Mateus XI:25

"Naquele tempo, respondendo Jesus, disse: Graças te dou, ó Pai, Senhor do céu e da terra, que ocultaste estas coisas aos sábios e entendidos, e as revelaste aos pequeninos."

Pois:

"History teaches that innovation does not come about by central planning. If it did, Silicon Valley would be nearer to Moscow than to San Francisco. Working on thousands of projects has taught us a simple but critical element that every team or company should come to expect: the unexpected.
Chance offers insights you didn’t anticipate. It’s a well-accepted truth that inventions and discoveries often result from random accidents or experiments that went awry."

É isto que falta à tríade.

Trecho retirado de "The Art of Innovation" de Tom Kelley

A economia não é um jogo de soma nula.

Recordo o que escrevi sobre o alvarinho de Monção e Melgaço:

• Curiosidade do dia (Março de 2015)
• "raising the bar" (Outubro de 2016)
• Salvar o "brand value" (Setembro de 2016)

Depois de ter lido esta semana "Vendas de Monção e Melgaço subiram 32% desde a liberalização do alvarinho":

"Nos primeiros três anos da aplicação da nova lei que permitiu o alargamento a toda a região da possibilidade de comercializar vinhos verdes da casta alvarinho, que era um exclusivo dos municípios de Monção e Melgaço (MM), as vendas deste valioso produto naquela sub-região afectada pelo acordo subiram 32,3% em volume, de 1,41 para 1,87 milhões de litros, sobretudo no mercado nacional.
...
Os dados divulgados esta quarta-feira, 4 de Abril, pela Comissão de Viticultura da Região dos Vinhos Verdes (CVRVV) comparam com o aumento de "apenas" 5% nas vendas globais da região durante este mesmo período de três anos. "Quando se pensava que o acordo era a grande derrota de Monção e Melgaço, verifica-se que eles são os grandes vencedores", sublinhou ao Negócios o presidente deste organismo com sede no Porto, Manuel Pinheiro.
.
"Ao fim de três anos, sendo possível fazer uma primeira avaliação, a grande surpresa é que os grandes vencedores foram os produtores de MM e não os outros. Aumentam as suas vendas muito acima da média do vinho verde.
...
Como há escassez de matéria-prima – o vinho verde está a vender toda a produção –, os produtores [fora de Monção e Melgaço] estão a plantar outras castas mais produtivas."

A economia não é um jogo de soma nula.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte XI)

Mais uma achega sobre porque Mongo não é amigável para gigantes:

"the artisan is someone like me: You cannot be a promiscuous entrepreneur if you're an artisan. And also, you know where to stop. The problem is Steve Jobs stopped at the product line. The typical artisan knows where to stop.
.
Food is artisinal. And every single successful restaurant owner I know goes past the first restaurant and opens a second restaurant -- they go to the point of bankruptcy, typically. And I've seen that happen. Artisans typically have the instinct to stop. They say, "OK, I'm satisfied with this."
.
Whereas if you hire someone [like] McKinsey, they'll end up making you keep going beyond and doing shit. They want you to expand until you end up in bankruptcy.
.
Stoffel: So an artisan is someone who knows when to stop. That's one of your filters.
.
Taleb: Exactly.
...
Stoffel: Because you're producing to produce, and not because of something you love?.
Taleb: Exactly. You're going beyond your hobby point. You see, an artisan, as you notice, it becomes a hobby. So the distinction between hobby and work is blurred for an artisan. What happens sometimes is a hobbyist starts out, is doing OK, and then it turns into work."

"Giants invariably descend into suckiness" (parte X)

Trechos retirados de "Motley Fool Interview: Nassim Nicholas Taleb"

A nova deslocalização?

Há dias ao ler esta notícia, "Relojoaria suíça abre fábrica de braceletes e cria 100 empregos em Santa Maria da Feira", a ideia passou-me pela cabeça.

Ontem ao ler "Maia acolhe a única fábrica de relojoeira suíça no estrangeiro" e:

""Contrariamente à imagem transmitida, a Suíça é confrontada com numerosos problemas industriais", que decorrem da "crescente desindustrialização que marca o nosso país", começou por explicar o COO da Azurea maiata quando questionado sobre a internacionalização industrial do grupo.
.
"O franco forte, a evolução demográfica, os custos [sobretudo laborais] e o desenvolvimento do sector terciário em detrimento do secundário obrigou-nos, pouco a pouco, a procurar soluções alternativas", explicou Vincent Skrzypczak. Como para a Azurea "não era concebível" instalar-se "num país europeu com as mesmas tendência que a Suíça, como, por exemplo, a Alemanha, ou, até certo ponto, a França", escolheu o nosso país."

O que é que me passou pela cabeça?

Interrogar-me sobre se esta movimentação para Portugal representa a versão dos anos 20 deste século daquilo que foi a deslocalização de empresas francesas e alemãs para o têxtil e calçado em Portugal nos anos 70 e 80 do século passado?

Ontem estive numa empresa portuguesa que está a tirar partido desta deslocalização actual, fazendo uso da proximidade para apostar na co-criação.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte X)

Se reflectir um pouco. consigo relacionar "Anónimo engenheiro da província, mas à frente" que de certa forma lida com o fenómeno a nível agregado, com postais que mostram sintomas numa forma mais granular:

• "Giants invariably descend into suckiness" (parte IX) (grande título que roubei de um tweet de Tom Peters)
• Acerca da lealdade às marcas
• E porque não somos plankton (parte VIII)
• Grandes marcas e marcas grandes em Mongo (parte II)
• Um exemplo
• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III)
• Leu aqui há vários anos...

Caro Paulo, lembra-se da nossa conversa sobre as ideias de Simondson?

Ao contrário de Simondson, acredito na frase acima. Agora isto não quer dizer que as marcas dos gigantes têm a mesma força que no tempo pré-Mongo. As tribos não são massa e as tribos não são amorfas.

Recomendo vivamente a leitura e pesquisa de "P&G is in trouble" (recordo logo dois postais escritos em Agosto de 2014 na "veranda" de um bungallow na Sierra de la Colebra)

A crescente procura pela customização

"Organizations are naturally inclined to routinize things, and that isn't necessarily a bad thing. Through experience, they develop stable ways of working that coordinate and combine the efforts of various people and specialists. When an IVF clinic follows the standard protocol for a regular patient, for example, everybody knows exactly what to do and when, and the organization executes this task without much effort or disruption. It makes production fast, efficient, and reliable. Obviously, there's nothing wrong with fast, efficient, and reliable. But if you want to innovate, you'll need to disrupt this routine, and develop new solutions and new ways of working.
.
To put it bluntly, your team needs to makes its own life difficult. This is exactly what IVF clinics did when they didn't turn away difficult cases. By treating patients with complex etiologies, they experienced more valuable learning opportunities than if they concentrated exclusively on higher-probability cases. By experimenting, reflectively communicating about the results, and codifying their newfound knowledge—the three critical components of team learning behavior—the clinics were able to improve their practices in the long term.
...
You can't innovate without ever trying something new. This may sound quite obvious - and, frankly, it is - but many organizational processes and practices are precisely aimed at not doing this. Process management techniques (such as ISO 9001), for instance, are aimed at making processes more reliable and secure. In general, organizations are inclined to try to rule out variability and instead concentrate on what works best."

Li isto e relacionei logo com "The Great Strength and Debilitating Weakness of Modern Medicine… and Management" e:

"The great strength of modern medicine lies in the fits that work. The patient enters the hospital with a diseased heart and leaves soon after with a repaired one. But where the fit fails can be found modern medicine’s debilitating weakness. Fits fail, more often generally realized, beyond the categories, across the categories, and beneath the categories.
...
Dr. Atul Gawande, in a New Yorker article entitled “The Bell Curve” (6 December 2004), reported on his observation of a renowned cystic fibrosis physician. He wrote the protocols that others used, yet had much better results. Meeting a young woman, and seeing a reduced measure of lung-function, he asked if she was taking her treatments. She said that she was. But he probed further, to discover that she had a new boyfriend and a new job that were getting in the way of taking those treatments. Together they figured out how she could alter her schedule.
.
Here, then, lay the good doctor’s secret: he treated the person and not just the patient, by delving beneath the medical context, to her personal situation."

Escrevi há anos um postal, que agora não consigo recuperar sobre uma empresa de dispositivos médicos que era muito eficiente e muito bem sucedida, mas quando quis dar um salto descobriu o poder da "to makes its own life difficult" ao começar a trabalhar no aprofundamento da customização.

Trechos iniciais retirados de "Breaking Bad Habits" de Freek Vermeulen.

Acerca da evolução do retalho e da calma de alguns

• Zara owner Inditex ramps up digital assault
• Geração da internet está longe de abandonar lojas físicas
• The Store Is Dead — Long Live the Store
• Why Customer Experience Can't Be All Data Driven

Sintomas de um sector em convulsão e de um futuro que já anda por cá ainda que com uma distribuição muito enviesada.

É nestas alturas que penso naqueles que fornecem o retalho tradicional. Vejo pouca gente preocupada com esta evolução, vejo pouca gente atenta à erosão do seu modelo de negócio... se os seus clientes estão a passar mal e/ou a reformular-se como se estão a preparar para o novo nível do jogo?

Se olharem para o canvas de Osterwalder e o aplicarem a uma fábrica que produz artigos de consumo que se vendem em lojas qual o componente que não sofre alteração?

Pensamento estratégico em todo o lado

É reconfortante encontrar pensamento estratégico em todo o lado, em todos os sectores de actividade económica.

A ISO 9001:2015 começa a secção 4 com a cláusula 4.1 sobre compreender uma organização e o seu contexto, e a cláusula 4.2 sobre as partes interessadas relevantes e os seus requisitos relevantes. Não admira, uma organização inteligente e com skin-in-the-game tem de estar atenta e alinhada com o seu contexto e partes interessadas, e quando estas mudam as organizações têm de mudar, não podem contar com um qualquer direito adquirido a um queijo metafórico.

"When Tom and Mac Ehrhardt took over the seed company from their father in the 1970s, much of their business came from producers like Swieter.
.
“Farmers in pickups would come in and buy soup to nuts,” said Tom Ehrhardt. “They’d buy some oats, alfalfa, corn, a little clover, a little pasture grass, and maybe sweet corn and tomatoes for the garden, so it was a whole grocery list of things.”
...
Now, 40 years later, “lots of those small farms have disappeared, and we don’t see as many individual farmers coming in this time of year as we once did,” he said.
...
Tens of thousands of farmers have patronized the seed company since its founding in 1923. Now in its third generation, Albert Lea Seed House has adjusted with the times, becoming more of a distribution center than general store and surviving by recognizing its changing customers and providing a wide variety of seeds that farmers like Swieter can’t find through co-ops and the agricultural behemoths."

Liderar uma organização é esta busca permanente de ajuste à realidade, e sublinho outra vez Nassim Taleb:

"Gracias a la paranoia, que es la mejor estrategia de supervivencia. El optimismo es malo. Los psicólogos siempre dicen que infravaloramos la posibilidad de que se produzca una catástrofe. Yo te hago una simple pregunta: ¿prefieres que tu piloto de avión sea un pesimista o un optimista?
. . .
Ya respondo yo: necesitamos que nuestros líderes sean pesimistas.
Muchos expertos dicen que la ansiedad es la enfermedad del siglo XXI.
Pues se equivocan. Si no eres ansioso en tu vida personal, te vas a la quiebra. Mira a los animales salvajes: siempre están vigilantes, no asumen riesgos. Yo soy una persona feliz, pero cada mañana me levanto como si fuera a irme a la quiebra ese mismo día.
Curiosamente, este pesimismo existencial de Nassim Nicholas Taleb le lleva a un corolario contraintuitivo. La ansiedad humana, que tantos esfuerzos dedicamos a erradicar, quizá sea el principal motivo para confiar en la supervivencia de la raza a largo plazo."

Trecho retirado de "Albert Lea Seed House still thriving as it adjusts to the same forces changing the farm industry" e citado em "Leaders and Strategies in Real Life: 4/3/18"

Anónimo engenheiro da província, mas à frente

Ontem a meio da tarde fui ao Twitter e não resisti a escrever:

não há rasgo em lado nenhum, sempre os mesmos zombies: louçã, félix, ângelos correias...
uma classe política em circuito fechado há demasiado tempo, gente pré-windows, pré-apple, pré-DOS https://t.co/YU8rXomjyf

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2018

Esta operação em circuito fechado, gera respostas absurdas para desafios novos. Como não recordar Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Como não recordar Zapatero.

E volto ao postal "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" de Maio de 2013 sobre os Encontros da Junqueira.

Pensem bem no significado, no alcance e no impacte deste fenómeno: em Maio de 2013 elite que pensa em e a Economia em Portugal continuava embrenhada no século XX, continuava a acreditar na validade das hipóteses que venciam aquando da rodagem do filme Metrópolis por Fritz Lang.

Agora, leiam "The End of Scale":

"For more than a century, economies of scale made the corporation an ideal engine of business. But now, a flurry of important new technologies, accelerated by artificial intelligence (AI), is turning economies of scale inside out. Business in the century ahead will be driven by economies of unscale, in which the traditional competitive advantages of size are turned on their head.
...
Investments in scale used to make a lot of sense. Around the beginning of the 20th century, the world was treated to a technological surge unlike any in history. That was when inventors and entrepreneurs developed cars, airplanes, radio, and television, and built out the electric grid and telephone system.
...
Scale conferred an enormous competitive advantage. It not only lowered fixed costs — it also created a forbidding barrier to entry for competitors. Organizations of all kinds spent the 20th century seeking scale. That’s how we ended up with giant corporations, and universities with 50,000 students, and multinational health care providers.
...
This is the basis of economics of unscale. The winning companies in today’s tech surge are companies that profitably give each customer exactly what he or she wants, not companies that give everyone the same thing.
...
Thus, scaled companies find themselves beleaguered by unscaled competitors.
...
This is a clear indication of what big corporations are facing in an era that favors economies of unscale over economies of scale. Small, unscaled companies can challenge big companies with products or services more perfectly targeted to niche markets — products that can win against mass-appeal offerings. When unscaled competitors lure away enough customers, economies of scale begin to work against the incumbents. The cost of scale rises as fewer and fewer units move through expensive, large-scale factories and distribution systems — a cost burden not borne by unscaled companies.
...
Remember, the corporation hasn’t been around forever. [Moi ici: Como bem sublinhou Seth Godin] It was an invention of the Industrial Age and it was created in response to a unique set of conditions. It makes sense that a new set of conditions needs a new structure. Maybe it will look like something that doesn’t yet exist. But surely some kind of unscaled corporation will emerge in the near future."

Pensem mais uma vez na quantidade de enormidades que oposição e situação deitam cá para fora quando ciclo eleitoral após ciclo eleitoral são comandadas por gente sem skin-in-the game. Não resisto a citar Nassim Taleb:

"Son expertos de pega. Un fontanero sabe de fontanería. Un charcutero sabe de jamón serrano. Pero se ha demostrado que los economistas no saben de economía. Ninguno vio venir la crisis, con honrosas excepciones, y fuimos marginados durante años. Pero lo peor de todo: no han aprendido nada de los últimos 10 años.
Dice Taleb que el negocio de la restauración funciona porque son los clientes, y no otros restauradores, quienes deciden qué locales prosperan y cuáles cierran. Lo mismo ocurre con los médicos, que dependen de su buena reputación entre los pacientes. «Y de no matarlos, claro», bromea.
.
En cambio, otros sectores, como la Universidad o la burocracia, están «envenenados» porque sus profesionales se evalúan entre ellos mismos, con nula transparencia."

O futuro da economia é a arte

Há muitos anos que este anónimo engenheiro da província descobriu que o futuro da economia é a arte:

• A ascensão do artesão e da arte na produção (Abril 2017)
• O papel da arte! (Abril 2016)
• Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho (Maio 2011)
• Há sempre uma alternativa (parte II) (Maio 2011)

Por isso, não deixo passar isto:

• Step Inside the Factory Where Superstars Make Their Art
• The Future of Work: Join the Maker Movement (apesar de não concordar com tudo) 

Pensar e gerir a "experiência do cliente"

Aplicável a tantas empresas em tantos sectores:

"IDEO's architects revealed that patients and family often became annoyed well before seeing a doctor because checking in was a nightmare and waiting rooms were uncomfortable. They also showed that Kaiser's doctors and medical assistants sat too far apart. IDEO's cognitive psychologists pointed out that people, especially the young, the old, and immigrants, visit doctors with a parent or friend, but that second person is often not allowed to stay with the patient, leaving the afflicted alienated and anxious. IDEO's sociologists explained that patients hated Kaiser's examination rooms because they often had to wait alone for up to 20 minutes half-naked, with nothing to do, surrounded by threatening needles. IDEO and Kaiser concluded that the patient experience can be awful even when people leave treated and cured.
.
What to do? After just seven weeks with IDEO, Kaiser realized its long-range growth plan didn't require building lots of expensive new facilities. What it needed was to overhaul the patient experience. Kaiser learned from IDEO that seeking medical care is much like shopping -- it is a social experience shared with others. So it needed to offer more comfortable waiting rooms and a lobby with clear instructions on where to go; larger exam rooms, with space for three or more people and curtains for privacy, to make patients comfortable; and special corridors for medical staffers to meet and increase their efficiency. "IDEO showed us that we are designing human experiences, not buildings," says Adam D. Nemer, medical operations services manager at Kaiser. "Its recommendations do not require big capital expenditures."

Quem tem a responsabilidade de pensar e gerir a "experiência do cliente"?

O mais fácil é pensar que é tudo uma questão de tecnologia:

• Retailers Race Against Amazon to Automate Stores;
• This automated restaurant was supposed to be the future of dining. Until humanity struck back

Trecho inicial retirado de "The Power Of Design"

"candidatar-se a ter de fechar a empresa"

A propósito de "As Their Costs Go Up, Business Owners Weigh Whether to Raise Prices", não existe qualquer relação entre preço e custo.

Custo é o somatório dos custos. Preço é o que o cliente está disposto a pagar.

Se os componentes do custo sobem pode ser que o cliente não esteja disposto a pagar mais.

Assim, independentemente da evolução dos custos, qualquer organização deve continuamente trabalhar em dois vectores:

1. como aumentar o preço unitário;
2. como reduzir os custos unitários

Trabalhar para aumentar o preço unitário implica perceber o que é valor para o cliente-alvo e ser capaz de:

• criar os meios para que o cliente experiencie esse valor acrescido; e
• transmitir a proposta de valor de modo adequado.

Se uma empresa não aposta no aumento do preço unitário só tem um caminho, correr para reduzir os custos unitários, aumentando a eficiência.

Ficar parado sem fazer nada e ser obrigado a incorporar o aumentos dos custos sem os poder transferir para os preços é fazer de alvo e candidatar-se a ter de fechar a empresa.

O que aí vem (parte II)

Parte I.

Ontem, enquanto circulava por estradas do concelho de Penafiel, recordei-me que ainda há alguns anos Braga era a cidade mais jovem da União Europeia.

Convinha que os empresários portugueses começassem a perceber o que significa o envelhecimento da população e o seu impacte na forma como lidam com os seus trabalhadores. Não estamos muito longe da Alemanha em termos demográficos, e por lá já temos isto "Germany Courts Workers With Sausages and Cheap Housing":

"The scramble for qualified workers has become an existential issue for companies across Germany, which are offering enticements ranging from overseas sojourns and ski outings to subsidized housing and sausage platters. After years of robust growth, unemployment has dropped to a record low of 5.4 percent, and the country has 1.2 million unfilled jobs—nearly equivalent to the population of Munich.
...
Recruiting is “a huge challenge—that’s something we have in common with companies across Germany,” says Maren Kroll, head of human resources at Kratsch’s factory in Eisfeld, three hours east of Frankfurt by car. Harry’s, which employs about 550 people at the plant (and lists almost 40 open positions on its website), seeks to keep workers happy with extras such as subsidized lunches, English classes, and a share-distribution program.
.
“Talented professionals are hard to find,” says Kroll, “so we have to create conditions that are attractive.”
...
“Personnel is our bottleneck,” says Silke Burger, one of four family members who own and run the company. “We’re producing at the limit.”
...
For Germany, immigrants have long been a cushion in times of tight labor markets, but that’s changing. The Bundesbank has warned it will become increasingly difficult for businesses to lure workers from neighboring countries as wages in Eastern Europe catch up. Net migration from those places has eased since 2015, and when more Poles such as Foerster decide to stay home, locals like Kratsch will be able to be even choosier."

E as pessoas?

Sintomas

Sou um optimista, mas mesmo um optimista sabe que algures as estratégias vencedores deixam de ter efeito, e têm de ser repensadas. Talvez mais do que optimista não queira ser um fragilista e não é fácil começar a encontrar sintomas de que a maré poderá estar a mudar:

• Portugueses estão a pedir mais empréstimos para ir de férias (isto é do mais weird que há, já não é atrasar a gratificação, base civilizacional importante, é adiantar a gratificação)
• Empresas zombie (o previsível aumento das taxas de juro terá impacte na exigência de rentabilidade das empresas. Por exemplo, na rentabilidade das que empregam pessoas que pedem empréstimos para ir de férias. Quantas empresas serão capazes de fazer a transição?)
• Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II) (o chegar ao fim de um ciclo muito bem sucedido: por causa da demografia, por causa do comércio electrónico, por causa do Norte de África, por causa da Europa de Leste, por causa da teimosia em apostar em modelos de negócio baseados na quantidade e no custo unitário)
• Fim do banco de horas individual alarma empresários de todos os setores (quando as empresas mais precisarem de agilidade para fazer face a um período de mudança e ela for considerada ilegal)
• A anatomia do défice de 2017 (ao mínimo deslize na receita do estado vai haver problemas) 

Há a frase que diz que o futuro já cá está, está é apenas mal distribuído. Por isso, a próxima crise económica já cá está, afectando não só as mais fracas como as mais expostas aos modelos de negócio que estavam bem adaptados ao ciclo anterior. O importante é perceber se no agregado há uma maioria de empresas a conseguir fazer a transição para novos modelos de negócio e; se no agregado há novos negócios a entrar para aproveitar o ciclo seguinte. 

Interessante é que cada vez mais vamos ter uma população mais envelhecida, como menos mobilidade profissional e mais direitos adquiridos.

Já analisou criticamente os limites de resiliência do seu negócio? Até onde aguentará um golpe? Tem negócios com o Estado sem amizades políticas? Dupla precaução com os recebimentos!

Claro que quem tem medo compra um cão. A postura de adulto é preparar-se para aguentar o pior e testar hipóteses, fuçar, que funcionem na fase seguinte.

Páscoa

A marca vai a reboque (parte II)

Esta manhã encontrei esta imagem no Twitter:

Entretanto, perdi a referência do autor. Peço desculpa!

Ao olhar para a imagem recordei este postal de 2013 "A marca vai a reboque". BTW, cuidado com os exageros na linguagem.

Será que se pode dizer que a marca aposta:

• no consumidor que já testou tudo e está desiludido?
• ou no consumidor que nunca se meteu neste mundo e sente-se meio perdido sobre por onde começar?

Adenda: Encontrei.

Simple. pic.twitter.com/52U0DU90Vn

— Señor Thompson (@Senor_Thompson) March 31, 2018

 

Empresas zombie

Este esquema que me acompanha desde o Verão de 2008 ajuda a enquadrar "Zombie companies walk among us":

"For vampires, the weakness is garlic. For werewolves, it’s a silver bullet. And for zombies? Perhaps a rise in interest rates will do the trick.
...
The fundamental concern is that there are companies which should be dead, yet continue to lumber on, ruining things for everyone. It’s a vivid metaphor — perhaps a little too vivid — and it is likely to be tested over the months and years to come if, as almost everyone expects, central banks continue to raise interest rates back to what veterans might describe as “normal”.
...
 the tendency of low interest rates to sustain zombie companies.[Moi ici: Quanto mais baixas as taxas de juro menor a exigência de rentabilidade, menor a exigência de risco, menor a exigência de pureza estratégica]
...
low interest rates seem conducive to the existence of zombies, which they define as older companies that don’t make enough money to service their debts. As interest rates have fallen around the world, such zombies have become more prevalent and have also shown more endurance.
...
 It is necessary that the zombies must die, but that cannot be where the story ends."

Bingo da treta

O @jcs mandou-me esta preciosidade. Ele sugeriu acrescentar outros números: "dirupção" e "fazer acontecer", por exemplo. Eu lembrei-me do clássico "paradigma".

E vejam os testemunhos de jogadores satisfeitos.

De onde é que ele tirou isto?

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte II)

Parte I.

"É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem." (7 de Fevereiro de 2018)

BTW, na semana passada, conversei com alguém que está a trabalhar com n fábricas têxteis em Marrocos (disse-me maravilhas dos pólos industriais de Fez e Tanger). Remember "Fico com pena".

E afinal parece que chegou mais cedo do que eu pensava:

"Desde há alguns meses, em particular no pós-verão, muitas empresas dos setores industriais intensivos em trabalho do vestuário e do calçado, localizadas maioritariamente nos concelhos de Felgueiras, S. João da Madeira, Santo Tirso, Trofa e Vizela, enfrentam uma quebra muito acentuada de encomendas - sabe-se informalmente da deslocalização para países de mão de obra barata do Leste europeu e Norte de África. [Moi ici: Sobre o Leste europeu e o calçado ouvi uns zunzuns em Janeiro mas não encontrei números a suportá-lo. Por exemplo, fala-se muito no têxtil da Inditex estar a apostar forte na Roménia e diminuir no Vale do Ave]
...
Apesar deste programa, se nos próximos meses persistir a situação de ausência de encomendas, iremos certamente assistir a uma maré de falências e de desemprego nos concelhos referidos. Trata-se de setores com empresas fortemente integradas em redes, que produzem em Portugal em subcontratação por marcas internacionais - a Inditex é o exemplo de referência, mas parece não ser o único."

Por favor, não comecem com o choradinho, não embarquem no registo do coitadinho, assumam-se:

Agarrem o touro pelos cornos.

Recordo o desempenho do sector do calçado em 2017 face a 2016: a evolução do acumulado (YTD) das exportações:

E a evolução do acumulado (YTD) das importações:

Trechos retirados de "Vestuário e calçado: nova crise iminente?"

Apetece pensar: sem estratégia, sem subida na escala de valor, os trabalhadores terão de fazer esta transição: "Relojoaria suíça abre fábrica de braceletes e cria 100 empregos em Santa Maria da Feira"

Acerca do BSC

Para que serve um balanced scorecard?

"The familiar benchmarks of sales, profits and growth will not disappear — nor should they, as measuring current performance is still important for businesses leaders and investors. But these metrics should be complemented with forward-looking measures that aim to assess the firm’s vitality, its capacity for future growth and reinvention. Leaders who only look in the rearview mirror might be content about the metrics they see. But, like Kodak and other incumbents, they will miss the warning signs of the cliff that lies ahead.
.
Past performance is a poorer and poorer indicator of future success. In today’s highly complex business environment, failure can come faster than ever — so incumbent firms cannot be complacent. To avoid falling down Seneca’s cliff, it is crucial that business leaders look forward as well as backward, and invest in new sources of growth before the peak of their current models is imminent."

Trecho retirado de "Leaping Before the Platform Burns: The increasing necessity of preemptive innovation"