular, o celebre fracasso da linha Madrid - Sevilha; esta no 2º ano de operação ainda estava abaixo de 3 milhões de passageiros/ano e agora, no seu 17º ano está nos 5 milhões, apesar das sucessivas reduções de tarifas.

No caso português, de acordo com as hipóteses que atrás avanço, as receitas representarão apenas 30% dos custos totais anuais. A aproximação ao equilíbrio não se faria com menos do que a triplicação das receitas - performance manifestamente improvável.
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Por exemplo, em França, a quota do transporte ferroviário de mercadorias era de 39% em 1970 e passou em 1990 para 26% e em 2007 para 15%. (Moi ici: basta comparar o custo do transporte m3 ou tonelada por km percorrido. Quanto mais alta a velocidade média o custo sobe exponencialmente. Como cada vez mais temos necessidade de flexibilidade...) Em Portugal a situação será ainda pior devido à situação periférica e à permanência da bitola ibérica das linhas dedicadas às mercadorias. Na Europa 35% do tráfego internacional de mercadorias faz-se por via ferroviária - em Portugal este é residual, com a quota de 1,5%.

Fora da Europa dois exemplos são também significativos dos efeitos da opção pelo investimento na AV: nos EUA a quota do caminho de ferro no transporte de mercadorias aumentou entre 1990 e 2008 de 38% para 48%. No Japão passou de 32% em 1970 para 9% em 1990 e 6% em 2008.

A defesa da AV em Portugal é suportada por apreciações subjectivas baseadas nas alquimias das "externalidades" e do "multiplicador" do investimento público. Aquelas, parecendo aceitáveis e interessantes na discussão teórica, não resistem à observação empírica dos projectos já no terreno.

O país vai ser atado a um encargo permanente de 1,5% do PIB para que os portugueses mais abastados possam dispor de uma comodidade conspícua."

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É pena que Daniel Amaral...

Ainda bem!

Há dias escrevi este postal "Não serão os votos a resolver" onde defendi que os votos já não contam para a definição das políticas futuras, porque algures ultrapassaremos o ponto de não retorno e, iremos aproximar-nos de um ponto de singularidade em que as leis físicas conhecidas não se aplicam.

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Hoje, no Facebook, Edward Hugh, a propósito deste artigo "Moody's sitúa a España como el país con más riesgos económicos en 2010" escreve:

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"But all it does is make everything so tragic and so inevitable. Spain is going to go from being a democracy where electors decide, to being a crisis ridden country where people have to do what the investors tell them to, and in a very short time, and all because the electors were not mature enough to take some very hard decisions."

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Dito por outras palavras... os votos já não contam, já não resolvem.

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Posso estar louco... se calhar até estou. Por que me apetece escrever "Ainda bem!"

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Se os políticos não sabem estar à altura das circunstâncias...

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Na Grécia já está a acontecer, e os políticos, qual Rendeiro do BPP, ainda acreditam que estão ao leme a conduzir os acontecimentos.

É pena...

É pena que Daniel Amaral não nos ilumine:

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"Os casos do aeroporto e do TGV são especiais, por dois motivos: pela dimensão e pelo estado de penúria em que nos encontramos. Concordo com a sua realização, lamento que a análise custo-benefício tenha sido mal explicada, e admito adiamentos por razões exclusivamente financeiras."

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Seria bom que nos iluminasse a nós, a mim, mero provinciano bacoco, que não consigo vislumbrar hipóteses de retorno de tais gastos de dinheiro...

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O i, apesar de ser um jornal de construtora, podia convidar Daniel Amaral a apresentar a análise custo-benefício bem explicada e com todos os pressupostos apresentados...

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O que terá dito e escrito Daniel Amaral sobre o aeroporto de Beja e as suas obras? O que dirá agora Daniel Amaral sobre o aeroporto de Beja?

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Trecho retirado "Daniel Amaral. "Plano para reduzir défice só em dez anos""

Dealing with uncertainty

"Dealing with uncertainty is something new for many enterprises. These enterprises have to first learn that it is no longer possible to contain uncertainty and to keep everything entirely under control. Ignoring such factors or sticking one’s head in the sand is also a kind of solution, but it is a high-risk solution given the nature of competition.
If, on the other hand, one accepts the fact that the future is uncertain and shows a willingness to cope with it, then there will be plenty of room to maneuver."

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Treco retirado de "Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development - Shaping the Future of Your Enterprise" de Ulf Pillkahn

Para mim é claro

O que é mais crítico para a independência de um negócio nos dias de hoje, produzir ou vender? Produzir ou dominar o ponto de contacto com o consumidor?

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Acredito que produzir é o mais fácil... há excesso de capacidade instalada, de tudo, portanto, posso sempre fazer um leilão invertido para escolher quem produz para mim.

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Por isso, ao longo dos anos, temos assistido a um número crescente de empresas produtoras de calçado a evoluírem na escala de valor, e a criarem a sua marca. Temos mesmo assistido a empresas produtoras a adquirirem ou a criarem de raiz redes de lojas para chegarem, para assegurarem um canal, uma posição privilegiada junto do consumidor. Pudera, as contas são fáceis de fazer: o que sai da fábrica a 10€; chega a 30€ à loja; e é vendido a 90€.

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Foi também esta a estratégia da Aerosoles, embora eu achasse sempre estranho uma empresa com uma marca, no reino da moda, ter fábricas na Ásia. Para mim, moda e Ásia não rimam, por que para quem compra moda na Europa, Ásia não conjuga bem com rapidez, com flexibilidade, com variedade... mas adiante.

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Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso faz um bom retrato da situação na Aerosoles com o artigo "A Aerosoles e os sapatos do defunto":

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"Depois da ascensão, a queda. A Aerosoles, que já foi uma marca internacional de sucesso de uma empresa portuguesa (ainda a semana passada vi uma loja em Milão), vai desaparecer. As razões do insucesso terão sido uma estratégia comercial sobredimensionada. (Moi ici: concordo, aquilo a que popularmente se chama: "dar um salto maior que a perna"... uma espécie de EDP do calçado. A rede comercial sobredimensonada certamente não terá obrigado a um endividamento de 14 mil milhões de euros mas, ainda assim, foi incomportável, num mercado bancário que pôs os pés no chão.) Mas não é isso que se pede às empresas portuguesas? Que criem marcas próprias e que as vendam por canais autónomos no exterior? Parece que não. Para salvar a Investvar, que produzia aquela marca, foi delineado por parte do Estado e dos principais credores uma estratégia que passa por deixar cair a marca Aerosoles,(Moi ici: isso era inevitável) meter no congelador a marca Move On, (Moi ici: ???) que a ia substituir, pela alienação da área comercial e por apostar na subcontratação. Ou seja, sem marca própria, sem as 115 lojas que detém em 12 países, incluindo Portugal, e apostando apenas na área industrial, o grupo espera sobreviver melhor do que até agora, contrariando tudo o que qualquer guru de pacotilha recomendaria a uma empresa de calçado. No final, hão-de sobrar os sapatos do defunto."

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Para mim é claro, as decisões têm tudo de político. Manter durante algum tempo as fábricas em Portugal ligadas à máquina e ir diminuindo o seu pessoal lentamente... até que fechem, tudo sem grande alarido social. Os trabalhadores das lojas estão, a maioria, no estrangeiro, isolados e desgarrados não fazem grande pressão nem chegam ao prime-time dos noticiários e jornais.

Etapa 1: a narrativa

"Zara has managed to substantially shorten the time to develop a new product and get it to stores, and in doing so it can react quickly to changing market trends. From design to finished goods can be made in four to five weeks, and modification of existing items can be made in as little as two weeks.

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It produces about 11,000 distinct items annually compared with 2,000 to 4,000 items for its key competitors, constantly updating its range of clothes. Zara shop managers report back every day to designers on what has and has not sold, information that is used to decide which product lines and colors to keep or alter, and whether new lines should be created. .

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Reducing the time to get the clothes into the shelves and the batches of clothing in small quantities also keeps the costs down by keeping stocks low, and if a design doesn't sell well within a week, it is withdrawn from shops, and further orders are canceled.

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Where most retailers have different "seasons" Zara keeps no design on the shop floor for more than four weeks, encouraging customers to make repeat visits. Popular items appear and disappear within a week creating an image of scarcity. Some customers know exactly when new deliveries arrive at their local shop and turn up before opening time to pick up the latest fashion. Zara uses no advertising or promotion, and 50% of the products are manufactured in Spain, 26% in the rest of Europe, and 24% in Asian and African countries and the rest of the world."

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O retrato das consequências de um modelo de negócio a funcionar.

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Etapa 2: o que tem de suportar o modelo.

Trecho retirado de "Business model example: Zara - A devastating business model"

Alguma esperança, sempre que alguém confia em si e nas suas capacidades.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana traz um artigo de página dupla muito interessante, um artigo que devia ser distribuído a muita gente, sobretudo a muitos gestores.

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"Dar a volta por cima"

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O artigo começa com uma introdução que faz prever o pior da mentalidade portuguesa: o choradinho; o coitadinhismo; o locus de controlo no exterior.

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"A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses. Comerciantes tradicionais, de norte a sul do país, apontam o dedo a estas duas ameaças, que nos últimos anos têm forçado muitas lojas a fechar portas."

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Depois, a aurora começa a despontar:

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"Há quem não se resigne e procure alternativas investindo em novos conceitos ou apostando em produtos tradicionais de valor acrescentado."

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Então, seguem-se cinco exemplos de comércio tradicional que deram a volta por cima... como? Oferecendo produtos diferentes, prestando serviços personalizados e introduzindo novos conceitos. Ou seja, locus de controlo no interior, acção:

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Lisboa

"o que faz a diferença nos centros históricos das cidades é um comércio mais original, lojas de autor e com personalidade, diferentes do que existe nas grandes superfícies"

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Porto (dois exemplos)

"preferiu especializar-se nos enchidos e tornar-se "o rei da orelheira", que combina com vinho, queijo da serra, leitão da Bairrada e outros produtos regionais"

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(loja de discos) "Aqui também não há medo dos centros comerciais. À oferta massificada das grandes superfícies, o Mr Cool contrapõe atendimento personalizado, a atenção de quem gosta do que faz e tem "um gozo enorme" em responder a pedidos difíceis." ... "Sabe que a flexibilidade é um dos segredos do sucesso nos negócios, por isso vai começar a fechar mais tarde à sexta-feira e ao sábado para aproveitar..."

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Braga

"alargar a oferta e as actividades, num convite ao cliente para se deixar estar, a conversar, a folhear livros, a ver uma exposição ou a comer uma fatia de bolo de chocolate." ... "Acreditam que as actividades paralelas ajudam a trazer gente e a fidelizar clientes e fazem questão de contrariar "a uniformização da oferta das grandes superfícies, procurando responder aos pedidos específicos dos clientes, apostando na internet para chegar a todo o país."

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Viseu

"A dona da Casa Catedral é das poucos lojistas que não se queixam do impacto da abertura do Palácio do Gelo, o mega-shopping do grupo Visabeira, por comercializar produtos muitos específicos."

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Faro

"O segredo está no bolo-rei especial, uma "receita da casa", repleto de amêndoas e outros frutos secos" ... "Temos de ter a porta sempre aberta. Esse é um ponto forte e uma aposta nossa como factor de diferenciação."

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Acabo de escrever estas linhas e a introdução não deixa de dançar na minha mente "A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses" ... quando uma loja tradicional é vencida por uma loja chinesa... o que é que isso significa? Já não há nenhuma vantagem para o cliente... a relação sofreu tamanha erosão que... acabou, deixou de ter qualquer valor.

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As organizações devem investir os seus recursos para aproveitar as oportunidades em vez de os queimar com os problemas, a solução é a diversidade, a diferenciação, a resiliência, são os protozoários e a flora que dão as grandes lições.

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Contra a massificação, diversificar, especializar, personalizar, diferenciar, flexibilizar, ...

Já pagastes os teus impostos?

"Impostos ecológicos criam emprego" um remake de "Se todos pagarem paga menos!"

Para memória futura

"Paga bem aos seus empregados?

Acho que pago melhor do que muito dos comércios locais. As pessoas têm sido aumentadas todos os anos e bem acima do valor da inflação.

E o vínculo delas é estável?

Tento fazer contratos com prazos mais dilatados. Toda a minha vida estive a recibos verdes. É uma noção estranha para mim que uma empresa tenha de contratar alguém indefinidamente. Hoje tudo muda muito. As empresas crescem, diminuem de tamanho. O mercado de trabalho tem de ser mais flexível por isso."
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Trecho retirado de "Catarina Portas. "Raramente compro produtos brancos""

O socialista Paulo Portas

"Quando no final forem feitas as contas, Portas acredita que “cada cêntimo que for investido na agricultura (Moi ici: hoje, agora) não apenas gera riqueza e emprego (Moi ici: esta agricultura de que fala Portas é o outro TGV para os contribuintes), como vai permitir exportar mais e importar menos”, e assim contrariar “a vertigem perigosa do endividamento”." (Moi ici: só gostava de saber, mas a sério que gostava, que modelo de negócio, que mecanismo de geração de riqueza é que Paulo Portas consegue ver numa agricultura subsidiada que não passa de um bibelot)
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Paulo Portas é uma espécie de Picanço ou Avoila dos funcionários públicos encapotados, também conhecidos como agricultores portugueses subsidiados. Sinceramente que gostava que ele explicasse como é que um sector que compete no negócio dos produtos agricolas do preço-baixo, em que a extensão é fundamental para as economias de escala quer competir e exportar com agriculturas naturalmente mais vocacionadas para essas produções. Enquanto os subsídios aguentarem os funcionários públicos encapotados, nunca haverá "sentido de urgência", nunca haverá uma "burning platform" que empurre as pessoas para a necessária mudança.
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Trecho retirado de "CDS-PP dedica dia à agricultura e apresenta mais de 20 propostas ao Governo"

Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses

Títulos das páginas de Economia no sítio na internet de três jornais portugueses:
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No Público:
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"Impostos ecológicos criam emprego" (Moi ici: cheira-me a spin)
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"Tomás Correia eleito presidente do Montepio"
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"Sócrates: este é o momento para Alta Velocidade passar para o terreno"
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"Clientes do BPP podem aceder às contas até Março de 2010"
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"Reforma financeira dos EUA aprovada na Câmara dos Representantes"
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"Teixeira dos Santos quer reduzir défice já em 2010"
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"Orçamento vai ter medidas contra prémios excessivos de gestores bancários"
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No DN:
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"TGV sai do papel como "resposta à crise""
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"Investimento estrangeiro em risco"
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"Governo vai taxar bónus de banqueiros no Orçamento"
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"Obras do túnel do Marão vão manter-se suspensas"
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"Sócrates: TGV vai criar "milhares" de postos de trabalho"
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"Governador já corre para o BCE"
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"TAP vai fazer aliança com África e Brasil" (Moi ici: a confusão que vai na cabeça de quem tem responsabilidades na TAP. Todos os dias notícias ora contraditórias ora carregadas de wishfull thinking)
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E por fim no JN:
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"Soares da Costa e Brisa iniciam TGV em 2010"
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"PCP defende Alta Velocidade conjugada com modernização da ferrovia nacional"
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"Portas critica TGV e diz que Governo devia apoiar PME"
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"Consórcio Brisa/Soares da Costa apresentou "as melhores condições""
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"TGV: Investimento de 1.494 milhões de euros no troço Poceirão-Caia"
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"Sócrates: Este é o "momento" para passar Alta Velocidade do "papel" para o "terreno""
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"Troço Poceirão-Caia representa investimento de 1.359 ME"
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"TGV funciona como "resposta à crise""
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E é isto um país a sério... este é o retrato da economia portuguesa: TGV; impostos; e TAP.
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Assim, é claro como é que o défice sobe tanto num país em que o PIB até que não caiu assim tanto... claro, construir pirâmides também conta para o PIB. Mas uma vez construídas só voltam a contribuir para o PIB quando se decidir a sua demolição.
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E o que é que isto disto quer dizer sobre os jornais portugueses?

Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

Perde-se toda a esperança no futuro quando lemos num jornal, as palavras de um ministro que, num discurso oficial, tem o mesmo nível das conversas que se têm no simpático Café Central de Lagoaça.

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Como é possível que se diga isto?

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""Eu acho que o TGV é precisamente a resposta à crise, porque temos de separar aquela crise que é a manifestação da crise internacional, das dificuldades mais amplas, que são de natureza estrutural e que têm a ver com a perda de competitividade do país", disse o ministro.""

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É delirante achar que o TGV vai aumentar a competitividade do país... é criminoso!

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Começo a ficar preocupado... se calhar a bancarrota grega não vai chegar a tempo de impedir estes projectos hara-kiricos.

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Mas o ministro não era professor universitário? Não quero contratar alunos que foram moldados por estas ideias...

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Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

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Trecho retirado do JN "TGV funciona como "resposta à crise""

Mudar é difícil...

É difícil mudar...

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E mais, aquilo que levou, no passado, uma empresa a ter sucesso, é o que a condena quando a realidade muda e esse modelo de negócio fica obsoleto. Daí o perigo dos subsídios... impedem o day of reckoning, o enfrentar da realidade e promovem o adiar.

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"It It feels safe to cling on to old strategies

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It is very easy to cling on to old strategies that have served well in the past. It seems that organizations will not accept they must find new paths until it has been proven time after time that their old strategies do not work in the face of change."

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E não esquecer, mesmo quando uma empresa formula uma nova estratégia... como é que a pode pôr em prática? Como é que a consegue traduzir em acções concretas? Segundo Kaplan e Norton, 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar as estratégias formuladas e aprovadas.

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"Not translating long-term strategies into short-term developments
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A strategy will not produce results until real changes have been made in areas such as work processes. It takes a lot of energy to change a well-established work pattern into a new one. This emphasizes the need to involve middle-management in strategy development and follow-up."
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Trechos retirados de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.