Será bom que corras!

Em 2010 escrevi este postal The Knowledge Funnel (parte I) onde usei esta imagem de Roger Martin:

Há dias Martin escreveu, "Strategy & Artificial Intelligence - A Story of Heuristics, Means & Tails" de onde retiro estes trechos:

"The world is full of mysteries, which is what makes life interesting. In addition to being interesting, tackling a mystery and developing a great heuristic for dealing with the knowledge in question can be extremely remunerative. 

...

Codifying one’s own heuristic is an enormous challenge. 

...

Beyond the enormity of the challenge, there is the problem of what economists call ‘moral hazard.’ People in possession of a heuristic have strong disincentives to shift it from specific knowledge exclusively in their heads to general knowledge, even though doing so would be good for humanity. If they cause it to become general knowledge, the supply of people in possession of the heuristic would grow and the value to its creator would fall. 

...

If a heuristic becomes evenly distributed general knowledge, it is more readily advanced to an algorithm so that even a machine could do it. 

...

LLM/AI has the power of pushing knowledge more quickly through the knowledge funnel by de-partitioning heuristics, making them more ubiquitous faster, which I believe will hasten their further advancement to algorithms — which is good for the world.

...

As a manager/professional, you need to work on creating a uniquely valuable heuristic. If you simply run an algorithm, you are probably out of a job already. If you haven’t done the thinking work to formalize the heuristics that you employ in your own work, good luck, it is only a matter of time until you will be replaced. And if you have aimed for a heuristic of average quality, you are directly in LLM/AI’s kill-zone.

To have a great career in the modern economy, the only path is to have an above average heuristic for creating value in the specific domain of your job. LLM/AI won’t find your heuristic because that is not what it is looking for if your heuristic is out on the right tail of the distribution. Creating an above average heuristic is a high bar — but will increasingly be reality in the LLM/AI economy."

Entretanto, ontem li:

• Ano arranca com despedimentos coletivos a aumentar. Comércio e indústria destacam-se
• Mais que nunca, o DN

E volto ao provérbio africano que aqui escrevi em 2006:

Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ser mais veloz ou será morta.Todas as manhãs, um leão acorda. Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome. Não interessa se és um leão ou uma gazela. Quando o sol se levantar será bom que corras.

E a vida económica é esta corrida incessante para servir melhor os clientes. Claro que alguns conseguem fazer batota, por mais algum tempo: Big Man economy.

BTW, desde um final de tarde na estação de VFX à espera do Intercidades em 2007 que deixei de comprar o DN. Não me faz falta. Mas não posso deixar de me sentir incomodado com "Uma nova administração da GMG que mais de um mês após tomar posse nunca falou com a direcção do jornal, e uma nova Comissão Executiva que só a chamou uma semana após entrar em funções para lhe indicar a porta da rua." O jornal pode não ter futuro, ou os despedimentos até podem ser críticos para que o jornal tenha um futuro. No entanto, não é assim que se lida com pessoas.

Este cura sabia!

"Monseigneur, vos prêtres de village savent-ils ce qu'ils font à chaque messe?"

"Monsenhor, acredita que os seus curas de aldeia têm consciência do milagre que realizam em cada missa?"

Frase atribuída a Antoine de Saint-Exupéry.

Eu tinha um tio, que sempre me tratou por Carlitos, quando o conheci era cura de uma aldeia nos arrabaldes de Coimbra no final dos anos sessenta do século passado.

Nos últimos vinte e tal anos desenvolvi uma relação especial com ele. Talvez por ser o irmão mais velho do meu pai, que perdi há vinte anos, talvez por ser um idoso interessante que me deixava muitas vezes com a ideia de que dizia menos do que sabia, talvez por ser alguém que sempre perguntava pelo nosso trabalho, alguém que fazia perguntas fora da caixa, “O que é isso da nuvem?”

O meu tio deixou este mundo com mais de 95 anos numa data fácil de recordar, 10 do 10 de 2020. Herdei alguns bens pessoais como o seu terço, como alguns livros e coisas simples como um pequeno globo terrestre que quando eu era miúdo me parecia enorme.

No último mês, ando numa fase muito feminina na minha organização do trabalho. Planeio trabalhar em 3 ou 4 projectos distintos por dia, um bocado de cada vez. Permite-me trabalhar a fundo num projecto e quando a mente começa a cansar-se do tema e a querer fazer batota mudamos para outro. Ontem, dediquei cerca de uma hora a fazer algo que estava prometido há muito tempo, integrar algures no escritório uma quantidade de livros e revistas que estavam guardados nos arrumos da garagem de casa. Isso levou-me a mexer noutras coisas, e dei comigo a abrir uma caixa com um pequeno tesouro de coisas simples do meu tio, um terço, duas lupas, duas máquinas de calcular, algumas bugigangas e três livros: "A 25ª hora", "A rebelião das massas" (este fui eu que lhe ofereci, ainda tem os meus sublinhados a laranja benetton), e um livro que me lembro de ler duas vezes. À primeira não percebi e à segunda adorei. É o livro da foto, “Ortodoxia” de Chesterton.

Sentei-me e agarrei-o como se fosse uma relíquia e folheei-o … os meus livros têm sempre a minha marca, os sublinhados benetton, os do meu tio têm sublinhados a lápis e comentários breves. 

Quando o meu tio morreu tive o privilégio de escolher alguns livros de entre a sua biblioteca: de filosofia, de psicologia, de história, de religião e algo mais. Entretanto, descobri que o cura da aldeia dos anos sessenta era um ávido leitor que sublinhava e comentava o que lia, um homem organizado que registava todas as entradas e saídas de dinheiro, até encontrei um pequeno diário onde regista o dia de Março de 62 onde levou o meu pai de carro para Lisboa para ir apanhar o avião para Luanda onde, como regente agrícola, iria trabalhar no algodão de Malange e estar perto da namorada.

Tenho saudades do meu tio… e sim, acredito que ele tinha consciência do milagre que realizava em todas as missas.

Optimizar processos!

Nos últimos meses várias empresas de vários países contactaram-me por causa de projectos na área da optimização de processos. 

Interessante este artigo, "The Boss Wants to Make You More Efficient", publicado no WSJ do passado Sábado:

"For years when AT&T Inc. threw a retirement party, employees had to enter the names of attendees in the telecom company's expense-reporting system. It was the kind of small annoyance that is an accepted part of office life for millions of whitecollar workers.

But a technology team at AT&T figured the requirement, plus a similar one for service-anniversary parties, was costing its workers 28,500 hours a year that they could be spending on more important tasks. So the company scrapped it, and in the past two years has made more than 160 similar moves it estimates are saving employees nearly 3 million hours a vear.

...

The threat of an economic contraction has put companies under growing pressure from investors to reduce waste and boost productivity. That has led to a wave of layoffs and other cost cutting. Many companies are also moving bevond broad austerity measures and homing in on the minutiae of everyday work. They are rethinking processes and how employees do their jobs, with the goal of getting workers to make better use of their time. The efforts are permeating U.S. companies to a degree that executives say they haven't seen in years.

...

Efficiency is about how work is done, and it is closely linked with productivity. If workers are more efficient -reducing the time and resources needed to complete a task-productivity should theoretically improve, too. Productivity, as narrowly defined by macroeconomists, measures the amount of output produced in one hour of labor.

How companies measure productivity varies. Some businesses consider the revenue or profit generated per employee. Others focus on projects delivered or new products shipped. Improved processes could also pave the way for companies to employ fewer people.

At some point, however, shaving time off workers' tasks in microdoses reaches a limit in terms of cost savings. Companies ultimately still need innovation and investment to fuel long-term growth, said Roger Martin, [Moi ici: Nunca esquecer esta achega de Roger Martin, aumentar a produtividade à custa da eficiência tem limites, são "peaners". Aumentar a produtividade a sério tem de passar pelo numerado da equação da produtividade] former dean of the Roman School of Management at the University of Toronto and now an author and adviser to executives.

Labor productivity has largely led by Toyota Motor Corp., which popularized an approach to manufacturing defined by an obsessive commitment to efficiency and constant self-assessment. Elements of that playbook are now being adopted in sectors well beyond manufacturing, from tech to finance to food service. [Moi ici: Costumo dizer isto muitas vezes, a abordagem por processos é muito mais eficaz a nível de serviços do que na fabricação. Na fabricação as coisas vêem-se, as coisas circulam. Nos serviços, é muito mais impactante e revelador transformar as coisas intangíveis em algo palpável. Mapear um processo é como levar uma organização a tomar consciência de como é, de como funciona e esse é o primeiro passo para a batota]"

Imagem retirada deste postal Uma saudade enorme ... 

Empobrecer como os tais sapos

Empobrecer mais ou menos lentamente é isto:

• JdN na passada terça-feira, 29.11.2022 - "Com as exportações do setor [Moi ici: do calçado] a crescerem mais de 10% face aos valores pré-pandemia,"
• INE no passado dia 17.11.2029 - "O Índice de Preços na Produção Industrial (IPPI) registou uma variação homóloga de 16,2% em outubro (19,7% no mês anterior). Para esta evolução contribuiu, em grande medida, a desaceleração dos preços da Energia. Excluindo este agrupamento, os preços na produção industrial aumentaram 14,6% (15,5% no mês anterior)."
• ECO na passada terça-feira, 29.11.2022 - "Preço dos sapatos à saída da fábrica subiu 5% no último ano"

Ou seja, para alguém foi um ano de endividamento, foi um ano de pagar para trabalhar, foi um ano de Ponzi. Alguns não o sabem, outros têm vergonha de parar (terras pequenas, toda a gente se conhece), outros fazem batota, outros deslocalizam, outros ...

Processo versus procedimento

Isto é tão, mas tão verdade:

"If you belong to an organisation that still considers existing documented procedures as quality management processes not only have you not captured the spirit of the new approach but you should be picked up by your customers and other assessment organisations as not meeting the requirements of clause 4.4.1. The fact that more nonconformities haven’t been raised against organisations says a lot about the state of third-party certification and its economic need to survive. Perhaps conformity assessment bodies (CAB) are retaining paying customers who don’t actually deserve to hold the certification."

Recordo:

• de 2010 - O mundo das auditorias da qualidade está louco (parte III)
• de 2011 - Lindos exemplos do país das certificações da qualidade
• de 2015 - Só cometo uma batota 

Trecho inicial retirado de "ISO 9001 Process approach"

Mudar de vida?

Quando é que uma empresa decide que tem de mudar de vida?

Quando já não consegue sustentar-se com o seu trabalho e também não consegue que o estado a mantenha ligada à máquina com apoios e subsídios.

São uma minoria as empresas que decidem mudar quando a vida lhes parece correr bem. Mudar quando a vida corre bem? Sim, mudar para aprimorar o que já se faz, o meu clássico: fazer batota.

A maioria dos empresários são humanos normais e, por isso, procuram a "satisficing" e não a maximização da satisfação.

Ontem escrevi sobre o pensamento mágico:

Acreditar que basta adicionar miolos a um negócio para ele dar a volta é ... 

Sem primeiro reconhecer que se tem um problema, sem primeiro reconhecer que se tem um desafio, sem primeiro reconhecer que o que nos trouxe até aqui não será capaz de nos levar até ao fim da próxima etapa, os miolos não servem para nada.

Qual a situação actual nos sectores de bens transaccionáveis? Lembram-se dos números do primeiro trimestre? Reparem neste tom optimista "Exportações portuguesas de mobiliário já batem período pré-pandemia". Cresceram 3% face a 2019, vejam os outros sectores: 

Recordar do início de Maio "O futuro próximo dos sectores tradicionais em Portugal nos próximos meses". A mensagem que recebem do mercado é a de que precisam de mudar?

Não!!!

E está tudo assim tão bem? Não!!!

Como vão as margens? Quanto vão precisar de crescer os preços para continuarem a ter negócio no futuro? Nunca esquecer que em demasiadas empresas a realidade é que "cada encomenda é um prego no caixão".

Para quem precisa de mudar de vida, ou de fazer batota, vamos animar uma acção de formação online durante o mês de Julho, sobre a formulação e execução de uma estratégia com o auxílio do balanced scorecard. Os interessados podem contactar-me através do metanoia@metanoia.pt 

O presente envenenado

Ontem, ao divulgar o postal "Emprego, preços e desglobalização" nas redes sociais acrescentei o comentário: "Um presente envenenado".

Esta figura descreve o que poderia ser um ciclo virtuoso que poderia elevar os padrões de vida em Portugal:

Com o aumento da desglobalização, aumenta a procura por produtos fabricados em Portugal, o que significa mais procura de mão de obra, o que significa mais emprego. Porque a mão de obra é escassa (demografia, salários, educação, escolaridade, emigração …) têm de se pagar melhores salários. Ora, produtos básicos não suportam de forma sustentável salários elevados. A competitividade baseada no custo não teria futuro. Assim, as empresas teriam de trabalhar o nuimerador da equação da produtividade. Num mundo anterior teríamos montadas as condições para uma eventual destruição criativa. As empresas incapazes de pagar melhores salários fechariam e o capital, o know-how, e as pessoas seriam empregues em actividades com maior valor acrescentado.

Além disto, podia-se fazer batota e aliciar capital, know-how e empreendedorismo externo a entrar e acelerar o ciclo virtuoso:

Contudo, no mundo actual, basta ver o discurso dos empresários têxteis ou este exemplo da Construção no jornal i de ontem:

"Sindicato diz que setor precisa de 80 mil trabalhadores e face à escassez da mão-de-obra há quem recorra a trabalhadores estrangeiros que chegam ao país através de redes ilegais.

Estes trabalhadores recebem metade do salário ou nem recebem nada."[Moi ici: E vocês perguntam e não é ilegal? Como é possível? É o modelo dos trabalhadores agrícolas de Odemira. Não esquecer as bofetadas!!!]

Assim, o que teremos será este ciclo, o presente envenenado:

Voltar a ser a china da Europa, como antes de haver China. Como tantas vezes repete Seth Godin, o pior que pode acontecer a quem está numa race to the bottom é ... ganhá-la.

O ponto âncora

Já em tempos publiquei esta imagem:

Agora acrescentei-lhe o foco nas estruturas, sistemas e cultura.

Ao reler “What's Your Competitive Advantage?” de Paul Raspin a minha mente continua a concordar com a leitura de 2019, uma estratégia que não se traduz em acções é treta. Contudo, agora emergiu-me outra perspectiva, a associada a um postal de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Trabalho para PMEs!

A PME típica não pode começar pelo abstracto, pela estratégia.

A PME típica tem de começar pelo que tem à mão.

Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?

Esse é o ponto âncora!!!

Já escrevi sobre isto: nascemos e algures tomamos consciência que existimos:

"só depois de existirmos é que tomamos consciência que existimos.

O que quero dizer com isto?

Quero dizer que muitas empresas simplesmente existem. A vida a algumas até lhes corre bem, outras vivem aquilo que Thoreau descreveu como "lives of quiet desperation". Muito trabalho e pouca margem, muito esforço e pouco retorno.

A dor do fracasso faz com que uma minoria, páre, reflicta sobre o que lhe está a acontecer, e procure subir na escala de abstracção para arranjar uma alternativa que melhore os resultados, que aumente o retorno do esforço. Outros, têm empresas que estão a resultar, que até estão a ter bons resultados, mas conseguem que dentro deles emirja a questão: Por estamos a ter sucesso? A estes chamo de 'batoteiros'. Os 'batoteiros' são os que reconhecem que até têm uma receita que está a resultar mas não percebem porquê. E, porque querem sentir o controlo sobre a coisa, porque querem fazer aumentar o rendimento do que fazem, procuram tomar consciência do que é que está a resultar.

Acredito que muitas empresas não tem consciência de qual é, ou qual deve ser a sua 'receita' para o sucesso. Não há que ter vergonha dessa tomada de consciência. Afinal não é o que acontece connosco como seres humanos? Primeiro existimos e só depois tomamos consciência que existimos."

A partir do que está a resultar, vê-se pelos resultados. Ou a partir do que tenho, não tenho mais nada, o que poderá dar-me resultados?

Olhar para o que suporta ou pode suportar:

Subir na escala de abstracção para perceber o que está na base do sucesso actual ou poderá estar na base de um sucesso futuro assente no que tenho. Olhar para o contexto e para o ecossistema de um ponto de vista sistémico para perceber as "leis" que devem ser seguidas: reforçando o que já se faz (o meu clássico fazer batota), ou mudando a agulha para passar a fazer.

Agora, ciente do universo onde se está e das suas "leis" olhar para a frente, para o concreto, para o que precisa de ser feito, para o que precisa de ser transformado:

O ponto de partida é o ponto âncora. O que tenho? O ponto de partida da "effectuation":

"Bird in Hand Principle – Start with your means. Entrepreneurs start with what they have: Who they are, what they know and who they know."

Subir na escala de valor e calçar os sapatos do outro (parte II)

Parte I.

A empresa A do exemplo anterior, apesar de preguiçosa, apesar de ter um desempenho de zombie vai sobrevivendo à custa de artimanhas legais e desinteresse dos outros concorrentes em servir os seus clientes.

Entretanto, a China entra em jogo e começam a aparecer os produtos superbaratos com os quais as empresas A não podem competir:

E assim, em t4 as empresas tipo A morrem às mãos da concorrência amarela (chinesa).

Em t5, as empresas A já não existem, e agora a perseguição é às empresas C.

A velocidade de subida na escala de valor das empresas chinesas, e a constante entrada em campo de players com custos baixos (Turquia et al) dizima empresas em Portugal a uma velocidade superior aquela a que as empresas, ou os sectores se podem regenerar naturalmente.

A incapacidade de calçar os sapatos do outro impede ver que o que chineses e turcos nos fazem, é o que nós fizemos aos alemães e franceses que trabalhavam nas indústrias tradicionais, quando o país aderiu à EFTA. Por isso, falam em dumping social, ou em batota, ou associam o sucesso a negócios como o contrabando de droga.

Também existem os Peter Pan. Os Peter Pan são as empresas que operam em mercados em que os chineses ainda não entraram, mas que também sentem a concorrência de quem oferece o mesmo produto ou serviço por um preço extremamente mais baixo. Os Peter Pan não conhecem, ou não ouviram falar do modelo de Kano:

Sentem-se injustiçados, então até dão boas condições aos seus trabalhadores e aparecem uns maus que praticam preços de arrasar a estragar tudo.

Como o ginásio de topo com que trabalhei em 2011 e que se zangava com os velhos clientes que o trocavam por opções mais baratas em pleno descalabro do mercado interno. Não, não são os clientes os maus, os maus são os que não evoluem e não arranjam mais truques, mais novidades para continuar a seduzir os clientes.

E assim chegamos aos truques, e ao truque alemão. A necessidade imperiosa de estar sempre a trabalhar para subir na escala de valor, para aumentar o peso do numerador na equação da produtividade. A velocidade a que a empresa portuguesa-tipo faz isto é muito baixa. Maliranta e Nassim Taleb explicam (ver parte I).

E aqui entra o exemplo irlandês. O exemplo irlandês não tem a ver com os empresários irlandeses, tem a ver com o capital estrangeiro injectado como investimento directo:

Recordar Irlanda e João Duque:

• Tamanho, produtividade e a receita irlandesa
• A caminho da Sildávia, portanto.
• Ah! Claro que os macacos não podem faltar. Eles não voam, trepam às árvores. 

Em 1990 a trabalhar com uma empresa japonesa levei-os a visitar uma fábrica de grades de cerveja na Figueira da Foz. Apesar da desarrumação, da sujidade, das máquinas da empresa, o japonês gostou da empresa, confidenciou-me que a super-ocupação do espaço com máquinas o faziam lembrar as fábricas japonesas (BTW, outro japonês com que trabalhei, chegava a uma empresa e via-a super arrumada e com muito espaço e não conseguia compreender o desperdício de dinheiro, o valor do m2 no Japão era exorbitante, ficava logo de pé atrás). Imaginem, uma fábrica de grades de cerveja arrastada por uma empresa estrangeira para uma subida na escala de valor... qual o valor líquido co-criado por grama de polímero, ou por minuto de injecção, a fabricar grades de cerveja ou componentes para automóveis. Hoje, essa empresa é um player no negócio de componentes para automóveis.

A rapidez e a dimensão da subida na escala de valor requer este know-how estrangeiro como semente para puxar pelas empresas portuguesas. A seguir ao 25 de Abril o que interessava era produzir, mas num mundo com excesso de produção quem manda é quem compra (B2B). E quem compra tem de dominar as cadeias de fornecimento, tem de mandar nas prateleiras. Um país sem marcas não pode ter essa veleidade, mas pode trabalhar e subir na escala de valor ao servir essas empresas.

Batota, um exemplo

Ao longo dos anos uso aqui a palavra batota para ilustrar o fenómeno de optimização racional. Alguém, a liderar uma empresa, olha para a situação, percebe os drivers do negócio e o que é a vantagem competitiva. Depois, resolve abusar dessa receita e aplica-a religiosamente.

Ao continuar a leitura de "When More Is Not Better" de Roger Martin, ontem dei com uma estória que me pôs com curiosidade sobre qual será a solução proposta pelo autor. O que me veio à cabeça, no meio de um sorriso irónico foi o corporativismo de Salazar, o qual abomino:

"Consider the American waste-management industry. At one time there were thousands of little waste-management companies—garbage collectors—across the country. Each had one-to-several trucks serving customers on a particular route. The profitability of those thousands of companies was fairly normally distributed. Most clustered around the mean, with some highly efficient and bigger companies earning higher profits and some weaker ones earning lower profits.
.
Then along came the late Wayne Huizenga, the founder of Waste Management Inc. (WMI). Looking at the cost structure of the business, he saw that two big costs were truck acquisition (the vehicles were expensive, and because they were used intensively, they needed to be replaced regularly) and maintenance and repair (intensive use made this both critical and costly). Each small player bought trucks one (or maybe a handful) at a time and ran a repair depot to service its small fleet.
Huizenga realized that if he acquired a number of routes in a given region, two things would be possible. First, he would have much greater purchasing leverage with truck manufacturers and could acquire vehicles more cheaply. Second, he could close individual maintenance facilities and build a single, far-more-efficient one at the geographic center of each region. As he proceeded, the effect—greater efficiency—became the cause of more of the effect.
.
Huizenga generated the resources to keep buying small garbage companies and expanding into new territories, which made WMI bigger and more efficient still. This put competitive pressure on all small operators, because WMI could come into their territories and underbid them. Those smaller firms could either lose money or sell to WMI. Huizenga’s success represented a huge increase in pressure on the system.
.
Like a collapsing sand pile, the industry quickly consolidated, with WMI as the dominant player, earning the highest profits. Fellow consolidator Republic Services established itself as the second player, earning decent profits. Several considerably smaller would-be consolidators earn little to no returns, and lots of tiny companies mainly operate at subsistence levels.
.
The industry today is structured as a Pareto distribution, with WMI as winner-take-most. The company earned more than $14 billion in 2017. Huizenga died a multibillionaire."

Recordar este postal (2017).

Ou daqui:

"Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas."

Ou daqui (2012):

"E, quando alguém descobre que tem uma vantagem competitiva, o que deve fazer?
.
.
.
.
B - A - T - O - T - A!!!!!!
.
.
Agir de forma a abusar da sua vantagem competitiva!!!"

Ou daqui (2012):

"- Mas o que fazes na vida?
- Ajudo as PMEs a fazerem batota!
- A fazerem batota? Mas o que é que isso quer dizer? Tem algo a ver com fugir aos impostos?
- Não, trata-se de ajudar as PMEs a abusarem e tirarem partido de algo a que se chama a imperfeição do mercado, a concorrência imperfeita. Lembras-te da história de David e Golias?
- Sim, mas o que é que isso tem a ver com as PMEs?
- Tudo, tem tudo a ver com as PMEs que fazem a diferença."

Há dias publiquei outro exemplo desta batota (atenção, a batota não se aplica só à competição pelo preço). Batota é o acto, a arte de abordar o posicionamento no mercado com inteligência e constância de propósito, algo muito raro de encontrar.

Quantidade versus valor

Leiam "Portugal regressou ao Top 20 dos maiores produtores de calçado" e deixem os factos mergulhar bem fundo.

"Nove em cada dez pares de sapatos são produzidos na Ásia, que reforçou o seu domínio no panorama mundial em 1,2 pontos percentuais para 87,4%. Portugal regressou ao Top 20 dos maiores produtores mundiais, para a 20ª posição, destronando o Egipto. [Moi ici: Acham isto, regressar ao top 20 dos maiores produtores mundiais em número de pares, bom ou mau?]
...
Com 11.497 milhões de dólares exportados em 2019, a indústria italiana é a terceira maior exportadora mundial em valor, num ano em que voltou a distanciar-se dos seus principais concorrentes reforçando o seu preço médio exportado em 2,5% para 57,11 dólares. Portugal, pelo contrário, caiu duas posições na tabela, para 15º, o que não admira, já que as exportações nacionais de calçado caíram 5,7% em 2019. O preço médio do calçado nacional exportado foi de 26,26 dólares, quase 2% a menos que no ano anterior."[Moi ici: Acham isto, cair duas posições na tabela, para 15º maior produtor em valor, bom ou mau?]

Olhando para estes resultados e fazendo a comparação com a minha previsão, a título de ponto da situação, feita na parte I da série "Quantas empresas?" temos:

O número de empresas e de trabalhadores já está a diminuir. O número de pares exportados continua a aumentar. No entanto, já não à custa da produção interna, mas à custa da exportação de calçado importado. O preço médio por par continua a sofrer a erosão de um modelo que já se esgotou. Ainda estamos a espremer o que resta do modelo actual e a leva-lo até o mais à direita possível no mapa de Wardley.

Recordar a orientação:

Temos de copiar a Itália.
Quase de certeza que não. Não temos tradição de marcas próprias bem sucedidas.
Como é que empresas em regime de private-label podem subir na escala de valor? Apostando mais e mais na batota da co-criação, no co-design. Claro que não serão empresas com a mesma estrutura e capacidade de produção.

Curiosidade do dia

Outro exemplo da forma como a informação é manipulada em favor dos queridos:

Isto é tão mau, tão mau!

Comparar laranjas com maçãs e com melões para que se conclua que Espanha esteve tão bem quantio a Alemanha e melhor que a França e a Itália, ainda que para isso se faça batota.

Ah! Deve ter sido um bloguista qualquer sem carteira profissional... já imagino as diatribes de JPP e MST contra as redes sociais... Oh! Wait! Afinal foi a RTVE ...

A subida na escala de valor (parte III)

Parte I e parte II.

Tudo pode ser posto em causa porque tudo foi perdido.

Dizer a um empresário que terá de encolher a sua empresa, que terá de despedir gente, que terá de aumentar preços, que ..., parece-lhe absurdo, injusto, demasiado, exagerado. Então os clientes estão a abandonar-me porque tenho preços altos e está a dizer-me que tenho de aumentar preços?!

Por isso, vai resistir, vai agarrar-se ao modelo existente até à última. Por isso, muitos não mudam a tempo e as empresas acabam por morrer.

Uma frase que uso há anos: os macacos não voam, os macacos trepam ás árvores. Um empresário de calçado não começa a fabricar foguetões para subir na escala de valor, só sabe fazer sapatos, poucos são os que mudam de ramo.

O que os empresários portugueses fizeram nos sectores tradicionais foi à custa da exploration descobrir uma alternativa onde podiam assegurar uma fonte de rendimento. A teoria da efectuação propõe uma explicação com os seus 5 princípios. Por exemplo, começar com o que se tem à mão, se a vida nos dá limões em vez de laranjas façamos limonada, quem é que conheço que possa ajudar-me?, o que posso arriscar sem pôr o futuro em causa? ...

A alternativa que emergiu, e eu sublinho a palavra emergiu, pois não foi fruto de um qualquer directório socialista, pois não foi fruto de experimentação planeada, mas antes resultado de uma caótica e quiçá desesperada tentativa e erro por muitos, cada um com o seu projecto. Recordo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa (em 2005) e André Macedo (em 2008) diziam sobre os sectores tradicionais. BTW, tremam ao pensar que um directório socialista vai usar 26 mil milhões de euros em investimento estruturante na economia...

A alternativa que emergiu mais do que baseada num produto foi baseada numa vantagem competitiva: a rapidez e a flexibilidade. Em Outubro de 2015 escrevi "Do concreto para o abstracto e não o contrário" sobre o que considero o erro dos livros de gestão quando aplicados às PMEs. Nas PMEs não se pode ir da teoria para a prática, tem de se ser mais pragmático e rápido, tem de se ir da prática para a teoria para depois fazer a batota. Atenção, não existem vantagens competitivas intrínsecas tem de haver interessados nelas, tem de haver clientes que as valorizem. Uma empresa capaz de prazos de entrega rápidos é de pouco valor para um cliente organizado que faz encomendas com 4 semanas de antecedência. No entanto, essa mesma empresa é preciosa para um outro cliente desorganizado, ou num sector super-rápido e fluido que faz encomendas com 1 semana de antecedência e às vezes para ontem.

A PME tuga num sector tradicional, fruto da cultura do desenrascanço, fruto da proximidade dos mercados da Europa Ocidental descobriu e foi descoberta como fornecedora de produtos que se vendiam nas lojas a preços cerca de dez vezes mais, no mínimo, do que os produtos deslocalizados para a China. Claro que o produto à saída da fábrica era 3 a 10 vezes mais caro que o produto fabricado na China, mas o empresário não ganhava assim tanto, tinha de pagar salários mais altos, tinha de pagar matérias-primas mais caras, tinha um jugo impostal de respeito ...

E foi este modelo que deu origem a um novo Estado 2 de suposto equilíbrio académico. O modelo revelou-se um sucesso assegurando quase dez anos de crescimento das exportações, subida do preço médio, aumento do número de empresas, aumento do número de trabalhadores no sector.

Rust never sleeps. Assim que o modelo revela algum sucesso os decisores de Excel resolvem entrar em cena. Eles só entram depois dos pioneiros terem apanhado com todas as setas. E dinheiro começa ser canalizado para replicar o modelo, mas em países de mão de obra mais barata, mas com a mesma vantagem competitiva da distância para os locais de consumo - recordo Simon Wardley e o eterno efeito da eficiência.

Norte de África, Leste Europeu e Turquia. Leste Europeu mais Roménia, Bulgária, Albânia porque os outros países já estão a outro nível de salários e de custos de oportunidade... o 25 de Novembro devia ter tido outro desfecho. Assim, nunca tivemos o nosso 1989 a sério.

Rust never sleeps e a seu tempo, 2018 foi o apogeu deste Estado 2, os novos concorrentes vieram estancar o aumento de preços ou até mesmo a reduzi-los. E o Estado 2 começou a entrar em desequilíbrio. Recordo este postal de 24 de Abril de 2019 "O fim de um ciclo" sobre isto:


Enquanto o modelo dava sinais de esgotamento por si próprio, o Estado e os intelectuais decidiam acelerar o seu fim invertendo os pressupostos da relação salários e produtividade

Em cima disto surge o Covid-19 com encomendas canceladas, encomendas não pagas, inventários por vender ,...

Apetece dizer vamos ficar todos bem, o slogan mais parvo jamais inventado. Só pode ter sido inventado por um funcionário com direitos adquiridos

Continua com e como se sai disto?

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia? (III)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc, Parte IId e Parte IIe.

Em Maio de 2008 desenhei este esquema sobre a minha metodologia de utilização do BSC:

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia?

• Como uma ferramenta de transformação de uma organização. Uma transformação alinhada com a estratégia.
• Como uma ferramenta de focalização de recursos na execução de uma estratégia.
• Como uma ferramenta de monitorização da execução de uma estratégia e dos resultados 

Como é que o BSC é utilizado hoje em dia?

• Como uma ferramenta de comunicação da estratégia e das suas implicações. Por exemplo, com o BSC é possível relacionar cada objectivo do mapa da estratégia com os processos de uma organização, e assim, com o papel de cada uma das pessoas que nela trabalham.

O que comunicar está identificado no esquema:

• Para que todos os colaboradores da empresa conheçam o projecto de transformação, saibam qual o propósito da ‘viagem’, convém transmitir o projecto, o calendário e o papel de cada um;
• Explicar o mapa da estratégia, descrever o caminho que vai ser seguido para chegar ao futuro desejado (nunca esquecer o poder que a batota traz), para que todos os colaboradores fiquem a conhecer o “destino futuro” e os factores críticos para o sucesso, para que se crie alinhamento e sintonia na mudança;
• Explicar os critérios de avaliação do sucesso da empresa, do todo, da equipa, do grupo, os indicadores do BSC. Porquê esses indicadores e não outros? O que é que eles nos revelam? Para que todos os colaboradores saibam como se vai medir o grau de cumprimento da estratégia, para que todos saibam que estamos a falar a sério, e que não se trata só de conversa, a conversa vai ter de se materializar em números. Como escreve David Maister no “Strategy and the Fat Smoker” quem quer realmente mudar de regime não se compromete só consigo, deve avisar os outros também, para que todos contribuam e para que os custos pessoais da desistência sejam maiores;
• Explicar os critérios de sucesso, as metas associadas a cada indicador de desempenho. Para que todos saibam qual a dimensão concreta do desafio, para que todos, a começar pela gestão de topo, falem verdade;
• Explicar que iniciativas estratégicas se vão desenvolver e qual o papel de cada num nelas. Para que todos os colaboradores saibam o que vai ser feito, que acções vão ser desenvolvidas para que a organização seja consequente com a estratégia que estabeleceu. Assim, os colaboradores ficarão a saber que existe uma ideia clara de onde se quer chegar e como se vai lá chegar;
• Comunicar os resultados do acompanhamento estratégico e das decisões tomadas, para que todos fiquem a par da evolução, da convergência para os objectivos e metas;
• Explicar o modelo de processos que ilustra o funcionamento da empresa. Para que todos saibam quais são os processos em que intervém, quais são os clientes e fornecedores internos e como é que esses processos contribuem para a execução da estratégia.

Quase que dói fisicamente

Quase que dói fisicamente ler este texto, ao pensar que em muitas empresas não se trabalha com indicadores, não se faz "batota" para aprender, não se pensa em explicitar "o que não fazer".

"enterprise strategy is defined by the key performance indicators (KPIs) leaders choose to optimize. These KPIs can be customer centric or cost driven, process specific or investor oriented. These are the measures organizations use to create value, accountability, and competitive advantage. Bluntly: Leadership teams that can’t clearly identify and justify their strategic KPI portfolios have no strategy.
...
Whatever the specific strategy, virtually all organizations create corresponding measures to characterize and communicate desirable strategic outcomes. Those metrics — be they KPIs, objectives and key results (OKRs), or a Balanced Scorecard — are how organizations hold humans and algorithms accountable.
...
“The essence of strategy is choosing what not to do.” Once those guardrails are established, identifying and minimizing unwelcome consequences becomes as important as promoting the outcomes you want. The essential takeaway here is that prioritizing KPIs — ranking them according to what matters most and what the organization must learn the best — is essential to enterprise strategy. In an always-on big data world, your system of measurement is your strategy.
.
Determining the optimal “metrics mix” for key enterprise stakeholders becomes an executive imperative.
...
This optimization imperative, our research suggests, demands a rigorous rethinking of the metrics chosen to define desirable (and undesirable) strategic outcomes.
...
To be clear, optimization in this context does not mean maximization. On the contrary, it means computationally learning to advance toward desired strategic outcomes through carefully calculated and calibrated KPI trade-offs. Understanding trade-offs among and between competing — and complementary — KPIs is essential. Simply optimizing individual KPIs by priority or rank ignores their inherent interdependence. For any KPI portfolio, identifying and calculating how best to weight and balance individual KPIs becomes the strategic optimization challenge."

Trechos retirados de "Strategy For and With AI"

Avaliar projectos (parte II)

Parte I.

Há dias fui recordado que podia usar a palavra desassossego muito mais vezes. As PME deviam ser mais desassossegadas, deviam estar mais atentas ao contexto para se anteciparem e, depois, terem fogo no rabo e avançarem para a execução, para a transformação da organização em algo muito mais adaptado a um contexto em transição cada vez mais acelerada.

O texto de Nieto-Rodriguez (na Parte I) chama a atenção para um conjunto de perguntas-teste que devem ser feitas para avaliar do potencial de sucesso de um projecto.

Recordo esta provocação "Provocação para empresas certificadas"  complementada com a parte II e com "Tenho de testar isto ...":

"A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.
...
Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?
...
E que tal pegar num sistema de gestão da qualidade implementado e considerar 2018 como um projecto. Que mudanças teríamos de implementar para conduzir o sistema de gestão de forma a atingir os objetivos para o projecto?
.
O que me atrai é o potencial para criar algo de muito mais palpável e interessante para o dono de uma PME. Transformar um sistema de gestão da qualidade que ele não domina, que ele vê como algo à parte, numa ferramenta para atingir algo que ele valoriza, que ele deseja, que ele procura.
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Quais são os objectivos para 2018? Que resultados quer, precisa de atingir em 2018? O que fará de 2018 um bom ano? Acha muito abstracto? Estamos no final de 2017: foi um bom ano porquê? Como poderia ter sido melhor? Foi uma mau ano? Como poderia ter sido menos mau? Não quer fazer batota e chegar a 2019 com a sensação de ter segurado no volante e ter mandado na caixa de velocidades?"

Assim, se virmos a revisão do sistema da ISO 9001 como um momento Janus, como um momento de transição entre o que fomos no ciclo de gestão que está a acabar e, o que queremos ou temos de ser no próximo ciclo de gestão, podemos transformar o próximo ciclo de gestão num projecto... na verdade num programa (um conjunto de projectos alinhados). Então, o conjunto de perguntas-teste de Nieto-Rodriguez funcionarão como uma espécie de último teste antes do kick-off formal do novo ciclo de gestão

speed = value

Às vezes estou a ler um texto e não consigo deixar de exclamar:

- DUH!

Desta vez foi com "Fashion Needs a New Business Model. Speed is the Answer":

"call out the conventional supply chain model as “dead.” The same report downgraded Calvin Klein and Tommy Hilfiger parent PVH for the first time in eight years. Although Calvin Klein sales increased by $876 million since 2013, profit declined over that period by $20 million. PVH’s inventory turns hit all-time lows, while total inventory hit all-time highs. Sales growth based on higher inventory risk, the analysts argued, is no longer acceptable.
...
As an alternative, they offered a new thesis: speed = value. Cowen demonstrates that even modest change in speed equates to gross margin improvement, a model which can be projected across the sector and to clothing and accessories.
...
Supply chains must move faster if they are to be more responsive to accelerating changes in demand. More important than cutting weeks of time out of the design-to-delivery calendar is building a link between retail supply flexibility and market value. Citing work by Warren H. Hausman of Stanford University, the critical metric is capital based on process innovation that reduces finished goods’ lead times from months to weeks.
The source of being fast is supply flexibility in the first mile of the supply chain, in contrast to last mile logistics. This means upstream management to delay – or postpone -- finished goods commitments. The impact of this strategy is to reduce or remove fashion uncertainty and exploit much shorter working capital cycles.
...
Speed, in summary, is not an operational challenge in sourcing alone. It is a firm-wide cultural commitment to speed decision-making, to be responsive to trends and to synchronise and share value across partners."

Recordo:

• Janeiro de 2007 - Flexigurança, fiscalidade e competitividade 
• Dezembro de 2009 - Aproveitar as nossas armas
• Fevereiro de 2012 - Cadeias de fornecimento mais curtas
• Março de 2012 - Hora da batota?

Ainda a batota

"The problem, experts say, is that a lot of companies don’t set clear objectives for the experiences they create. “You have to figure out what people need,” said Sarah Hall, co-founder and partner of experiential marketing firm Harley & Company. “Then you have to decide if you want to create a deep emotional connection or push them towards a transaction.”
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Many brands run into trouble by mimicking competitors’ strategies instead of figuring out which experiences make the most sense — and sales — for them. A café is only worth operating if its regulars are also purchasing margin-driving products. A successful restaurant won’t save a struggling department store chain unless diners hit the shoe floor afterwards. An in-store panel discussion will only create goodwill if the mission of the panel meets the mission of the brand.
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“It's about questioning and redesigning every aspect of how the store works and how it sells what it sells,” said retail industry futurist Doug Stephens. “It's an intensive process that begins by breaking down the entire customer journey into its smallest micro-moments and then, within each of those moments, designing experiences that are surprising, unique, personalised, engaging and, most importantly, repeatable.”[Moi ici: E recuar a 2008 e ao primeiro e ao segundo texto sobre a batota]
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Remaking the in-store experience often means a significant (and expensive) overhaul.
...
Experts underscore that good experiences are only worthwhile if they are accompanied by good products."

Trechos retirados de "The Pitfalls of Investing in Experiential Retail"

Também por isto sou um contrarian (parte II)

Parte I.

A propósito de "Robôs destroem 440 mil empregos na indústria e comércio até 2030" e do pormenor:

"Indústria, comércio, transportes, funções administrativas e de públicas e agricultura. Estão entre os sectores onde o impacto da automação na destruição de emprego mais se fará sentir."

Sorrio e vou buscar "Report: Retailers have zero clue what shoppers really want":

"Hey, retail executive. It’s very nice of you to suggest I speak with your robot, but no, I’ll pass. It looks like there is a fully functioning human standing in the corner of your shop. Would it really be too much trouble to speak with him instead?
...
I’m not the only one who feels like this. In a report that comes as a surprise to absolutely no one but overeager retail execs, 95% of consumers don’t want to talk to a robot when they are shopping, neither online nor in brick-and-mortar stores. And 86% have no desire for other shiny new technologies either, like artificial intelligence and virtual reality. I, for one, don’t want to pop into a store to quickly pick up that alpaca sweater I saw online, only to have some sort of weird headset shoved in my face.
...
The vast majority of retail executives believe that AI and VR will increase foot traffic and sales, but 48% of shoppers say these technologies will have zero impact on whether they visit a store, and only 14% say they will make a purchase because of these technologies. This also applies to online technologies like chatbots. Seventy-nine percent of retail execs believe that chatbots are meeting shopper’s needs by providing on-demand customer service, while 66% of consumers disagree, with many respondents noting that chatbots are, in fact, more damaging to the shopping experience than helpful."

 Até parece que a batota da interacção entre humanos passa por robôs?!?!?!?!

E recordo a economia das experiências, "The experience economy is booming, but it must benefit everyone":

"The only companies that will exist in 10 years’ time are those that create and nurture human experiences. This learning and growth will come from maximizing opportunities, including the reinvention of retail spaces, new models of engagement, and an understanding of experiences as perhaps the most important form of marketing."

Acerca do papel da estratégia (parte I)

Quatro empresas:

1. empresa em crescimento rápido, a sair da fase de atelier/oficina para a de pequena fábrica - ainda não arranjou tempo para parar e perceber porque está a ter tanto sucesso e como tem de se organizar para o futuro;
2. empresa a zombificar, em deterioração lenta com tendência para piorar, por causa da exaustão do modelo de negócio que tanto sucesso lhe trouxe no passado - ainda não arranjou tempo para pensar em alternativas para mudar de vida;
3. empresa em crescimento de quase dois dígitos, enquanto o sector passa por crise, devido à adopção de um novo modelo de negócio - ainda precisa de pensar nas implicações da alteração do modelo de negócio na metade esquerda do canvas (parcerias, recursos e processos);
4. empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado.

Quatro exemplos do papel da estratégia, de como tem sempre um prazo de validade, de como a sua formulação deliberada permite uma oportunidade para mudar de vida, de como a sua ausência dificulta o aproveitamento integral do que está a dar (o que chamo de batota).