Acerca da troika e da sobrevivência das PME

Se há coisa que procuro desenvolver, fomentar e louvar com a minha vida profissional e com os textos aqui neste espaço é o locus de controlo no interior.
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Por locus de controlo no interior entenda-se a crença das pessoas e dos decisores das empresas de que o futuro depende deles, do seu esforço, do seu trabalho, da sua criatividade, da sua estratégia.
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No entanto, ontem, ao ler "PME portuguesas têm a menor taxa de sobrevivência da Europa":

""As PME portuguesas continuarão a mostrar o pior comportamento entre os mercados estudados neste relatório. A mais baixa taxa de sobrevivência na União Europeia confirma-o: só 25% das micro-empresas registadas em 2008 sobreviveram até 2012, menos de metade da taxa verificada na Bélgica", pode ler-se."

Comecei por recordar logo a referência americana, fora de um período de crise profunda o padrão é:

• Ao fim de 5 anos só sobrevivem 20% das empresas criadas no ano zero;
• ao fim de 10 anos só sobrevivem 4% das empresas criadas no ano zero.

Portanto, quando nos comparamos com os americanos não somos diferentes.

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No entanto, Portugal não é uma sociedade tão livre economicamente como a americana, a concorrência não é tão forte... e o padrão belga, fazem-me pensar. Fazem-me fugir de onde gosto de estar para algo que tema ser locus de controlo no exterior. Em Portugal é comum, dado o saque fiscal do monstro-Estado, de ano para ano ser alterada legislação que afecta as pequenas empresas (recordo responsável da qualidade de empresa com quem trabalhava como consultor, ter emigrado com o marido e o filho para o Canadá em 1998(?). O marido tinha um stand de automóveis no interior, vendiam-se bem os todo o terreno, Pina Moura ministro das Finanças (?) taxou de tal forma os jipes que lhe destruiu o negócio)

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Consultando o Pordata verifico que não há dados para a taxa de sobrevivência aos 5 anos, só aos 12 e 24 meses. Aos 24 meses a taxa passa de cerca de 59% em 2006 para cerca 51% em 2013. Como os empresários são da mesma população podemos dizer que o aumento se deve ao efeito da troika? Portanto, o relatório está a comparar resultados de um país sujeito à troika com o de outros países que não passaram por esse tratamento.

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Dados do INE por sector de actividade (período pré-troika):

BTW, dados do Brasl para comparação

O papel da estratégia

"more than half of senior executives don’t think they have winning strategies.
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Another survey of 500-plus senior executives found 90% believed they were missing major market opportunities, and 80% said company strategies were not well understood internally.[Moi ici: Papel fundamental para um mapa da estratégia: poderosa ferramenta visual de comunicação]
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Instead of focusing outside on areas to grow or markets to seize, a company should look to its core and ask:
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“Who are we going to be? What few capabilities do we have that nobody else has?”
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 “Shape the future rather than respond to it.”" [Moi ici: Locus de controlo no interior, aposta na concorrência imperfeita]

Trechos retirados de "Successful Companies Strategize To Rise, Become Super Competitors"

Temos a hipótese de escolher

"Focus is a choice.
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The runner who is concentrating on how much his left toe hurts will be left in the dust by the runner who is focusing on winning.
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Even if the winner's toe hurts just as much.
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Hurt, of course, is a matter of perception. Most of what we think about is.
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We have a choice about where to aim the lens of our attention."

Por isto, fico doente quando vejo empresários com o locus de controlo no exterior. Concentram-se mais na política dos apoios e subsídios, das protecções e benesses do que em ganhar clientes.
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Recuar a 2007 e a "Isto é mesmo um desafio digno de Hercules"

Trecho retirado de "Depth of field"

Balanced scorecard, aprendizagem e locus de controlo

"You see, we’ve discovered that the better, more productive approach to the Balanced Scorecard is to make it part of a strategy-focused improvement loop that is focused on collaborative, non-judgmental organizational learning that explores: (1) whether you are doing the right things (i.e. Is your strategy moving you forward and is it creating value for your customers/stakeholders?) and whether you are doing those right things right (i.e. Is your organization executing its strategy to the best of its ability?), (2) when the answer is no, what needs to change and how, and (3) whether the changes we have made have produced the results we wanted (and, if not, why not)."

Há tempos numa empresa, no âmbito de um projecto balanced scorecard, disse:

• A estratégia que a empresa quer seguir é uma hipótese;
• Uma hipótese é uma hipótese, é uma teoria, é uma aposta, precisamos de um teste para ver se a hipótese está a resultar - daí os indicadores;
• A execução da estratégia, a implementação da hipótese, implica mudanças, transformações na forma de trabalhar - iniciativas estratégicas. Há coisas que teremos de deixar de fazer, há coisas que teremos de começar a fazer e há coisas que teremos de fazer melhor.

Como no texto acima citado, acredito que o principal papel do balanced scorecard é este de ajudar as empresas a aprenderem a conhecerem-se melhor, a serem mais ágeis e a comportarem-se como jogadores profissionais de bilhar. Empresas que interiorizam cada vez mais as consequências amanhã das decisões que tomam hoje. Empresas com um locus de controlo no interior.

Trecho retirado de "The Balanced Scorecard ≠ A Report Card"

Lidar com a incerteza

Basta recordar os marcadores:

• cortisol; e
• locus de controlo

Para enquadrar este texto "9 Methods For Embracing Uncertainty":

"1. Stay positive and choose your beliefsYour beliefs shape your reality and your world: beliefs about yourself, what you’re good at, ... People who are good at change are optimists at their core.
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2. The change guaranteeThis states that, "From this situation, something good will come." Write this down somewhere you will see it often. Write it in your office for others to see. ... be obsessed with your attitude, how you show up—especially in the midst of change. ... they are not focused on the past (the deal they did not get or the bad decision they made); they do not compare themselves to others; they do not play the "poor me" game (how unlucky they have been); and they keep a sense of newness and momentum.
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4. Meet the change demons!People who are good at change are very human; they make mistakes, they feel their emotions, but know how to move past them. ... Find the emotion that is stronger—for example, instead of blaming someone for the major mess-up that happened, how can you take responsibility for fixing it?
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5. Accept changeChange itself is not the hard part; resistance to the change is.
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1. What do you need to stop resisting? (e.g. changing the business model)

1. What do you need to get honest about? (e.g. your overspending)

1. What are you avoiding? (e.g. firing someone you know is not working out)

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6. You can’t control everythingDo not try and control other people. Instead, control your language and the words you use; ... Your inner state is the only thing you really can control.
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9. Take action...
When it comes to action, it is the small changes that create the bigger results, over and over. Little things are not little for the entrepreneur—they are everything. If something does not work, continue changing your approach. Do not simply think about it—get on the court and try it. You will get feedback very soon."

 Não se deixar contaminar pelos Pigarros desta vida é fundamental.

Aumentar preços, em vez do choradinho

No JdN de ontem o artigo ""Professores" da SJ Têxteis ensinam a sobreviver no mercado do século XXI" ilustra bem o que defendemos há muitos anos no trabalho, e aqui no blogue, e que a associação do sector têxtil só recentemente descobriu:

""as empresas bem dimensionadas, que estão bem de vida, normalmente estão especializadas"[Moi ici: Uma alternativa de posicionamento, uma estratégia de diferenciação]
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está agora na corrida ao mercado alemão. "Eles fugiram muito para o Oriente, o que não era muito comum. Os ingleses já foram há mais tempo e voltaram.[Moi ici: O regresso dos clientes, o reshoring]
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mostra as máquinas novas e também as antigas, que são necessárias, porque por vezes, os tecidos usados em outras décadas voltam a estar na moda e nem sempre as empresas estão equipadas para lidar com isso. [Moi ici: Outra alternativa de posicionamento, o serviço à medida. E o exemplo do denim]
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"Nos anos 90 fazíamos 80 ou 90 mil peças por mês com facturações como as que temos agora [com cerca de 60 mil peças]"[Moi ici: Como no calçado, produzir menos unidades e aumentar o preço médio por unidade mais de 40%.]
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Os empresários não estão disponíveis para baixar muito os preços, nem para entrar num segmento mais baixo. [Moi ici: Muito bem, parece que seguem o Evangelho do Valor] "Pode fazer-se muito bons negócios, baixando um bocado [o preço]. Mas vai criar uma falsa expectativa a uma marca que vai querer começar a baixar mais", referiu Manuel Sousa. O futuro está, pelo contrário, em vender mais caro. 

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Queremos diversificar para uma linha média/alta.
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O mercado asiático é o pior, claro, países como o Bangladesh e China. Foi preciso saltar do tipo de clientes que andavam à procura desse artigo para um género mais "premium" e que já não se importa de pagar melhor, além de estar mais perto.[Moi ici: Um marcador que usamos desde Julho de 2008, "proximidade"]
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Que vantagens têm face à vossa concorrência actualmente?
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Temos uma quantidade de coisas a nosso favor, que temos que aproveitar. Primeiro, estamos muito mais perto dos clientes. Somos muito mais fiáveis e entendemos o que o cliente pretende. É mais fácil negociar financeiramente connosco. No Oriente tudo o que se compra tem de se pagar à cabeça. Se há uma reclamação, um problema qualquer, nós entendemos. mandamos para trás e arranja-se de imediato. No Oriente já pagaram e não querem saber. Há muita coisa a nosso favor e nós temos que aproveitar isso." 

Além dos factores enumerados há que acrescentar o espírito dos empresários, daqueles que têm o locus de controlo no interior.

Esperava mais...

Depois de ler "Produtores de leite contestam "prateleiras cheias de produtos importados"" fiquei com vontade de deixar de comprar leite português na próxima ida ao supermercado- O que dizer disto?

""Mas a APED apresentou ao Governo, à indústria ou aos produtores alguma proposta concreta dessa campanha? Várias cadeias de distribuição editam as suas revistas, porque não utilizaram esse espaço para convidar médicos ou nutricionistas de modo a esclarecer os consumidores? (…) Estão a APED e seus associados disponíveis para avançar nesta matéria ou esta proposta é apenas uma arma de defesa para situações de aperto?", "

Então não cabe à Associação dos Produtores de Leite de Portugal (APROLEP) o investimento numa "campanha para a promoção do consumo de leite"?
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Também esta conversa de "deixando de "importar as sobras da Europa", me parece deslocada e impeditiva de ir à raiz do problema. Recordar que essas sobras entram a um preço superior ao leite que Portugal exporta.
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Sinceramente, esperava mais do líder da APROLEP... todo o locus de controlo está no exterior.

Locus de controlo ou a sua ausência

Lembrei-me logo dos produtores de leite e dos suinicultores, que agora andam em manifestações de rua a pedir soluções, ao ler "A Bias for Action and Locus of Control":

"As I am reading Charles Duhigg’s new book, Smarter, Faster, Better, I am reminded that a “bias for action” and a “locus of control,” (believing that you have a choice and can complete some arduous task) is the foundation of motivation.

• When we win deals, we talk about what we did to win, as if it was all our volition. When we lose deals, we pretend that certain factors beyond our control caused our loss, that we were powerless. The problem with believing that forces beyond your control are what causes your losses is disempowering. It means that you have no control, that you have to sit passively while the world acts on you.

• The time to take the actions that ensure you win deals - or greatly improve your chances - is now. The time to deal without whatever obstacle you believe will cause you to lose is before you have lost. No one is coming to rescue you and your deal. You are going to have to save yourself."

Estamos a viver tempos muito interessantes

Um artigo que toca tantas temas aqui tratados desde 2006, "What 3-D Printing Can't Do":

• a protecção da propriedade intelectual;
• impressão 3D;
• reshoring;
• encarecimento dos custos do made in China;
• reforço da carta da flexibilidade e proximidade produção-consumo;

"Proponents of the local manufacturing movement say that production trends are firmly pointed away from China’s mass production economy. Startups want to produce their products close to their designers, cut down on the amount of inventory they store, and reduce delivery times.
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"It’s going to be on demand, it’s going to be local, distribution is going to be free, basically," says Brian Garret, cofounder of 3D Hubs, a Dutch startup that connects people who want to 3-D print with local 3-D printers within its online network."

Estamos a viver tempos muito interessantes para quem assume construir o seu futuro com um locus de controlo interno.

Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "Queda no consumo e de 13% no preço do leite esmaga produtores", há cerca de um ano (?) convidaram-me por e-mail para fazer uma apresentação das minhas ideias para o sector, para o provocar.
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Não aceitei por causa deste sentimento:

É tão grande o modelo mental que nos separa que tive dúvidas acerca de um contributo positivo da minha parte, que linguagem usaria, que exemplos teria para ilustrar o meu ponto?
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Agora, constato que a situação ainda é mais negra. A par das consequências da alteração do mercado do leite, com o fim das quotas, com a redução do consumo chinês, com as consequências do embargo russo e a situação económica em Angola, também o consumo de leite está a diminuir em Portugal.
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Não há por aí ninguém que esteja a seguir a alternativa de David?

“A capacidade negocial dos produtores depende da capacidade para fazer barulho”

A minha alternativa começa com outra postura mental, com o locus de controlo no interior, não colocando as expectativas e aspirações nas mãos de outros. E, partindo de outro pressuposto: existimos para servir os outros, se a coisa não está a dar, estamos a receber um sinal que nos convida a rever o nosso modelo de negócio. Quanto mais adiarmos, mais dolorosa será a correcção. É nestas alturas que se faz a renovação da figura:

ADENDA: Não esquecer a resposta dada no comentário na parte I.

Cuidado com os fantasmas turísticos

Este artigo "Turismo de Portugal e INE vão estudar perfil dos turistas internacionais" deixa-me com um misto de sentimentos contraditórios.

"O primeiro passo passará por um inquérito ao turismo internacional, no período entre 2015 e 2016, para compreender aspectos como o perfil demográfico, gastos e motivos de deslocação dos visitantes estrangeiros e dos nacionais que viajam além-fronteiras.
...
ainda faltam indicadores para conhecer melhor a procura e o seu impacto na economia nacional e, posteriormente, adoptar novas políticas."

Informação estatística é boa para perceber o impacte macro do que se está a fazer. No entanto, é perigosa para os actores da micro-economia que não fazem a sua parte, ou que acreditam em modelos do século XX.
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Em "Customer satisfaction in tourist destination: The case of tourism offer in the city of Naples" de Valentina Della Corte, Mauro Sciarelli, Clelia Cascella, Giovanna Del Gaudio, publicado por Journal of Investment and Management 2015; 4(1-1): 39-50 pode ler-se

"The importance of emotions in the consumer behavior models has increased significantly during the last few years.
...
the experiential approach focuses on the affective and emotional component of the consumption process. The concept of “experience” is strictly connected with the entertainment aspect and implies the consumer participation and interaction during the product/service creation. Building an experience means bring the product/service to life and underline its identity through the sensorial involvement of the consumer.
...
customer satisfaction can depend on a series of elements that belong to the subjective sphere of the customer and to the objective quality of the product/service experienced.
...
Indeed, it can be easily noticed that the contemporary tourist wants to live a unique experience and is not interested anymore in purchasing a standardized product/service: in order to meet the new needs of the demand, the tourist destinations must give top priority to the achievement of tourist satisfaction."

Um mundo de emoções, de subjectividade, de experiências, de particular.
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Qual é o problema da estatística num mundo de emoções?

"Appealing to mass markets usually results in dilution of experience because it needs to appeal to the lowest common denominator."

Os fantasmas estatísticos, a miudagem.
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Ainda, nas palavras de Lior Arussy em "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right":

"Companies that seek lasting, sustainable, differentiating attributes must reexamine their employees’ experiences to determine how to build human driven attributes into their value proposition consistently. This goes beyond the tired old story of the one employee who dared to break the rules. This is about building an entire operation of rule breakers. It requires a different culture and conditions for such behavior to be nourished and cultivated.
...
[Moi ici: Depois, acerca do efeito das médias e da estatística] "*When you view different customers differently, you can create better, more suitable experiences for customers, as opposed to sinking to the lowest common denominator. *Customized services based on emotions and aspirations should allow you better connection and communication with customers. *There are more opportunities out there to deliver more value (and charge for it) to customers. *Viewing your business from the customer’s perspective opens up new ideas for additional services."

Continuo a crer que a maioria dos empresários do sector ou, pelo menos, os que têm acesso mais facilitado aos media, continuam com o locus de controlo no exterior. Então o governo é que tem de decidir se quer um turismo de qualidade ou não?
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À espera de uma promoção feita pelo governo que nunca poderá fazer por eles aquilo que só eles podem fazer, deixar de serem market-driven e passarem a ser market driving, sim, passarem a procurar moldar e criar o seu próprio mercado, não focando-se na objectividade mas nas experiências dos turistas, dos clientes... scripting markets.
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"INE e Turismo de Portugal cooperam para conhecer melhor os turistas"

Exemplo de locus de controlo no interior

Outro exemplo de uma empresa que não vive os tais anos perdidos de que nos falam os teóricos.
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Em 2014 a facturação cresceu 31% e o emprego quase 14%.
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O que acho mais interessante neste exemplo "Pão e bolos ajudam Bakeware a combater formas chinesas" é este trecho:

"Nem sempre foi fácil. "Há 22 anos comecei a ver que o produto doméstico tinha graves riscos. E a entender que, rapidamente, os chineses, com a globalização como estava a ser feita, nos iam criar dificuldades grandes", explicou Agostinho Santos. O empresário achou nessa altura que a Bakeware ia ser "engolida" e começou a procurar mercados alternativos. "Fui obrigado a pensar no produto para a indústria de pastelaria e panificação, em que teríamos muito mais garantias". realçou Agostinho Santos. Isto porque o negócio industrial obriga a uma presença mais constante do fabricante. Actualmente, o segmento industrial representa 70% das vendas da empresa. que exporta mais de 90% da sua produção para grandes clientes alemães e italianos, entre outros."

A capacidade para antecipar um problema, o assumir a responsabilidade por construir o futuro e, não ficar à espera que outros resolvam.
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Manter o radar sobre o mundo exterior permanentemente ligado e a processar informação (imaginem a empresa concentrada no seu umbigo e que deixa de poder exportar para a Rússia por causa de sanções... a eficiência interna de nada lhe valeu).
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Perceber quando é altura de mudar, muito antes de isso ser uma urgência.

"agarrar o touro pelos cornos"

Ao ler "Lean People da Segurança e Saúde no Trabalho", de Ana Paula Caldeira e, publicado na revista "Segurança Comportamental" do 1º semestre de 2014, fiquei a pensar muito seriamente neste trecho:

"Foi Kiichiro Toyoda que desenvolveu o sistema Just-In-Time (JIT) ou stock zero, um sistema de produção "puxada" pelo cliente, que só produzia aquilo que o mercado encomendava dado que não dispunha de materiais e dinheiro para acumular stock. Foi a partir deste sistema também designado de "sistema de produção dos pobres", que surgiu o conceito dos japoneses de eliminar qualquer tipo de desperdício."

Como sublinhei no que li em Spender:

"it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them - and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, profit, and growth."

E como não recordar o locus de controlo no interior...
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Em vez de esperar um milagre vindo do exterior, agarrar o touro pelos cornos e construir um novo futuro.

Vinhos, um exemplo australiano

Um artigo interessante, "The Applicability of the Balanced Scorecard in Small Wineries", pelo que nos conta acerca da evolução da situação dos viticultores australianos.
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Aqui, ouvimos, frequentemente, notícias sobre manifestações de viticultores protestando contra o abaixamento do preço das uvas, contra a diminuição da procura, contra o mundo que está contra eles e o bocado de queijo a que têm direito por graça divina. Os culpados? É o euro, é a troika, é o governo, é o aquecimento global, são os homens-maus, ...
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Vejamos a situação na Austrália nos primeiros anos da década passada:

"Put simply, there are too many people competing for a tiny slice of the market place. The access to the marketplace for a small winery is constrained by: increased competition from other small labels; a lack of differentiation between competitors with regions; static consumption rates domestically; despite exports increasing 20%, the limited interest of overseas distributors and merchants in low volume producers; increasing competition from US, South American, and Eastern European producers; and the loss to the forces of Woolworths and Coles-Myer of independent wine merchants who traditionally took product from smaller producers.
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The dire predicament facing the burgeoning small wine producers is emphasised by the CEO of the Victorian Wine Industry Association who has observed that many vineyards surrounding Melbourne are not viable, and in fact there are “Too many grapes…(and)…“It’s hard bloody work and not the pot of gold everyone thought its was…”. The repercussions are highlighted by the alarming estimate that “Up to 40 per cent of Australia’s wineries are tipped to fail in the next few years as conditions change”."

Em vez de manifestações, sintoma de que o locus de controlo está no exterior (?), o que há muito defendemos aqui é a via do pensamento estratégico:

"Economic success & survival in the tough economic, market and regulatory environment facing small wineries is largely contingent on having effective strategic and operational control. A key driver of effective strategic and operational control is the ability to recognise, measure and react to critical success factors (CSFs).
…
Small wineries, like any businesses competing in dynamic and complex environments, must have a clear understanding of their objectives and the methods for efficiently and effectively attaining them." 

 E para quem acha que os empresários portugueses, agrícolas ou não, são piores do que os estrangeiros:

"The customer perspective appears to be relatively un-addressed. Whilst all interviewees speak of the importance of customers, performance measurement is largely a haphazard and random mix of occasional forays into the show circuit, cellar door customer contact, phone or email feedback from customers, and comments by distributors. For six wineries, the comments from tasters at cellar door are the only regular indicator of product and service level. Current sales-mix analysis, together with comments from trade magazines, distributors and fellow winemakers forms a very informal approach to the market demand for their regional product. The utility of much general trade information is often discounted by comments such as “…overall market trend for pinot is one thing, but ours are Macedon ranges pinots, they will stand separate from the others…”. While three wineries have comprehensive initiatives to assess and action CSFs in the customer perspective, the others had a disturbing dislocation which was often justified by views like “…if you make good wine, you will sell it…”.…"

Scripting markets

Um último capítulo que sublinho de "Service-Dominant Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo é "Strategic thinking".

"what actors can do to shape their destiny.
...
the application of S-D logic have to do with innovation and market creation,
...
"What can I see from an S-D logic perspective that I cannot see from a G-D logic perspective in terms of opportunities for combining and applying available resources to offer value propositions for some other actor?" Arguably, then, the most important endeavor is to step back and examine the landscape. [Moi ici: Desenhar o ecossistema da procura, identificar os diferentes actores que intervêm e como interagem entre si e o que é que cada um procura e valoriza]
...
value creation involves the integration of multiple resources by multiple actors simultaneously or as part of an integrative process, in the context of structures.
...
rather than focusing on adapting to their environments and responding to market changes, enterprises can influence change themselves, including institutional change.
...
Innovation, then, is not so much a matter of inventing new things as it is identifying opportunities to deinstitutionalize and reinstitutionalize practices. [Moi ici: Quando se recua e se olha para o panorama, para a paisagem, para as redes de interacção entre os diversos actores, para o funcionamento do ecossistema actual e se equacionam funcionamentos alternativos com vantagem para os beneficiários últimos do serviço]
...
focusing on dynamic market interactions and moving from the perspective of the value chain to that of the value network, or service ecosystem.
...
Because value is always cocreated in service ecosystems, enterprise strategies focus on proposing value throughout the ecosystem, rather than adding value through a sequence of events. Also, the enterprise is not so much viewed as choosing from fixed alternatives but rather as designing its future. When this is done, the enterprise is less focused on trying to predict a future than configuring and integrating resources to control its future."

Trechos bem na linha de:

• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...";
• "Os mercados como configurações (parte III)" e parte I;
• "Accepting an Existing Choice as Immutable";
• "Desenhar um novo mercado!!!"

É um modo diferente de pensar, e não é preciso ser multinacional com uns bolsos muito fundos para configurar um mercado. Pelo contrário, normalmente essas entidades estão adaptadas ao mercado, às instituições existentes, por isso, e muito mais provável que seja um "outsider", uma PME, a olhar para a realidade actual, desconstruí-la e imaginá-la sob um outro prisma.

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Qual a principal dificuldade?

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Mental, o modelo mental, o mindset. É preciso um forte locus de controlo no interior

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Continua.

Acerca da atitude

"“It’s the questions Google cannot easily anticipate or even answer that we should be asking. Asking the right questions helps us figure out what matters, where opportunity lies, and how to achieve our goals.”
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We are drowning in answers. What we need today are good questions. In times of great change, doubt is the norm, so good questions, not answers, have the edge. John Seely Brown says, “If you don’t have a disposition to question, you’re going to fear change. But if you’re comfortable questioning, experimenting, connecting things—then change is something that becomes an adventure. And if you can see it as an adventure, then you’re off and running.” 

A capacidade de colocar questões, de olhar para o mundo como um conjunto de variáveis e não de constantes, e uma atitude:

" If you view issues like red tape, labour problems and competition as barriers, then they will make you less competitive.  But if you view them as innovation triggers, you will be much more likely to succeed.
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Innovative firms in this study are nine times more likely to find ways to increase productivity than non-innovative firms are.  A big part of the reason why is that the innovators respond to barriers differently.  Instead of seeing them as something that blocks progress, they view barriers as a trigger that requires an innovative response.
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Constraints spur innovation, if you have the right attitude.  Where others see only barriers, innovators see opportunities."

E como não recordar o trabalho de Carol Dweck sobre o locus de controlo e como diferentes pessoas colocadas perante os mesmos problemas têm reacções opostas. Umas desistem e culpam o mundo por não as ajudar, outras arregaçam as mangas e percebem que têm de mudar de abordagem para vencer o desafio


Trecho inicial retirado de "Asking a More Beautiful Question"
Segundo trecho retirado de "Where Others See Only Barriers, Innovators See Opportunities"

Um exemplo para a sua empresa

Ao ler "Car-sharing rivals: Here is how to fight Uber" recordei logo aquela frase de Beinhocker sobre as estratégias não serem eternas e, sobre como o sucesso cria as raízes para o insucesso futuro:

"Uber is going for scale (Moi ici: Para aproveitar, para capitalizar o sucesso actual, tomou esta opção legítima) — a landgrab if you may — and as a result it is paying a lot less attention to the quality of drivers it is trying to bring on board. The more drivers it has, the faster Uber can take you to your destination. Just as Google used supersonic web-speed to serve up search results and made us addicts of their service, Uber is looking to use scale — more cars and more drivers — to reduce time to dispatch and time to destination. It is a smart and winning strategy, except it comes at a cost. (Moi ici: Os famosos trade-offs, não há almoços grátis)
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While Google can tweak its algorithms to control quality, Uber has no such option. As Uber has scaled, it has brought on a lot of untried drivers: folks who might have cleaner cars, but who struggle with even basic tasks such as knowing what routes to take without the help of a GPS, so you end up giving them directions. There are other qualitative issues, often pertaining to driving skills. Many would say that you get what you pay for, but these issues are not unique to UberX and have spread to the higher-end service as well.
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For Uber rivals, this is another substantial opening. Price cuts and pink mustaches are only going to get you so far against a company that has scaled so quickly and has hundreds of millions of venture dollars at its disposal. By having tighter controls around quality of cars and driver qualifications those rivals can start to offer a qualitatively better experience, and start to carve out a niche for themselves.
Just as people go to Nordstrom for a better service experience versus say Macy’s or Bloomingdales, the rivals can make themselves known for quality. Maybe it is time for rivals to develop different strategies and stop trying to out-Uber Uber."

Perante um concorrente maior, com mais poder de marketing, com vantagem de custos, com... não desespere. Não coloque o seu futuro no exterior, no papá-Estado por exemplo. Assuma o locus de controlo no interior e analise a situação.
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Como podemos fazer a diferença?
Onde podemos ter uma vantagem?
Onde podemos fazer batota?
Onde podemos copiar David na sua luta com Golias?
Qual o pior terreno para o Golias se movimentar?

Já depois de escrito e alinhado para publicação, li "Fixed vs. Growth: The Two Basic Mindsets That Shape Our Lives"

Uma explicação perigosa

A propósito de "AIP: Falências de empresas devem-se mais a corte no crédito do que austeridade", onde se pode ler:

"O presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP-CCI) defendeu esta quinta-feira, em Castelo Branco, que as falências dos últimos anos devem-se mais à quebra no crédito às empresas do que às medidas de austeridade.
...
Terá sido, na sua opinião, esta situação e não tanto as medidas de austeridade, "a responsável pelo encerramento de 170 mil empresas desde o início da crise mais severa, ou seja, entre Janeiro de 2008 e Junho de 2013"."

Pessoalmente não acredito nesta explicação e considero-a perigosa.
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Perigosa porquê?
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Primeiro, o que aconteceu ao poder de compra dos seus clientes, as famílias?
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Recordar isto e isto.
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Perigosa porquê?
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Porque desculpabiliza as empresas, põe a causa do problema no exterior e, assim, isenta as empresas de um esforço intelectual para se adaptarem a uma nova realidade.
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Perante uma migração de valor massiva por parte das famílias, basta ver os estudos sobre a evolução das compras alimentares nas lojas Pingo Doce, a mensagem é, não precisamos de mudar nada, temos é de conseguir voltar a ter crédito...
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BTW, qual tem sido a evolução do crédito malparado às empresas?

"Considerando apenas as empresas, estavam em cobrança duvidosa 11,4% do total dos créditos concedidos: dos 103 530 milhões de euros que a banca emprestou às empresas, 11 813 milhões eram incobráveis."

Acerca do optimismo

"Life isn't fair
...
Yes, life isn't fair, which is why you MUST be optimistic.
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Pessimists pretend that life should be fair and then get upset when it isn't. When the unfairness of life smacks pessimists down, they tend to stay down.
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Optimists know life is unfair but still try to make things better. When the unfairness of life knocks them down, optimists get back up on their feet and try again.
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Think of it this way: you've been dealt whatever cards you've been dealt.  You have two choices: 1) complain that other people got better cards than you or 2) concentrate on playing the cards you got as well as you possibly can.
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Optimism is the only "cure" for the unfairness of life."

Interessante encontrar este trecho em "Life Isn't Fair-- So Be Optimistic" depois de ter descoberto "Learned optimism" de Martin E. P. Seligman.

"The optimists and the pessimists: I have been studying them for the past twenty-five years. The defining characteristic of pessimists is that they tend to believe bad events will last a long time, will undermine everything they do, and are their own fault. The optimists, who are confronted with the same hard knocks of this world, think about misfortune in the opposite way. They tend to believe defeat is just a temporary setback, that its causes are confined to this one case. The optimists believe defeat is not their fault: Circumstances, bad luck, or other people brought it about. Such people are unfazed by defeat. Confronted by a bad situation, they perceive it as a challenge and try harder. These two habits of thinking about causes have consequences. Literally hundreds of studies show that pessimists give up more easily and get depressed more often.
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A pessimistic attitude may seem so deeply rooted as to be permanent. I have found, however, that pessimism is escapable. Pessimists can in fact learn to be optimists,"

Diferenciação

"Um extrato de tomate é produzido especialmente para ser incorporado numa cerveja japonesa, o que é um exemplo dos usos diferenciados que têm os produtos feitos nestas instalações nacionais."

Quantos outros exemplos deste tipo suportarão o crescimento anual previsto de 20% para o volume de negócios do grupo?
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De certeza que este mindset também tem a ver com este resultado.

Trecho retirado de "Grupo HIT espera melhor ano de sempre na produção de concentrado de tomate"