Tamanho e produtividade

A propósito deste artigo "Pequenas demais" de Nogueira Leite:

"Desde que me lembro que tenho assistido a um debate em Portugal sobre o aparente puzzle da baixa produtividade do trabalho face aos outros países europeus.

...

Porventura o factor mais negligenciado nestas explicações, pelo menos no debate público, é um dos que maior fatia da diferença consegue explicar. A escassa dimensão de muitas das empresas portuguesas. O tecido empresarial português tem uma concentração importante nas micro e nas pequenas empresas e é aí que o diferencial de produtividade para a média europeia é mais notório. As nossas microempresas têm uma produtividade que é de apenas 41% da média europeia (dados de 2018, Eurostat), enquanto nas pequenas o rácio sobe para 63%, sendo de 69% nas médias e 78% nas grandes, sendo que muitas destas últimas operam em ambiente concorrencial.

...

Não se propõe a criação de gigantes, mas apenas uma economia em que os mais pequenos cresçam e melhorem o seu contributo para o conjunto da economia."

Gerou-se esta troca de ideias no Twitter:

O meu último twitt gerou esta resposta:

Mais produtos e/ou mais clientes não têm de implicar um modelo de negócio diferente. Mas ainda que implicassem desde que as competências necessarias sejam as mesmas o ganho de escala é directo.

— Sergio Silvestre (@SergioSilvestre) October 1, 2020

Primeiro, acerca da minha metáfora do cão dos Baskerville e da minha receita para o diferencial de produtividade portuguesa escrevi no mês passado "A receita irlandesa".

Comecemos pela equação da produtividade:

Uma PME portuguesa no sector do mobiliário, do calçado, da metalomecânica, do têxtil tem três formas de aumentar a produtividade:

• aumentando o valor unitário dos bens ou serviços que produz; (com a chegada da China, Portugal tipicamente passou a produzir sapatos que se vendiam na loja a 300 euros em vez de 30 euros)
• aumentando a quantidade de saídas por unidade de tempo; (com a chegada da China, Portugal tipicamente encolheu o tamanho das fábricas e a produtividade em unidades).

Quando uma empresa aumenta de dimensão tem a possibilidade de produzir mais quantidade de saídas por unidade de tempo. Por exemplo, no calçado as empresas de Felgueiras tradicionalmente eram de maior dimensão que as de S. João da Madeira. O cliente-tipo das fábricas de S. João da Madeira era diferente do cliente-tipo das fábricas de Felgueiras.

Por isso, a produção de Felgueiras foi mais afectada pela chegada da China ao mercado. Porque o cliente que comprava nas fábricas de Felgueiras migrou para a China mais facilmente que o de S. João da Madeira. Como é que o calçado de Felgueiras deu a volta? Encolhendo a dimensão das empresas e subindo na escala de valor, aumentando o valor unitário dos bens ou serviços que produzia.

No mesmo sector de actividade tradicional em Portugal, quanto maior a dimensão da empresa menor o valor unitário do que se produz. Quem tem uma fábrica com 200 trabalhadores não pode, ou não deve, perseguir o mesmo tipo de clientes que uma fábrica de 60 trabalhadores. O cliente da fábrica de 60 trabalhadores coloca encomendas com uma dimensão que não é a adequada para a rentabilidade de uma fábrica de 200 trabalhadores. Seguir por essa via é cometer o mesmo erro da Gráfica Mirandela que comprou a maior rotativa do mundo para operar num mercado atomizado. Seguir por essa via é não ter em conta os trade-offs das vantagens competitivas e ficar atolado no meio-termo das bolas vermelhas.

As empresas com 60 trabalhadores operam num certo sector do mercado. As empresas com 200 trabalhadores têm de procurar séries mais longas, até porque o valor unitário do que produzem é mais baixo, e ao procurarem essas séries começam a ter de competir com empresas de outras áreas geográficas com custos muito mais baixos e aí ... 

Trabalho com empresas de calçado que tipicamente produzem 400 a 600 pares por dia. Já trabalhei com uma empresa que produzia 2000 pares por dia. Clientes diferentes. Tamanhos de encomenda diferentes. 

Lamento discordar do último twitt. À medida que as empresas aumentam de dimensão algures chegam a um ponto onde o modelo de negócio tem de evoluir. Encomendas com tamanhos diferentes, preços unitários mais baixos, clientes diferentes, montras diferentes. O cliente da fábrica de 60 trabalhadores é contactado numa feira. O cliente da fábrica de 2000 pares por dia visita a fábrica.

Esperar que o empresário-tipo da fábrica de 60 trabalhadores consiga dar o salto para gerir a fábrica de 200 trabalhadores é esperar que abrace sem dificuldade uma outra forma de planear, de gerir, de comprar e de vender. Isso não é fácil.

Depois de tudo o que escrevi vamos admitir que afinal os empresários-tipo da fábrica de 60 trabalhadores conseguem dar o salto para a fábrica de 200 e mais trabalhadores. Qual o ganho de produtividade necessário para ficarem ao nível médio europeu? Façam as contas, lembrem-se de Rosiello. Ganhar rentabilidade por redução de custos ou aumento de volume não se compara com o ganhar por aumento de preços.

É impossível ter produtividades europeias médias num sector tradicional? Não! Mas vejam qual a dimensão dessas empresas italianas. Ainda há alemães a fabricar sapatos na Alemanha, e não são poucos. Qual o preço médio dos pares de sapatos que fabricam? Qual a dimensão dessas empresas?

O futuro das empresas nos sectores tradicionais em Portugal é continuarem pequenas e até reduzirem de tamanho. Por essa via, as empresas terão futuro, muitas sobreviverão e outras prosperarão. 

Como subir a produtividade do país? Volto à receita irlandesa. Há que entrar em outrs sectores de actividade em que não temos nem know-how nem capital. Há que atrair investimento estrangeiro. Também não podemos cair na loucura de acreditar que os macacos sobem às árvores e começar a querer construir satélites, como nos anos de Cavaco. 

A lição da clorofila

Estudar a biologia para perceber a economia é uma das lições que há muito aprendi.

"Their findings point to an evolutionary principle governing light-harvesting organisms that might apply throughout the universe. They also offer a lesson that — at least sometimes — evolution cares less about making biological systems efficient than about keeping them stable."

Como não recordar a lição dos nabateus:

"A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens." 

Como não relacionar com as cadeias de fornecimento super-eficientes, mas longas e inflexíveis.

Trecho retirado de "Why Are Plants Green? To Reduce the Noise in Photosynthesis."

A importância da estratégia de uma organização

Ao longo dos anos tenho referido aqui no blogue a importância da gestão das empresas para explicar a variabilidade num mesmo sector económico de um país. Eis mais uma referência sobre o tema, "Leadership Matters: When, How Much, and How?":

"In summary, our research shows the following:

New CEOs often cause a significant, sustained change in performance. The companies of the top 20% of CEOs outperformed their sector by 9 percentage points per year over the course of their tenure, controlling for other factors, whereas the companies of the bottom 20% underperformed by 11 points.

The spread of CEO impact varies by strategic context. The gap between the most and the least successful CEOs is up to 9 points wider in fast-growing, technology-driven businesses than in slower-growing, more-regulated contexts.

The CEO effect tends to decline with scale. The performance spread caused by the CEO effect is greater among smaller firms (driven largely by a higher potential upside), but a significant spread exists in companies of all sizes.

Some actions are associated with CEO success across nearly all contexts. Top-performing CEOs are more likely to take a long-term approach to strategy, accelerate M&A activity, increase their company’s ESG scores, and pay more attention to diversity."

E a implicação disto, é a importância da estratégia de uma organização para os seus resultados, o.mais do que tudo o resto.

Produtividade e tretas académicas

Ontem escrevi sobre "Como se aumenta a produtividade por hora de trabalho?"

Depois, durante o dia perguntaram-me se tinha algum conselho geral sobre como se aumenta a produtividade. 

Quem pretende aumentar a produtividade num país deve pensar em aumentar a produtividade nas empresas concretas que povoam cada sector de actividade. E quando se olha para um sector de actividade encontra-se uma grande variabilidade de produtividades, uma grande variabilidade de rentabilidades.

Recordo a frase:

Existe mais variabilidade dentro de um sector de actividade do que entre sectores de actividade.

Assim, para cada sector de actividade, sugiro estudar as diferenças entre empresas concretas no topo da produtividade e comparar com as empresas na média do sector.

Entretanto, ao final da tarde de ontem encontrei o suplemento do Jornal Económico, "Relançar a Economia", publicado a 26.06.2020. Aí, no artigo "A reindustrialização nas mãos da economia portuguesa" sublinhei com desânimo alguns trechos proferidos por João Duque:

"João Duque defende que Portugal tem de “procurar setores de elevado valor acrescentado e com valor de marca. E, para isso, é fundamental o associativismo de setor e o estímulo a esse associativismo. Ganhar escala para sermos visíveis, como tão bem fizeram os industriais do calçado, por exemplo." [Moi ici: OMG! Aposto que João Duque nunca estudou o sector do calçado. Recordo a evolução do tamanho das empresas no sector em "Não vai ser nenhum 'lay-off' que as vai preparar para essa transição". Recomendaria a João Duque a leitura da série "Quantas empresas"]

Um outro trecho escandaloso, porque revela a falta de noção, a falta de estudo, a falta de percepção do que é a realidade concreta e não treta de macroeconomia:

"“Para começar, acho que podemos ir à lista de importações e começar a fazer o que importamos. Se conseguimos passar a fazer ventiladores, porque não outras coisas?”"

 Leram isto? Agora, deixem mergulhar bem fundo na vossa consciência o significado de um comentador económico e professor universitário proferir esta afirmação.

Portugal importa calçado? Sim

Portugal exporta calçado? Sim

Faz sentido Portugal produzir internamente o calçado que importa? Nope! quem pagaria os salários desses operários? 

Recordo:

"preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal: 26.08 USD

preço médio de um par de sapatos importado para Portugal: 10.76 USD"

Recordo:

"Acaso a indústria portuguesa de mobiliário pode competir, num mercado aberto, com os preços do mobiliário asiático?

 E, no entanto:

"A taxa de cobertura das exportações pelas importações do período em referência é de 235%.""

 Nós produzimos para exportação a preços mais altos e importamos o barato para consumo interno. O futuro da economia portuguesa não é a reduzir importações, mas a exportar mais ainda. Sublinho:

"The Dutch (56%) are more then twice reliant on exports than Greece (21%), Turkey (20%), Portugal (26%) and Italy (24%)"

Assim se percebe a quantidade de treta académica do comentariado que enche o espaço no panorama mediático nacional. 

Desigualdade, heterogeneidade e produtividade

Um artigo interessante sobre o aumento da desigualdade entre assalariados nos Estados Unidos. As conclusões estarão em linha com outros estudos feitos para o Reino Unido, Alemanha, Suécia e Brasil.

"In this article, we study the contribution of firms and the role of worker composition between firms in the rise in earnings inequality in the United States using a longitudinal data set covering workers and firms for the entire U.S. labor market from 1978 to 2013. Our data set has several key advantages for studying firms and inequality: it is the only U.S. data set covering 100% of workers and firms for the entire period of the rise in inequality,...Our first main result is that the rise in the dispersion between firms in firm average annual earnings accounts for the majority of the increase in total earnings inequality.
…First, the rise in earnings inequality between workers over the past three decades is strongly associated with their employers. Two-thirds of the increase in the variance of log earnings from 1981 to 2013 can be accounted for by a rise in the dispersion of average earnings between firms and one-third by a rise in the differences in earnings between workers within firms..Second, examining the sources of the increase in between firm inequality, we find that it has been driven about equally by increased employee sorting (i.e., high-wage workers are increasingly found at high-wage firms) and segregation (i.e., highly paid employees are increasingly clustering in high-wage firms with other high-paid workers, while low-paid employees are clustering in other firms).…Third, the distribution of firm fixed effects themselves accounts for essentially none of the rise in inequality. Instead, about two-thirds of the rise in inequality is accounted for by rising variance in individual fixed effects, potentially due to rising returns to skill.…Fourth, the rise in within-firm inequality is concentrated in large firms with 1,000+ employees (and even more so in mega firms). This is driven by a fall in the earnings premium in large firms for median- and lower-paid employees and by rising earnings for the top 10% of employees."

Nunca esquecer o quanto os políticos, académicos e paineleiros (a minha famosa tríade) desconhecem esta realidade da heterogeneidade crescente entre empresas, mesmo dentro do mesmo sector. Recordar: "A distribuição de produtividades está a aumentar"

"Firming up inequality" de Jae Song, David Price, Fatih Guvenen, Nicholas Bloom e Till von Wachter, publicado por The Quarterly Journal of Economics - Vol. 134 2019 issue 1

Um mar de heterogeneidade (Parte II)

Parte I.

Resolvi ir à procura do paper na origem do artigo citado na Parte I. Assim, cheguei a "What Drives Differences in Management Practices?" de Nicholas Bloom, Erik Brynjolfsson, Lucia Foster, Ron Jarmin, Megha Patnaik, Itay Saporta-Eksten, e John Van Reenen, publicado por American Economic Review 2019, 109(5): 1648–1683, e valeu a pena:

"There are compelling theoretical reasons to expect that management matters for performance. ... management practices are a key reason for persistent performance differences across firms due to relational contracts. ... “engagement traps” can lead to heterogeneity in the adoption of practices even when firms are ex ante identical.
...
The relationship between management practices and performance also holds over time within plants (plants that adopted more of these practices saw improvements in their performance) and across establishments within firms at a point in time (establishments within the same firm with more structured management practices achieve better performance outcomes).
.
The magnitude of the productivity-management relationship is large. Increasing structured management from the tenth to ninetieth percentile can account for about 22 percent of the comparable 90–10 spread in productivity. This is about the same as R&D, more than human capital, and almost twice as much as Information and Communication Technologies (ICT). ... variation in management practices is likely a key factor accounting for the much-discussed heterogeneity in firm productivity. Technology, human capital, and management are interrelated but distinct: when we examine them jointly, we find they account for about 44 percent of productivity dispersion.
...
First, there is enormous inter-plant variation in management practices. Although 18 percent of establishments adopt three-quarters or more of a package of basic structured management practices regarding monitoring, targets, and incentives, 27 percent of establishments adopt less than one-half of  such practices. Second, about 40 percent of the variation in management practices is across plants within the same firm. That is, in multi-plant firms, there is considerable variation in practices across units. ... Third, these variations in management practices are increasing in firm size. That is, larger firms have substantially more variation in management practices. This appears to be largely explained by the greater spread of larger firms across different geographies and industries.
...
To investigate learning spillovers,
...
Comparing the counties that “won” the large, typically multinational plant versus the county that narrowly “lost,” we find a significant positive impact on the management practices of incumbent plants in the county. Importantly, the positive spillovers only arise if the plant is in an industry where there are frequent flows in managerial labor from the MDP’s industry, [Moi ici: MDP = Million Dolar Plant] suggesting that the movement of managers is a mechanism through which learning occurs. We also show positive impacts on jobs and productivity."

Um mar de heterogeneidade (Parte I)

"Why are some companies more productive than others? And why do certain divisions within those companies perform better than others do? Research has shown that top performers tend to invest more in research and development, adopt better technology, and employ a more educated workforce. [Moi ici: Poderíamos resumir, depois do que temos lido de Felin e Zenger que "Top performers haver better theories"]
...
Nicholas A. Bloom [Moi ici: Um velho conhecido deste blogue] ... found that management practices accounted for about one-fifth of the variation in productivity among plants. Management style had the same effect as R&D spending — and twice the impact of technology spending — in explaining productivity differences.
.
“There’s an overwhelmingly strong relationship between structured management and performance,” Bloom says.
...
The researchers found that plants where managers carefully monitored the manufacturing process, production targets, and employee performance, and used that data to inform decisions, were more successful. Plants where leaders infrequently reviewed performance indicators and targets, and promoted employees based on tenure or connections rather than achievement, fared worse. These links remained strong after controlling for workers’ education level, the age of the plant and firm, and a wide range of other factors. Plants with more structured management performed better than other sites within the same firm, and plants that adopted more of these strategies saw their performance improve over time.
...
One takeaway of the study was just how differently plants are managed, even within the same state or industry. In fact, 40% of the total difference in productivity was among plants within the same firm. [Moi ici: Algo sobre o qual escrevemos aqui há milhares de anos] That means that the attributes of a CEO, corporate governance, and company ownership can’t easily explain a large share of the differences in management practices.
.
“It’s astounding,” Bloom says. “Some managers monitor huge amounts of data, and others seem to operate entirely by gut instinct.” [Moi ici: Uma classificação que quem anda no terreno nunca faria, é o pão nosso de cada dia]
...
“You would think all firms would be well-managed and doing the right thing, but they’re not,” Bloom says. “I guess firms are like people — we all have our faults.” [Moi ici: Come on Bloom, esperava que já estivesses mais calejado nestas cenas]"

Trechos retirados de "How Much Does Management Matter to Productivity?"

Um rotundo não

A propósito de "Portugal precisa de um Consenso Estratégico sobre Produtividade" a minha resposta é um rotundo não!

Portugal precisa de mais liberdade económica, precisa de mais turbulência (empresas que fecham e empresas que abrem) e de menos so-called experts, sem skin-in-the-game, a decidirem o que é melhor para as empresas dos outros.

As posições anteriores de uma empresa limitam o espectro de posições futuras possíveis. E os macacos não voam, trepam às árvores.

Qualquer consenso estratégico no terreno acaba implementado por empresas, por pessoas que estão à frente de empresas, e não por burocratas.

Deixem as empresas morrer!

Há dias no parte I da série "Gabiche?" escrevi:

"Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?
.
Deixem as empresas morrer!"

Como não recordar este título de um postal de 2009: "Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado"

Entretanto, comecei a ler um documento que o Rui Moreira me enviou. Nele encontro "Zombie Companies in Portugal - The non tradable sectors of Construction and Services" de Gabriel Osório de Barros, Filipe Bento Caires e Dora Xarepe Pereira.

"The present study shows that between 2008 and 2015, in the Portuguese non-tradable sectors of Construction and Services, between 5.2% (2008) and 12.5% (2013) of companies in the market were zombies.
.
We also confirm the theoretical predictions and previous empirical results that a greater zombie presence in Construction and Services has significant negative implications on healthy companies operating in the same sector, namely reducing investment and employment and increasing the productivity gap between companies more and less productive in each sector.
...
define zombie companies, characterizing them as companies with more than a decade of existence that do not generate sufficient revenues in their regular activity, persistently dependent on bank credit and that usually pay high wages considering the productivity of the sectors in which they operate. The productivity of these companies is much lower, contributing to decrease productivity in the different sectors where they are installed. This performance causes congestion and inefficiency in the market, among other factors, because'',

• Encourages inefficient companies to remain in the market, since easy access to bank credit gives them the possibility to continue their activity; 

• Attracting financial resources through the banking system reduces available credit and makes it impossible for viable companies to stay and progress; and 

• Prevent the entry of new companies, willing to innovate and to be more productive."

...
These results indicate not only that the presence of zombies in these sectors of the Portuguese economy may have amplified the negative consequences of the crisis but also that they may be slowing the recovery of the economy, distorting the capture and application of resources by healthy companies. Taking into account all the companies studied, the implications for product growth and job creation (not destruction) are especially relevant at the aggregate level.
...
This result highlights two important issues. On one hand, the prevalence and persistence of zombie companies that, in normal conditions, would terminate activity causes a reduction in the level of productivity of the sectors and consequently in the economy, undermining their growth. On the other hand, new companies wanting to enter the market need to achieve higher levels of productivity to compensate for the reduction in market profitability caused by zombie congestion and to be able to compete with the most productive companies in their sector. This process perpetuates the productivity gap between zombies and non-zombies, while the former continue to be able to survive." 

Para aumentar salários ... (parte III)

Ontem, via Twitter, cheguei a "Progressivity, not Productivity" e senti-me em sintonia:

"We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Interessante como isto está relacionado com "Para aumentar salários ... (parte II e parte I)"

Agora reparo que posso induzir em erro na parte II e parte I ao escrever "vendas +". Na verdade, talvez a formação mais feliz na matriz seja "quantidade +".

Ligas, competitividade e produtividade

Considerem uma equipa que joga na primeira liga de futebol, a equipa A.

Considerem uma equipa que joga na segunda liga de futebol, a equipa B.

A equipa A pode ser algo competitiva e ocupar um lugar a meio da tabela classificativa.

A equipa B pode ser muito competitiva e ocupar o primeiro lugar da tabela classificativa.

A equipa A será muito mais produtiva que a equipa B em termos de capital movimentado. No entanto, a equipa B poderá viver para sempre na segunda liga e recomendar-se.

Há muito que menosprezo os rankings globais, porque acredito que foram criados para avaliar um mundo que já não existe. Um mundo em que todos competiam na mesma liga e queriam chegar ao único pico:

Em Mongo, com uma paisagem assim:

Não faz sentido usar números médios para descrever uma realidade tão heterogénea.






Imagem retirada daqui.

Gabiche?

Não!
Criar a oferta não é receita para estimular a procura!

No entanto, essa é a receita de muita gente quando se fala de produtividade. Ontem tive a oportunidade de ler "A produtividade do trabalho em Portugal". Alguns trechos que sublinho:

"dentro de pouco tempo seremos os menos produtivos da Europa, já que com poucas exceções os outros países estão a progredir. A produtividade do trabalho é uma importante medida de desempenho organizacional e um indicador de competitividade. [Moi ici: Quando competimos de igual para igual, sim, a produtividade é um indicador de competitividade. Quando não se compete de igual para igual uma empresa pouco produtiva pode ser competitiva. Por exemplo, porque é diferente da concorrência, que é muito produtiva na escala e muito eficiente, e faz um produto à medida, consegue seduzir clientes, porque não é produtiva, ou porque tem preços baixos ou produz pouco, é pouco rentável]
...
Voltando ao nosso país (que é isso que interessa), este resultado sempre medíocre [Moi ici: da produtividade] deveria levar a uma reflexão por parte de todos. Mas, afinal, a que se deve tão fraco desempenho e por que é que, em vez de progredirmos, regredimos? Será culpa das entidades patronais, da hierarquia, dos trabalhadores? A minha resposta é que a culpa é um pouco de todos, embora com predominância para os detentores do capital e dos gestores. [Moi ici: Para mim, a culpa é de não se deixar as empresas morrerem. A culpa é de se proteger os incumbentes. A Uber versus táxis é um bom exemplo do que sucede. Por todos os motivos e mais alguns criam-se barreiras para proteger os incumbentes, dessa forma impede-se que os mais produtivos ocupem o lugar dos menos produtivos]
...
Mas, afinal, como podemos melhorar a produtividade? Fundamentalmente com investimentos de qualidade e níveis de escolaridade mais elevados. [Moi ici: Cá está o clássico "If you build it, they will come!" Recomendo a leitura da estória da Raporal. Primeiro em 2011 e, depois, o final em 2015. Ou o tema da caridadezinha. Mais investimento e mais escolaridade não geram por si só mais produtividade.] Dispomos de um baixo nível de capital por trabalhador. Sem investimento, o progresso tecnológico não é incorporado no produto, e isso não acontece na grande maioria dos países europeus. Assim, a nossa produtividade é mais baixa porque não estamos em igualdade tecnológica."

Segue-se uma série de trechos retirados do texto que me deixaram boquiaberto (tive de ir ver de onde era o autor ... Universitário de Coimbra. Tudo explicado):

"Amplos e efetivos benefícios fiscais, para quem investir em tecnologias mais produtivas, certamente ajudariam a incentivar a mudança. [Moi ici: Todos os anos se torram milhões de euros em investimentos bem intencionados e honestos em tecnologias mais produtivas. Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
vocacionar o ensino e a formação para aumentar a produtividade e não para matérias que apenas contribuem para o ego de alguns.  [Moi ici: Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
Melhorar as mobilidades dos trabalhadores também é necessário. Demorar menos tempo no trajeto casa-trabalho evita cansaços e custos desnecessários.  [Moi ici: Eheheh quase ao nível do embaixador do Luxemburgo. Por que é que os portugueses são muito mais produtivos no Luxemburgo do que em Portugal? Porque têm saudades de Portugal! Reparem, para o autor é absurdo dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos ou trabalham poucas horas. No entanto, para o mesmo autor o cansaço com as viagens é causa de baixa produtividade. A sério? Treta!]
...
Para responder às variáveis altamente dinâmicas da atualidade, outra sugestão para aumentar a produtividade do trabalho é implementar estratégias de flexibilidade do trabalho (por ex. rotação de tarefas, ou rotação de cargos e funções), que são benéficas para o surgimento de inovação por parte dos trabalhadores, pois estimula comportamentos inovadores."

Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?

Deixem as empresas morrer!

Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":

"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "

As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo.

Recordo o professor Maliranta e o seu ensinamento número um:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled. [Moi ici: Cá está o "If you build it, they will come!"]
...
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Recordo Nassim Taleb e o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Quando comecei a preocupar-me com o tema da produtividade, só comecei a fazer caminho a sério quando deixei de pensar no país, no sector económico, no governo, nos trabalhadores, nas leis, na educação, ... e comecei a olhar para o desafio empresa a empresa. Experimentem fazer as contas para uma empresa em particular. Escolham uma empresa, arranjem os números dessa empresa e comparem-nos com os números da média das empresas do mesmo sector económico na Alemanha ou na Suíça, ou na ... e façam simulações sobre como se podem elevar a produtividade para o mesmo nível. Vejam quanto os trabalhadores não poderiam receber, ou quão estupidamente a produção teria de aumentar. Depois, comparem preços unitários médios praticados pela empresa portuguesa e pelas empresas alemãs do mesmo sector. Perceberão que não são concorrentes. Gabiche!

Um outro desafio, escolham um sector económico em Portugal e olhem para a distribuição de produtividades é revelador da importância das idiossincrasias:

E isto torna inadiável enfrentar o desafio do locus de controlo.

Quando se olha para o caso concreto de uma empresa percebe-se que a saída para o aumento "drástico" da produtividade não passa pela redução de custos, pelo denominador, mas pelo numerador:

Debaixo da superfície calma e pacata

À superfície vemos uma coisa, e tomamos decisões e construímos narrativas e visões do mundo com base nesse agregado fácil de contemplar para quem tem pressa ou preguiça de pensar.

No entanto, quando se mergulha e se vai à análise granular, quando se desdobra o agregado, percebemos que há uma turbulência subjacente permanente.

Recordei-me do índice de turbulência a propósito de um texto do Banco de Portugal sobre o sector do calçado. O texto é de Julho de 2018, ainda que trate de dados até 2016, "Análise setorial da indústria do calçado 2012-2016", e o que me chamou a atenção foi este gráfico:

Com a evolução da taxa de mortalidade e de natalidade no calçado.

Quando olhamos para as Monografias Estatísticas da APICCAPS sobre o sector e olhamos para a evolução do número de empresas:

Normalmente escápanos a percepção de que apesar do número total não ter tido grande evolução nos últimos anos, por trás dessa estabilidade há turbulência.

A curiosidade levou-me a olhar para alguns números dos Boletins de Conjuntura (Trimestrais) da APICCAPS (desde o 1º trimestre de 2015 até ao 2º trimestre de 2018). Eis alguns dados apresentados de duas formas:

Interessante notar que ao mesmo tempo em que cresce o número dos que afirmam que a utilização da capacidade diminui, aumentam os preços no estrangeiro.
Interessante notar que o número de empresas que contratam e despedem aumentou.
Interessante notar que o número de empresas que refere crescimento ou diminuição da carteira de encomendas do estrangeiro parece ter aumentado.

Cuidado com os que vêem os sectores como blocos homogéneos e não percebem o como a idiossincrasia desempenha um papel fundamental.

Nestes tempos de hoje estão a criar-se as causas que gerarão os efeitos de 2020:

• Fed Will Likely Raise Rates After Strong Jobs Report
• The IMF is having a ‘Groundhog Day’ moment with its economic forecasts

Good morning from Germany, where growth prospects are worsening. Deutsche Bank has cut Q3 growth forecasts to ZERO, sees now only 1.6% for 2018, has trimmed 2019 growth forecast to 1.3% from 1.7%. Despite signs that Q3 WLTP effect is subsiding recovery looks set to be slow. pic.twitter.com/HATtyoCv5u

— Holger Zschaepitz (@Schuldensuehner) November 4, 2018

There will be surprises!

"At the individual level Austrians have taken sharp exception to the manner in which neoclassical theory has portrayed the individual decision as a mechanical exercise in constrained maximization.
.
Such a portrayal robs human choice of its essentially open-ended character, in which imagination and boldness must inevitably play central roles. For neoclassical theory the only way human choice can be rendered analytically tractable, is for it to be modeled as if it were not made in open-ended fashion, as if there was no scope for qualities such as imagination and boldness. Even though standard neoclassical theory certainly deals extensively with decision making under (Knightian) risk, this is entirely consistent with absence of scope for the qualities of imagination and boldness, because such decision making is seen as being made in the context of known probability functions. In the neoclassical world, decision makers know what they are ignorant about. One is never surprised. For Austrians, however, to abstract from these qualities of imagination, boldness, and surprise is to denature human choice entirely."

Como anónimo engenheiro da província, apaixonado pelo mundo do turnaround, sobrevivência e sucesso das empresas, sempre me espantei com o "basicismo" da abordagem económica do mainstream ao mundo da concorrência. Recordo, por exemplo, "muitas vezes escandalizo-me com a forma como os economistas tratam a economia real" o que me leva logo a um clássico deste país: o Senhor dos Perdões. Recordo, por exemplo. Recordar também um clássico de 2010, "Realidade e teoria".

Trecho retirado de "Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian Approach" de Israel Kirzner, publicado por Journal of Economic Literature, Vol. XXXV (March 1997), pp. 60-85

A dispersão de desempenho intra-sectorial a explodir

Costumo usar esta figura para ilustrar a evolução que acredito ter acontecido desde meados do século XX até aos nossos dias.

O século XX valorizava a uniformização para tirar partido da vantagem da escala. Assim, basicamente havia uma estratégia única para o sucesso, crescer mais depressa que os outros e via escala e eficiência conquistar os clientes e aumentar a quota de mercado. Mongo, terra de tribos apaixonadas, permite a coexistência de cada vez mais estratégias. Recordar McArthur:

Esta narrativa pode ser traduzida numericamente a:

"Corporate strategy is increasingly challenging for today’s leaders. Business environments are becoming more and more varied, which requires companies to actively choose strategic approaches that match their own specific situations. External forces such as political pressures, social expectations and macroeconomic circumstances are having greater impacts, adding to the complexity of strategy. And the increasing pace of change means that strategic assumptions must be re-evaluated constantly.
At the same time, corporate strategy is also becoming more important. With aggregate growth trending downward globally and new competitors presenting a constant threat of disruption, companies can no longer count on merely extending and exploiting historical strategies over the long term. This means that strategy has become a more important source of differentiation between firms: Within a given industry, the average dispersion of performance has doubled since the 1980s."

Trecho e imagens retirados de "The Board’s Role in Strategy in a Changing Environment"

Effectual Logic

Muitas vezes dou comigo a regressar a este postal de Outubro de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário". Pensar estratégia para PME deve ser diferente de pensar estratégia para empresas grandes. As PME têm de partir do que têm e não se podem permitir entrar em ilusões de rico, ""analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)".

"Causation is when actions are made based on predetermined goals and focuses on the selection between available means to achieve those goals. It begins with the identification and exploitation of opportunity in the existing market, followed by a series of tasks that include extensive market study and detailed competitive analyses to develop a business plan. In order to implement the plan, resource acquisition and interaction with different stakeholders by developing partnerships takes place.
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In contrast, effectuation focuses on choosing between possible objectives that can be created with the set of available resources (who I am, what I know, whom I know). Who I am includes these characteristics; for example traits, preferences, skills, abilities, passions, assets; what I know consists of prior knowledge including; education, training and expertise, knowledge from life, and informal learning. Lastly, who I know includes the social and professional networks. [Moi ici: Tudo isto tem a ver com a importância da idiossincrasia] Those goals are constructed and evaluated within affordable losses rather than expected returns. Effectuators then seek to co-create those goals through negotiating with various stakeholders who are willing to make actual commitments. These commitments add new resources to the pool of means to achieve new goals (markets, products, and firms). Effectual logic is focused on co-creating the future by the use of intangible resources, utilising co-creation of value and relationships. Effectual and causal logics are different in terms of having two different processes at their foundations.
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when an individual uses causal logic they begin with a given goal, decision-making is based on expected returns, execute competitive advantage and conduct comprehensive market study, exploit pre-existing knowledge and try to predict the future. Whereas individuals uses effectual logic begin with a given set of means, decision making based on affordable loss, emphasize strategic alliances and exploit contingencies, and seek to control and embrace unpredictable future.
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“Bricolage” is “making do by applying combinations of resources at hand to new problems and opportunities”
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Effectuation is characterized by flexibility, experimentation and affordable loses. Those characteristics allow service innovation to take place. In causal approach, outsiders are perceived as competitors or threats, while in effectual approach, customers, suppliers, workers even competitors are perceived as potential partners who can help in crystalizing the service by adding new means or goals. [Moi ici: Os meus queridos ecossistemas] Bricoleurs involve customers, suppliers and other parties to solve a problem or launch/improve service innovation. Collaboration expands the pool of available resource and helps to broaden ones expertise."

Trechos retirados de "Causation and Effectuation in the context of Service Innovation in small, independent firms - Integration and management of resources and capabilities"

Shift happens (parte II)

Interessante esta evolução:

"Em 2016, a faturação da fileira têxtil e vestuário subiu 6,6%,face a 2015, um desempenho que supera as restantes industrias transformadoras e é o valor mais elevado desde 2012. O crescimento foi transversal a todos os segmentos de negócio.
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A análise regista que naquele período foram mais as empresas que encerraram do que as que foram criadas. Por isso, o universo têxtil encolheu 1,2% no biénio 2015/16. Por cada 10 empresas que cessaram atividade, foram criadas oito, revela o estudo do BdP.
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Em 2016, a rentabilidade da fileira têxtil atingiu os 10%, o valor mais alto desde 2012 e superior à média nacional (8%).
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No resultado de exploração (EBITDA), o setor também está acima da concorrência: a subida de 10% compara bem com os 2% da indústria transformadora e 7% de média nacional.
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O crédito concedido pelo sistema bancário às empresas têxteis caiu 2,5% de 2015 para 2016. Mas, registou uma subida de 1,1% em 2017.
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No final de 2017, estava em incumprimento 11,6% do crédito concedido, em linha com a média da indústria.
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O passivo do tecido têxtil subiu, em 2016, 4%, com a dívida remunerada a representar 47% do total do passivo."

Um texto que devia ser lido pelos crentes no monolitismo sectorial económico, incapazes de perceber a importância das idiossincrasias.

Trechos retirados de "Têxtil representa 2% das empresas e 5% do emprego"

Cooperativas, partes interessadas, valor e a sua partilha

Se a maior riqueza que há num ecossistema é a sua biodiversidade, porque encerra em si a robustez para lidar com o desconhecido, também numa economia a heterogeneidade e idiossincrasia é algo positivo pelas mesmas razões.

Recentemente visitei empresa muito bem sucedida e que, imaginem:

• desistiu de crescer em quantidade, só aposta em crescer por aumento de preços, por subida na escala de valor;
• rejeita clientes;
• rejeita crescer mais do que um certo valor por cliente;
• rejeita convites de clientes para investir em novas fábricas em mercados onde esses clientes estão a implantar-se ou a expandir-se.

A gerência consegue explicar o racional por trás de cada uma dessas decisões. Outra gerência composta por outras pessoas poderia tomar outras decisões. Não há resposta certa, não há resposta única.

Sabendo e crendo na frase "Não há resposta certa, não há resposta única.", apesar de tudo, fico com pena disto "Aumenta procura direta de azeitona em Murça devido a quebras a nível internacional":

"A azeitona sai daqui a granel e não colocamos nós as nossas marcas no mercado internacional”, salientou. O responsável considerou ainda que, com esta venda direta, “não há mais-valia para o azeite de Trás-os-Montes”."

Quem segue este blogue sabe o quanto valorizo a aposta:

• na autenticidade;
• na fuga ao granel comoditizado;
• na aposta numa marca;
• na subida na escala de valor;

No entanto, também sei que cada produtor é que sabe da sua vida.

O que levanta outra questão:

"esta situação pode “condicionar a vida das próprias cooperativas”." 

Até que ponto as cooperativas estão a fazer o seu trabalho? Até que ponto as cooperativas estão a tratar os produtores como partes interessadas livres que devem ser cativadas e seduzidas para um projecto de longo prazo? Até que ponto as cooperativas estão a recompensar convenientemente os produtores? Até que ponto as cooperativas têm elas próprias uma gestão suficientemente ágil? Para eventualmente melhorar preços a pagar aos produtores e negociar melhores condições com a procura? Para aproveitar oportunidades e colocar em novas prateleiras o seu azeite numa altura de escassez? Para subir preços em tempos de escassez?

Imaginem uma cooperativa com um sistema de gestão certificado pela ISO 9001 a marcar uma revisão do sistema extraordinária para actualizar a análise do contexto e das partes interessadas e tomar decisões à priori, a comandar os acontecimentos em vez de, com as calças na mão, ir a reboque dos acontecimentos.

BTW, estão a ver aquelas simulações sobre a vida das estratégias? Uma estratégia tem sucesso e a maioria das empresas está a tentar ter sucesso seguindo-a. Depois, algo muda no contexto, e uma empresa-pioneira testa uma nova abordagem e tem algum sucesso, à medida que essa abordagem vai se aperfeiçoando, o sucesso vai aumentando, o próprio contexto co-evolui e o spill-over começa a contaminar outras empresas que começam a seguir a mesma estratégia. Então, a densidade de uso da estratégia anterior começa a baixar e a da nova estratégia começa a subir. Depois, algures no tempo, uma nova alteração de contexto e uma nova experiência a nível de estratégia. Experiência que pode passar por recuperar uma estratégia anterior, uma estratégia entretanto abandonada.

Voltar a uma estratégia entretanto abandonada pode ser um retrocesso, pode ser um erro, pode ser muita coisa, mas voltamos ao princípio e à idiossincrasia.

O que devemos mudar dentro de nós?

Um exemplo fresco, bem fresco, da variabilidade do desempenho dentro de um mesmo sector económico.

Ontem o INE publicou este relatório "Empresas em Portugal (2015 - 2016)" onde se pode ler "Melhoria nos principais indicadores das empresas não financeiras em 2016" e:

"Em 2016, assistiu-se à melhoria generalizada dos principais indicadores das empresas não financeiras. O VAB e o emprego aumentaram 5,1% e 2,5%, respetivamente. A produtividade aparente do trabalho aumentou 2,5% atingindo, 23,14 mil euros. A rendibilidade das sociedades aumentou em 2016, a par com o aumento da proporção de sociedades com resultados líquidos positivos (+2,2 p.p. que em 2015).
O VAB das sociedades sem perfil exportador evidenciou um crescimento superior (6,5%) ao verificado nas sociedades com perfil exportador (3,1%).
Por setores de atividade, o Alojamento e restauração destacou-se como sendo o que apresentou uma melhoria mais expressiva em 2016 na generalidade dos indicadores económicos, embora continuasse a ser aquele em que foi maior a proporção de empresas com resultados líquidos do período negativos."

E a certa altura aparece a figura:

Claro que é mais fácil perder tempo com "Confederação do Turismo Português defende criação de ministério próprio para setor" do que questionar-se por que é que num mesmo país, com as mesmas leis, com os mesmos trabalhadores, com a mesma moeda e ... existem disparidades tão grandes a nível de resultados. Talvez um dia percebam que em vez de mais ligação ao Estado precisam de fazer o by-pass ao Estado e olhar para dentro de si e perguntar o que devemos mudar dentro de nós?

Produtividade - enfim

Com algum atraso, recupero este artigo publicado em Agosto último no Público, "Mais produtividade = melhor nível de vida".

Será que mais produtividade é realmente igual a um melhor nível de vida?

Durante mais de 20 anos morei em Estarreja. Durante mais de metade desses anos passava diariamente pela portagem de Estarreja na A1. Habituei-me a associar o regresso a casa, depois de um dia de trabalho, a uma pequena conversa com os portageiros da Brisa. Simpatizava especialmente com três deles. Sem esforço, nem propósito, o contacto diário criou entre nós proximidade e cumplicidade. Até ao dia em que a Brisa, em nome do aumento da produtividade, tomou a legítima decisão de acabar com os portageiros e instituir o pagamento via máquina.

A produtividade aumentou mas a qualidade de vida daqueles portageiros não aumentou, até regrediu. É preciso ter cuidado com estes slogans herdados do tempo em que a procura era superior à oferta e, por isso, um aumento da produtividade não punha em causa o emprego.

Mergulhemos no texto:

"Portugal é um país desenvolvido mas com um nível de produtividade baixo. O crescimento da produtividade em Portugal nos últimos 20 anos foi inferior ao verificado nas maiores economias desenvolvidas (G7), o que significa que não convergimos em nível de vida.
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Alemães, ingleses ou norte-americanos já trabalhavam melhor do que nós e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho."

Aquele "e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho." causa-me arrepios porque associa mais produtividade a mais quantidade produzida. Como se o nosso desafio fosse o de produzir mais rapidamente. Nunca chegaremos ao nível de produtividade dos "alemães, ingleses ou norte-americanos" continuando a produzir o que já produzimos só que mais depressa. Precisamos de produzir coisas diferentes, coisas com maior valor acrescentado. Cuidado com a armadilha da produtividade quando se pensa à engenheiro: "Actualizem o documento por favor.".

A armadilha da produtividade é considerar aquilo que se produz como um dado do desafio e não como uma variável. Recordo sempre a anedota do embaixador do Luxemburgo que achava que os portugueses a viver no Luxemburgo, porque produziam até meio de terça-feira o que cá produziam até sexta-feira, eram mais produtivos por causa da saudade. A saudade impelia-os a produzir mais.

Voltemos ao texto:

"Se aplicados ao ensino, por exemplo, o nível de produtividade significa que um professor alemão ensina em uma hora o que um professor português ensina em duas horas."

Outro absurdo! Qual é o valor de mercado do trabalho de um professor? Qual é o valor de mercado de um funcionário público? Como não é possível calcular esse valor faz-se uma simplificação, assume-se que esse valor é o valor do salário pago. Assim, sempre que a função pública é aumentada, aumenta a produtividade do país. Se um professor alemão der metade da matéria que um português dá, só porque tem um salário superior tem uma produtividade superior.

Outro trecho do texto que nos remete para a armadilha da produtividade. Consideremos então uma multinacional que produz o mesmo artigo em Portugal e na Alemanha. Em que país é que a produtividade será superior?

"Mas os portugueses demonstram diariamente serem bastante produtivos quando o enquadramento é adequado. Basta pensar em fábricas de multinacionais instaladas em Portugal que são mais produtivas do que as instaladas em alguns daqueles países."

A produtividade calcula-se através da equação:

Se o produto é o mesmo e a quantidade produzida é a mesma, ditada pelo ritmo a que trabalham os autómatos e os set-points das máquinas. Então, o Valor produzido unitariamente cá e lá é idêntico.

E o que acontece aos custos? Os custos de mão de-obra em Portugal são inferiores aos alemães, como as matérias-primas são compradas no mercado internacional... os Recursos consumidos unitariamente em Portugal são menores em termos monetários que os consumidos na Alemanha. Logo, a produtividade é facilmente superior por cá. E não é por cá trabalharem mais depressa do que na Alemanha.

Voltemos ao texto:

"As soluções para aumentar a produtividade são conhecidas mas é necessário que haja vontade e pressão na sociedade para que sejam implementadas. Isso só acontecerá se os portugueses perceberem que estas políticas são benéficas para a sua vida. Para além disso, a avaliação de políticas públicas na perspetiva da produtividade torna-se essencial para assegurar políticas apropriadas e corretamente focadas."

Duvido deste parágrafo quase todo. Primeiro, os portugueses não existem. Não existe um grupo homogéneo com interesses e prioridades homogéneas. O que o taxista quer é que não permitam a concorrência da Uber, o que o hoteleiro quer é que não permitam a concorrência da AirBnB. O que o produtor de leite quer é que não permitam a entrada de leite estrangeiro. O que funcionário público não quer é que o novo software seja aplicado com todo o rigor e lhe roube o posto de trabalho. O que o jornalista quer é impedir que as pessoas acedam às notícias na internet. O que o merceeiro sempre quis foi acabar com o hipermercado. O que o livreiro quer é que acabem com a Amazon. Genericamente acredito que a única força adequada para impor o aumento da produtividade, minimizando distorções durante o processo, é deixar a concorrência operar. Quantos portugueses são realmente a favor de uma concorrência que possa acabar com a empresa onde trabalha?

Por fim:

"Uma opção é a constituição de um conselho de produtividade independente, que avalie de uma forma transparente as políticas implementadas no sentido de identificar e destacar os benefícios das opções pró-produtividade."

Como se o problema da produtividade fosse sobretudo do contexto. É claro que o contexto conta, é claro que uma tradição multi-centenária de instituições extractivas conta. É claro que aquilo que favorece a produtividade dos grandes é o que prejudica a produtividade dos pequenos. Por isso, é que as empresas grandes aprenderam a povoar os grupos de estudo e criação de normas técnicas, para criar barreiras à entrada ou à manutenção dos pequenos. Ou seja, qualquer política de produtividade não é neutra, ao favorecer uns prejudicará outros. Uma prática tradicional em Portugal: picking-winners.

Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existem mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Percebem as implicações disto? No mesmo país, com as mesmas leis, com o mesmo povo, dentro de um mesmo sector, a variabilidade da produtividade é enorme. E isto quer dizer que o factor mais importante para a produtividade é o ADN que está numa empresa. Esperar que seja um conselho de produtividade independente... como se alguma vez houvesse independência. Ainda há bocado li o que é que as golden-share na PT, supostamente para o poder político proteger a empresa do poder económico, permitiram fazer.