O perigo da cristalização (parte II)

Este postal de Março de 2008 "O perigo da cristalização" casa perfeitamente com este trecho:
.
"One of the great experiments in selective innovation was Japan’s Ministry of International Trade and Industry (or MITI), which was created to guide industrial policy out of the rubble left by World War II. In addition to basic economic policy, it was also responsible for funding research and directing investment into the most promising areas.

Initially, MITI was an enormous success. It’s forward thinking management of Japanese industry created an economic miracle in the 1970’s and 1980’s. Companies like Toyota and Sony became global icons, while western nations viewed the Japanese economic juggernaut with a mix of fear and envy.

Then came Japan’s Lost Decade, and the tight network of elite banks and corporations proved to be too rigid to adapt to an enormous asset price bubble. Meanwhile, the loose network of garage start-ups and venture capital in America’s Silicon Valley created new information-based industries that no one saw coming.

While Japan had been, and to some extent continues to be, a leader in the old industrial economy that MITI designed for, it remains a laggard in information age industries even today, 20 years after the Lost Decade began.

You can’t plan for what you don’t see coming."
.
Trecho retirado de "The Selective Innovation Trap"

Novidade versus massificação

"Quality is not only not necessary, for many itens, it is undesirable. If we define quality as regularly meeting the measured specifications for an item, then quality matters a lot for something like a pace-maker, it does not matter at all for a 3000 dolars haute-couture dress.

.

More fashion equals less need for quality, perfect is an ilusion."

.

Trecho retirado de Tribes de Seth Godin.

.

Muita gente na área da Qualidade ainda não percebeu isto. Continuam no campeonato da normalização.

Ambiente e Responsabilidade Social

Este artigo "The Case Against Corporate Social Responsibility" publicado pela MIT Sloan Management Review:

.

"the idea that companies have a responsibility to act in the public interest and will profit from doing so is fundamentally flawed."

.

Prefiro a abordagem de Porter e Kramar neste memorável artigo da Harvard Business Review "Strategy & Society - The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility".

.

O problema reside em praticar "catequese" ao lidar com a Responsabilidade Social. Porter e Kramer colocam bem o desafio:

.

"By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth."

.

Muitas empresas, ao lidar com a Responsabilidade Social, não procuram sintonizar as boas práticas com a estratégia para o negócio, como proponho no livro "Gestão Ambiental: Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio", tratam a Responsabilidade Social como mais um factor a manobrar no âmbito da paleta do marketing.

Mental models die hard

"Conventional economic theory assumes that firms always minimize costs given the output they produce." (Moi ici: Passo-me com estas simplificações absurdas da Economia)

.

"Organizations do not always minimize costs or maximize value. There can be sheer inefficiency or rent dissipation.

...

Our results are consistent with the popular view that monopoly fat may dissipate what would otherwise be monopoly profits, increasing (perhaps dramatically) the deadweight loss of monopoly. If that is true, encouraging competition may improve productive as well as allocative efficiency."

.

Ainda esta semana usei esta figura para retratar o conceito de eficiência:

Assim, em momentos de crise na procura, as empresas procuram reduzir os seus custos e desperdícios para serem mais eficientes.

.

A algumas pessoas ocorre a pergunta, porque não o fizeram antes? Porque tiveram de esperar por uma recessão, ou por uma situação de quasi-morte para o fazerem?

.

Há redução de desperdícios e de custos e redução de desperdícios e de custos. Nem todos os desperdícios e custos são iguais.

.

Por exemplo, sermos mais eficientes energeticamente, aproveitarmos melhor a matéria-prima, cometermos menos erros, é um tipo de aumento de eficiência que normalmente não devia esperar por uma recessão porque não tem dor associada. Se não se faz antes de uma recessão é por preguiça ou descuido.

.

Mas há outro tipo de ineficiência... normalmente mais cara e mais invisível... e quando é descoberta é vista como uma necessidade do negócio e não como uma ineficiência.

.

Os gráficos de Terry Hill ilustram o desfasamento de uma empresa face a uma proposta de valor, quando uma empresa foi concebida para competir nas grandes quantidades e tem de competir nas pequenas séries... tem em si embutidas ineficiências.

.

Quando uma empresa quer ir a todas e servir em simultâneo o cliente das grandes séries e o cliente da boutique dos semi-protótipos... tem em si embutidas ineficiências.

.

Estas ineficiências são diferentes das primeiras porque implicam dor, porque implicam opção, porque implicam um trade-off, para ser mais eficiente e ter mais sucesso com os clientes da proposta de valor A vou ter de cortar no serviço aos clientes da proposta de valor B... mas as futuras encomendas dos futuros e actuais clientes A ainda terão de vir e eu agora, já agora, tenho umas encomendas dos clientes B.... custa muito recusar...

.

Trechos que se seguem retirados de um artigo de Michael Porter publicado pela HBR em 1996 "What is Strategy?".

.

Só que "A sustainable Strategic Position Always Requires Trade-Offs"

.

"Trade-offs occur when activities are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
...
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems. The more Ikea has configured its activities (Moi ici: a isto chamo adoptar uma disciplina de valor, tornar-se obcecada em servir os clientes-alvo com uma proposta de valor específica)

to lower costs by having its customers do their own assembly and delivery, the less able it is to satisfy customers who require higher levels of service.
However, trade-offs can be even more basic. In general, value is destroyed if an activity is overdesigned or underdesigned for its use." (Moi ici: Basta recordar o último postal e imaginar uma empresa a tentar uma venda consultiva num negócio em que o cliente só quer preço.)

.

Estes trade-offs são dolorosos, não garantem sucesso, implicam cortar com clientes actuais com os quais há uma relação, (também porque não se fazem contas) por isso são adiadas as decisões apesar dos mais variados mensageiros.

.

Quando numa recessão ou numa situação de quasi-morte, a opção de cortar com alguns clientes quase que desaparece ou porque eles próprios quase que desaparecem, ou porque a opção de cortar com alguns clientes torna-se clara porque com a diminuição do caudal de dinheiro a entrar, consegue-se, tal como numa foz na maré vaza, visualizar as margens que se retiram de cada cliente e os custos associados.

.

Confesso, da minha experiência, que é muito difícil convencer um gerente a cortar com um cliente que não é um cliente-alvo. O market-share continua a ter mais peso que o lucro... é muito verdade: mental models die hard.

.

Trechos iniciais retirados de "Do Investors Forecast Fat Firms?" de Severin Borenstein e Joseph Farrell.

Diferentes negócios, diferentes indicadores (parte II)

Continuado daqui.

.

Na sequência deste gato escondido com o rabo de fora o tema da Value Shop atraiu a minha curiosidade e cheguei a este muito, muito interessante artigo "Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks"

.

Para empresas que produzem componentes e ofertas (ver pirâmide de valor), empresas que produzem produtos claramente definidos, de forma planeada, de forma repetitiva, a value chain de Porter é adequada.

.

E para um laboratório que realiza serviços de investigação e desenvolvimento para clientes? E para uma empresa que desenvolve máquinas em co-criação com clientes? E para um consultório clínico? Não há produto definido, não há produto standard... e para gerir uma equipa CSI?

.

Alguns trechos interessantes:

.

"Thus while the chain performs a fixed set of activities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shop schedules activities and applies resources in a fashion that is dimensioned and appropriate to the needs of the client’s problem. The problem to be solved determines the ‘intensity’ of the shop’s activities."

...

"Problems can be defined as differences between an existing state and an aspired or desired state. Problem-solving, and thus value creation in value shops, is the change from an existing to a more desired state. In the case of medical services, the change is to cure the patient of a sickiness. In the case of the architect, the change can be to raise a building or other structure at a particular site. Problems involve situations requiring remedial action and situations where there are improvement opportunities."

...

"The flow of activities is not linear, but iterative between activities and cyclical across the activity set. Diagnosis moves back and forth between hypotheses and new data collection that confirm, reject, or lead to a reformulation of the diagnosis. Treatment might initiate a new problem-solving process to determine the most appropriate way of administering the treatment
(Simon’s, 1977, wheels-within-wheels metaphor).
A treatment can result in the resolution of the client’s problem, but can also initiate a new and perhaps a different sequence of activities. The process is not only iterative, but also potentially interruptable at all stages, either when the symptoms are found to be a false alarm, when there is no known solution, or when the problem needs to be referred to a specialist."

...

"Value drivers as opposed to cost drivers are of critical importance in value shops. Competitive advantage follows from the fact that clients are primarily looking for relatively certain solutions to their problems, and not for services that have low prices as their main attribute."

Componentes de uma boa estratégia

Algumas reflexões de Michael Porter sobre o que define uma estratégia:

.

“ - What are the underlying principles that define a good strategy?
A good strategy is concerned with the structural evolution of the industry as well as with the firm's own unique position within that industry. Effects in the industry can overwhelm a good strategy. If a company finds itself in a bad industry at the wrong time, it doesn't matter how well positioned it is, to put it bluntly. So managers have to look at the dynamics of their industry and at its future trajectory.
…
Increasingly, the companies that will be the true leaders will be those that don't just optimize within an industry, but that actually reshape and redefine their industry.
…
The second principle is that a good strategy makes the company different. It gives the company a unique position. And a unique position involves the delivery of a particular mix of value to some array of customers which represents a subset of the industry.
The fundamental truth in strategy is that a company simply cannot be all things to all people and do a very good job of it. Strategy requires choices. You have to decide what particular kind of value you want to deliver to whom.
It might be that a company has a broad customer target, but it should not try to deliver every kind of value that customers might want. (Moi ici: Nunca esquecer a pergunta "Quem são os clientes-alvo?" Quem podemos servir com vantagem competitiva?) Rather, the broad competitor should concentrate on common, cross-cutting needs and concentrate on being unique in meeting them.

.
Third, it's not good enough just to be different. You've got to be different in ways that involve trade-offs with other ways of being different. In other words, if you want to serve a particular target customer group with a particular definition of value, this must be inconsistent with delivering other types of value to other customers. If not, the position is easy to imitate or replicate.
.

So there must be trade-offs between what your competitors do and what your company does. If there are no trade-offs, then everything can be easily and costlessly imitated. And that leads, of course, to the mutually destructive battle that I talk so much about. Companies end up competing for the same set of customers using the same set of inducements. This is usually a loser's game.
The trouble is that companies hate making choices, because doing so always looks dangerous and limiting. They always want the best of all worlds. It's psychologically risky to narrow your product range, to narrow the range of value you are delivering or to narrow your distribution. And this unwillingness to make choices is one of the biggest obstacles to creating a strategy.” (Moi ici: No alvo, para ajudar a responder a um desafio que me foi colocado ontem)

Não há estratégias únicas

Neste blogue uso repetidamente os marcadores "Grande Planeador" e "Grande Geometra" para referir a mania, a crença de certas pessoas na capacidade do Estado saber qual é a estratégia única para um certo sector industrial.

.

Pois bem, Michael Porter na sua contribuição para o livro "Rethinking the future" escreve:

.

"There is no strategy that can be stretched beyond the boundaries of a particular business. One of the great mistakes that has been made over and over again by companies is the attempt to apply a universal strategy. This thinking leads companies into a trap.

.

The first trap was that companies thought they had to have the largest market share, because this was the only way to win. The idea is wrong, because there are lots of companies with small market shares that are more profitable. What is worse, if all companies are trying to get the largest market share, a destructive battle ensues which is hard for any company to win.
Another trap was the idea that all companies should reduce their cycle times, and speed up the time to market. Again, as a universal `truth', this isn't true. In some markets, it's better to take more time to get it right, rather than introduce new products with short development cycles. In other markets it's different. But if all companies reduce their cycle times, then what results is a time race that nobody can win. In fact, everybody loses, because faster time to market eventually starts to drive up costs or reduce revenue, which dissipates profit.

.
So the idea that there might be a universal strategy for the twenty-first century, that could be applicable across the board, is obviously wrong. And to think otherwise is, in my opinion, a very big mistake."

Modelos de negócio (parte VII)

Voltando à figura da parte VI:

E olhando para o estágio das tácticas, das consequências operacionais que decorrem das escolhas estratégicas feitas a montante, tenho de aproveitar para fazer a ponte para o artigo "An Essential Step for Corporate Strategy" de Tim Laseter na revista strategy+business issue 57.

.

"“The success of a strategy depends on doing many things well — not just a few — and integrating among them.” (Moi ici: integração - palavra-chave - criar sinergias que se reforçam em loops dinâmicos auto-catalíticos)

...

Effective overall strategy, by Porter’s own definition, reinforces the critical need for an operations strategy.

...

Porter should have explained the critical need for an operations strategy in enabling the overall corporate strategy to succeed.

...

Wickham Skinner (Moi ici: uma referência habitual neste blogue), attempted to make business practitioners aware that the manufacturing function warranted more executive attention in a 1969 Harvard Business Review article. Titled “Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy,” the article anticipated Porter’s argument by more than 25 years, noting that “a production system inevitably involves trade-offs and compromises.” But rather than focusing on strategic positioning, Skinner highlighted a number of “decision areas” where the operations arena needed to resolve important trade-offs.

...
To be sure, the operations strategy at most companies has been determined on an ad hoc basis by the accumulated effect of many small and large operational decisions. Rarely does a company formally design and document its operations strategy in a deliberate fashion. (Moi ici: tão verdade nas PMEs, daí que quando se concentram no que é essencial, dão um salto na sua competitividade)
...
Structural decisions define the what, when, where, and how of investing in operations bricks and mortar.
...
Porter properly dismissed the pursuit of operational effectiveness without a clear linkage to the company’s competitive differentiation, but he underestimated the importance of building these capabilities. (Moi ici: O perigo do benchmarking, o perigo de aplicar o que resulta bem na indústria automóvel numa empresa que compete pela inovação. Por exemplo, basta procurar 3M e 6 sigma.)
.
In Porter’s defense, many operations executives also do not think about building unique capabilities, but instead mindlessly pursue “best practices.” In other words, they try to develop the capabilities that their fiercest competitors have already mastered. The concept of “best practices,” in fact, reinforces the flawed mind-set that triggered Porter’s attack on operational effectiveness. There are no universally superior methods that should be applied by all industry participants. Such a model yields competitive convergence and the often destructive model of pure cost-based competition. Instead, capabilities should be nurtured with a clear focus on the company’s desired, differentiated position in the marketplace." (Moi ici: Please, rewind a read again this last underlined text. Read again and again until your epiphanic moment.).

O retorno da atenção

Robert Simons, num dos seus livros, escreveu sobre um indicador chamado ROA, Return of Attention:

.

Fundamental aquele trecho final "focusing organizational attention on agendas linked to explicit business strategies is one of the primary hallmarks of effective general managers".

.

O tempo é uma variável sujeita a escassez. Os gestores não têm todo o tempo do mundo!

.

Assim, devem dedicar o seu tempo aos tópicos que tragam maior retorno para a organização que lideram.

.

Porter no seu memorável artigo "What is strategy?" (HBR 1996) criticava os japoneses "Japanese Companies Rarely Have Strategies" referindo:

.

"The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substantial cost and quality advantages for many years.
…
The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."

.

Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida que me ficou na cabeça há dias. Num jantar de empresários ouvia um deles a falar sobre internacionalização, pela sua conversa percebia-se que a proposta de valor anda pela fronteira entre o serviço (pequenas séries e muita variedade) e a moda ou estilo. De repente, a meio da conversa o empresário vira-se para um técnico ligado à indústria automóvel e descubro que tem em curso na sua fábrica um conjunto de experiências para aplicar as boas práticas japonesas ligadas à eficiência operacional...

.

Return Of Attention...

.

O tempo dos gestores é um bem escasso...

.

A Ferrari não prima pela sua eficiência operacional, pudera o seu negócio não é o baixo custo.

.

Posso afirmar com segurança que as técnicas japonesas, que as boas-práticas que fazem a diferença na indústria automóvel de nada valem para as empresas portuguesas pouco competitivas (o empresário referido não pertencia a este grupo) porque o seu problema não é o como melhorar a produção, o seu problema é o que produzem, é o para quem produzem, é o seu modelo de negócio que ficou obsoleto.

.

É como se alguém acreditasse que aplicando as boas-práticas japonesas as empresas que produzem isto

e isto

pudessem, à custa das inegáveis melhorias da sua eficiência operacional voltar a ter futuro.

.

No way.

Desta vez...

Desta vez não posso concordar com João Duque... ou será que não concordando posso concordar?
.
João Duque no DE escreveu o artigo "Com a verdade me enganas" que termina assim:
.
"Os críticos do Crescimento Sustentável e da Responsabilidade Social das Empresas advogam que elas não o fazem por ser esta a forma de contribuir para o que se diz proteger, mas sim porque esta é a forma de continuar a atrair o interesse e a fidelidade de uma clientela cada vez mais susceptível ao que parece politicamente correcto, mesmo que isso seja um aparente ‘nonsense'..."
.
É claro que sempre existirão empresas que pregarão a sua adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas por causa do politicamente correcto, por causa de mais uma bandeirinha para acrescentar à da certificação, por causa de...
.
O que proponho, o que advogo (e está descrito num livro que a Vida Económica há-de publicar quando ???) é a adesão ao Crescimento Sustentável e à Responsabilidade Social das Empresas porque é bom para o negócio, porque é vantajoso para a execução da estratégia para o negócio.
.
Quem duvida desta conciliação entre ambiente e negócio pode começar por ler este artigo fundamental:
.
"Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado em Dezembro de 2006 na Harvard Business Review.

Estratégias puras e híbridas - opções!

Retomando o tema do ano passado (sim eu sei aranha e duck...)
.
"Thornhill and White (2007) found that firms with a one-sided focus on either cost leadership or differentiation outperformed firms with mixed strategies in terms of short-term operating margin. They also found that despite pure strategies’observable performance benefits, the vast majority of firms occupy strategic space’s middle ground. The explanation was found in a follow-up study (Thornhill et al., 2007): Although pure players are more profitable, they also have higher risks and higher exit rates. The authors conclude that a middle position may be a rational choice that reflects firms’ preference for growth and survival rather than short-term profit maximization."
.
Este trecho retirado de "Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators" de Sebastian Raisch e Julian Birkinshaw no Journal of Management em Março de 2008.
.
O que é preferível para uma sociedade:

• Empresas mais rentáveis que seguem estratégias puras e que têm uma duração média de vida mais curta?
• Ou, empresas menos rentáveis que seguem estratégias híbridas e que têm uma duração média de vida mais longa?
  

Claro que a primeira opção implica uma sociedade mais móvel em que o fecho e o arranque de empresas é muito mais frequente e fácil.

Responsabilidade social

Quem tiver oportunidade de ler o artigo de "Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta" de João Pinto e Castro no Jornal de Negócios e quiser algo de mais concreto e palpável, pode mergulhar neste texto magistral do número de Dezembro de 2006 da Harvard Business Review: “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer (trechos aqui , aqui e aqui).
.
Embora sem o mesmo brilhantismo, o tema também é bem tratado em "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives (e abordado aqui).
.
Voltando ao artigo do Jornal de Negócios, continuo a acreditar que as empresas privadas têm de equacionar a maximização do lucro como o objectivo principal ponto. Só que este objectivo principal não pode ser atingido de uma forma directa e tem de ser estável. Basta olhar para um mapa da estratégia para perceber que o lucro sustentado é uma consequência de clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos são também uma consequência. Consequência do que as empresas fazem e onde investem.
.
Chegado aqui, recordo um trecho de Schumpeter escrito em 1906 que dizia que as empresas calculam o lucro a partir da diferença entre a facturação e os custos da empresa... e esta fórmula está errada, é incompleta.
.
Segundo Schumpeter o lucro deve ser calculado a partir da diferença entre a facturação e (abrir parêntesis) os custos do passado (os clássicos) e os custos do futuro (para que a empresa prepare o seu futuro) (fechar parêntesis).
.
103 anos depois muitas empresas ainda não perceberam o conceito de custos do futuro e por isso exageram naquilo a que chamam lucro ou que consideram como tal.

Set themselves up for destructive competition...

"Bad strategy often stems from the way managers think about competition, he noted. Many companies set out to be the best in their industry, and then the best in every aspect of business, from marketing to supply chain to product development. The problem with that way of thinking is there is no best company in any industry. "What is the best car?" he asked. "It depends on who is using it. It depends on what it's being used for. It depends on the budget."

.

"Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. (Voltar atrás e reler este trecho) "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

.

One more mistake managers make is confusing operational effectiveness with strategy. Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."

.
"None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."

.

"Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage", (melhorias incrementais... despachar a responsabilidade pelo aumento da produtividade dos gestores para os operacionais) Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times. "Every day, every meeting, every decision, has to be clear.... Is this an operational best practice or is this something that's improving on my strategic distinction?"

.

"He went on to describe key principles of strategic positioning, including a unique value proposition, a tailored value chain, clear tradeoffs in choosing what not to do, and strategic continuation, or ongoing improvement. The underpinnings of strategy are "activities that fit together and reinvigorate each other." (disciplina de valor assente em trade-offs que obrigam a escolhas).

.

Trechos retirados de "Michael Porter Asks, and Answers: Why Do Good Managers Set Bad Strategies?"

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte VII)

Ontem, recebi uma Newsletter onde encontrei este texto de Michael Porter "Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis: Harvard’s Michael Porter".
.
Na sequência das ideias que tenho avançado ao longo dos postais desta série "Este é o tempo para repensar a estratégia" foi reconfortante encontrar uma convergência com as ideias de Porter.
.
"And Porter believes there’s no better time than now to heed this advice to differentiate yourself from the competition – and thrive. “In a time of economic downturn, you have to be clearer about your strategy than in normal times. When things are growing, lots of companies can be successful. In difficult times, the companies that win are the ones who are very clear about who they are and how they are trying to deliver value. (o esquema deste postal ressoa cada vez com mais força na minha cabeça, estratégias híbridas vão ser cada vez mais penalizadoras e penalizadas, logo, é necessária mais clareza, mais enfoque.)
.
“In times of economic distress, clarity of strategy becomes even more important. In an economic downturn, figuring out what part of the industry that you want to serve becomes incredibly important.”"
.
Sei que um país não é uma empresa mas em contramão com o deboche Porter afirma "Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”"

O que é 'estratégia' ?

Muita gente usa a palavra 'estratégia' como mais uma palavra de entre o arsenal que todos os dias servem para comunicar com os outros.
.
Por vezes, o uso repetido de uma palavra acaba por destruir, ou desvanecer o seu significado original. Contudo, como o uso dessa palavra continua chegamos a um ponto em que ela é usada, em que a percebemos(?)... até que alguém nos pergunte o seu significado.
.
Uma palavra sobre a qual se escreve e escreve, e se volta a escrever é 'estratégia'. Muita gente procura responder à pergunta: De que falamos quando falamos de estratégia?
.
IMHO dois autores destacam-se nesta tarefa de mergulhar no significado profundo da palavra estratégia: Michael Porter e Henry Mintzberg.
.
Porter, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996.
.
Mintzberg, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "Five Ps for Strategy" publicado pela California Management Review, no Outono de 1987. Concentremo-nos no artigo de Mintzberg:
.
Estratégia é um plano: uma espécie de plano de acção deliberado, um guia, linhas de orientação para lidar com uma situação.
.
Um plano é também, ou pode ser também, um enredo, uma artimanha, um truque (ploy em inglês).
.
Uma vez definida, uma vez formulada, a execução de uma estratégia traduz-se num fluxo de acções e comportamentos que desenham um padrão. Estratégia é também um padrão de acções, de comportamentos, de mensagens... padrão é também uma norma, uma referência, uma bitola, uma coerência.
.
Estratégia é também posição, ou melhor, posicionamento. Onde queremos (e podemos) estar, onde queremos actuar, algo que resulta do jogo de interacções de uma organização em particular com o meio ambiente que a rodeia.
.
Estratégia é também perspectiva - não é só a escolha de um posicionamento, é também uma forma intrínseca de ver e de perceber o mundo. Assim, estratégia é para uma organização aquilo que a personalidade é para uma pessoa. Como uma organização é composta por várias pessoas, perspectiva significa comunhão de interpretações, alinhamento de vontades e atenções, sintonia de energias... cultura da organização
.
Quando falamos do governo de países, e não da liderança de organizações empresariais, a palavra estratégia é substitída pela palavra política, mas tudo o resto se aplica. Ter uma política passa por: plano; artimanha; padrão; coerência; posicioamento; perspectiva; comunhão; alinhamento e sintonia.
.
Assim, o que dizer... ou melhor, o que quer dizer este notícia do DN de hoje:
.
"Preço dos carros aumenta 2,5% em 2009" assinada por Rudolfo Rebelo e de onde extraí:
.
"Os preços dos carros novos vão aumentar 2,5% em Janeiro de 2009, como resultado do aumento da carga fiscal em 14,1% que resultada da proposta do Orçamento do Estado para 2009 ontem aprovada no Parlamento."
...
"Ainda assim, as alterações, ontem aprovadas com os votos da maioria socialista, significam uma revisão em baixa da carga fiscal em relação às propostas apresentadas pelo Governo, a 15 de Outubro."
.
Quando comparo o seu conteúdo com as movimentações, reuniões e afirmações recentes do ministro da Economia (por exemplo esta: "“Vou ouvi-los”, garantiu Manuel Pinho, dizendo que depois de ouvir as empresas de componentes e os construtores automóveis “vamos estudar todos os apoios”." num artigo do Jornal de Negócios do passado dia 21 assinado por Alexandra Machado)... pergunto:
.
Qual é o plano do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a artimanha (ploy) do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o padrão coerente de acções do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o posicionamento do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a perspectiva, a personalidade, a comunhão de interpretações, o alinhamento e sintonia do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
.
Qual é a política? Qual é a estratégia?
.
Quando se diz uma coisa e se faz outra... gera-se o maior veneno organizacional: o cinismo. O cinismo é maior agente de corrosão organizacional que conheço... mói, mói, mói.

O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos)

Há dias, neste postal “Não há almoços grátis: Há que optar” desenhei este esquema como uma interpretação da mensagem do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
Depois, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
Thornhill e White focam sobretudo a ligação 1, a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo.Michael Raynor no seu livro “The Strategy Paradox” chama a atenção para as restantes ligações e põe em cima da mesa um dilema para os gestores de topo. É certo que a pureza estratégica traz rentabilidades superiores”, contudo, os gestores nunca conhecem o futuro com precisão e certeza, o futuro está cheio de incertezas e decidir é arriscar. Assim, têm de assumir compromissos, sobre onde investir e sobre onde actuar com base em informação insuficiente.
.
Os compromissos estratégicos, para proporcionarem mais rentabilidade, estão associados a mais risco, porque não conhecendo o futuro sem a incerteza associada, é mais arriscado apostar numa estratégia pura do que numa estratégia híbrida, porque a empresa perde flexibilidade e se a aposta for mal sucedida… é mais difícil dar o golpe de rins e sobreviver.
Assim, segundo Raynor, a aposta em estratégias puras é mais arriscada porque:

• Uns ganham, e ganham muito;
• Outros perdem, e perdem muito, não conseguindo mesmo sobreviver.

Já com estratégias híbridas nunca se ganhará muito, mas também nunca se perderá muito.
.
Raynor tem uma proposta para deslindar este paradoxo, mas esse não é para já o meu objectivo. O meu objectivo, neste postal, passa antes por recuar e alicerçar melhor a justificação para a ligação 2.
Apostar numa estratégia significa, implica assumir um conjunto de compromissos, daí nada melhor do que consultar uma das fontes sobre o tema, o livro “Commitment – The Dynamic of Strategy” de Pankaj Ghemawat.
.
Formular uma estratégia traduz-se na realização de um conjunto de escolhas. Essas escolhas por que persistentes no tempo e por que condicionam o comportamento posterior de uma organização, representam compromissos que se materializam em padrões de comportamento.
.
Formular uma estratégia passa por seleccionar um conjunto de factores (sticky factors segundo Porter) com as seguintes características: duráveis; específicos – ou seja, não são adequados a todas as estratégias -; e de transacção difícil.
.
Assim, diferentes estratégias puras implicam a escolha de diferentes factores, o que se traduz em diferentes padrões de comportamento (que se auto-excluem).
.
Algo como:
Continua.
3333

Mudam-se os tempos e o enfoque também tem de mudar.

Do artigo "The Competitive Imperative of Learning" de Amy Edmonson na revista Harvard Business Review deste mês retiro estes trechos:
.
"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
.
"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
.
Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
.
Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.

Mixed Feelings

No DN de hoje o artigo "Fato inteligente para bombeiros está na forja" assinado por Filomena Alves.

.

O positivo, a aposta na inovação, a aposta numa proposta de valor associada a mais valor acrescentado, e ainda por cima com possibilidade de sinergia com um sector tradicional em Portugal (o têxtil).

.

O ponto menos forte:

.

"Não estão, no entanto, sós na corrida à produção de um equipamento deste tipo para utilização no combate ao fogo. "Neste momento não há nenhum fato deste tipo no mercado, mas sabemos que há outras empresas e grupos de inovação, cá e no estrangeiro, que estão a trabalhar em projectos deste tipo", diz o coordenador do I-Garment."

.

Assim que uma organização encontra um potencial filão e inicia uma escalada na paisagem adaptativa outras entram na corrida e tentam tomar a dianteira.

.

Quais são as barreiras à entrada de outros no negócio? Será que pode ser um negócio sustentável? Como proteger as margens, o valor acrescentado por mais tempo? (Não esquecer as ideias de Michael Porter: "The Five Competitive Forces That Shape Strategy")

.

Usando o meu modelo para a proposta de valor da inovação:Como vão chegar ao mercado? Através de que circuitos de distribuição? Como vão desenvolver a marca? Como vão criar valor, diferenciação com a marca? Como vão assegurar a melhoria contínua? Como vão assegurar o desempenho superior? Já estão a trabalhar na versão beta?

.

A tecnologia é importante mas não chega... mal o produto chegue ao mercado pode ser adquirido e a retro-engenharia começa... e produzir é fácil.

Comparar as implicações de diferentes propostas de valor

Considerando o último quadro deste postal, analisemos os segmentos de clientes C e D e as respectivas propostas de valor.
.
Neste postal concluímos que a proposta de valor para o segmento D assentava no preço-baixo e que a proposta de valor para o segmento C assentava no serviço à medida dos clientes.
.
Um conjunto de questões que ficou desse postal foi:
.
Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
.
A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do preço-baixo na óptica dos clientes.


A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.
A satisfação não acontece por acaso, resulta do cumprimento dos atributos.
Se agora focarmos a nossa atenção em cada um dos atributos, podemos considerá-los como objectivos e procurar outros atributos (internos, ou de segundo nível, já numa óptica ou numa linguagem de fornecedor) que têm de ser cumpridos para que os objectivos sejam atingidos. As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta.
.
Para a proposta de serviço temos:e para a proposta do preço mais baixo temos:
Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:
.
Assim, voltamos ao conjunto inicial de questões:
.
Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
.
A última tabela deve dar uma ideia das dificuldades que uma organização pode sentir, quando decide servir em simultâneo os dois segmentos.
.
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
.
Não é impossível a uma organização servir ambas as propostas de valor em simultâneo, mas para isso há que montar uma estrutura em duplicado. Para propostas de valor distintas, dedicadas a servir diferentes segmentos de clientes, há que ter em conta que é preciso ter unidades de negócio distintas: linhas de produção distintas (não se pode ser produtor de custo muito baixo às segundas, terças e quartas e ser uma "boutique" de pequenas séries às quintas, sextas e sábados - há que ser coerente); equipas comerciais distintas com formação e incentivos distintos (os produtos associados à proposta de valor do preço-baixo são básicos, são padrão, retiram-se da prateleira, ao comercial basta repor o nível de folhetos nos pontos de venda (em linguagem figurada); os produtos associados à proposta de valor do serviço à medida precisam de uma relação continuada, um conhecimento técnico profundo. Se uma equipa comercial única tiver de servir em simultâneo ambas as propostas, acabará por servir de forma mais dedicada a que lhe der mais incentivos - it is just being human); e como fica a imagem da marca de uma empresa que não se define? (talvez seja de manter e desenvolver marcas distintas para cada proposta de valor).
.
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
.
Porter no seu clássico artigo "What is strategy?"(Harvard Business Review em 1996) (aqui numa versão brasileira) propõe a seguinte reflexão:
.
"Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja um trade-off com outras posições. Um trade-off ocorre sempre que tivermos de tomar decisões entre atividades que são incompatíveis. Posta de uma maneira simples, um trade-off significa que mais de uma coisa é implica menos de outra."
.
"Os trade-off criam a necessidade de se decidir entre alternativas em conflito e de se proteger contra os indecisos e os reposicionadores."
.
"Os trade-off surgem por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo."
...
"Segundo, e mais importante, os trade-off surgem das próprias actividades. Posições diferentes (com suas atividades detalhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas de gestão.
...
"Finalmente, os trade-off surgem dos limites da coordenação e controlo internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a gestão de topo deixa clara as prioridades organizacionais.
Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, pelo contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem um referencial inquestionável.
Os trade-off estão implícitos num posicionamento estratégico, permeiam a competição e são essenciais na estratégia. Criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem prejudicarão a sua estratégia e degradarão o valor das actuais actividades."
.
Na mesma linha de pensamento Skinner,na Harvard Business Review de 1 de Maio de 1974, aconselhava concentração, foco, dedicação, opção.
.
Na mesma linha de pensamento a experiência do CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
.
Na mesma linha de pensamento, este artigo de David Maister ("Strategy Means Saying "No""), ainda pensei em retirar alguns trechos... mas acabei por seleccionar tantos que desisti, saboreiem e reflictam.
.
Amanhã ainda voltaremos a este tema para reflectir sobre o que nos ensina o franchising.

O perigo da cristalização

Esta semana voltei a entrar numa sala onde, em 1990 ou 91, frequentei como formando a minha primeira acção de formação inter-empresas na área da Qualidade.
Deparei com um cartaz afixado na parede, que ao fim destes anos todos (18 anos!!!) continua lá. O cartaz é mais ou menos assim:

Quando nos anos oitenta do século passado a palavra Qualidade invadiu o léxico da gestão, estava associada à redução de defeitos, à redução de desperdícios, ao aumento da eficiência, à redução de custos. A normalização era uma palavra e um conceito-chave.
Foi nessa década que começaram as normas da série ISO 9000, foi nessa década que a expansão japonesa atingiu o seu auge.
.
Michael Porter no seu conhecido artigo “What is Strategy?” publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro de 1996 (numa tradução em brasileiro aqui) escreveu sobre os japoneses:
.
“Os japoneses desencadearam uma revolução global em Eficiência Operacional nos anos 70 e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total e melhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram do custo menor e vantagens de qualidade por muitos anos.
Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintas de estratégias dos tipos discutidos neste artigo.
Aquelas que o fizeram - Sony, Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte das companhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maior parte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços; eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umas das outras.
Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando a ficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operando bem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencer indefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foram capazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nos mercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura na Eficiência Operacional se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendo presas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar às batalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhias japonesas terão que aprender estratégia.”
.
Tenho uma opinião um bocadinho diferente da de Porter, esta aposta na eficiência, na normalização, era ela própria uma estratégia, válida por muitos anos, até que se esgotou.
.
No mercado, como em muitas outras coisas na vida, não se é recompensado por ter razão antes do tempo. Durante trinta, quarenta, cinquenta anos foi uma abordagem ao negócio que resultou para as empresas japonesas. Depois, quando as empresas ocidentais a começaram a utilizar, perdeu-se a vantagem e deixou de ser suficiente.
.
Eric Beinheocker no seu fabuloso livro “The Origin of Wealth” conta vários exemplos de universos simulados criados em computador, onde populações têm de competir por recursos, conjugando regras do “Dilema do Prisioneiro” com o “Jogo da Vida”. Pondo a seta do tempo a contar e deixando os seres nesses mundos evoluírem em estratégias de sobrevivência, pode-se concluir:

“So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
...
“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
...
““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
.
Não há estratégias eternas.
.
Num mundo em que a eficiência operacional era por si só uma vantagem competitiva decisiva aquele cartaz fazia todo o sentido.
Para uma estratégia assente em trabalhar na fronteira, no limite da Eficiência Operacional, para ter um preço competitivo, há que ter um custo competitivo. Neste mundo, aumentos da produtividade são conseguidos à custa da redução contínua dos custos.
.
Esta estratégia é facilmente emulada e algum tempo depois, vários concorrentes estão ao mesmo nível a competir num oceano vermelho de sangue, em que a vitória de um é a desgraça de outro.
Até que alguns “jogadores” descobrem que: preço é o que os clientes pagam, valor é o que sentem e recebem pelo produto/serviço, ou seja:
Então, a ênfase deixa de ser no custo e passa a ser no valor!!!
Por sua vez valor é:Durante anos e anos a Qualidade preocupou-se única e exclusivamente (quase) com os “Sacrifícios” (por isso é que se dizia “Quality is free”).
.
O sucesso da estratégia assente na eficiência operacional culminou com a sua obsoletização. Quando é tudo igual, quando está tudo normalizado, só conta o preço.
A fuga a essa arena competitiva reside na aposta nos “Benefícios”, reside na aposta na variedade.
.
Assim, quando falamos em “Normalização” como redução da variabilidade, falamos em reduzir defeitos – um propósito válido ontem e sempre.
.
Quando falamos em “Normalização” como redução da variedade, falamos em reduzir a diferenciação – algo que está cada vez mais condenado ao fracasso.

Viva a variedade.