Curiosidade do dia

País de pedintes: ""Quatro anos decisivos". PR apela ao voto e alerta para o risco de desperdício do PRR"

""Ou damos o salto com este dinheiro, porque são muitos milhares de milhões de euros ou é uma operação desperdiçada", alertou Marcelo Rebelo de Sousa."

Depois de décadas a explicar-nos que a Europa é a cornucópia sem fundo, eis o momento pedagógico: cuidado, não estraguem as mesadas. A república da rotunda e do passadiço com selfie-spot agradece a chamada de atenção.

A verdade é simples e incómoda: Portugal continua refém da mentalidade do pedinchar. Pedimos a Bruxelas, distribuímos pelas autarquias, cortamos fitas, tiramos fotografias, e chamamos a isso “estratégia”. Quando alguém pergunta pelos resultados — produtividade, valor acrescentado, exportações com cérebro dentro — responde-se com metros de obra e número de candidaturas aprovadas.

O PRR não é um plano; é um espelho. Nele vemos a nossa obsessão por obra visível e a alergia a reforma invisível.

Ouro puro!

Os primeiros 4 minutos deste vídeo: 

São ouro puro:

"Every business needs to solve four major problems in order to grow and scale profitably. The first one is identifying the customer you are actually going to serve.

In the beginning, most entrepreneurs don’t know who that customer is—and that’s perfectly normal. At the start, you’re just trying to keep the lights on. Anyone with a pulse and a credit card seems like the right customer, and you take whatever business comes your way. You overpromise, you customize everything, you serve people in unscalable ways—because in those early days, you just need income, testimonials, and word of mouth.

But eventually, usually around $1 million a year in revenue (sometimes closer to $3 million), the business starts to feel overwhelming. You’ve accumulated a wide variety of customers, all with different needs, different expectations, different price points, and different promises you made along the way. Operational complexity explodes, and it becomes clear that the real sticking point is this: you must learn how to say no to the wrong customers.

The question then becomes: who is your ideal customer? To figure this out, look at your entire customer base and analyze it with four lenses:

• Which customers did you genuinely enjoy working with?
• Which customers spent the most money with you?
• Which customers gave you the highest operational profit?
• Which customers were the easiest to deliver for?

When you compare these columns, you’ll usually notice patterns. Some customers show up in two or three columns—they were enjoyable, profitable, and easy to serve. Often, these customers aren’t even in the segment you thought was your main business focus. Yet they represent the hidden gold.

Now imagine this: if only 10% of your current customers fall into that “ideal” bucket, what would happen if 100% of your customers were like that? With the same infrastructure and the same number of clients, you would probably earn five to ten times more money. The systems you already have could support it—you’re just currently serving the wrong people, because you haven’t yet learned to say no.

Ironically, one of the most attractive messages in sales and marketing is being able to say: “I don’t need your money.” It positions you with strength and scarcity. To harness this, you clearly state who you do not serve, and instead describe the very specific traits of the customer you are uniquely positioned to help. When that right customer hears your message, it feels as if you’re speaking directly to them: “This is exactly what I’ve been looking for.”

The result? You attract more of the right type of customer. You can charge premium prices while operating more efficiently. Because you’re solving the same problem, for the same type of client, over and over again, you get better at it. Your success rates go up, your costs go down, and your margins increase.

This is how you solve problem number one: stop trying to serve everyone, and learn to say no. Most businesses never master this lesson—but those that do unlock the path to scalable growth."

Curiosidade do dia

"Redes ajudaram à "fuga" de migrantes marroquinos: dos 38, apenas quatro menores estarão em Portugal"

Um exemplo daquela frase:

"We're running a 21st century economy on 20th century promises...and the people paying for it weren't even born when the rules were written." 

Faz-me lembrar uma imagem que vi há muitos anos:

"Há muitos anos, o canal 1 da RTP passou uma versão televisiva do livro “A Terceira Vaga”, de Alvin Toffler. Recordo uma cena a preto e branco, repetida várias vezes, para salientar o caricato da situação, em que deputados do parlamento inglês(?) se levantavam, para aplaudir efusivamente, batendo palmas e congratulando-se uns aos outros, por causa da aprovação de uma qualquer lei. No livro, Toffler compara o ritmo de decisão de algumas instituições, como adequado ao tempo em que uma mensagem de Boston para New York demorava 15 dias, não dos tempos de hoje.

Lembro-me, no início da década de 90, visitar um cliente, com um comercial da minha empresa de então. No final da reunião, um deles comentou para o outro, com indisfarçável saudade (pela entonação da frase): “Você lembra-se do tempo em que as encomendas eram feitas e recebidas por carta?”"

 

Não cola!

O FT de ontem traz uma artigo interessante "Tod's chair says prosecutor 'should be ashamed' of exploitation claims"

"Diego Della Valle, founder and chair of luxury shoe and bag maker Tod's, said the Milanese prosecutor leading investigations into worker exploitation in Italian supply chains "should be ashamed" for the damage he is inflicting on the country's luxury industry. Speaking at a hastily arranged press conference in Milan yesterday, Della Valle said "it is absolutely inexcusable for the prosecutor to wake up one day and tarnish [our] reputation, treating us like criminals and spreading falsehoods".

...

Milanese prosecutors allege that Tod's, which is famous for its pebbled rubber soles, failed to adequately oversee one of its suppliers in Italy's Marche region, which allegedly subcontracted production to Chinese firms paying workers as little as €2 per hour.

Della Valle said companies like his do not have the tools to oversee every single one of their suppliers' activities and should not be held responsible for their violations. "It is the suppliers' responsibility to inform the company if it hands off parts of production to subcontractors, but if they hide it from us... that will escape our [audits]," he said."

Esta declaração expõe bem os limites do controlo tradicional dos fornecedores e a necessidade urgente de auditorias mais fortes e inteligentes.

O que diz a ISO 9001? 

A ISO 9001:2015, em particular a cláusula 8.4 – Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos, é clara: as organizações continuam responsáveis pelo que os fornecedores (e os seus subcontratados) entregam. A norma exige que as empresas:

• Definam os controlos a aplicar quando subcontratam actividades;
• Assegurem que os fornecedores cumprem os requisitos de forma consistente;
• Verifiquem e monitorizem o desempenho dos fornecedores, não só na assinatura do contrato, mas durante toda a relação.

Em suma, passar a responsabilidade para o fornecedor não basta. Se um subcontratado explora trabalhadores ou falha nos padrões de qualidade, o dono da marca não pode alegar ignorância sem enfrentar consequências reputacionais e legais.

Como devem evoluir as auditorias?

As auditorias tradicionais apoiam-se em verificações documentais, visitas planeadas e declarações dos fornecedores. Isto é necessário, mas insuficiente quando existe subcontratação oculta. Para fechar esta lacuna, as auditorias devem incluir:

• Mapeamento multi-nível da cadeia de fornecimento – identificar não apenas o primeiro fornecedor, mas também os subcontratados, oficinas temporárias ou arranjos offshore;
• Auditorias inopinadas ou aleatórias – para reduzir o risco de visitas encenadas;
• Entrevistas a trabalhadores e inteligência local – falar directamente com empregados, sindicatos, ONG ou comunidades locais pode revelar práticas escondidas;
• Monitorização baseada em dados – ferramentas digitais, rastreamento de encomendas e até dados de satélite podem detectar padrões de produção suspeitos;
• Requisitos contratuais claros – cláusulas que obriguem os fornecedores a declarar subcontratações, com penalizações caso ocultem essa informação.

Auditar não é apenas evitar escândalos — é uma necessidade estratégica. Segundo a ISO 9001, o sistema de gestão da qualidade deve alinhar-se com a estratégia da organização (cláusulas 4.1, 4.2, 5.1). Para marcas de luxo, essa estratégia inclui proteger a reputação, assegurar produção ética e garantir qualidade consistente aos clientes.

Um processo de auditoria fraco não gera apenas não conformidades — pode destruir a confiança dos clientes, dos investidores e a própria identidade da marca.

O caso Tod’s é um lembrete: as auditorias a fornecedores não podem basear-se apenas na confiança. A ISO 9001 oferece a estrutura, mas as empresas têm de ir mais além, combinando controlos sistemáticos com abordagens criativas para detectar o que alguns fornecedores preferem esconder.

Num mundo globalizado e em cadeias de fornecimento complexas, não saber já não é uma desculpa.

Eu sei que as auditorias a sistemas de gestão não são pensadas, normalmente, para lidar com "terroristas". No entanto, uma empresa pode dizer ao seu auditor, numa auditoria de 2ª parte, que um dos objectivos da auditoria é averiguar a confiança na rastreabilidade da cadeia de fornecimento. 

Seria interessante, um auditor escolher aleatoriamente uma amostra das referências produzidas num fornecedor, e entregues ao seu cliente, e depois começar um diálogo:

- Por favor, identifique todas as instalações (incluindo subcontratados) onde estas encomendas foram produzidas ou processadas.

- Pode fornecer documentação (guias de transporte, registos de expedição, registos de produção, registos do controlo da qualidade) que mostre o fluxo dos bens desde a matéria-prima até ao produto final?

- Que máquinas e operadores trabalharam neste lote? Podemos ver os registos de turnos e de manutenção?

Estas perguntas obrigam o fornecedor a ligar encomendas → instalações → pessoas → equipamentos, deixando menos espaço para respostas vagas.

Temos dúvidas sobre se estão a dizer a verdade?

Fazemos triangulação documental: comparamos facturas, documentos de transporte/expedição, capacidade de produção e registos de salários. Se o fornecedor disser que o trabalho foi feito internamente, a capacidade (número de máquinas, turnos, trabalhadores) tem de corresponder ao volume da encomenda. Se não corresponder, é um sinal de alerta.

Percorremos a linha de produção e fazemos perguntas simples aos trabalhadores: “Participou na produção desta encomenda? Em que produtos está a trabalhar hoje?” Verificamos se o trabalho em curso corresponde às encomendas no papel.

Se o fornecedor não conseguir mostrar a continuidade dos registos, há suspeita de subcontratação não declarada.

Portanto, a frase, "It is the suppliers' responsibility to inform the company if it hands off parts of production to subcontractors, but if they hide it from us... that will escape our [audits]," não cola.

Curiosidade do dia

Para reflexão:

"Seniors in the U.S. and across Western developed nations are reaping a social security bonanza funded by younger workers and mountains of debt the old will never have to pay off."

Este trecho:

"We're running a 21st century economy on 20th century promises...and the people paying for it weren't even born when the rules were written." 

 

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte zero)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Anualmente, quantas empresas não renovam a sua certificação ISO 9001?

Não existe um número único e universalmente aceite que indique, de forma exacta, quantas empresas deixam de renovar anualmente a sua certificação ISO 9001. Os dados disponíveis apontam, contudo, para uma ordem de grandeza significativa. Estudos internacionais referem que cerca de 60 000 organizações perdem o certificado por ano, num universo de aproximadamente um milhão de certificados válidos. 

Isto significa que, num dado ciclo de renovação, uma parte relevante das empresas opta por não prosseguir. Traduzido em percentagem, estima-se que entre 10 % e 20% das empresas certificadas não renovem anualmente, dependendo do país, do sector e da maturidade do sistema de gestão. 

Quais os principais motivos para a não renovação?

Os estudos mais recentes confirmam que as causas para a não renovação podem ser agrupadas em cinco grandes categorias:

• Em primeiro lugar, os custos financeiros e de recursos representam o motivo mais citado. As despesas associadas às auditorias de acompanhamento, aos ciclos de recertificação de três em três anos, às taxas do organismo certificador e ao tempo interno dedicado são muitas vezes vistas como demasiado pesadas, sobretudo para pequenas e médias empresas, que consideram que os benefícios não compensam o esforço. 
• Em segundo lugar, surge a falta de valor percebido. Após ganhos iniciais em termos de melhoria de processos ou acesso a mercados, muitas organizações deixam de encarar a certificação como uma vantagem competitiva e passam a vê-la como um exercício burocrático, optando por não renovar. 
• Seguem-se as mudanças organizacionais, como fusões, aquisições, reestruturações internas ou alterações na liderança, que podem levar a despriorizar a norma, sobretudo se a empresa adquirida já possui outro sistema de gestão. 
• Os factores de mercado e clientes também desempenham um papel determinante: algumas empresas certificam-se apenas para satisfazer exigências específicas de clientes ou para entrar em determinados mercados e, quando essas condições deixam de existir, abandonam o certificado.
• Por fim, destaca-se a substituição por normas sectoriais ou a maturidade interna. Em sectores regulados, como o automóvel, aeronáutico, alimentar ou médico, é frequente a substituição da ISO 9001 por referenciais específicos, como a IATF 16949, a EN 9100 ou a ISO 13485. 

Noutras situações, após anos de experiência, algumas organizações entendem que já internalizaram a cultura da qualidade e consideram que o certificado externo deixou de ser necessário.

Em síntese, as principais razões para a não renovação combinam factores económicos, estratégicos e de percepção de valor. Na maioria dos casos, a decisão não significa abandono da qualidade, mas antes uma reavaliação do equilíbrio entre custos e benefícios e do alinhamento da certificação com as necessidades reais do negócio.

Como aumentar o retorno económico da certificação?

Esta série tem tentado dar uma resposta. Falta a parte XIII com a ligação aos processos. 

Curiosidade do dia

 

A propósito de "Carneiro associa Passos a dias de "desesperança""

É quase cómico — ou trágico — ouvir quem esteve sempre colado ao PS, partido que deixou o país de joelhos perante a troika, vir agora posar como paladino da esperança. 

Curioso… Quem chamou a troika? Quem deixou o país de rastos antes de 2011?

É como o incendiário que acusa o bombeiro de não ter trazido água suficiente.

Eficiência versus resiliência

No WSJ no passado dia 7 de Outubro li "Fire at Plant Disrupts Auto Industry":

"A late-night fire leveled a key part of a New York aluminum plant in hours. Its absence is going to disrupt business at Ford Motor and other automakers for months to come.

The plant's operator, Atlanta-based Novelis, supplies about 40% of the aluminum sheet used by the auto industry in the U.S., according to industry analysts. Novelis said the Oswego, N.Y., plant has been knocked offline until early next year."

Quando a lógica dominante é escala + volume = menor custo unitário, as cadeias de fornecimento acabam inevitavelmente concentradas em poucos gigantes capazes de operar com produção massiva. Para os fabricantes, parece racional: o preço unitário baixa, as margens sobem, os accionistas ficam satisfeitos.

Mas o incêndio na fábrica da Novelis em Oswego, responsável por cerca de 40% do alumínio usado pela Ford e outros construtores, mostrou o outro lado da moeda. Uma falha localizada — neste caso, um incêndio no hot mill — foi suficiente para paralisar cadeias de produção globais durante meses. O que era visto como eficiência transformou-se em vulnerabilidade estrutural.

Já vimos esta mesma dinâmica nos semicondutores (durante a pandemia de COVID-19, a escassez global de semicondutores obrigou fábricas automóveis na Europa e nos EUA a suspender produção durante semanas) ou nas terras-raras: quanto mais se persegue o preço mais baixo, mais se concentra a produção, e mais frágil se torna todo o sistema. A dependência deixa de ser apenas económica e passa a ser estratégica. E os riscos de disrupção não se resolvem com inventários ou contratos de emergência.

A competição pelo preço conduz inevitavelmente ao gigantismo produtivo. Recordo uma unidade leiteira nos EUA com mais de 30 mil vacas numa única exploração. O crescimento reduz custos unitários, mas aumenta a exposição a falhas catastróficas — aquelas “fat tails” de que Nassim Taleb nos fala: eventos raros, mas devastadores.

É aqui que entra uma palavra quase esquecida, mas essencial: temperança.

Temperança não é recusar a eficiência, mas saber equilibrá-la com resiliência. É não ceder à obsessão pelo preço mais baixo, ignorando os riscos ocultos. É cultivar diversidade na cadeia de fornecimento, aceitar redundâncias saudáveis e resistir à sedução da escala infinita.

Interessante, esta manhã, durante a caminhada matinal ouvi:

Curiosidade do dia

A propósito de "Contas sólidas escudam dívida portuguesa do risco de França" no JdN de hoje recuo a 2010. Vinha de Felgueiras, descia a A4 junto a Penafiel, e ouvia na rádio a voz de Rui Rio.

Recordo as declarações de Rui Rio, enquanto presidente da Câmara do Porto, entre 2009 e 2011. O município apresentava sucessivos excedentes, dívida controlada e facturas pagas em dia – uma situação financeira que muitos autarcas invejariam na altura. No entanto, quando as agências de rating baixaram o rating soberano de Portugal, o Porto foi imediatamente arrastado para baixo, independentemente da qualidade das suas contas.

Em 2010, a Fitch cortou o rating do Porto logo após rever em baixa o da República. Em 2011, depois da Moody’s ter colocado Portugal em “lixo”, Rui Rio recusou-se a renovar o contrato com a sua agência de rating, acusando-a de agir sem seriedade: não avaliava a realidade financeira do município, aplicava apenas um corte automático.

O caso é elucidativo. Não basta ter contas sólidas se a percepção externa – de investidores, agências de rating, mercados – se guia por critérios mais amplos, muitas vezes alheios ao esforço local ou nacional.

É esse o risco de acreditar no título de hoje. O Orçamento de Estado pode, de facto, apresentar números equilibrados, mas isso não garante imunidade face ao contexto europeu ou global.

As contas equilibradas são condição necessária, mas não são condição suficiente. Acreditar apenas em manchetes que falam em “escudos” pode ser confortável, mas é perigoso. A história ensina-nos que o verdadeiro teste surge sempre quando os ventos mudam – e nessa altura, são os alicerces estruturais, não os títulos de jornais, que fazem a diferença.

Nunca poderia ser escrito em Portugal

No WSJ do passado dia 6 de Outubro um artigo que julgo que nunca poderia ser escrito em Portugal, "Healthcare Is Becoming A DIY Project for Patients".

Por cá, um texto destes esbarraria logo em três muralhas intransponíveis: ordens profissionais com poder quase feudal, interesses económicos solidamente instalados e uma cultura de saúde paternalista que ainda acha que o paciente é uma criança incapaz de decidir se toma ou não uma aspirina.

Nos EUA, discute-se abertamente o inevitável: pacientes a gerir a própria saúde com tecnologia, inteligência artificial e comunidades digitais. Em Portugal, isso ainda soa a heresia. O médico continua a ser visto como o único guardião da verdade revelada, e qualquer tentativa de democratizar dados de saúde parece uma afronta pessoal.

"Healthcare is fast becoming a do-it-yourself project for patients.

With a shortage of doctors, long wait times for appointments and an increasing prevalence of chronic diseases such as diabetes earlier in adulthood, patients are taking a more active role in managing their own health.

Similar to the way workers who once depended on employers to oversee their retirement pensions were handed the reins with 401(k) plans, patients are shouldering responsibility for diagnosing their own symptoms, tracking their own medical data and even ordering their own lab tests.

...

"In the future, primary-care doctors could act more as expert consultants rather than paternalistic bosses to patients.""

Enquanto lá fora já é trivial comprar um teste da Quest Diagnostics, monitorizar o sono com um wearable, acompanhar o batimento cardíaco ao segundo ou até usar algoritmos de IA para prever sintomas antes de aparecerem, cá continuamos agarrados ao papelinho da prescrição médica, como se fosse um talismã contra o caos.

É claro que isto não está isento de riscos: diagnósticos mal interpretados, gadgets sem validação clínica, dados expostos a seguradoras e empresas de tecnologia. Mas também abre portas a algo impensável no nosso sistema: pacientes informados, autónomos, a colaborar com os médicos como parceiros — em vez de subalternos na sala de espera.

Por cá, ainda vamos fingindo que o modelo aguenta. Mas a verdade é que, entre listas de espera intermináveis, falta de médicos e doentes crónicos a multiplicarem-se, esta autonomia não será uma escolha — será uma inevitabilidade.

No fim, talvez também nós descubramos que o maior perigo não é o paciente assumir o controlo, mas sim insistir no contrário.

Até lá, vamos varrendo para debaixo do tapete. Afinal, como sempre, só nos mexemos quando o sistema colapsar.

Curiosidade do dia

No JdN, "Salários mais elevados dependem do aumento da produtividade." Uma verdade de La Palice. 

Se a produtividade não cresce, como se podem aumentar os salários? 

Em vez de subir na escala de valor, fazer batota e baixar a fiscalidade, "Prioridade para o OE. Eliminar os cinco primeiros escalões de IRS". As empresas gastavam o mesmo e os trabalhadores sentiriam mais dinheiro no bolso.

Eu, que sou a favor de impostos mais baixos, fico sempre cheio de urticária quando não vejo associado a cortes nos impostos, cortes na despesa.

"Os salários têm vindo a subir, muito por causa dos sucessivos aumentos que têm sido implementados ao nível da remuneração mínima. As empresas reconhecem a necessidade de pagar mais aos trabalhadores, mas alertam que esse reforço da retribuição mensal precisa de estar alinhado com a produtividade. E não é isso que está a acontecer."

Muitas vezes fico com a impressão de que as empresas e as suas associações julgam que o aumento da produtividade tem de ser resultado do trabalho do governo de turno.

É a diferença entre subir na escala de valor e andar a correr atrás do jogo do gato e do rato. 

Tratados como Figos (Parte II e 3/4)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2).

Eu bem quero avançar para a parte III, para descrever a composição em concreto da oferta da Matsukawa Rapyarn. Contudo, outras prioridades impõem-se.

O Jornal de Negócios publicou "Espanhola Nextil prestes a fechar compra de três têxteis em Portugal" o que despertou a minha curiosidade. Uma empresa têxtil espanhola quer comprar empresas em Portugal? Qual o segredo para o seu sucesso? Sobretudo agora que tantas empresas fecham.

A empresa tem origem em 1954, quando a Dogi abriu a primeira fábrica em El Masnou (Barcelona). Ao longo dos anos operou como Dogi International Fabrics, S.A., especializada no fabrico de tecidos elásticos para lingerie, swimwear e sportswear. Em meados da década de 2010, a marca alterou o nome para Nextil / Nueva Expresión Textil como parte de uma reestruturação estratégica e reorientação do negócio. 

Em 2009, a Dogi entrou em suspensão de pagamentos na sua parte espanhola, com dívidas substanciais, o que forçou uma recapitalização para garantir a continuidade da operação. 

A partir dessa crise, a empresa passou por uma profunda reestruturação:

• Passou por uma reorganização dos negócios, focando-se nas unidades mais rentáveis e desinvestindo ou fechando as menos eficientes.
• Transferiu a sua sede da Catalunha para Madrid em 2017, num contexto de instabilidade política catalã, alegando também optimização operacional e relações com investidores.
• Unificou produção espanhola das unidades Dogi e Ritex em El Masnou, no novo centro que opera como NEFE (Nextil Elastic Fabrics Europe).
• Em tempos mais recentes, sob nova liderança (César Revenga desde 2023), a Nextil conseguiu reverter prejuízos, reduzir dívidas e retomar a rentabilidade. 
• A empresa está a expandir-se internacionalmente, com operações na Guatemala e crescente presença em Portugal para produção de vestuário de luxo.

Qual o modelo de negócio e posicionamento?

• A Nextil opera hoje de modo verticalizado: desde o design do tecido até à confecção da peça.

• Tem várias divisões de produto: luxo, desporto, banho, íntima e médica. Ou seja, nichos.

• Nos seus objectivos estratégicos está a aposta na sustentabilidade e inovação, certificações como OEKO-TEX, GOTS, entre outras, e desenvolvimento de tinturaria sustentável (Greendyes) como diferencial.

Desafios actuais e oportunidades

• A Nextil, como muitos grupos têxteis europeus, enfrenta forte concorrência global, especialmente da Ásia, onde os custos de produção podem ser muito mais baixos. Para contrabalançar, ela aposta em nichos de valor acrescentado, luxo e têxteis técnicos. 

• Recentemente a empresa alcançou lucro após anos de perdas, o que indica que a reestruturação está a dar resultados.

• Ambiciona atingir mais de 100 milhões de euros de facturação até 2026, diversificando produção fora de Espanha e focando-se em mercados estratégicos como os EUA.

• Um ponto crítico será manter competitividade frente à pressão de custo, sem perder o foco em inovação, sustentabilidade e diferenciação.

A metamorfose da Dogi em Nextil mostra o dilema de muitas empresas têxteis europeias: a concorrência asiática empurra para baixo os preços, e a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização. É um percurso arriscado, cheio de contradições, mas inevitável se a indústria quiser sobreviver fora da lógica da simples competição por custo.

BTW, até sou capaz de imaginar uma ou duas destas empresas que a Nextil quer comprar.

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

Curiosidade do dia

"Germany has proposed raising the retirement age to 73 to prevent the collapse of the pension system."

Com tantos imigrantes recebidos, os alemães não conseguiram evitar aquilo que o BdP diz que salvará a SS portuguesa. BTW, o governo de Espanha, outro país que recebeu muitos imigrantes, só este ano teve de injectar 40 mil milhões de euros na SS.

Acho estranho que só a Dinamarca, os Países Baixos e a Alemanha, países que tradicionalmente não sabem fazer contas, apresentem saldos negativos da segurança social com os imigrantes.  

Parece que Mongo deixou de ser uma metáfora e tornou-se realidade

Há muitos anos que escrevo sobre Mongo, uma metáfora acerca da economia do futuro:

"As American shoppers buy less packaged foods, Big Food has leaned on a familiar excuse: It's the economy, stupid. True, inflation has forced some families to trade down to cheaper store brands, and stagnant wages have squeezed household budgets.

That explanation misses a crucial shift: middle- and high-income Americans are still splurging, just not on legacy labels. Their dollars are flowing to niche names with more cultural cachet, from fancy new protein bars to chewier candy. 

So-called insurgent brands now capture a wildly disproportionate share of growth. Though they make up less than 2% of food, beverage and household products, they drove nearly 39% of incremental category gains in 2024—more than double their share the year before, Bain & Co. research shows."

"They are losing budget-conscious noppers to private labels on price, and more-affluent ones to challengers on quality. Total food sales returned to growth in 2024, yet large-cap food makers' volumes are still falling,

...

Upstarts are grabbing share through nimble marketing, rapid product rollouts and the focus of having fewer things to sell.

...

Now more than ever, disruption is being accelerated by technological progress and eroding barriers to entry. Online retailers such as Amazon.com give small brands distribution without costly shelf space. Social media and influencers amplify founder-led stories for a fraction of the price of TV ads.

Lean teams also mean speed. A promotional decision that might take a mature brand six weeks "can take less than 10 minutes for an insurgent brand,"

Parece que Mongo deixou de ser uma metáfora e tornou-se realidade, e a batalha entre Big Food e insurgent brands é apenas mais uma prova disso.

As grandes empresas — Big Food — representam o modelo da homogeneização, da escala, do produto de massa para todos. Mas a realidade actual é Mongo: consumidores fragmentados, com gostos diferentes, identidades culturais variadas e disponibilidade para gastar em produtos que estejam alinhados directamente com os seus valores e estilos de vida.

Trechos retirados de "Startups Are Eating Big Food's Lunch" publicado no WSJ de 6 de Outubro.

Curiosidade do dia

"For decades Europe did fine with its incremental-but-likely-topay-off innovation model. Century-old firms show there is still money to be made in developing a slightly better tyre or a faster train. But in recent years the rewards flowing to companies making bold bets have ballooned. Tech firms that pursued disruptive innovation have turned into trillion-dollar behemoths. None of them is in Europe. Nvidia, an American chipmaker, is worth more than the European Union's 20 biggest listed firms combined. Some of that may be a bubble whose popping may splatter American business. But lacking companies in such superstar sectors is one reason why output per hour worked by Europeans has slumped in comparison with America in recent decades." 

Trecho retirado de "How to crush innovation" publicado na revista The Economist do passado dia 4 de Outubro.

O artigo compara as diferenças entre a forma como empresas americanas e europeias lidam com despedimentos e reestruturações. Nos Estados Unidos, o processo é rápido, directo e com menor protecção social; já na Europa, é complexo, mediado por sindicatos, regulamentos e custos elevados. Essa dificuldade de despedir trabalhadores na Europa, apesar de parecer protectora, tem implicações negativas: reduz a atractividade de investimentos arriscados, dificulta a inovação e torna as empresas menos competitivas face às americanas.

""When firing is costly, as it is in most of Europe, employers are reluctant to invest in risky ventures," says Olivier Coste, a former EU official turned tech entrepreneur. Alongside Yann Coatanlem, another entrepreneur and economist, they have tracked the (often opaque) costs of corporate restructurings. An American firm shedding workers will incur costs equivalent to paying those sacked for seven months and be done with it. In Germany costs amount to 31 months of wages for each employee let go; in France 38 months. Beyond severance pay and sops to keep unions happy, the biggest expense is firms keeping unproductive workers on their books they would rather be rid of. New investments are delayed for years as dismissed employees are gradually replaced. American firms quickly pivot to new moon-shot opportunities; Europeans ones are stuck in the same old mire as they haggle with unions, due often to laws devised nearly a century ago."

Conhecemos as árvores pelos frutos. 

Tratados como Figos (parte II e meio)

Parte I e parte II.

No caderno de Economia do semanário Expresso deste fim de semana li o artigo ""A bola de neve ainda só está a começar a rolar.""

O artigo começa com uma extensa lista de encerramentos e falências no sector têxtil:

"A par da falência de pequenas texteis, como a Leansofi, Protagonist Cotton, Quimera, Linolito, Cleverfil, Summer Gather, Rosa Maria Batista Confeções e RS Bobinagem de Fios Têxteis (muitas delas com menos de 50 trabalhadores), grandes grupos, como a Polopiqué e a J. F. Almeida, enfrentam reestruturações. A Confiberica fechou na semana passada, a Têxtil André Amaral e a Storia di Moda K acabam de apresentar pedidos de PER, a Bedex foi alvo de um pedido de despejo. Na StampDyeing, na Pamtext e na Passos os trabalhadores encontraram as portas fechadas no regresso de férias. No Parlamento, o PCP denunciou pagamentos feitos com atraso na Tearfil e na Somelos e, no retalho, a Classe e Distinção (Mike Davis) entrou em PER com créditos de €17,5 milhões. Em 2025, segundo um levantamento feito pelo Expresso, já foram publicadas no portal Citius oito listas de credores da fileira têxtil, com montantes por pagar que ascendem a €190 milhões (dois desses processos são PER iniciados já em dezembro de 2024)."

Depois há três trechos que gostava de comentar aqui. Primeiro:

"As exportações têxteis ainda estão equilibradas, com uma queda de apenas 0,1% nos primeiros sete meses do ano, para €3,58 mil milhões, mas este "é um movimento em crescendo no Norte do país"."

Este trecho faz-me recuar a um gráfico que fiz em 2013 e que voltei a comentar em 2021:

 Então, comparava as exportações de 2012 com as de 2006. O valor era o mesmo, mas enquanto que em 2006 existiam 8000 empresas, em 2012 já só existiam 5000 empresas. E a evolução continua, o que é bom, significa mais produtividade: menos empresas e menos trabalhadores exportam o mesmo. Não porque cada empresa ou trabalhador produza mais unidades, mas porque produz unidades com maior valor acrescentado. Entretanto, aqui temos dados da evolução recente, não dos exportadores, mas do sector do ITV como um todo. Confesso que não estava a par do aumento do número de trabalhadores no sector entre 2013 e 2028. 

Segundo:

"Apesar de o número de desempregados estar a engordar, "as dificuldades em contratar continuam e há muitos empresários a queixar-se disso mesmo", comenta César Araújo, presidente da ANIVEC"

Estima-se que desde o Verão já se tenham perdido mais de mil postos de trabalho. E, no entanto, os empresários continuam a dizer que não conseguem contratar mão de obra. Como explicar esta contradição?

A resposta não é moral — não é porque os patrões sejam “sovinas”. A raiz é estrutural: o negócio não gera margens suficientes para pagar salários que garantam uma vida digna. O sector compete no espaço da comoditização, onde os preços são ditados por cadeias globais de fast fashion, e onde países como Marrocos, Turquia ou Bangladesh conseguem sempre oferecer custos mais baixos. Na documentação oficial das associações do sector não é isso que aparece. Por exemplo, no documento que linko acima pode ler-se "estratégia assente na inovação, qualidade e internacionalização, competindo através do seu valor e diferenciação." No entanto, vejam o dicurso do presidente da ANIVEC no terceiro trecho que cito mais abaixo

O dilema é antigo e está bem descrito na metáfora dos Flying Geese: os países mais avançados abandonam gradualmente os sectores de baixo valor acrescentado, que são ocupados por outros países em fase de desenvolvimento. O Japão já passou por isso: nos anos 1950 era campeão mundial do têxtil; hoje, restam apenas nichos altamente especializados e inovadores.

Em Portugal, repetimos o padrão:

As empresas que não conseguem subir na escala de valor fecham.

As que sobrevivem são mais pequenas, mais tecnológicas, mais diferenciadas, mas empregam muito menos gente. Estatisticamente, a produtividade média sobe, mas à custa de milhares de empregos perdidos.

Por isso, quando os empresários dizem que não conseguem contratar, o que querem dizer é que não conseguem pagar o suficiente para atrair trabalhadores num mercado onde existem alternativas. Tal como escrevi: “Por que é que um motorista de autocarro em Oslo ganha muito mais do que no Porto a fazer exactamente o mesmo? Porque, se não ganhasse mais, ninguém quereria ser motorista”

Não podemos ter ao mesmo tempo preços de Marrocos e salários de Alemanha. A única saída possível é anichar, diferenciar, subir na escala de valor. Sem isso, o sector continuará a definhar, como um fóssil vivo — resistente, mas cada vez mais deslocado numa sociedade que exige produtividade e rendibilidade.

Terceiro:

"comenta César Araújo, presidente da ANIVEC, certo de que, mais do que as tarifas de Donald Trump sobre a importação de bens, o quadro atual reflete a abertura da Europa à concorrência desleal de produtos asiáticos."

Recordo o que escrevi aqui em 2010 relativamente ao director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal: "Arrepiante"

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

Curiosidade do dia

Na ISO 9001 de 2015, a cláusula 6.3 (Planeamento das alterações) era quase um lembrete de bom senso: “tenham cuidado para não estragar o que já funciona quando mexem no sistema”. Até aqui, nada de novo, quase como dizer a uma criança para não correr com a tesoura na mão.

Mas eis que chega agora a ISO/DIS 9001:2025 e a conversa fica mais séria. Agora não basta planear para que nada corra mal; é preciso pensar como se fosse um mini manual de gestão da mudança. Três palavrinhas ganham protagonismo: eficácia, comunicação e revisão. Traduzindo: não chega lançar a mudança — é preciso definir como se vai medir o sucesso, explicar às pessoas o que vai acontecer e, pasmem-se, voltar atrás para ver se correu bem e aprender com isso.

E se aplicássemos isto ao caso português da política de habitação, tão falada durante os anos de António Costa e da ministra Marina Gonçalves? A ideia do Mais Habitação era nobre: casas mais acessíveis, menos especulação, mais oferta pública. Mas, seguindo a lógica da ISO 9001:2015, o governo limitou-se a desenhar medidas, passar leis e distribuir responsabilidades. Cumpriu o guião.

Já pela lente da DIS 9001:2025, a coisa teria sido diferente:

• Eficácia: antes de lançar o pacote, teria sido obrigatório dizer como se ia medir o sucesso. Número de casas acessíveis em cinco anos? Redução do preço médio das rendas em Lisboa e Porto? Sem estes indicadores, o risco é cair na tentação de dizer “a política está a funcionar” apenas porque existe.
• Comunicação: em vez de anúncios apressados e respostas defensivas, teria sido preciso explicar antecipadamente aos investidores que incentivos iriam ter, aos municípios como encaixar isto nos seus planos locais e aos cidadãos que milagres instantâneos não existem.
• Revisão: aqui é onde dói. A revisão, tal como a ISO a pede, teria de ser estruturada: ao fim de X, avaliar o que resultou, o que falhou, e corrigir o rumo. Em vez disso, o que tivemos foi uma espécie de “revisão pública” em directo nos telejornais, alimentada pelo descontentamento geral.

Resultado? O que era para aumentar a oferta acabou por desmotivar o investimento privado, os preços continuaram a subir e a confiança no programa foi-se desmoronando. Em linguagem ISO: falhou a eficácia, falhou a comunicação e falhou a revisão.

Moral da história? A ISO/DIS 9001:2025 acaba por ser quase uma lição prática para governos: não basta aprovar medidas, é preciso planear com rigor, medir com clareza e aprender com humildade. Se a cláusula 6.3 tivesse sido levada a sério em São Bento, talvez o Mais Habitação tivesse sido “mais” do que o nome prometia.

Como não recuar a 2007? Ou, 😬, 2006? Sim, 2006!

Ousar reinventar-se

Quando olhamos para o contexto actual que molda o desempenho das PME exportadoras portuguesas, deparamo-nos com um conjunto de factores internos e externos que não pode ser ignorado.

Internamente, destacam-se a dificuldade crescente em contratar trabalhadores e a pressão permanente de margens estreitas. Externamente, a lista é mais extensa e, diria, mais pesada:

• Aumenta a dificuldade em exportar para os Estados Unidos;
• Intensifica-se a pressão das empresas chinesas que procuram escoar noutros mercados o que deixaram de vender nos Estados Unidos;
• Reforça-se a concorrência vinda de Marrocos e da Turquia; 
• Agravam-se os custos das matérias-primas e da energia.

Tudo isto, e muito mais, cria um caldo propício ao desequilíbrio. O que funcionava até há pouco tempo em termos de modelo de negócio provavelmente já deixou de funcionar.

Perante este cenário, muitas lideranças decidem apostar na melhoria da eficiência, procurando preservar quota de mercado, rentabilizar e resistir a choques externos. 

A figura clássica que ilustra a evolução previsível de vendas e margens mostra exactamente isso: apostar apenas na eficiência é prolongar uma vida empresarial cada vez mais limitada, com cada vez menos graus de liberdade.

Qual o meu conselho? Subir na escala de valor!

Recentemente, li um artigo dedicado a empresas tecnológicas, mas que considero plenamente aplicável às PME: "Winning through the turns: How smart companies can thrive amid uncertainty":

""Where to play"— that is, the choice of which markets to compete in-—may be the most important decision a company can make. This is not a one-time decision; instead, it requires constant review and proactive action in response to changing circumstances. For example, in response to growing geopolitical risks and uncertainty, companies in industrials and electronics manufacturing industries are poised to reposition their portfolios to drive resilience and growth.

Our research shows that companies that "switch lanes," seeking opportunities in industry segments with higher momentum, delivered more than double the returns of companies that remained in their existing niches over the past decade. However, making such a switch is a bold move, which perhaps explains why fewer than 10 percent of companies opt to do so."

A lição é clara: permanecer apenas no "nicho conhecido" pode ser cómodo, mas é arriscado. O futuro pertence a quem ousa reposicionar-se, reinventar portfólios e explorar sectores com maior dinamismo.

E na sua empresa? Já pensou em como subir na escala de valor e reposicionar o seu negócio para não apenas resistir, mas prosperar?

Curiosidade do dia

Quase todos os dias, o FT traz novas notícias sobre empresas e instituições vítimas de ataques informáticos. Já não é um tema de futuro ou de especialistas: é uma realidade que afecta a economia mundial em toda a linha.

O caso mais recente é o da Asahi, gigante japonesa da indústria de bebidas, obrigada a parar produção devido a um ataque de ransomware. Mas a lista é longa e crescente:

• A Jaguar Land Rover (JLR) sofreu um ataque que implicou milhões de libras em prejuízos e paragens na produção, com repercussões brutais na cadeia de fornecedores;
• Hospitais em vários países tiveram de cancelar cirurgias e consultas, colocando em risco a saúde de doentes;
• Escolas e universidades ficaram com sistemas bloqueados, impedindo aulas e o acesso a informação crítica;
• Empresas de logística e transporte viram cadeias de abastecimento interrompidas;
• No sector público, municípios e organismos governamentais têm enfrentado sequestro de dados e roubo de informação sensível.

Estes episódios mostram que a cibersegurança deixou de ser um tema reservado ao departamento de informática. É hoje uma questão de continuidade de negócio, reputação e confiança. Um ataque pode parar fábricas, afectar clientes e fornecedores, expor dados de cidadãos e, em alguns casos, comprometer vidas humanas.

O desafio para as organizações — públicas e privadas, grandes e pequenas — é encarar a cibersegurança não como custo, mas como investimento vital, tão necessário como o seguro de incêndio ou a manutenção das instalações. Exige cultura de prevenção, planos de resposta, formação dos colaboradores e uma governação clara de riscos digitais.

A pergunta é: a sua organização já está preparada para o inevitável?

P.S. - Agora parece que a Renault também foi atacada e roubados dados dos clientes.

Um fóssil vivo?

Na passada sexta-feira fui interpelado por um artigo, "Taiwan's Screws Helped America Build. Then Came Trump's Tariffs.", publicado no NYT. 

Sei que o Trump tem as costas largas, mas especulo que haja mais do que isso. É fácil arranjar um inimigo externo para desculpar o resultado das nossas acções ou omissões.

O artigo começa assim:

"Taiwan is world famous for making semiconductors and electronics. Its factories have mastered the intricate work of etching circuits onto silicon, churning out most of the world's supply of advanced computer chips.

The island is also a major source of another essential and often invisible component of everyday objects: screws. And most go to the United States, where they are used to build airports, backyard decks and bathroom cabinets.

Now, President Trump's 50 percent tariffs on steel and aluminum, which took effect in June, have left Taiwanese screw makers wondering how their businesses will survive the next few months. For the United States, Taiwan has been the No. 1 source of screws and metal fasteners like nuts and bolts for more than three decades, with China gaining ground as the second largest."

 Mais à frente leio:

"But since the steel tariffs took effect, Sheh Fung's orders have been down nearly 20 percent compared with the same time last year.

"Everything is in pause mode," Mr. Chen said. "A lot of our customers said, 'We'll see, but then we didn't receive many orders."

In August, Taiwan's exports of tech products like chips and artificial intelligence servers jumped more than 50 percent from last year as companies front-loaded shipments ahead of possible price increases. But nontech exports like screws slumped nearly 6 percent.

In addition to Mr. Trump's tariffs, a problem for exporters like Sheh Fung is the surge in Taiwan's currency. It has appreciated sharply against the U.S. dollar this year, a disadvantage for an export-driven economy.

...

Taiwanese manufacturers are also facing intense competition from screw makers in China. Lu Chu Shin Yee, one of Taiwan's largest screw companies, has been making steel products since 1965. Today, the company makes screws used in specialized applications like subway cars, high-speed trains and exhaust fans in data centers.[Moi ici: Cá está a tal subida na escala de valor]

Chinese companies often quote prices that are 30 to 50 percent lower than Taiwanese screw makers', [Moi ici: Cá está, não é tudo o Trump] said Karl Tsai, 61, the general manager of Lu Chu Shin Yee and son of the company's founder.

Taiwan's screw makers have faced mounting pressure from Chinese competitors for more than a decade. But the combination of Mr. Trump's tariffs and the currency appreciation has forced the industry to a tipping point. Profit margins are thinner for screw makers than computer chip makers. And factory owners said they also compete with Taiwan's chip sector for government support and workers."[Moi ici: A propósito da competição por trabalhadores recordo este artigo de Setembro de 2023 sobre o impacte de uma fábrica nova da TSMC numa região do Japão.]

Na minha ignorância pensava que este sector já não existia em Taiwan. Depois de uma primeira leitura veio-me à mente de estar perante um fóssil vivo. 

A indústria de parafusos e fixadores em Taiwan é, de certa forma, um fóssil vivo. Foi crítica durante décadas, um símbolo da capacidade industrial de base, mas hoje é um sector que enfrenta três pressões enormes:

• Valor acrescentado limitado - ao contrário dos semicondutores, onde Taiwan lidera com inovação e margens elevadas, os parafusos são um produto comoditizado, com pouca diferenciação. As margens são finíssimas e vulneráveis a qualquer variação de custos (energia, matérias-primas, salários).
• Concorrência feroz - a China e outros países conseguem oferecer preços 30 a 50 % mais baixos, com a mesma qualidade suficiente para a maioria dos clientes. Isto corrói a posição competitiva de Taiwan.
• Mudança estrutural da economia - Taiwan já se projecta globalmente como hub de alta tecnologia (chips, IA, biotecnologia). Nesse contexto, uma indústria de baixo valor acrescentado parece deslocada, tanto pela percepção social como pela capacidade de atrair talento (trabalhar o aço inoxidável é mais duro e menos atractivo do que trabalhar numa "chip plant").

Ainda assim, chamar-lhe apenas um fóssil pode ser injusto. Esta indústria ainda emprega cerca de 1 em cada 8 pessoas em certas regiões, é parte de uma cadeia de fornecimento global e tem empresas que inovaram em nichos especializados (aplicações para comboios de alta velocidade, data centers, construção). O desafio é que não gera o tipo de produtividade e rendibilidade que uma sociedade avançada procura.

Em suma, é uma indústria que sustentou o milagre económico de Taiwan, mas que hoje enfrenta a questão existencial que muitas economias maduras enfrentam: manter sectores tradicionais como âncora social e de emprego, ou aceitar o seu declínio em nome da subida na escala de valor. OK, declínio pode não ser a melhor palavra. Talvez, ou aceitar o seu encolhimento em nome da subida na escala de valor.

Por que é que um motorista de autocarro em Oslo ganha muito mais do que no Porto a fazer exactamente o mesmo? Porque se não ganhasse mais, ninguém quereria ser motorista, escolheria outra profissão. 

Curiosidade do dia

Tradicionalmente, os fornecedores Tier 1 e Tier 2 de peças auto (componentes como travões, sistemas eléctricos, interiores, etc.) eram até mais rentáveis do que muitos fabricantes automóveis (OEMs), porque:

• Produziam em escala global para várias marcas (diluindo risco).
• Tinham especialização técnica que lhes permitia margens elevadas.
• Os OEMs transferiam custos e riscos de produção para a cadeia de fornecedores.

Mas hoje o cenário mudou e muitos fabricantes de peças estão "a passar um mau bocado". A transição para os veículos eléctricos está a colocar uma pressão enorme sobre empresas que dependem de componentes ligados aos motores de combustão, como caixas de velocidade, sistemas de escape ou bombas, que estão a perder relevância. Para se adaptarem, são necessários investimentos pesados em novas tecnologias, baterias, eletrónica de potência, software, mas muitos destes fornecedores não dispõem do capital suficiente para os suportar.

Ao mesmo tempo, os grandes fabricantes automóveis, como a Volkswagen, a Stellantis ou a Toyota, exigem cortes agressivos de custos para manter a sua própria competitividade. Isso estreita ainda mais as margens dos fornecedores, que veem os custos de inovação subir enquanto o espaço para rentabilidade diminui.

A isto juntam-se os choques económicos e a inflação: os preços da energia, das matérias-primas e da mão de obra dispararam, e muitas vezes não é possível repercutir esses aumentos em contratos já assinados. Além disso, grande parte dos grupos de peças cresceu por fusões e aquisições e com a subida das taxas de juro a dívida tornou-se insustentável.

Ontem no FT, "First Brands leaves trail of woe on Wall Street." O artigo relata o colapso repentino do grupo norte-americano First Brands, fornecedor de peças automóveis, que entrou em Chapter 11 nos EUA. A falência expôs credores, investidores e fundos que haviam apostado na empresa, gerando potenciais perdas de milhares de milhões de dólares.

Na Alemanha a chacina continua: German car suppliers are falling like dominoes - who is next? (Recordar os cortes na Continental e na Bosch)

É o fm de uma era ...

Tratados como Figos (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa têxtil consegue operar no Japão? Olhemos para a imagem do Flying Geese:

O Japão é o país A. Em 1950 era o maior exportador mundial de têxteis.

Nas décadas de 1950 e 1960, o Japão tornou-se o maior exportador mundial de têxteis, empregando mais de 1,3 milhão de trabalhadores em dezenas de milhares de fábricas. A proposta de valor era simples e directa: produção em massa a baixo custo, assente no algodão, na seda e, cada vez mais, em fibras sintéticas como o nylon e o poliéster. O grande objectivo era exportar para os Estados Unidos e para a Europa, ao mesmo tempo que o consumo interno aumentava com a prosperidade do pós-guerra.

Nos anos 1970 e 1980, o sector entrou em fase de maturidade, com cerca de 60 mil empresas e 1,1 milhão de trabalhadores. Perante a concorrência crescente da Coreia do Sul e de Taiwan, o Japão reposicionou-se: deixou de apostar apenas no volume e procurou competir pela qualidade e pela diferenciação. Investiu em fibras químicas e tecidos técnicos, manteve a liderança em inovação, mas começou a sentir o peso das restrições comerciais impostas pelo Ocidente. Uma Nota: O "ataque" às empresas do sector têxtil é feito em duas frentes: a externa com a concorrência de países mais baratos; e a interna com a concorrência de outros sectores para "roubar" trabalhadores. E esse é o significado da evolução horizontal para cada país no esquema dos Flying Geese. A concorrência internacional não permite a um sector acompanhar os outros nos salários porque não consegue aumentos de produtividade que os sustentem. O sector encolhe porque perde mercado com a concorrência internacional e porque perde trabalhadores.

A partir da década de 1990, com o colapso da bolha económica e a aceleração da globalização, o sector entrou em crise profunda. O número de trabalhadores caiu para 600 mil em 1999 e para menos de 250 mil em 2015. A maior parte da produção em massa foi deslocalizada para outros países da Ásia, e o Japão passou a ser importador líquido de vestuário. Para sobreviver, as empresas que resistiram tiveram de apostar em produtos de alto valor acrescentado: fibras especiais, tecidos antirugas, têxteis técnicos para o automóvel e para a medicina, bem como nichos da moda de luxo.

Hoje, o sector representa cerca de 3,5 mil milhões de ienes (dados de 2015), com cerca de 15 mil empresas e aproximadamente 250 mil trabalhadores, (segundo o Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão existem cerca de 9,4 mil empresas fabricantes de vestuário e cerca de 5,2 mil fabricantes de tecidos e fibras). A proposta de valor assenta na inovação tecnológica, mas também na tradição e na sustentabilidade. O Japão é uma referência em fibras de alta performance — poliéster avançado, fibra de carbono, nanofibras, têxteis inteligentes — e, ao mesmo tempo, valoriza a sua herança cultural, com o renascimento de tecidos artesanais e a reinvenção do quimono como peça de design.

Em poucas décadas, o Japão passou de campeão da produção em massa nos anos 1950 para especialista em inovação e tradição no século XXI. Perdeu escala, mas manteve relevância mundial graças à tecnologia, à qualidade e à diferenciação.

Em linha com o que escrevo aqui há anos: anichar, anichar, anichar.

Se recordarmos o que escrevi recentemente sobre a evolução do têxtil em Portugal, Se unirmos os pontos que imagem aparece?

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

 

Curiosidade do dia

Em Agosto de 1978, mês em que João Paulo I foi eleito papa, de férias na Figueira da Foz, comprei um livro sobre o tema que o Canal História transmite sob o título de "Alienígenas." Na contracapa trazia uma frase que nunca mais me largou:

"Não há acasos, todas as coincidências são significativas!"

Vejamos uma coincidência: No FT de hoje um artigo sobre o excesso de turismo no Japão, "Why Japan resents its tourism boom", e no NYT International de ontem, mas lido hoje, um outro artigo sobre o excesso de turismo na Islândia, "Iceland grapples with being on tourists' maps".

O Japão tem registado números recorde de visitantes, criando superlotação em pontos turísticos e problemas para residentes.

"Annual foreign visitor arrivals to Japan have surged from just 6.7mn in 2005 to nearly 37mn in 2024. This year is likely to set another record.

...

The government has set a target of 60mn annual visitors by 2030, implying an increase of roughly 50 per cent from current numbers."

O artigo refere os impactes negativos: Trânsito, aumento do custo de vida, barulho, lixo, degradação de sítios culturais e sensação de perda de qualidade de vida para os habitantes.

Os especialistas alertam que, sem regulação e planeamento, os efeitos negativos do turismo de massa podem ultrapassar os benefícios económicos.

"Abe acknowledges that employment and consumption are increasing and that the boom is economically positive. "But in certain parts of Kyoto, the very existence of tourism feels negative," he adds. "The number of hotels has increased so sharply that rents have risen and people cannot live there, and there is no real sense that the lives of Kyoto residents are improving.

"If we just keep pushing forward with tourism for the sake of its economic benefits, the downsides will just become more and more obvious," he concludes."

Acerca da Islândia, o artigo refere a explosão turística recente: a Islândia tornou-se um destino popular em pouco tempo, impulsionada por redes sociais e cruzeiros.

"Fifteen years have passed since Eyjafjallajokull's seismic eruption - and tourists have flooded in. In 2024, Iceland received about 2.3 million foreign overnight visitors, up from fewer than 500,000 in 2010."

O turismo é hoje uma das principais fontes de receita da economia islandesa.

"Tourism now accounts for nearly 9 per cent of Iceland’s GDP, making it one of the country’s most important industries."

O artigo refere os impactes negativos: aumento do preço da habitação, substituição de casas tradicionais por alojamentos turísticos, pressão sobre serviços e infraestruturas. Vilas pequenas, como Vik, deixam de ser comunidades agrícolas para se tornarem locais turísticos, alterando o modo de vida local.

Os residentes reconhecem a importância do turismo, mas alertam para o risco de perder a essência cultural e a sustentabilidade do país.

Há um trecho que me faz lembrar o Porto:

"The city's main street is lined with colorful storefronts, many of which cater to tourists. Tiny troll dolls, horn-hatted Viking figurines and encased bits of volcanic rock were all for sale. Locals wryly call the seemingly identical stores "puffin shops" for their countless offerings related to the island's famous clown-faced birds."

Aquelas largas dezenas de lojas que vendem treta para turista como se fosse tradição (como aquela cena das sardinhas)

"As herd tourism is exacerbated by social media trends and massive cruise ships, its holistic impact is increasingly under the microscope.

"We have to really stop and think," said Katrin Anna Lund, a professor of geography and tourism, in her office at the University of Iceland. "What do we want to be offering?""

Japão, Islândia e Portugal estão a viver a mesma história em tempos diferentes. O turismo de massas, gostei daquele "herd tourism", começa por parecer uma benção económica, mas se não for gerido com visão de longo prazo, transforma-se em ameaça à identidade cultural e à qualidade de vida.

A questão central é a mesma que tantas vezes abordo noutros sectores: subir na escala de valor.

• O turismo de volume, baseado em “quanto mais, melhor”, tem um tecto muito baixo e custos sociais elevados.

• O turismo de valor, baseado em permanência, experiência autêntica, preservação cultural e ambiental, cria sustentabilidade económica e social.

Nem o Japão, nem a Islândia, nem Portugal podem manter o turismo como uma corrida apenas ao número de visitantes. É tempo de repensar o modelo: menos quantidade, mais qualidade. Só assim o turismo continuará a ser fonte de riqueza — sem destruir o tecido social e cultural que o torna atraente em primeiro lugar.