Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte II)

Parte I.

Na parte I comentei o erro do turismo em baixar preços para conseguir aumentar o número de clientes, apresentando números que ilustram a loucura da decisão. O aumento de clientes nunca consegue compensar o lucro potencial perdido.

Ontem pensei noutro exemplo. No mês passado, a minha irmã que está em Inglaterra, e a minha filha que está na Suiça, vieram a Portugal de avião. Fiquei impressionado com os preços. Pensei que estivessem bem mais altos, mas não. A lotação dos aviões está muito baixa.

Por que é que as pessoas não estão a voar neste Verão?

• Hipótese 1 - Porque os preços dos bilhetes estão altos;
• Hipótese 2 - Porque têm medo da pandemia

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Então, surge outra pergunta: Quem é que neste Verão de 2020 viaja de avião?

• Hipótese 3 - Os que que querem viver emoções fortes
• Hipótese 4 - Os que querem aproveitar os preços baixos dos bilhetes
• Hipótese 5 - Os que não têm alternativa e têm mesmo de viajar por causa de compromissos familiares, profissionais ou outros

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Se partilhar a minha opinião, terá optado pelas hipóteses 2 e 5. Ou seja, quem está a voar voa porque tem de voar.

Quem conhece o Evangelho do Valor sabe o quão penoso é, para não dizer impossível, recuperar lucro perdido por causa de reduções de preço, à custa do aumento da procura.

Outra vez! Ei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província. E esta gente tem consultores financeiros de topo ao seu serviço.

De certa forma, foi o mesmo erro da imprensa escrita quando se viu acossada pela internet. Baixar preços nunca é a solução, a menos que a vantagem competitiva seja o custo e o volume possa crescer.

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província

"No mês de junho as quebras para o setor turístico foram ainda muito acentuadas, acima de 80%, tanto no número de hóspedes como nas dormidas. Neste cenário, um pouco mais de um terço dos estabelecimentos está a considerar baixar os preços.
...
A previsão é de que em junho e outubro as taxas de ocupação sejam inferiores a 50%. Esta quebra estará também a ser influenciada pelas exigências devido à pandemia, como é o caso do aumento do intervalo de tempo entre o check-out e o check-in dos hóspedes (55,9% dos estabelecimentos) e da redução do número de quartos (48,6%)."

Imaginem uma empresa de calçado que em 2019 vendeu 6 milhões de euros.

Imaginem dois cenários:

• No primeiro a empresa resolve baixar o preço em 10% para poder crescer 10% na quota de mercado;
• No segundo a empresa mantém os seus preços e vê as vendas cairem 10%

Reparem no que acontece ao resultado líquido.

Tremendo...

Ei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província. E esta gente tem consultores financeiros de topo ao seu serviço.

Ah! Mas eles também cortam nos custo fixos - dirão alguns. Aí, recomendo a leitura do velho artigo sobre o Evangelho do Valor.

Trechos retirados de "Um terço do turismo admite baixar preço"

Quantas empresas? (parte II)

É grande a minha admiração e respeito intelectual por Hermann Simon, um homem do pricing, um homem que promovia as Mittelstand quando ainda não era sexy fazê-lo, e ao contrário dos defensores dos campeões nacionais do burgo, sempre defendeu os chamados "campeões escondidos".

Em "Quantas empresas?" (parte I) apresentei o cenário em que se encontra o sector do calçado em Portugal e o desafio que tem pela frente, para ser capaz de subir preços. Entretanto, li um texto de Hermann Simon com um conselho para o futuro da economia polaca que julgo tem alguns pontos relevantes para o sector do calçado e para a economia portuguesa:

"As empresas polacas devem construir suas próprias marcas fortes no exterior, e o governo deve se concentrar em empresas de médio porte, protegendo o setor de produção - escreve um estratega alemão, prof. Hermann Simon.
...
No início de Fevereiro deste ano li que o governo polaco "quer levar o país ao topo da Europa até 2040" e "alcançar a Alemanha" - uma atitude louvável. Objectivos ambiciosos são a base do progresso económico. No entanto, eles devem ser realistas e confiáveis.
...
Usemos as taxas de crescimento da Alemanha nos cálculos. Vamos supor que nos próximos 20 anos a economia alemã cresce "apenas" 1% ao ano. O PIB per capita em 2040 seria de 50 448 euros; assumindo 1,5% ao ano - 55 685 euros. Para atingir o limite acima a Polóniaa teria que crescer 3,67 e 4,05 vezes mais rápido, respectivamente, que a Alemanha, o que corresponde a taxas de crescimento anual de 6,71% e 7,24%, respectivamente. Nada é impossível. Essa taxa de crescimento em duas décadas me parece extremamente ambiciosa, não prejudicaria um pouco mais de realismo.
...
Onde procurar oportunidades de crescimento? O primeiro-ministro Mateusz Morawiecki disse: "A conquista bem-sucedida de mercados estrangeiros é um dos elos mais importantes em nosso plano". Concordo com isso, embora pense que a expansão externa seja um grande desafio para as empresas polacas. Primeiro, há concorrência global, não apenas em segundo, há a questão de criar valor agregado e a participação dos negócios internacionais no PIB per capita polaco.
.
Até agora, os exportadores polacos têm actuado principalmente como fornecedores e, como tal, foram expostos a uma forte pressão de margem por parte de clientes poderosos, como a Volkswagen e grandes revendedores. Para alcançar maior valor agregado nas exportações, é necessário alcançar melhor o destinatário final e construir marcas internacionais. É aqui que está o caminho para alcançar maior valor agregado e margem de lucro.
...
Nenhuma marca polaca alcançou reconhecimento internacional significativo. A necessidade de recuperar o atraso nesta área é, portanto, urgente. As empresas polacas devem construir suas próprias marcas fortes no exterior.
...
Nesse contexto, o governo deve, portanto, atribuir grande importância à protecção do sector manufactureiro e não deve se apressar em mudar para os serviços. O sucesso contínuo das exportações da Alemanha resulta não apenas do facto de a participação da indústria no produto interno bruto ser quase o dobro da França, da Grã-Bretanha e dos EUA, mas também do facto de que a diferença na alocação de empregos (e, portanto, no valor agregado) do setor serviços em comparação com o setor manufatureiro é significativo. Os serviços devem ser fornecidos localmente, ou seja, nos mercados-alvo. É aqui que novos empregos são criados. Na produção, no entanto, é possível criar empregos no país e, ao mesmo tempo, participar do crescimento dos mercados emergentes por meio das exportações. Nos últimos dez anos, 'campeões escondidos' na Alemanha criaram 500.000 novos empregos, a maioria altamente especializados.
.
Outra questão diz respeito a setores em que a Polónia pode ser líder. Eu acho que a indústria de transformação é definitivamente uma delas. Os produtores de bens de consumo, no entanto, precisam alcançar os consumidores finais com mais eficiência. Isso também se aplica à área de construção da marca acima mencionada. Nos negócios B2B, uma integração ainda maior com as cadeias de valor européias, e não apenas alemãs, pode ser promissora.
...
No entanto, você deve ser realista ao formular metas. Afinal, os processos básicos levam muito tempo. Não obstante, vejo impulsos importantes na construção de marcas internacionais, no aumento do apoio às PME (especialmente no campo da internacionalização), na protecção da produção e no foco em sectores industriais seleccionados - aqueles nos quais a Polónia tem experiência acima da média"

Trechos retirados de "Hermann Simon: Dogonić Niemcy nie będzie łatwo"

"like Switzerland"

Mal comecei a ler "Can China Avoid a Growth Crisis?" encontrei um trecho que me prendeu a atenção:

"China’s Fortune 500 firms are heavily reliant on domestic revenues, and a rapidly falling working-age population will severely reduce domestic GDP growth in the absence of improvements in labor productivity (which are unlikely to occur). Japan provides an uncomfortable precedent for the consequences of this demographic shift.
...
To keep their places on the Fortune 500, China’s domestic giants will have to develop a global mindset more characteristic of multinationals from small countries like Switzerland—a transformation that has to date eluded most of Japan’s businesses." [Moi ici: O conselho para subir na escala de valor que há milhares de anos recomendo às PME tugas, aqui enviado para as empresas gigantes chinesas]

Há dias voltei a publicar este diagrama de 2009. Publicado inicialmente em Abençoada internet (parte III) (BTW, fez-me recordar o infelizmente desaparecido Edward Hugh)

No postal explico as relações de causa-efeito do diagrama.

Sobre a China, sabemos que a população está a envelhecer aceleradamente, que o consumo interno cai com o envelhecimento, que o destino da produção low-cost é sair da China para África e outros países do Sudeste Asiático. Só a subida na escala de valor aumenta a produtividade e abre mercados novos para as exportações.

Recordar também os "hidden champions" de Hermann Simon e o truque alemão.

Qual o desafio? Trabalhar as marcas chinesas.

Há muitos anos, vi um filme num Domingo à tarde na RTP1. A pesquisa no Google diz-me que se chama "A Princesa e o Pirata", e foi feito em 1944 com a participação do grande Bob Hope, comediante dos filmes da minha infância. Neste livro encontrei uma descrição da cena que recordo desse filme. Atenção, era um filme passado em 17XX, tempo de piratas e corsários:

"Looking back over the history of industry, I am frequently reminded of the expression 'Made in Japan'. One day in 1947 I was in a theatre watching an American movie. Bob Hope was acting as a pirate and had an Iron hook on his left arm. He was fighting against other pirates on a boat and finally his iron hook was broken just by a blow of a sword. He checked the broken hook end said with a sneer on his face, 'Ah! It's made in Japan'. I clearly remember that this expression was widely accepted during and after World War II, meaning 'reasonable price but poor quality'. That was synonymous with Japanese products for a long time."

Quando eu assisti ao filme, Made in Japan tinha um sinal de qualidade.

Mesmo trabalhando as marcas há que ter cuidado com os alemães, por causa da assimetria nas gamas de preço.

"Price is not"

"Luxury goods markets are extraordinarily attractive because they combine high growth and high profitability.
...
On the other hand, loss of exclusivity poses a threat. Luxury goods are by their very nature elitist. Exclusivity plays a key role. Growth strategies and expansion plans which dilute a brand’s exclusivity must be avoided. ... Watering down the brand is extremely dangerous for luxury products. The expansion may pay off in the short run, but long term it can lead to the trivialization of the brand.
...
premium products are by no means limited to prestigious consumer products. There are also many premium offerings in B2B industries.
...
For a premium price position, the quality, competence, or uniqueness of the supplier is at the forefront of the customer’s interest. Price is not. The cost differences between competing offers are typically smaller than the differences in the perceived value and the resulting willingness to pay. The latter is systematically exploited through the premium price.
...
the competitive advantage derived from any given innovation is only temporary, so premium suppliers face constant pressure to innovate. Some brands stress this emphasis on constant innovation in their advertising claim.
...
innovation isn’t the only successful premium strategy—a company can also focus on remaining true to what has worked well.
...
Premium products also require a level of service which is both comprehensive and of a similar quality as the product itself. To deliver this, companies require highly qualified “employees both internally and at its sales and distribution partners.
.
The comparatively high price is an integral feature of a premium product. The price cannot become a ping-pong ball for discount actions, special offers, or similar price-driven measures. Premium suppliers must place a high value on continuity, price discipline, and price maintenance. Wendelin Wiedeking, the former CEO of Porsche, explains: “Our policy is to keep our prices stable, in order to protect our brand and avoid a decline in the residual value for used Porsches. If demand falls, we cut our production, not our prices.” The current marketing decision-makers at Porsche, Bernhard Meier and Kjell Gruner, have a clear philosophy on this point: “We always want to sell one vehicle fewer than the market can absorb, in order to remain true to our brand promise of high exclusivity and high retained value. We are not volume driven, but rather obligated to an enduring business”.
.
This policy works well for several reasons:
Sharp variations in price are not compatible with the sustained high-value image of a premium product.
Temporary price reductions will frustrate or anger customers who purchased the product at its normal (high) price.
For durable goods, price actions can jeopardize prices for used products. The residual value is an important purchase criterion for these kinds of products. A decline in residual value can diminish willingness to pay for new products.”

Trechos retirados de  “Price Management” de Hermann Simon.

"companies should design a product around a price"

“We are asked again and again what the most important aspect of price management is. We always give the same answer: “value-to-customer. ” The price a customer is willing to pay, and thus the price the seller can achieve, is always a reflection of the customer’s perceived value of the product or service. If customers place a higher value on the product, then they are prepared to pay more. If the perceived value is lower than that of a competing product, they will only buy the product if the price is also lower (relative to the competitive product).
...
As a guideline for addressing price problems, this view suggests that we should start by looking at value through the eyes of the customer, giving rise to three important tasks for the supplier or seller:
Create value : Innovation, product quality, the standards and nature of a product’s materials and components, design, etc., all contribute to value creation. The choice of customer segments also influences value creation, because customers have different requirements and different perceptions.
Communicate value : Statements about the product, its position, and last but not least about its brand all communicate value. Value communication includes packaging, product presentation, and placement at shelf or online.
Retain value : The degree to which a product retains its value will influence first-time willingness to pay for consumer durables. For luxury goods and automobiles, value retention—resale value—can even constitute a deciding factor for initial willingness to pay.
Only when a seller has clarity on the value of the product or service can the seller approach the specifics of price setting.
...
companies should design a product around a price. In other words, they should start with the price range and then begin with research and development, designing a product with the appropriate features and quality for that price range.”

Trecho retirado de “Price Management” de Hermann Simon

Um trade-off

“Using data from 200 US companies, the authors identified a trade-off between the pursuit of higher market share and higher customer satisfaction, which itself is seen as an important driver of long-term profitability. The authors explain this through the heterogeneity of consumer preferences: the larger a company becomes, the harder it is for the company to meet consumer preferences. ”

Em linha com a suckiness dos gigantes e com o ter inimigos.

Em Mongo a heterogeneidade é cada vez maior e as tribos mais agarradas às suas ideias.

Trecho retirado de “Price Management” de Hermann Simon.

O crescimento canceroso (parte II)

Parte I.

Ontem de manhã, antes dum compromisso, tive oportunidade de fazer uma caminhada de 8 km em Rio Tinto onde, entre outras coisas, li um pouco do primeiro capítulo de "Price Management: Strategy, Analysis, Decision, Implementation":

“we can conclude that it is more advantageous for profit to grow through price increases than through volume increases. Conversely, it is better from a profit perspective to accept lower volumes than lower prices.
Confront managers with these statements as they need to choose between alternatives A and B below, and you get an explosive debate.
Alternative A: Accept a price cut of 5% (e.g., in the form of a rebate) and volume remains constant.Alternative B: Accept a volume reduction of 5% and price remains constant.We have discussed these alternatives with hundreds of managers in seminars and workshops. Almost all of them lean toward Alternative A, which means they defend volume at the expense of price, even though profit is $3 million lower (using our earlier numbers) than in Alternative B. Even in the case of improved profit drivers, many practitioners prefer volume growth, usually making the argument that market share is higher under that alternative.”

BTW, recordar as curvas de isolucro sobre como o volume tem de crescer para compensar a quebra do preço e, sobre como o volume pode cair por causa da subida do preço:

Entretanto à tarde, já depois das 17h apanhei este tweet:

Being schooled by Pamela about all things coffee. A transformation story as Colombian farmers go from mass production to small batch high quality branded product. Like making and selling great wine. pic.twitter.com/Z2ODnT1Sax

— Saul Kaplan (@skap5) December 28, 2018

Ainda o Evangelho do Valor!

Recordar "Pregarás o Evangelho do Valor" e "Pregarás o Evangelho do Valor - sempre". Depois:

"When QPM decided to raise pricing by 8 percent across the board, they didn't just increase profit by 8 percent, but rather by over 20 percent. How is this possible? Just like Amazon, the lion's share of the price increase dropped to QPM's operating profit margin.
...
If your sales team relies on discounts fifty percent of the time in order to close a sale, and the average discount is 5 percent, then ending this practice is the financial equivalent of a 2.5 percent price increase. If your business operates at a 30 percent operating profit margin, this 2.5 percent price increase means an immediate lift to your bottom line profit of 8.3 percent."

Trechos retirados de "Amazon Just Did Something Brilliant to Increase Its Profits (And Why You Should Copy It)"

Pragmáticos que sofrem

Em linha com este postal de Abril de 2007, e relacionado com o tema do alinhamento do modelo do negócio porque não basta inovar, o texto de Geoffrey Moore, "Where are you in the Market Development Life Cycle?".

Geoffrey Moore associa a cada estado de desenvolvimento do mercado um determinado mindset do cliente-alvo:

"Each of the four stages in the life cycle is readily detected by a simple litmus-test question: What is the state of mind that is motivating your current cohort of prospects to become customers?
.
Here are the mental states by market development stage:
.
In the Early MarketThis is a market made up of technology enthusiasts and visionaries who are adopting ahead of their peers in order to get a competitive advantage or head off some problem looming on the horizon. Their state of mind can be summarized as We believe what you believe.
...
Crossing the ChasmThe first customer cohorts that emerge on the Mainstream Market side of the chasm are adopting because they are saddled with a painful problem that they cannot solve with their current set of tools. We call these people pragmatists in pain. They do not believe what you believe. Instead their state of mind is We need what you have.
...
No longer do you talk about the technology first. Now it is the customer problem that takes center stage, followed by a domain-specific solution that is communicated in their language, not yours.
.
Working in niche markets with high-value use cases can be exceptionally rewarding as the return on investment for customers is so high they can afford to pay premium prices, and still rave about your products. Such niches, however, represent a small fraction of the total available market, where most prospects may well be looking for productivity improvements of the type you offer, but at a more competitive price.
...
Inside the Tornado.
When not under duress, most pragmatist customers adopt when they see their peers adopting. They don’t want to go too early, but they also don’t want to get left behind. So, they are always checking in to see what others are doing. Their mental state is We want what they have.
...
[Moi ici: Segue-se um conselho que é o meu, confesso que foi o que pensei acerca das minhas PME antes de o ler] For companies who are not the gorilla in the overall category, rather than just picking up whatever scraps are left to others, best strategy is usually to retrench in a niche market where you can be number one—effectively causing at least a small group of peers who will herd around your offerings. [Moi ici: Talvez algo de Hermann Simon e os seus campeões escondidos]
...
On Main Street.
Conservative customers postpone adoption as long as they reasonably can, seeking to get the most out of their existing infrastructure while others assimilate the new stuff. Eventually when the new becomes the market standard, they have to capitulate. At that point their mindset is We need what they have.
.
Note that these customers do not want your product. Instead they see themselves as buying under duress. You want to make this as painless as possible for them, with simple pricing, easy installation, and highly defaulted product options. They really don’t want to be bothered.
.
At the end of the day, conservatives buy whatever the pragmatists bought, but typically at a lower price and with no bells and whistles. They are skeptical even then, but once they have chosen a vendor, they tend to be quite loyal, if for no other reason than to avoid having to go through another cycle of adoption."

Ser generalista como Bruce Jenner não é só para os processos internos que não funciona num mundo de especialistas, também a nível da relação com as partes interessadas.

E, no fim, ganha a Alemanha (parte II) - o reverso da medalha

Ao olhar para uma série de gráficos desta publicação da APICCAPS:

Preços de importação de calçado no Japão

Preços de importação de calçado na China

Preços de importação de calçado na Rússia

Preços de importação de calçado nos EUA

Vivemos tempos de euro forte, ou talvez, tempos em que outros desvalorizam as suas moedas. Em tempos de euro forte alerta-se para o impacte nas exportações. Na mesma publicação referida acima, nas páginas 4 e 8, por exemplo, pode ler-se:

"2017 fecha com novo crescimento de 2,2% da exportação, mas apreciação do Euro frustra objetivo dos 2 mil milhões, sem ajuda dos EUA.
...
Como se temia, a excelente performance da exportação de calçado exibida durante o primeiro semestre de 2017, evidenciava já uma forte travagem, para metade, do ritmo de crescimento no ano terminado no 3o trimestre, saldando-se, ainda assim, por um crescimento anual de 2,2% (G9).
Sendo um crescimento ainda razoável, ficou um ponto percentual abaixo do ritmo de 2016, o que não permitiu quebrar a barreira dos dois mil milhões de exportações de calçado que parecia ao alcance no fim do 1o semestre. A impedir uma maior contribuição dos mercados extra-Euro, pesou a apreciação do Euro frente ao Dólar (+7%) e em geral (+2%, EEF Winter, Fevereiro 2018)."

Em "E, no fim, ganha a Alemanha" procuro demonstrar porque é que quando o euro baixa o país que mais ganha é a Alemanha. Olhando para as figuras acima a Alemanha do calçado é a Itália. Usando o mesmo racional de Dolan e Simon no postal referido sobre a Alemanha, quando o euro sobe o país mais prejudicado pode ser a Itália, e os países abaixo, Espanha e Portugal, com boas marcas ou com boa imagem do sector podem aproveitar o movimento dos clientes-premium que se vêm forçados/tentados a saltar a vedação e vir experimentar marcas intermédias.

Por favor, não embalem em explicações académicas com 50 anos, desenvolvidas para o Normalistão por pessoas que nunca viram paixão na economia, só matemática. Em vez de medo e receio por causa da apreciação do euro, trabalho redobrado para subir na escala de valor e estar atento às oportunidades.

Pregarás o Evangelho do Valor - sempre (parte II)

Parte I.

Para reflexão por quem faz descontos muito facilmente:

O quanto as vendas têm de aumentar para compensar a redução do preço.


Quadros retirados de "How A Price Increase/Decrease Affects Gross Profit vs. Unit Sales"

Pregarás o Evangelho do Valor - sempre

Há tempos, numa acção de formação pediram-me para demonstrar os números de Marn e Rosiello:

Consideremos o cenário A:

Um produto com vendas 100, com custos fixos de 19,2 e com custos variáveis de 68,3, ou seja com um lucro operacional de 12,5.

Ao passar do cenário A para o cenário B o preço aumenta 1% e o lucro operacional aumenta 8,0%.

Ao passar do cenário A para o cenário C os custos fixos baixam 1% e o lucro operacional aumenta 3,2%

Ao passar do cenário A para o cenário D os custos variáveis baixam 1% e o lucro operacional aumenta 5,5%

E igualmente interessante, como demonstrado em "Pregarás o Evangelho do Valor" por Dolan e Simon, quanto mais elevados os custos variáveis maior o impacte do aumento do preço no aumento do lucro operacional:

Ao passar do cenário A para o cenário B o preço aumenta 1% e o lucro operacional aumenta 17,2%.

Ao passar do cenário A para o cenário C os custos fixos baixam 1% e o lucro operacional aumenta 3,31%

Ao passar do cenário A para o cenário D os custos variáveis baixam 1% e o lucro operacional aumenta 12,93%.

Quanto menor a margem maior o impacte do aumento do preço na margem operacionall.

Optimismo e um esclarecimento

A propósito deste artigo, "Há cada vez mais pequenas empresas a exportar", publicado pela Vida Económica, primeiro uma nota de optimismo:

"As nossas empresas têm que saber investir, saber criar valor e saber exportar mais, independentemente dos apoios que tenham. Nessa perspetiva, os apoios públicos são um instrumento interessante mas não decisivo e, quando se fala daquilo que são as principais componentes desse motor que impulsiona as exportações, os apoios públicos não podem ser encarados nessa perspetiva como prioritários. São muito importantes, não são prioritários." [Moi ici: Um sinal de progresso da nossa economia transaccionável, há 10 anos seria impossível encontrar este tipo de discurso num líder de uma associação empresarial sectorial]

Segundo, algo que me fez recordar Hermann Simon e os seus "Hidden Champions":

"VE - Frequentemente, neste setor, que tem bastantes PME, há uma grande diferença de poder negocial quando estão a fornecer grandes grupos, apesar da diferença de dimensão e do poder que tem um grande grupo, os contratos que se fazem permitem às empresas obter margens razoáveis e sobreviver ou há esmagamento de margens? [Moi ici: Recordar esta estória e esta outra e o marcador "pedofilia empresarial"]
.
RCP - O setor metalúrgico e metalomecânico é, não é só em Portugal mas na Europa, em geral muitas vezes qualificado como setor oculto, muitas vezes, por várias razões, por não ter a notoriedade mediática que a sua dimensão justificaria e, por outro lado, porque as suas empresas, muitas delas PME, estão esmagadas entre fornecedores gigantescos e clientes gigantescos da aeronáutica, da indústria automóvel, da indústria ferroviária, etc. Evidentemente que essa característica condiciona as nossas empresas, sobreviver elas têm sobrevivido, creio que também têm conseguido ter um papel cada vez mais importante no desenvolvimento de produtos e soluções e de serviços para as empresas que são suas clientes. Isso também tem criado alguma necessidade, os grandes clientes necessitam das nossas empresas, as nossas empresas têm feito um grande trabalho junto dos seus clientes gigantescos e nessa medida têm conseguido acrescentar valor e portanto ter margens relativamente mais interessantes." [Moi ici: As PME deste sector são boas no B2B, não precisam de ser conhecidas do grande público. Aliás, quanto mais desconhecidas do grande público mais a salvo da impostagem normanda dos governos deste país. Hermann Simon escreveu com orgulho sobre os campeões escondidos alemães "these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity."]

"To cement that link between price and profit"

"CEOs often ask me point-blank for my silver bullet in pricing. Is there one thing in pricing they can do to make their companies better off?
...
I tell them. “Price is a company’s most effective way to drive enterprise value, but it is an extremely sensitive lever’.
.
To cement that link between price and profit, a CEO must play three roles: a strategic one, a cultural one, and a custodial one. The CEO defines the primary strategic vector of a company: its direction and its goals. This includes the price position, which can range from ultra-low to luxury. Often viewed as malleable and somewhat arbitrary, the price position is in fact one of the most fundamental strategic decisions any CEO will make. It is also one of the hardest to change."

E as empresas não podem fazer como os governos, não podem subir os preços só porque sim. Na verdade até podem, mas subir o preço sem o correspondente aumento de valor percepcionado pelo cliente é uma boa receita para a seguir começar uma espiral viciosa de problemas.

Trechos retirados de “Pricing and the CEO”.

Pricing e posicionamento

"We are observing an increasing involvement of CEOs in pricing, which has a significant impact on profit performance. The CEO’s role is threefold: strategic, cultural, and custodial. If a company chooses a premium price positioning, all aspects of strategy, culture and implementation have to be different from those of a company that aims for a low price position. While the CEO should not get involved in the details of pricing or price negotiations, he or she must make sure that all efforts are aligned according to the necessities of the selected position."

Leio este trecho em “Pricing and the CEO” e recordo uma frase lida recentemente em "Value First Then Price":

"changing pricing practices involves far more than changing list prices. ... Changing pricing practices is, in many cases, a case for a true organizational transformation. Its a bit like changing the company DNA. Pricing is part of the company culture, and changing pricing practices requires a change in capabilities, in culture, in structure, in incentive systems, and in how de company interacts with customers."

Para reflexão

"Only about 1.1% of the world population is German. However, 48% of the mid-sized world market leaders come from Germany.[Moi ici: A tríade acha que isto só acontece por causa de um marco fraco. Tolos!]
...
But the reasons they are a predominantly German phenomenon are many. This includes the German history of many small independent states (until 1918 Germany consisted of 23 monarchies and three republics), which forced entrepreneurs to internationalize early on in a company’s development if they wanted to keep growing. [Moi ici: Aprender a fazer o by-pass aos Estados, um conselho deste blogue desde 2007] In addition, there are traditional regional crafts, such as the clock-making industry in the Black Forest with its highly developed fine mechanical competencies, which developed into 450 medical technology companies, most of them makers of surgical instruments.
...
A further pillar of the Hidden Champions’ competitive strength is the unique German dual system of apprenticeship, [Moi ici: Algo que enfrentou forte oposição dos proto-geringonços] which combines practical and theoretical training in non-academic trades. The Hidden Champions invest 50% more in vocational training than the average German company.
.
Tax advantages are another reason. The high taxes on assets in France and the inheritance tax in the U.S. prevent the accumulation of capital necessary for the formation of a strong mid-sized sector. [Moi ici: Como diz a filha do assaltante de bancos, "Temos de perder a vergonha de ir buscar a quem está a acumular dinheiro"]

Recordar este texto "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais"

"Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles."

E comparar:

"Why is this mental internationalization so important? Because while Hidden Champions may be small, they compete on a global scale. They achieve world-class quality by keeping their focus narrow; focus is the most important element of a Hidden Champion’s strategy. Flexi, for example, makes only one product — retractable dog leashes — but has the claim to make them better than anyone else. This has allowed them to reach 70% of market share in this category. But focus makes a market small. How can you make it bigger? By globalizing." 

Trechos retirados de "Why Germany Still Has So Many Middle-Class Manufacturing Jobs"

Volume is vanity, Profit is sanity

"Market leadership is even more precarious. The percentage of companies falling out of the top three rankings in their industry increased from 2% in 1960 to 14% in 2008. What’s more, market leadership is proving to be an increasingly dubious prize: The once strong correlation between profitability and industry share is now almost nonexistent in some sectors. According to our calculation, the probability that the market share leader is also the profitability leader declined from 34% in 1950 to just 7% in 2007. And it has become virtually impossible for some executives even to clearly identify in what industry and with which companies they’re competing."

Como não recordar o clássico "Manage For Profit, Not For Market Share: A Guide to Greater Profits In Highly Contested Markets"

Trecho retirado de "Adaptability: The New Competitive Advantage"

"don’t quit or chase them"

"The reality of sales is that there will always be competition. But if you can keep the foundation of why you do what you do in focus and strategize thoughtfully, the sting of cutthroat competition is lessened. When you face a competitor in your field, don’t quit or chase them. Find your premium offering and wow your customers in an unexpected way."

Como não recordar mais uma vez os Dick Dastardly e os observadores de motards. Como não recordar as empresas mais preocupadas em vigiar e seguir a concorrência do que ter uma vida própria.

Como não recordar Hermann Simon em "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets" e aquele segundo capítulo: "Learn to Compete Peacefully"

Trecho retirado de "3 Ways To Win By Competing On Quality, Not Price"

Qual é a lógica? (parte II)

Parte I.

Já tinha este postal rascunhado desde o dia 17. Publico-o agora ancorado ao exemplo concreto referido na parte I.
.
Trecho inicial retirado de "Problemas de país rico", só para salientar que o conteúdo deste postal vai ser muito útil nos próximos tempos em Portugal:

"Nos próximos meses será essencial não esquecer que Portugal é um país rico, moderno, desenvolvido. Avizinham-se momentos de grande turbulência, aperto, dificuldade, onde será fácil perder de vista esta realidade que, no entanto, permanece indiscutível. Precisamente porque deixaremos muito do que agora gozamos, é bom não esquecer tudo o que, apesar disso, ainda temos. Uma crise conjuntural, mesmo grande, não chega a afectar a estrutura nacional."

A tentação para fazer descontos vai ser grande. Por isso, faz sentido ler: "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon:

"Price concessions can come in the form of cash rebates, which reduce the transaction price, or in the form of additional goods and services. Offering goods and services instead of lower prices has several advantages during a crisis:- Price: The nominal price level is not harmed.- Profit: Assuming the same percentage, the supplier is better off profitwise by offering goods or services instead of a straight discount.- Volume: This form of discount generates more volume and keeps people working....Using goods as a means to deliver a discount improves volume, employee utilization, and profit. This kind of offer has an additional advantage. If the manufacturer designates it as a temporary measure during the crisis , it is easier to rescind when the crisis ends."

Não teria feito sentido a Bel lançar o novo produto com um preço premium e aplicar um "leve 2 pague 1!?