No mesmo número da Harvard Business Review, de Janeiro-Fevereiro de 1992, em que foi publicado o primeiro artigo de Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard, foi publicado um outro artigo, “Successful Change Programs Begin with Results” da autoria de Robert H. Schaffer e Harvey A. Thomson.
O artigo começa com a seguinte afirmação: “The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather.” Depois ainda acrescenta: “This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.” … “Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the “right” improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize.”
Como referimos aqui, aqui, aqui e aqui as empresas e a administração pública:
* confundem meios com fins (o que interessa é atingir resultados, não o desenvolvimento de actividades. As actividades, os projectos só interessam no sentido em que fazem com que um sistema convirja para resultados desejados);
* confundem processo com resultados (alegremente, desperdiçam-se recursos em acções repletas de boa vontade mas que não levam a lado nenhum);
A solução passa por começar pelo fim, concentrar-se nos resultados, não nas actividades.
Ora isto vai contra a matriz cultural em que vivemos, a maioria das organizações “tem medo” desta exposição clara, transparente, inequívoca, sobre qual é o nível de desempenho, e sobre, até que ponto desafios de desempenho enunciados explicitamente à priori foram, ou não, atingidos.
Os autores falam de programas, de projectos centrados nas actividades, na ocupação, na quantidade de trabalho, por contraponto a programas concentrados em resultados.
O artigo começa com a seguinte afirmação: “The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather.” Depois ainda acrescenta: “This “rain dance” is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good – but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.” … “Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the “right” improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize.”
Como referimos aqui, aqui, aqui e aqui as empresas e a administração pública:
* confundem meios com fins (o que interessa é atingir resultados, não o desenvolvimento de actividades. As actividades, os projectos só interessam no sentido em que fazem com que um sistema convirja para resultados desejados);
* confundem processo com resultados (alegremente, desperdiçam-se recursos em acções repletas de boa vontade mas que não levam a lado nenhum);
A solução passa por começar pelo fim, concentrar-se nos resultados, não nas actividades.
Ora isto vai contra a matriz cultural em que vivemos, a maioria das organizações “tem medo” desta exposição clara, transparente, inequívoca, sobre qual é o nível de desempenho, e sobre, até que ponto desafios de desempenho enunciados explicitamente à priori foram, ou não, atingidos.
Os autores falam de programas, de projectos centrados nas actividades, na ocupação, na quantidade de trabalho, por contraponto a programas concentrados em resultados.
Por exemplo: certificação de empresas segundo a ISO 9001. Quantos projectos de implementação de um sistema de gestão da qualidade começam pelos resultados que se pretendem obter? Para a maioria os objectivos são algo que se acrescenta à última hora, qual tal um enxerto. Só que já é tarde de mais, nessa altura o ADN do sistema já está definido e ele assumiu que o objectivo é: obter e manter a empresa certificada.
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