Produtividade, apoios, e destruição criativa

Ontem ao fim da tarde li "Swedish PM Kristersson says EU needs to discuss competitiveness, not just state-aid":

""We need to start a real discussion on how to improve productivity, how to enhance competitiveness and how to attract more companies based on our own capabilities and not based on long-term state aid rules," Ulf Kristersson told reporters during a media conference with European Commission President Ursula von der Leyen."

Se recordarmos Maliranta no que escrevi em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." 

Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:

"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Também recordei logo estes gráficos:

Depois, recordei o capítulo "Bricolage" do livro "The Upside of Uncertainty" de Nathan Furr que li durante a caminhada matinal:

"Sometimes we wait to start taking action because we feel we don’t have the resources we need. But there is an abundance of evidence to suggest that successful innovators do just the opposite, getting started with what they have rather than waiting till the conditions are perfect. Bricolage is a French word coming from the medieval verb for “to fiddle or tinker”; sociologists use it to describe how innovators use what they have on hand to do something. Bricolage is closely related to one of the most prominent explanations of how entrepreneurs succeed, a process called effectuation

...

RCA Victor, one of the dominant players in TVs and radios, recognized the disruptive potential of the transistor and so authorized a landmark $100 million investment in R&D to one day replace vacuum tubes with transistors. But in another corner of the world, a scrappy, young Japanese company named TTK, a newcomer to the industry, adopted a very different approach. Instead of pouring money into R&D, they decided to use the transistor to make a small, portable radio. The transistors were so weak that the radios were poor quality compared to RCA’s (the sound was tinny and weak), but people with small budgets and teenagers who wanted to get out of the house to listen to rock and roll loved them. TTK sold tens of thousands of radios, improving them with each production run until their transistors became so good, the company realized they could use them to make TVs. RCA was already making big color televisions for the mainstream market, and TTK could only make tiny, black-and-white TVs, but these proved immensely popular for people who couldn’t afford or didn’t have a place for big TVs. “Once again, TTK sold tens of thousands, improving with each round of bricolage and learning by doing until the once-tiny company, now named Sony, disrupted RCA’s main market with cheaper, more reliable color televisions and radios. Although RCA had started with far more money, they never really caught up to Sony’s bricolage approach."

Tudo isto me leva a pensar num texto que tenho a fermentar na mente há dias sobre  objectivos versus processos.

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

Continuando Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte IV).

Crescimento das exportações da metalomecânica continua muito alta, quase 18% homólogo.

Ontem de manhã na capa do CM li, "Farmácias estão com falta de remédios". Depois, sorri quando olhei para a evolução pornográfica das exportações de produtos farmacêuticos.

As exportações relacionadas com as aeronaves já estão em velocidade de cruzeiro.

As exportações de animais vivos continuam a crescer bem. As exportações de calçado a crescer mais de 12% face a 2022. Interessante, a paragem do crescimento das exportações de vestuário.

Tudo indica que as exportações chegaram aos 50% do PIB.

Água na fervura - descontar o efeito da inflação. Pensar nas margens. 

Trabalhar com os clientes que não são os clientes-alvo

Uma reflexão interessante de Peter Fader que vai ao encontro do que me sinto obrigado a fazer na prática, apesar do que escrevo aqui ao longo dos anos:

"the basics of customer centricity are to identify, research, serve, and profit from the most valuable customers your company has-what we call the "right" customers. It is a simple idea that, admittedly, is not so simple to implement. And that's because the adoption of customer centricity demands nothing less than a complete restructuring of your organization that will position it to serve precisely the right customers at the expense of pretty much everything else.

...

When I teach customer centricity, it doesn’t take long for my students to begin asking that very question or some version of it. “If we are to concern ourselves only with the right customers,” they ask, “what exactly are we supposed to do with the rest of the customers? Should be ignore them? Push them away? Fire them?

The answer to all of those questions, of course, is no. Because even though I’ve spent nearly 10,000 words telling you all of the reasons why the product-centric model is old and dangerously vulnerable to a changing global marketplace, I will now admit that even if you create the most thoroughly customer-centric company that has ever existed, you will still need to be product-centric in a significant way.

...

Yes, you want those other customers to stick around. You want them to buy your products and services. You want them to provide the steady influx of cash that will allow you to continue your work toward capitalizing on the right customers. You want these other customers to keep right on being your customers; you just don’t want to burn any calories worrying about them. What I’m suggesting here is that you should view these other customers as low-hanging fruit. They are easy money. They are, in essence, the ballast that will allow you to continue on your path to long-term customer-centric success. In that sense, they remain every bit as important to your company as the right customers.And while those right customers get your best efforts, the others don’t. And no, there’s nothing wrong with that. From a strictly business perspective, in fact, it’s the right way to do things. I always stress to my students that the decision to become a customer-centric company is most certainly not a decision to become a boutique company. We in the customer-centric world are not downsizers. We don’t want to shrink our customer pool or limit profits. Rather, we are simply interested in allocating our resources in the most efficient way possible. Again, let us remember the point on which we began this chapter: the goal of a customer-centric firm is precisely the same goal of a product-centric firm. The goal is to make money-lots of money-for the long term. To generate enormous profits. To grow. To create shareholder value.

...

We want those other customers to keep coming back, so long as they don't cause any trouble, don't waste our time, and don't cost us a single cent more than it takes for us to keep them coming back. We customer-centric types acknowledge that we are better off spending our time worrying about the right customers, not whether one of the other customers stays or goes. That is why customer centricity is different than product centricity."

O problema é que muitas vezes as empresas gastam demasiados recursos com clientes que não são os clientes-alvo. [Moi ici: Ás vezes acontece-me isto, mais vezes do que gostava. Embora na prestação de serviço seja diferente. Por vezes, funciona como um investimento no desenvolvimento de algo que depois pode ser trabalhado e adaptado aos clientes-alvo] O problema é que muitas empresas, demasiadas, perdem dinheiro, literalmente, com clientes que não são os clientes-alvo. 

Trechos retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Wharton Executive Essentials)" de Peter Fader. 

Recordar que os clientes não são todos iguais.

Via @AMISCZ no twitter:

A Dutch supermarket chain introduced slow checkouts for people who enjoy chatting, helping many people, especially the elderly, deal with loneliness.
The move has proven so successful that they installed the slow checkouts in 200 stores. pic.twitter.com/MQUYuyPuFc

— Maarten VdA (@maartenvda) January 8, 2023

Recordar que os clientes não são todos iguais.

Recordar Cuidado com esta gente à frente de empresas e sobretudo o lado negativo de:

 Eu não frequentaria esta linha de caixa, ainda, mas a maioria da população consumidora com poder de compra está cada vez mais na faixa acima da idade da reforma. Por isso, faz sentido fazer este tipo de experiências se os clientes-alvo estiverem neste grupo.

A grande mudança

Ando a ouvir o podcast #1921-Peter Zeihan - The Joe Rogan Experience. É impressionante a opinião de Zeihan acerca da China e da sua situação demográfica. Por exemplo, segundo ele a China nas próximas décadas vai perder mais população (em%) do que a Europa durante a Peste Negra.

Entretanto, ontem de manhã iniciei o dia com este tweet:

um tipo ouve @PeterZeihan, com Joe Rogan, a fazer previsões negativas sobre o futuro da China. Depois, lê: "As imobiliárias chinesas tiveram acesso a um financiamento equivalente a cerca de 15 mil milhões de euros em dezembro, uma subida de 33,4% face ao período homólogo."
...

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) January 9, 2023

Depois, apanhei este artigo no Jdn, "O lamento de um otimista sobre a China" que termina deste modo:

"Com uma população em idade trabalhadora cada vez menor, a China, até há pouco tempo a maior história mundial de crescimento, precisa de acelerar o crescimento da produção para recuperar essa posição. No entanto, o maior ênfase de Xi na segurança, poder e controlo vem minar a produtividade, na altura em que a China mais precisa dela. O milagre do crescimento apenas pode sofrer como consequência.

A China chegou muito perto da terra prometida. A sua economia moderna estava numa trajetória extraordinária. A agenda de reequilibrio prometeu mais. Mas Xi quebrou essa promessa. A economia política da autocracia atirou água fria à cara daqueles, como nós, que costumavam ser convictos otimistas em relação à China."

Que associei a este artigo recebido recentemente, "Be Ready for the Manufacturing Renaissance" e a vários trechos encontrados aqui e acolá. Por exemplo, no artigo "Brasileiros à conquista de fábricas portuguesas de calçado" no Dinheiro Vivo com:

""a surpresa do ano" está no comportamento dos Estados Unidos, país que ultrapassou a Colômbia e ocupa agora a quarta posição nos maiores destinos das exportações do setor [Moi ici: Calçado e componentes de calçado produzidos no Brasil], com quase nove milhões de dólares (8,5 milhões de euros), um acréscimo de 56% face a 2021."

Curiosidade do dia

O tema não é novo por aqui. Recordo o postal recente A conspiração grisalha.

Recomendo a leitura de "The Stats Guy: Demographic advice for self-interested politicians"

"We will put ourselves into the shoes of a self-interested, egomaniac of a politician only interested in getting elected and doesn’t, therefore, care about the non-voting population of Australia.

How could such a politician (you decide whether this is a fictional character or not…) use ABS Census data to pick which policies to support and which cohort’s problems to ignore?

Morally speaking, our politicians should work hard to improve the lives of all people living in Australia. That’s a whopping 25.5 million people, as per the August 2021 Census count. Much easier to only focus on the 21.3 million residents that are also Australian citizens. Come to think of it, opportunistic politicians really should ignore the concerns of the five million citizens below the voting age of 18. That leaves us with only 16.4 million voting citizens. Phew, it’s nice to be able to ignore 36 per cent of the population. About 9.1 million residents in Australia don’t really need to feature in policy considerations.

...

While Baby Boomers (born 1946-63) are slowly leaving the world of work, they will still vote just as the Pre-Boomers (born before 1945) do. Self-interested politicians should listen extremely carefully to the concerns of the 65+ block. Increasingly these concerns will be about healthcare. This might well be a great opportunity to overhaul the health system from the ground up."

"your right customers"

"The customer” does not exist because every customer is different. Customer-centric firms acknowledge the heterogeneity among our customers. More than that, we celebrate it because we understand that heterogeneity offers us opportunity. In a customer-centric company, we understand that some customers do matter more. We understand that some customers do deserve more-and by extension, some customers deserve less. We understand that it's okay to give them less. I really believe that. I believe it very deeply, in fact. But I also understand this idea is pretty far out there-and I understand the enormous challenge associated with its real-world implementation.

It's a challenge that organizations must tackle on both the organizational and financial fronts.

The idea that some customers matter more than others is a radical one. But so is the idea that your company should completely retool its research and development functions, rework its metrics, and generally rethink every aspect of its daily operations specifically to meet the demands of those right customers - and in the process acknowledge that your old way of doing things was, for lack of a better term, misguided. So many companies are so good at the product-centric basics-inventing a thing, producing a thing, delivering a thing, inventing a new thing, and so on-that they don’t stop to ask themselves, even for a moment, whether the customers they are selling to are the right ones.

...

Once you have identified your right customers the next steps are obvious. You mine those customers for information. You find out what they want, what they need, and what they will demand going forward. You find out how to acquire new customers who share some of the key characteristics that distinguish your best customers. And then you position your company, from the very top of the corporate structure right down to the on-the-ground sales force, to deliver on these ideas-because by identifying and serving those customers (and in some sense ignoring the rest), you will be doing precisely what is necessary to maximize their long-term value and your company’s profits."

Trechos retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Wharton Executive Essentials)" de Peter Fader.

Como é possível? (parte III)

E volto ao tema do "Como é possível?". 

Como é que a mentalidade matemática, ingenuamente carregada de certezas, domina o mundo empresarial?

Encontrei algumas respostas na introdução do livro "The Upside of Uncertainty" de Nathan Furr.

"Recall for a moment any big change you’ve experienced in your life, perhaps a new work project, career, geography, or relationship. What made it hard? What held you back? What tempted you not to make the change? The answer is uncertainty. Now consider that everything you really care about in your life came only after a period of uncertainty. Even now, behind every uncertainty you are facing—even the unwanted and unpromising varieties—insight, growth, and possibility are waiting in the wings. We are all wired to fear the downsides of uncertainty, but we forget that change, creation, transformation, and innovation rarely show up without some measure of it. In this book we invite you to consider that the only way to get to the possibilities you dream about is to navigate your way there through the treacherous realm of the unknown.

...

When we talk about uncertainty in this book, we are referring to anything unknown, any ambiguous state where you may not even know what to pay attention to, let alone all the ways it could play out. Uncertainty is broader than just risk, even though people often use them interchangeably. But risk usually involves taking only a small chance on knowable outcomes.

...

uncertainty has been rising steadily over recent decades

...

Uncertainty is here to stay. Learning to face the unknown well is critical to our ability to survive and thrive. Numerous studies across academic fields suggest that people comfortable with uncertainty are more creative and are more successful as entrepreneurs and more effective as leaders. ... “The single biggest predictor of executive success is how you deal with ambiguity.”

...

"If we can tolerate uncertainty, and even pursue scenarios in spite of it, we can develop an uncertainty ability—the skill to navigate unknowns both planned (such as starting a new venture or leaving a job) and unplanned (such as losing a job, experiencing a health crisis, or going through a relationship breakdown). The people we admire—the ones who do new and inventive things and those who respond nobly to tragedy—have our admiration precisely because they have developed a healthy relationship with uncertainty, increasing their possibility quotient, or the likelihood that they see and seize new opportunities."

Tolerar e até abraçar a incerteza não é fácil. Quem tem medo da incerteza refugia-se na falsa certeza matemática.

Quando olho para trás e procuro um momento de viragem na minha mentalidade, que me tenha ajudado a fugir à lógica matemática do "cost avoidance" em todas as situações, encontro algumas peças que se encaixaram:

• a leitura de “How we compete” de Suzanne Berger como referi em Uma das minhas inspirações iniciais; e
• a leitura de “The triple-A Supply Chain”, da autoria de Hau L. Lee, publicado pela Harvard Business Review em Outubro de 2004, e a a leitura de No artigo “Lean Consumption”, da autoria de James P. Womack e Daniel T. Jones, publicado pela Harvard Business Review em Março de 2005, ambas referidas em O regresso dos clientes.

Clientelas

"A sociedade portuguesa é clientelar e dependente das políticas distributivas controladas pelo poder político. Quanto mais se alarga o campo das funções do Estado, mais se reforçam as redes clientelares e mais dependentes ficam os resultados eleitorais da satisfação dessas redes clientelares - o que conduz diretamente ao crescimento do endividamento. Na política portuguesa e na sua sociedade clientelar, a maioria absoluta de um só partido é a entrada num elevador que só desce: quando se entra, porque se ganhou, está-se no melhor andar, mas a partir daí será sempre a descer. E é assim porque a maioria absoluta de um só partido atrai as redes clientelares que parasitam esse poder político: vivem dele, mas acabam por o matar."

Joaquim Aguiar no passado dia 5 de Janeiro no JdN em "Sem desculpa"

Tantas interrogações

"For now, let’s start with the basics-a definition of customer centricity:

Customer centricity is a strategy that aligns a company’s development and delivery of its products and services with the current and future needs of a select set of customers in order to maximize their long-term financial value to the firm.

...

We will be discussing the many nuances of this definition throughout the book, but that one sentence is basically customer centricity in a nutshell: a fundamental acknowledgment that not all customers are created equal; a commitment to identify those customers who matter most; and a willingness to dedicate disproportionate amounts of resources not only to understand what those customers want but to deliver what they want-and by extension, create a stable, lucrative, and evermore profitable future.

...

There is one overarching reason why customer centricity demands such sweeping organizational change, and that reason goes right back to the daring, radical idea that not all customers are created equal and therefore should not and cannot be treated as equals. It's an idea we will come back to again and again.

In my definition of customer centricity, the customer-centric way of doing business specifically calls on organizations to identify a select set of customers. These are the important ones, the lucrative ones, the ones you should be spending your time thinking about, planning around, producing and working for-the right customers. These are the customers who matter. Of course, in the product-centric world, there are no right customers. There is no dividing line between the important ones and the rest. They are all just customers-the nameless, faceless hordes who gobble up (or ignore) whatever it is Company X is attempting to sell."

O tema e a ideia não são novos neste blogue. Para mim são verdades básicas, mas leio isto e penso no que li no jornal Público no artigo, ""Mais 10 cêntimos a garrafa e a cooperativa ganhava mais 1,7 milhões"". 

A mensagem acima é para quem quer aumentar a produtividade a sério sem fazer braço de ferro com os clientes. A produtividade aumenta não porque se tem poder arbitrário sobre os clientes, mas porque se oferece em contrapartida mais valor a esses clientes-alvo.

Este artigo do Público deixa-me com várias interrogações:

• A quem se dirige Jaime Quendera nesta entrevista? Aos clientes? Aos consumidores? Aos concorrentes, procurando sinalizar mensagens de forma legal?

"São, mas o mercado é como é e não como eu gostaria que ele fosse. Alguém acha que eu não subo mais os preços porque não me apetece? Aliás, como vendemos milhões de garrafas, qualquer alteração teria um impacto enorme na facturação, certo? Se eu vendesse a minha produção para o canal off trade (17 milhões de garrafas da CASIP) a mais 1 cêntimo por garrafa, facturava mais 170 mil euros, mas se em vez de 1 cêntimo eu cobrasse mais 10 cêntimos por garrafa de Pegões – para muitos consumidores isso nem mexe no seu poder de compra — ganhava mais 1,7 milhões de euros. Já viu isso? É dinheiro, não é? Só que o mercado, como tem muito vinho, não permite aumentos destes. Ponto final. 

[Moi ici: Quando o foco é o produto, e não o cliente...]

 

...

E como vai evoluir o posicionamento de Portugal nos mercados externos?

Aí, acho que, naqueles países que não são preconceituosos, temos boas oportunidades, em termos de volume e de preço. No Canadá, nalguns países asiáticos ou do Leste, os consumidores começam a perceber que a qualidade de um vinho francês ou italiano a 7 euros é equivalente a um vinho português de 3 euros. Seja como for, sempre que há crises mais acentuadas a CASIP cresce porque o consumidor tende a fazer compras mais ponderadas e de menor custo — e é aqui que somos competitivos." [Moi ici: O clássico exemplo de não mexer no produto e procurar mercados alternativos para poder praticar melhores preços]

O trecho que se segue deixa-me muitas questões quanto ao real significado da mensagem. É literal? É preciso algum esforço de exegese para chegar a um outro significado que representa a verdadeira mensagem, a mensagem pretendida para uma das audiências referidas acima? 

"Eu nasci e cresci no mundo do vinho. O vinho faz parte da nossa cultura. Não é um produto de luxo. Sei que o mercado é estratificado, mas dá-me muito mais gozo permitir que um maior número de pessoas tenha acesso a bons vinhos a preços acessíveis, ... É a minha maneira de ver as coisas." [Moi ici: Um dos clientes da cooperativa são os sócios que precisam de escoar uvas, muitas uvas...]

Trechos iniciais retirados de "Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage" de Peter Fader.

Para reflexão. Mesmo!

"In a classic piece of psychology research, a primary school teacher and a professor teamed up to study how far expectations drive outcomes. To do so, they administered IQ tests to California pupils in grades one through six. Teachers were told that certain pupils—around 20 percent—showed great promise and could be expected to make exceptional progress. At the end of the year, that forecast proved true: the IQ of the nominated pupils showed superior improvement. But, like all great social psychology experiments, this one had a catch. The “high-potential students” had been chosen at random. What came to be known as the Pygmalion effect argued that it is expectations, more than innate ability, that influence outcomes. Never mind who’s gifted, who’s talented. Expect great things and you are more likely to get them.

The talent, energy, insight, and opportunity of any organization lies with its people. They are where all ideas come from; they are its best early-warning system. All of the risk and all of the opportunities lie in the workforce. In just cultures, no one needs permission to be creative or courageous. But they do need support, encouragement, and belief.

...

Moreover, “the Pygmalion effect is not a benefit enjoyed by some at the expense of others. It is a boon that can be shared by all.” Nobody had to fail for the others to succeed.

...

Many organizations disable much of their workforce by applying processes that confer the opposite of the Pygmalion effect."

Trechos retirados de "Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes" de Margaret Heffernan.

Quem são os melhores e os piores clientes?

Há milhões de anos que neste blogue desafiamos as empresas a questionarem-se e a focarem-se nos seus clientes-alvo, em vez de tentarem ser tudo para todos e torrarem recursos (não esquecer a curva de Stobachoff) de forma ineficaz e ineficiente.

Um artigo publicado em Dezembro pela Harvard Business Review, "Do You Really Understand Your Best (and Worst) Customers?", fez-me recuar aos anos iniciais deste blogue onde focamos por muitas vezes a nossa atenção na necessidade de escolher os clientes-alvo:

"Companies often look at their business by focusing on geographic regions, specific brands or products, or by sales channel. This makes sense, because this data is always at hand, and organizations are often structured around geography or channels. But by looking at data and business problems from a frame of reference in which the customer is the atomic unit for analyzing revenue and profitability, these firms were able to gain a new perspective on the problem they were facing, either properly diagnosing the problem or stopping themselves from making a bad decision.

As you analyze your firm’s revenues and profits, or as you make plans for the future, what’s your unit of analysis?

...

This lack of focus on individual customer data is often a mistake. Revenues are generated by customers pulling out their wallets and paying for your products and services. Revenue is the sum of the value of all the customer transactions that occurred in a given time period.

Many firms recognize the need to think differently about using customer data, but they do not know where to start. They are often trapped in an old-fashioned view of their business, structured around products or channels. How do you approach the task of getting your people to shift their perspective and start thinking about your firm’s performance using the customer as the atomic unit of revenue and profitability?"

Um conjunto de perguntas que podem ajudar a perceber quem são os clientes-alvo. Primeiro, as que se encontram no âmbito de "Lens 1: Who are our Best and Worst Customers?". 

"How many customers did we have last year? How do these customers differ in terms of their value to the firm? For example, how many customers purchased from us just once last year? How many customers accounted for half of our revenue last year? Half of our profit? If we compare, say, the 10% most profitable customers to the 10% least profitable, what lies behind these differences? To what extent are they driven by differences in the number of transactions, the average value per transaction, and average margin per transaction? Digging deeper, what about differences in the types of products they purchased?

The set of simple analyses that explore how different our customers are from each other lead to a fundamental conclusion: customers are not equal. Most people underestimate just how unevenly revenue and profit are distributed across customers."

Segundo, as que se encontram no âmbito de "Lens 2: How is Customer Behavior Changing?".

Terceiro, as que se encontram no âmbito de "Lens 3: How Does a Cohort of Customers Change Over Time?".

"Much like Copernicus changed the way people thought about the earth’s place in the universe, we have observed that taking a view of the firm’s performance using the customer as the unit of analysis can have a similarly profound impact on the way the firm thinks about assessing performance and planning for growth. This results in a mindset shift for organizations to move from talking about “what makes us money” to “who makes us money.”"

Acredito que o uso destas perguntas pode ajudar a analisar os dados para os transformar em informação que pode ser avaliada e usada para a tomada de decisões estratégicas, como perceber que há clientes sérios e honestos, mas que não são clientes-alvo, são mais um prego no caixão.

Aumentar a produtividade? No way!

Na passada segunda-feira, 2 de Janeiro de 2023, o JdN trazia este gráfico:

Conclusão?

PREOCUPANTE!!!

O que é a produtividade?

A produtividade é um rácio, a produtividade mede um efeito de alavanca.

Investimos numa série de entradas (custos) - o que representa um valor monetário A. 

Obtemos como resposta uma série de saídas que após venda (só após venda, pois isso é que prova que o produto tem valor para o cliente. Não conta produzir um artigo que vai "apodrecer" no armazém sem procura) - o que representa um valor monetário B. 

A produtividade é o rácio B/A. A produtividade mede o retorno do investimento em A?

Como temos escrito aqui no blogue ao longo dos anos, como é que se pode aumentar a produtividade?

Fácil!

Aumentar B ou reduzir A. A tal diferença entre trabalhar o numerador ou trabalhar o denominador.

Só que há um pormaior. A maior parte das pessoas quando pensa em aumentar a produtividade fixa-se em reduzir o A e mantém o B constante. Ora como referi, pela enésima vez, em E o burro era eu! o impacte de trabalhar o B é muito maior do que o impacte de trabalhar o A. 

Ou seja, voltando à aqui famosa pirâmide de Larreché:

A maioria das empresas concentra-se a melhorar a produtividade nas zonas onde o retorno do esforço é menor. 

Aumentar o B significa trabalhar na "Originação de valor", significa aumentar o preço do que se vende porque se cria mais valor para os clientes-alvo. Ou porque se melhora a qualidade do que se produz (aqui melhorar qualidade não é reduzir defeitos), ou porque se começa a trabalhar para clientes-alvo diferentes que dão mais valor à oferta específica que fazemos.

Voltemos ao gráfico do JdN:

• Reduzir pessoal - trabalhar o A e, como se aprende com Marn e Rosiello, é a medida que menos retorno traz
• Investir em tecnologia - presumo que seja trabalhar o A. A tecnologia é apenas uma ferramenta
• Reorganizar os procedimentos e processos - trabalhar o A por excelência. Voltar aos anos 90 do século passado e à reengenharia. Michael Hammer de novo?
• Flexibilizar o horário de trabalho - muito provavelmente trabalhar o A. O politicamente correcto tem horror a dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos. No entanto, os mesmos adeptos do politicamente correcto são os primeiros a defender que trabalhadores com horário mais flexível, ou com melhor salário, serão mais produtivos. Acho estranha esta contradição que mais ninguém refere. 
• Investir na formação em liderança e gestão - Incógnita ... se continuarem com mentalidade de engenheiro é trabalhar o A
• Redefinir cadeias de abastecimento - trabalhar o A
• Não se aplica/não responde - ainda perdidos.

Chegado aqui, interrogo-me: por que deveria esperar um resultado diferente? Basta recordar o Forum para a Competitividade.

Podar empresas

Recordo de Novembro passado:

"A Efacec é um exemplo típico de uma empresa que destrói valor. Só assim se explica que a empresa valha mais separada e vendida aos bocados do que como um todo."

Isto a propósito de um livro que consultei recentemente, "Divestitures: Creating Value Through Strategy, Structure, and Implementation" de Emilie R. Feldman.

"Pruning a tree is the arboricultural equivalent of corporate divestitures, transactions in which a company sells one of its businesses to another entity, spins it off into an independent company, or removes it from the company’s portfolio through some other structure.

...

Pruning a tree eliminates lower-quality branches and allows its remaining limbs to flourish. The tree will no longer waste its energy fueling the growth of marginalia; instead, it will focus that energy on its more productive branches. Divestitures, too, remove underperforming or even unsuccessful businesses, and allow executives to redirect such critical resources as money, time, and attention to the company’s remaining operations. 

...

Conversely, the arborist has the ability to shape the tree so that it becomes an object of admiration, and the corporate executive can configure the company so that it is both understandable and attractive to the investment community."

 

Votos de um Bom Ano Novo!!!

No Público, António Barreto escreveu:

"Este Governo não sabe governar.

Distribui o que pode. Arranja financiamentos europeus. Dá uns subsídios. Adia uns problemas. Cria mais umas comissões. Mas não sabe governar."

Ouvi recentemente John Vervaeke.  

"the core of wisdom is the ability to see through illusion where this means of course much more broadly they're not meaning primarily here visual illusion they're meaning right cognitive and existential illusion that is caused by self-deception"

E recordei a leitura do livro "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim" de Joaquim Aguiar durante a primeira década deste século:

"Ilusão é o que não pode ser realizado, mas que se mantém como desejado justamente para não ter de se reconhecer que não é realizavel.

...

Quando uma sociedade escolhe acreditar na ilusão para não ter de reconhecer que não vai chegar ao destino que deseja, e quando os seus dirigentes políticos aceitam servir-se da ilusão para conduzir a sociedade sabendo que não a levam para onde lhe prometeram...

...

Quando se chega ao fim das ilusões, a sociedade não reconhece competência e autoridade aos seus dirigentes políticos e os protagonistas políticos não têm nada para dizer à sociedade. O longo prazo, quando ficam a pagamento os custos das ilusões, chega sempre mais cedo do que seria conveniente para os que escolheram a via da mistificação. Não se chega ao destino prometido, mas sim a uma crise política de grande intensidade, chega-se ao que nunca antes tinha sido anunciado.

...

Quando a força dos factos mostra que essas promessas e garantias não têm fundamento que as sustentem mas, não obstante, elas continuam a ser desejadas pela sociedade e confirmadas pelos protagonistas políticos, abre-se um contexto onde a perplexidade dos desiludidos se mistura com os novos paradoxos gerados pelos que tentam conciliar o valor dessas promessas e garantias com a evidência da realidade efectiva das coisas. [Moi ici: Impressionante como isto é tão actual! Os eleitores que votam em Costa e, depois, vão para a fila no Centro de Saúde às 4h da manhã]

...

O fim das ilusões acontece quando a emergência do real rompe as camadas de mistificação com que os protagonistas que operam nos sistemas político e cultural ocultaram a evidência dos factos." 

"all models are wrong, but some are useful."

Há muitos anos li a frase, “Todos os modelos estão errados, alguns são úteis”, desde então tem-me acompanhado e, de certa forma, ajudado a trabalhar com modelos. Um modelo é uma ferramenta, só isso, uma hipótese de lidar com a realidade. Um modelo não é a realidade, algo que muitos esquecem. Um modelo é, de certa forma, uma ilusão. Talvez por isso, tenha abraçado as ideias de Peter Checkland sobre os ovos estrelados, ou as amibas, em vez dos rectângulos arrogantes e pretensiosos. 

Quem trabalha com sistemas de gestão tem de trabalhar com modelos. Por exemplo, os mapas de processos nos sistemas da qualidade com base na abordagem por processos. Ou seja, quem trabalha com sistemas de gestão tem de trabalhar com ilusões. Recentemente comecei a ler o livro "The Upside of Uncertainty" onde os autores nos despertam para o receio que tanta gente tem da incerteza. Talvez por isso muitos esquecem que um modelo é só uma ferramenta e tratam-no como a descrição perfeita da realidade. 

Por que medimos o desempenho dos processos e o desempenho do sistema de gestão? Porque existe incerteza! Porque a realidade é volúvel e pode alterar o que pensávamos. No entanto, há uma outra razão que muitas vezes esqueço de verbalizar. Temos de medir, analisar e avaliar porque o nosso modelo é só uma rede que lançamos à realidade. A realidade é demasiado complexa para ser descrita por um qualquer modelo. A medição, análise e avaliação permite perceber quando é que o modelo se afasta tanto da realidade que deixa de ser útil.

Por que escrevo isto? Por causa de uma crítica ao livro "Escape From Model Land: How Mathematical Models Can Lead Us Astray and What We Can Do About It" de Erica Thompson, publicada no passado dia 28 de Dezembro no WSJournal.

"We live in an information age, as the cliché has it-really an age of information overload. But “measured quantities do not speak for themselves,” observes Erica Thompson, a statistician and a fellow at the London School of Economics. Data, she notes, are given meaning “only through the context and framing provided by models.” [Moi ici: Tenho uma interpretação um pouco diferente. Medimos. Analisamos, qualquer estagiário faz isso se for ensinado. Ou seja, como trabalhar os dados brutos e transformá-los em algo que possa ser avaliado. Avaliamos, já usamos o modelo para analisar os dados. Agora, usamos o contexto interno e externo para avaliar o desempenho e a continuação da confiança no modelo. Aquele pormenor de saltar do ciclo SDCA para o ciclo PDCA - "Avancemos agora para a Figura 2." Quando decidimos que precisamos de dar o salto é quando percebemos que o modelo que temos já não permite esperar um desempenho aceitável, temos de o melhorar.]

When we want to know how rapidly a new infectious virus is likely to spread, we turn to mathematical models. Models are used by climate scientists to project global warming; by options traders to price contracts; by the Congressional Budget Office to forecast the economic effects of legislation; by meteorologists to warn of approaching storms. Without models, Ms. Thompson says, data "would be only a meaningless stream of numbers."

Ubiquitous and persuasive, models also drive decisions-one reason why, in Ms. Thompson's view, they require our urgent attention. She tells us that, as a graduate student studying North Atlantic storms, she noticed how different models predicted different overall effects and produced contradictory results. She started to reflect on the role of models as metaphors, tools for understanding, and expressions of sociopolitical power. "Escape From Model Land" offers a contemplative, densely encapsulated summary of her reflection and research.

[Moi ici: O parágrafo que se segue é precioso] Models seek to represent the real world, but they live outside it. Indeed, they exist in their own "wonderful place,' what Ms. Thompson dubs "Model Land." In Model Land, the assumptions of a model are considered "literally true," enabling expansive exploration and ambitious predictions. The problem is that Model Land is easy to enter but difficult to escape. Having built "a beautiful internally consistent model," Ms. Thompson writes, it can be "emotionally difficult to acknowledge that the initial assumptions on which the whole thing is built are literally not true."

 ...

There are all sorts of ways that models can lead us astray. A small measurement error on an input can lead to wildly inaccurate forecasts-a phenomenon known as the Butterfly Effect. Fortunately, this type of uncertainty is often manageable. Far more problematic are what Ms. Thompson calls "unquantifiable unknowns" -things that are left out of a model's calculation because they can't be anticipated, such as the unexpected arrival of a transformative technology or the abrupt collapse of a robust market.

...

[Moi ici: Outro parágrafo precioso] Beyond the inherent inability of models to account for the unaccountable, models also reflect the biases of their creators. We may be inclined to regard models as objective expressions of truth, yet they are deliberately constructed interpretations, imbued with the values and viewpoints of the modelers-primarily, as Ms. Thompson notes, well-educated, middle-class individuals. During the pandemic, models "took more account of harms to some groups of people than others," resulting in a "moral case" for lockdowns that was "partial and biased." Modelers who worked from home while others maintained the supply chain often overlooked "all of the possible harms" of the actions their models were suggesting. And even when models try to describe the effects of different courses of action, human beings must ultimately weigh the benefits and harms. "Science cannot tell us how to value things," Ms. Thompson says. "The idea of 'following the science' is meaningless."

...

The statistician George Box once observed that "all models are wrong, but some are useful." For Ms. Thompson, the real utility of models is as a tool for exploration rather than a mechanism to divine the truth or predict the future. "The process of generating a model changes the way that we think about a situation," she writes; it "strengthens some concepts and weakens others." Recalling President Eisenhower's legendary maxim-that "plans are useless, but planning is indispensable"--she argues that relying on models solely for their output misses the indispensable value of the process of model development: of trade-offs, and the agility to adapt if foundational assumptions unexpectedly change.

While acknowledging our "overenthusiasm for mathematical solutions," Ms. Thompson emphatically counsels not abstinence but discipline and humility. Clarity about the purpose of the model matters, she says: An epidemiological model may inform us about viral transmission and hospital pressure but not about the economic effects of closing businesses. Modelers should acknowledge the value judgments implicit in their models, explain what makes a model "good" and describe relevant limitations. But it's up to us to learn from models without being drawn in by their seductive elegance and to ensure that the lessons from Model Land find substantive expression where it actually matters: in our messy, material, magnificent world."

Postais mais lidos em 2022

Fiquei surpreendido com a lista de postais mais visualizados em 2022. Top 10, do menos lido ao mais lido:

• de Outubro de 2022 - A brutal realidade de uma foto
• de Junho de 2022 - Curiosidade do dia 
• de Agosto de 2022 - Produtividade - escala vs preço
• de Janeiro de 2022 - Empresários e escolaridade ou signaling
• de janeiro de 2022 - Criar as condições para que as empresas do futuro surjam
• de Abril de 2016 - Dois pormaiores
• de Janeiro de 2011 - Inovação e Mongo de braço dado
• de Janeiro de 2011 - Acerca de modelos mentais
• de Abril de 2010 - Para reflexão
• de Março de 2009 - The “plant within a plant” (PWP) (59% do total de visualizações foram em 2022)

Mitos - estórias simbólicas sobre padrões perpétuos

Saturno (Chronos para os gregos) devorando um dos seus filhos, segundo Goya.

Os gregos foram fantásticos a desenvolver mitos, como John Vervaeke diz nesta série:

"The mythological framework created by people starts to change, the myths they use to frame their world (myth not in the modern sense of ‘a falsehood that is widely believed’ but rather symbolic stories about perennial patterns that are always with us.)

Creation of myth is an attempt to take intuitive, implicitly learned patterns and put them in some form that is shareable."

Por exemplo, o mito de Anteu. Tanta sabedoria numa estória como esta.

Esta semana, no Think Tank, Joaquim Aguiar usou a metáfora de Saturno:

"Saturno a devorar os seus filhos.

E nós, até demograficamente, somos a ilustração desse quadro de Goya porque estamos a devorar os filhos que não vão ter capacidade para acumular aquilo que vamos distribuir para sustentar uma geração que desistiu de competir."

Recordo: Não devia ser cosmética!!! 

Adenda: Captei na internet a imagem da capa da revista que à sexta-feira acompanha o JdN:

Associar esperança a um conjunto de sumidades todas com 60 ou mais anos é paradigmático daquilo em que este país de Saturnos se transformou.

Jovens, continuem a emigrar e deixem os velhos pagarem o preço do seu egocentrismo.

'O negócio das empresa versus a performance da economia

No JdN de ontem em "A Roménia vai ser mais do que nós não tarda nada" pode ler-se:

"O segundo barómetro da Associação Business Roundtable Portugal (BRP) mostra um aumento do pessimismo entre os líderes de 42 das maiores empresas que operam no país. O sentimento, no entanto, é menos negativo na perspetiva sobre os próprios negócios do que no cenário que preveem para Portugal. O secretário-geral Pedro Ginjeira avança uma explicação e insiste que o pais tem de ter mais ambição.

...

A previsão para cada um dos negócios é mais otimista do que para a economia como um todo. Como se explica a diferença?

Há duas explicações. Uma é que há coisas que nós controlamos, que são as nossas. E há as outras que nós não controlamos, que são o resto da economia. E sobre aquelas que nós controlamos e sobre as quais temos mais informação é natural que tenhamos uma visão por vezes diferente daquela que temos sobre o resto Por outro lado. estas 42 empresas são grandes, mais sofisticadas.com uma profissionaliração de gestão, que é um dos temas nos quais temos insistido. Isto traz maior capacidade de perceber o que são os problemas, os riscos, as oportunidades que existem e de nos prepararmos para elas e portanto, ter maior resiliência."

 Não concordo com as explicações acima. Acredito que estamos perante uma situação algo semelhante ao que se passou no tempo da troika. Muitas das empresas que compõem a Associação BRP são exportadoras e, por isso, é natural que perspectivem um futuro menos problemático do que o que perspectivam para a economia portuguesa. Recordo o tema do by-pass ao país:

• By-pass ao Estado (Julho de 2017)
• Q.E.D. (Dezembro de 2019)
• Façam o by-pass ao país! (Junho de 2020)

Opções políticas!

Há cerca de 10 anos e meio, ingenuamente escrevi este postal Agora é que vão começar as decisões políticas.

Claro que me enganei.

Entretanto, ontem encontrei este artigo no DN:

"Miranda do Douro fecha biblioteca

A Biblioteca Municipal de Miranda do Douro foi encerrada ao público devido aos perigos apresentados pela deficiente instalação elétrica e degradação do equipamento público, provocados pelas infiltrações de água; disse ontem a Lusa a presidente da câmara. "Tomamos esta decisão, de encerrar ao público a Biblioteca Municipal, porque o edificio apresenta um elevado estado de degradação devido à falta de manutenção e intervenções de fundo há imensos anos", explicou Helena Barril. De acordo com a autarca, este equipamento, instalado na Igreja dos Frades Trinos (século XVII), não tem qualquer tipo de intervenção e obras de manutenção desde 2006. As previsões da reabertura da Biblioteca de Miranda do Douro apontam para 10 de julho de 2023, Dia da Cidade e feriado municipal."

Bastou-me uma breve pesquisa no Google para encontrar:

Rematado por:

Gratuito? Não há nada gratuito. Se há dinheiro para a festa, não há dinheiro para outras coisas. Opções políticas!

 

Risco versus incerteza e Big Data

Há muitos anos que nos rimos de quem acredita piamente no Big Data:

•  "a human touch becomes more important than ever" (Março de 2016)
• Cuidado com o Big Data (Junho de 2017)
• Outra religião, a do big data (Setembro de 2019)
• Dedicado aos fans do Big Data (Junho de 2022)

"‘Google Flu Trends completely flopped for the simple reason that uncertainty exists — the future is not like the past,’ Gigerenzer says, stroking his walrus moustache. ‘When using big data, you are fine-tuning the past and you’re hopelessly lost if the future is different. In this case, the uncertainty comes from the behaviour of viruses: they are not really predictable, they mutate. And the behaviour of humans is unpredictable.’ In other words, AI can’t predict ‘Black Swan’ events — major surprises that aren’t anticipated in modelling and plans.

Gigerenzer worries that important decisions are being handed over to AI, despite its clear limitations."

Trecho retirado de "The algorithm myth: why the bots won’t take over"

"This is the age of big data. We are constantly in quest of more numbers and more complex algorithms to crunch them. We seem to believe that this will solve most of the world’s problems - in the economy, society and even our personal lives. As a corollary, rules of thumb and gut instincts are getting short shrift. We think they often violate the principles of logic and lead us into making bad decisions. We might have had to depend on heuristics and our gut feelings in agricultural and manufacturing era. But this is the digital age. We can optimise everything.

Can we?

...

In the real world, rules of thumb not only work well, they also perform better than complex models, he says. We shouldn’t turn our noses up on heuristics, we should embrace them.

...

In short, Gigerenzer's arguments go like this. There is a big difference between risk and uncertainty. You are dealing with risk when you know all the alternatives, outcomes and their probabilities. You are dealing with uncertainty when you don’t know all the alternatives, outcomes or their probabilities.

When you are dealing with risk, complex mathematical models and fine-tuning them for optimisation work. However, when you are dealing with uncertainty, they don’t work well, because the world is dynamic.

What you then need is a set of simple rules of thumb that are robust and gut instincts sharpened by years of experience. 

...

I asked Gigerenzer if his work - spanning books, lectures, research papers - had one big message. He said, “We need to dare to think for ourselves, instead of anxiously adapting to our environment. We have in western world fewer and fewer people who are willing to take responsibility, to make decisions on their own and the tendency of the management to delegate to consulting firms which is often a waste of time and money.”

“My advise would be to trust more in expert knowledge, in long years of experience. Don’t buy statistical algorithms you don’t understand. Many managers buy big data algorithms which come in black boxes because they are not sure, they don’t really understand what all these are about. But they think, ‘if I don’t buy that, and if things go wrong, I am responsible, and have to take the blame. If I buy that, it costs the company something, but I am safe’. There is a lot of defensive decision in society and unwillingness to take responsibility, and the fear of one’s own common sense.”"

Trechos retirados de "Gigerenzer’s simple rules"

Como é possível? (parte II)

Ontem questionava-me, "Como é possível?". Como é possível aplicar a receita da redução de custos a torto e a direito e as empresas que não competem, nem podem competir pelo preço, embarcarem na onda?

À noite, já deitado, um tweet remeteu-me para um artigo sobre Gerd Gigerenzer, que me fez chegar a um tweet de Rory Sunderland onde era citado este artigo de Roger Martin, "Why Planning Over Strategy?". Reli-o e ficou claro como água como é possível:

"As with many things in life, an outcome that doesn’t make sense, ironically, is often the product of a process that makes lots of sense. There is an enormous amount of planning in the modern world of business and very little strategy — for a reason. 

...

The world’s penchant for data analytics causes analysis to be strongly encouraged, supported, and rewarded in business. And planning fundamentally concerns the analysis of the known and setting forth a sensible set of initiatives that collectively manage the known — or at least appear to until things change and then the ensuing problem is blamed on ‘unforeseen chance events.’

Strategy, in contrast, imagines a desirable future and makes a set of choices with the best chance of bringing it about. It is fundamentally not analytical, which causes it to conflict with the analytical bent encouraged in and supported by business. [Moi ici: Agora aqui, recordo Gigerenzer e o que ele escreve sobre a incerteza]

...

This belief in analysis that drives a love for planning renders the business world very friendly to technocrats. Technocrats focus more on inputs than outputs. They are driven to check all the boxes and follow the prescribed procedure (often prescribed by themselves for themselves). Planning is all about inputs: these are all the things that we are going to do, and since we have been thorough and analytical, all these initiatives are justifiable.

In contrast, entrepreneurs are laser-focused on outputs. They don’t check the boxes and rarely follow any prescribed process. And strategy, as I argue in the video, is all about producing outputs that you don’t directly control. [Moi ici: Como não recuar a 2007 e aos monumentos à treta]

...

The planning-oriented business technocrats are more interested in and comfortable with buying planning services from the so-called ‘strategy consulting firms’ than strategy services. They want smart and capable planners, and they find plenty of them in the ‘strategy consulting firms.’

Consequently, strategy is a tiny business within the ‘strategy consulting firms.’ I recently spoke with a partner of one of the ‘big three’ (McKinsey, BCG, Bain) who had recently left to pursue other interests and I speculated that strategy as a percentage of billing at his former firm was probably about 10–15%. He laughed at how high my estimate was and told me that it was closer to 3%."

Como é possível?

Esperam-se resultados rápidos quando os consultores de gestão chegam a uma empresa. 

O que é que os consultores de gestão sabem de uma empresa em particular? 

Qual a abordagem que permite obter resultados mais rápidos?

Qual a abordagem que levanta menos resistência por parte das administrações?

"In the late 1990s, for instance, when the firm was contracted by Disneyland to audit the park’s operations, McKinsey advised a program of “cost avoidance,” a bloodless euphemism for staff layoffs, fewer trainings for employees, and cutbacks to ride maintenance. In the wake of the downsizing, several parkgoers were injured or died on rides that staffers said had malfunctioned as a result of the severe cost-cutting. But as a third party, McKinsey was removed enough from the chain of command that it was able to say its consulting work was “not related to the tragic incidents at Disney.”"

Como é possível uma organização como a Disneyland acreditar que um futuro sustentável possa passar por "cost avoidance"?

A abordagem assente na "cost avoidance" é a abordagem preguiçosa:

• de quem quer resultados rápidos, mesmo que não sejam sustentáveis;
• de quem não tem tempo para perceber o contexto específico de uma organização.

Trecho retirado de "Escape from McKinseyland".

Véspera de Natal

Para recordar.

Curiosidade do dia

"The people are hungry: It is because those in authority eat up too much in taxes."

Lao Tzu

Há quantos anos não mexe nos seus Custos Gerais de Fabrico?

Imagem retirada do Caderno de Economia do semanário Expresso publicado hoje.

Como vai o cálculo dos custos de fabrico na sua empresa? Tem a certeza que os Overhead Costs estão actualizados? Receio que demasiadas empresas se foquem nos custos das matérias-primas e componentes e nos custos de mão-de-obra, esquecendo-se de actualizar os Custos Gerais de Fabrico. 

Há quantos anos não mexe nos seus Custos Gerais de Fabrico?

Acerca do mercado de trabalho

O JdN de hoje publica o artigo "Trabalhadores em lay-off disparam para mais do dobro em novembro" que ilustra com uma imagem de chão de fábrica têxtil. Infelizmente, não encontro nenhum artigo que refira a relação do têxtil com a evolução do lay-off ou mesmo com a redução do número de empregados. 

As estatísticas do IEFP dão pistas mais relevantes sobre o que está a acontecer no mercado de trabalho em Portugal (variações mensais):

Dados de Novembro:

Criadores de infernos

Mais um exemplo do medo que devemos ter dos "engenheiros sociais", gente que desenha a próxima jogada sem pensar nas consequências, gente sempre pronta a dizer-nos o que devemos fazer ou não.

Reparar em "Suiza planea prohibir el coche eléctrico para ahorrar energía".

Recordar o clássico de 2007 "“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”", ou o de 2010 "Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)", ou de 2020 "Second-order thinking"

34%

É deixar o significado e as implicações deste número, 34%, afundarem lentamente...

34% dos emigrantes permanentes (pessoas que saíram do país para viver no estrangeiro por mais de um ano) tinham o Ensino Superior completo.

— PORDATA (@PORDATA) December 18, 2022

"Em 2021, 20% da população residente com 15 e mais anos tinha um curso superior, percentagem que subia para 34 % nos emigrantes." 

Trecho retirado de "Portugal vive crise demográfica, só atenuada pelos imigrantes" 

Recessão, descentralizaçao e estratégia

"Winter is coming: Inverted yield curves, rising interest rates, and a rash of layoff announcements have convinced many economists that the global economy is headed for a downturn. Recessions are bad for business, but downturns are not destiny.

The worst of times for the economy as a whole can be the best of times for individual companies to improve their fortunes. One study found that lagging companies are twice as likely to overtake industry leaders during a recession, relative to nonrecessionary periods. Another study, of nearly 4,000 global companies before, during, and after the Great Recession, found that the top decile of companies grew earnings by 17% per year during the downturn, while the laggards saw profits stagnate or decline. The difference between the companies in the two groups translated into $6 billion in enterprise value on average.

...

How can the same recession cause some corporate empires to rise and others to fall? The short answer is that uncertainty surges dramatically during recessions - increasing roughly threefold at the company level compared with the relative calm before or after a downturn.

...

The chaos of a recession, however, is both a pit and a ladder. In the face of uncertainty, some companies retrench. They abandon attractive customers and promising markets, offload valuable assets at fire sales, cut prices, and seek new partners to bolster cash flow. Others start climbing. They seize opportunities and improve their fortunes.

...

The link between decentralized decision-making and agility during a downturn was confirmed in a global sample of more than 3,000 midsized manufacturing companies during the Great Recession. It found that companies that centralized important decisions (capital expenditure, new products, sales and marketing, and hiring) suffered revenue declines three times larger than the losses experienced by decentralized companies.

Decentralization works only if distributed leaders understand the broader strategic context that is, which priorities matter most to the company, why they are important, and how the company is performing. When middle managers and front-line supervisors understand the broader strategic context, they can adapt to local circumstances without losing sight of the company's overall strategic priorities.

Clearly comunicating strategy is particularly important in turbulent times. 

...

Heading into a recession, top management teams should commit to a handful of strategic priorities that provide clear guidance for navigating through the coming storm, and then ensure that those priorities are understood and used to guide choices throughout the organization. In an earlier study, we analyzed 69 factors to see which ones predicted whether managers and employees at all levels understood strategy. Two factors stood head and shoulders above the rest: that top leaders clearly and consistently communicated strategy, and that distributed leaders at every level explicitly linked their team's objectives to the overall strategy."

Trechos retirados de "Preparing Your Company for the Next Recession" 

"What do I have to offer "

"The German philosopher Hannah Arendt defined thinking as having a conversation with yourself. But for organizations to think, that conversation has to be with colleagues: testing, stretching, challenging observations, ideas, data, and interpretations. The richness of the ensuing dialogue requires information and great questions.

Information wants to be different. If everyone brings the same knowledge, then why have five people in the room when you could just have one? Unanimity is always a sign that participation isn’t wholehearted. Instead of seeking to confirm each other’s biases and beliefs, why not bring data, stories, experience that enrich and expand? Great thinking partners aren’t echo chambers—they bring well-stocked minds, new perspectives, and challenges. Ask yourself: What do I have to offer that no one else can bring? That’s what you are there for."

Trecho retirado de "Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes" de Margaret Heffernan.

"The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide"

"A word of caution: not everybody is going to be willing to pay what you are worth. That doesn't mean you should lower your prices; that means you are niching correctly! The goal is to find the smaller segment of the market that will pay the higher prices because they also understand the value of the service or product you provide.

...

“Of course, you’ll eventually hit a point where people—even your biggest supporters—won’t continue paying more. At that point, you’ll fail to convert because (at least for most of us) whatever we do is not something people will pay literally any amount of money for. There’s always a point of diminishing returns.

It’s at this point that many entrepreneurs make a critical mistake. The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide.[Moi ici: Nunca esquecer este "truque", daí o meu milenar conselho: Subir na escala de valor (parte II), trabalhar os underserved]

... 

This is all just about perceived value and math, and that math is tied to time. Time is fleeting and, without trying to get too dark, we’re all going to die. So the most precious resource we have is time, and that’s what we’re all selling, ultimately.”

Recordando Schumpeter, o futuro tem um custo. Se não o incorporamos agora, nunca o teremos. 

Trechos retirados de "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer.

Tecnologia e problemas organizacionais

O parceiro das conversas oxigenadoras fala sobre isto há muitos anos, os que ingenuamente pensam que a tecnologia resolves os problemas de quem não sabe lidar com humanos.

"To wit: one problem facing organizations is the lack of organizational alignment around why these new technological innovations are so mission-critical. Unclear purpose and the lack of comfort and expertise with the what, where, when, and why of work can cause slowdowns, misunderstandings, redundant work, and one-off work-arounds. These and other frictions can add distraction, inefficiency, and unpleasantness to the work experience—and may contribute to burnout as well.

...

As we debate grand philosophical questions around the future of work, perhaps it’s also time to devote rigor to the fundamentals of organizational life, whether in the office, fully remote, or something in between. Agreeing on well-defined and widely practiced norms that mitigate unnecessary complication and conflict is essential for a desirable and productive workplace. Before expecting whizbang technology to create workplace nirvana, organizations must explore the cultural norms and core operating principles and practices that foster or confound productivity."

Trechos retirados de "Technology alone won't solve your organizational challenges". 

Curiosidade do dia

Sociedades adultas agem como adultos. Tomam decisões e equacionam as contrapartidas para não gerar um monstro que suga energia vital para quem vem a seguir: "Denmark's new government drops public holiday to boost defence budget"

Claro, por cá já estamos habituados, o "vamoláver" gera um protectorado e dívida:

sempre esta mama, sempre esta mão estendida, sempre a fazer de um país com quase 900 anos de história um protectorado pouco recomendável https://t.co/xyOhgfA7pk

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) December 13, 2022