Um bom teste para a minha hipótese

A propósito de "Bruxelas. “A criação de emprego vai abrandar em Portugal"" eis um bom teste para a minha hipótese apresentada em "O que os números das exportações me sugerem".

Apesar das asneiras que os governos portugueses possam cometer, a força do tsunami do refluxo da globalização mais do que compensa as asneiras.

BTW, se com o choque chinês o sector transaccionável penou na primeira década deste século e o sector não transaccionável bombou com o acesso a dinheiro fácil e à orgia de endividamento, o que é que impedirá que o contrário agora aconteça?

Para reflexão

Um empresário de calçado de empresa cliente mandou-me este artigo "What does it cost to make a running shoe?  solereview  May 22, 2016  Guides" de onde retirei estas imagens:

E recordo:

"we’re all laptop corporations if we want to be ... Everything a company can do, a person can do now too. Having a large corporate infrastructure is no longer an advantage"
"If you make, you retail (big and small)"

Em Mongo: If you make, you must retail!!!

E chamo a atenção para o modelo Zara onde os descontos são muito mais baixos.

Em Mongo: é fundamental a proximidade entre concepção/produção e consumo para conseguir a rapidez que reduz a necessidade de descontos:

"By relocating most production for North America and Europe to Southeast Asia and putting retailers on 150-day order windows, the shoe industry has created a marvel of low cost at the factory gate in combination with an extraordinary array of styles (about half of which only endure for one three-month selling season).
...
As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wing, for example) through secondary channels at much lower revenues.”"

BTW, ontem comprei uma peça por 29.99€. O preço inicial na etiqueta era de ... 79.99€.

"achieving strategic Agility"

Onde se lê "Strategic Agility" leia-se concorrência imperfeita, leia-se batota:

"While most large organizations are still learning how to master operational Agility, the main financial benefits from Agile management will flow from the next Agile frontier: achieving strategic Agility.
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Today, the practice of Agile management (and its analogs, such as “Lean” and “design thinking”) still reflects a preoccupation with achieving operational agility... with efficiency gains or quality improvements.
...
“We tend to confuse capitalism with competition,” [Moi ici: Procurar criar uma situação de concorrência imperfeita é fugir da concorrência em busca de um monopólio informal] says Peter Thiel, the creator of PayPal and a lecturer at Stanford. “We tend to think that whoever competes best comes out ahead. In the race to be more competitive, we sometimes confuse what is hard with what is valuable. The intensity of competition becomes a proxy for value…Instead of being slightly better than everybody else in a crowded and established field, it’s often more valuable to create a new market and totally dominate it. The profit margins are much bigger, and the value to society is often bigger, too.”
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This is the dark secret of the Agile management revolution: the major financial gains from Agile management will come from the next frontier of Agile management: moving beyond operational Agility to strategic agility—namely, through mastering market-creating innovation."

Trechos retirados de "Beyond Agile Operations: How To Achieve The Holy Grail Of Strategic Agility"

Curiosidade do dia

Ainda há dias a internet passava imagens da desolação do day-after nos espaços onde decorreram os jogos olímpicos no Rio de Janeiro. Portugal não é melhor com os estádios do euro 2004.

Por isso, causa-me uma certa inveja que os meus concidadãos não votassem como os suiços se lhes fosse colocada a questão: "Suíços recusam pagar Jogos Olímpicos em St. Moritz ou Davos em 2026".

Os mesmos que não se escandalizam com:

O contexto é um fluido em permanente mutação

Um excelente texto, "Here's Why You Should Think Twice About Listening to Business Gurus", para nos chamar a atenção para a inexistência de regras gerais:

"Simple rules always get more complicated when you try to apply them to the real world.
...
Simple rules rarely apply to a messy world."

A idiossincrasia é a regra nas empresas do mundo real e, o mundo real, o contexto, é um fluido em permanente mutação. O que é verdade hoje amanhã é mentira.

Por isso, aprendi que ao trabalhar com uma PME devemos partir do concreto para o abstracto e não ao contrário.

Cabeças afuniladas

A primeira leitura de "Trump’s Anachronistic Trade Strategy" deixou-me com uma espinha na garganta:

"Unfortunately, old-fashioned protectionism will not boost American industrial competitiveness, even if it saves a few thousand jobs in sunset sectors."

O uso daquela terminologia "sunset sectors" cheirou-me a conversa da tríade...  recuei a Fevereiro mas de 2006 e a:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

O que motivou uma segunda leitura mais atenta. Então, mais espinhas surgiram:

"think of US products as being made not in the US, but in Factory North America. The goods made in Factory North America must compete with goods made in Factory Asia, Factory Europe, and so forth." 

Jogo de soma nula... não foi isto que as PME portuguesas fizeram e fazem. Migraram para nichos/segmentos que podem servir melhor, que podem servir com vantagem competitiva evitando um confronto directo com os tipo-alemães ou os tipo-chineses.

De resto, de acordo que o proteccionismo é um veneno que cria ilhas de custos-altos e pouco competitivas:

"This means that if the Trump administration imposes tariffs, it will turn the US into a high-cost island for industrial inputs. Firms might be induced to move some production back to the US, if it is strictly aimed at US consumers. But they will be equally encouraged to offshore production that is aimed at export markets, so that they can compete with Japanese, German, and Chinese producers outside of the US."[Moi ici: O Brasil é um bom exemplo da falência desta política]

Aquela cultura dos "sunset sectors" afunila as cabeças a só verem:

"With US workers already competing against robots at home, and against low-wage workers abroad, disrupting imports will just create more jobs for robots." 

Ou seja, só se concebe a competição pelo preço, logo, a melhoria da eficiência pela automatização. Algo ilustrado neste relato "An inside look at how automation and robots are transforming work in a manufacturing town".

Quem são os vossos clientes-alvo?

"When I ask a B2B company about its customer segmentation, the answers almost always fall into one of two categories.
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Some teams will say they have a segmentation based on size, geography, applications, product types, or in some cases a combination of some criteria. I will hear "yes, we segment our customers into large, medium, and small companies" or "yes, we break down customers by their locations" or "we have the automotive segment and the health care segment." They will say that their segmentation has several advantages: it's intuitive, easy to do, and data-driven. Other teams will explain that they don't have a customer segmentation, because they invest their resources in solving problems. These are often companies that have a strong engineering focus, and whose very talented R&D teams have discovered ways to help customers accomplish hard tasks more efficiently or more effectively. Many such companies don't even have a formal marketing department, especially in traditional industrial or manufacturing markets.
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It is a major wake-up call for companies in both groups when I explain to them that these approaches to customer segmentation are not only inadequate and obsolete but also dangerous, because they cost their companies a lot of money. I am not talking only about the proverbial money on the table, one of the most important incentives for pursuing value-based pricing (VBP). I am talking about real costs you incur right now! Not having a proper segmentation is expensive and inefficient.
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The companies in the first group above are using "firmographic" data to group their customers. They adjust their value propositions based on measurable but superficial differences between their customers. That is where the problem begins. A small company can behave the same way as a large one, rendering that size distinction meaningless. A large company based in the US can have the same needs and exhibit the same behaviors as a small company in Asia, which renders the geographic labels meaningless as well.
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The companies in the second group are using a one-size-fits-all approach, which guarantees three things.

• They overcharge a lot of customers. ...

• They undercharge a lot of customers. ...

• They annoy or even anger customers. ...

Segmentation is the most neglected step in VBP. This is because it is the most complex step and the most difficult to change. Think back to what you read in the introduction. Around 85 percent of companies do not incorporate customer value adequately into their pricing decisions. One of the root causes of this is the lack of a scientific customer segmentation, one that goes far beyond the traditional firmographic labels of the 198os and 199os and takes advantage of the rich breadth and depth of customer data available to companies in the 21st century. This is a core issue in B2B and industrial sectors, where knowing your customers is just as essential as knowing your competitors, if you want to succeed at VBP."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Dedicado ao bicicletas

A propósito de "Empresários do calçado sem Portugal em vista":

"As empresas de calçado portuguesas vendem pouco para o mercado nacional. Preços altos e um mercado desorganizado levam os fabricantes nacionais a encaminhar quase tudo lá para fora."

 Como não recordar o bicicletas. Avatar do académico que debita sebentas sem conhecer a realidade. Uma espécie de Saruman perdido na sua torre. É verdade, Lesboa é muito longe do país real.

Como este país mudou!

Quando eu era estudante o paradigma era outro. A exportação era para ocupar capacidade residual e, por isso, bastava que pagasse os custos variáveis como recordo aqui.

São estas coisas que fazem de mim um optimista cínico. Optimista porque contacto com a realidade das empresas e vejo o progresso e as hipóteses de um futuro melhor. Cínico porque depois oiço na televisão estes passarões (Mira Amaral é outro) e percebo que não pescam nada da realidade. Pena que estejam a formatar futuros técnicos com uma visão errada da realidade.

Recordar o primeiro texto sobre o bicicletas:

• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte I)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte II)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte III)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)
• O tal outro campeonato que o "bicicletas" ainda não aprendeu
• Vai ao encontro do seu modelo mental?

Curiosidade do dia

"A dívida pública directa do Estado no período homólogo cresceu 9.920 ME, em Dezembro de 2015 totalizava 226.363 ME, um persistente crescimento anual muito acima do valor défice, a caminhar infelizmente para a sua insustentabilidade. Qualquer reestruturação da dívida a envolver um “haircut” afecta os aforradores portugueses, que em Dezembro detinham 41% do seu montante total."

Quem compensará estes futuros lesados?

E quantos destes 41% apoiam o BE na sua luta pela reestruturação da dívida?

Trecho retirado de "Défice e dívida pública"

Outsider manda conselho para a FNOP (parte II)

Parte I.

Cá está um testemunho em suporte deste outsider:

""Prevemos que o mercado continue a crescer a nível interno e que as exportações possam crescer bastante. Temos feito muitas visitas ao Norte da Europa e o facto de ter sido um Inverno mau nos países onde se abastecem [sobretudo Espanha] faz com que tenham apetência por Portugal, para diversificarem", conta.
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O frio danificou a produção de legumes no país vizinho, um dos principais abastecedores da União Europeia.
...
No Verão tínhamos uma ocupação baixa porque os nossos clientes procuram-nos, sobretudo, no Inverno”, altura em que o clima é mais rígido no Norte da Europa, conta o director-geral. “Um pouco devido às alterações climáticas estamos a ter mais procura”, continua, acrescentando que com verões “mais agressivos” no seu mercado doméstico os parceiros europeus têm procurado outras alternativas para se abastecerem."

Claro que quanto maior o sucesso dos produtores portugueses maior o risco disto deixar de ser sentido e deixarmos de ser associados à alternativa de qualidade (autenticidade). Recordar que só os parlamentares é que acreditam que não há trade-offs.


Trecho retirado de "Mau tempo não travou vendas recorde da Vitacress"

BTW, quanto mais mau tempo na Europa melhor para os produtores portugueses.

Outro exemplo analógico de Mongo; o chocolate

Na coluna do lado direito, nas citações, encontra-se:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Ontem, ao ler "Little Chocolate’s Big Moment" sorri quando encontrei:

"“When you have increasing concentration of producers in the center, you leave room on the periphery for specialization,”
...
In other words, as all the stuff in the middle, whether it’s from Hershey’s or Budweiser, gets more similar, there’s more room for outliers, whether from Dandelion or Brooklyn Brewery."[Moi ici: Vêem a lógica do canadiano e por que ela pode resultar?]

O artigo, para um missionário do Evangelho do Valor, um adepto da concorrência imperfeita que prevê um paradigma económico chamado Mongo, é das coisas mais deliciosas que se podem ler.

"Craft chocolate, like beer and coffee before it, is ready to go mainstream."

Lá chegaremos ao tempo em que o craft estará de volta, para alimentar e ser alimentado num baile de co-criação, a todos os sectores de actividade económica:

"The backlash against Big Food has crept from the supermarket’s beer and coffee aisles into the chocolate aisle—a rejection of candy as commodity, its units identical and cheap."

E para os que acreditam que tudo se resume a custos:

"At Whole Foods, for example, which sells only bars that it considers "ethically sourced,” the number of chocolate suppliers has increased 50 percent in the last four years.
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“I don’t think Mars or Hershey has anything to worry about,” says Clay Gordon, a craft chocolate adviser, teacher, and author. The difference between craft chocolate (small, artisanal) and industrial stuff (mass-made, consistent), he says, is so fundamental that they aren’t really competitors."[Moi ici: Por isto é que deixei de pensar em David vs Golias e passei a David e Golias]

BTW, os problemas da Hershey com a compra da anterior marca craf Scharffen Berger só ilustram aquele repelão das tribos:

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity

Costumo dizer que, excluindo as famílias e as tribos, todas as organizações humanas só existem em função de quem servem no exterior.

Este é o referencial que me serve para interpretar esta notícia "The Next American Farm Bust Is Upon Us":

"The Farm Belt is hurtling toward a milestone: Soon there will be fewer than two million farms in America for the first time since pioneers moved westward after the Louisiana Purchase.
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Across the heartland, a multiyear slump in prices for corn, wheat and other farm commodities brought on by a glut of grain world-wide is pushing many farmers further into debt. Some are shutting down, raising concerns that the next few years could bring the biggest wave of farm closures since the 1980s."

Por cá, como lá nos Estados Unidos, as Cristas e os Capoulas Santos acorrem a estas situações e torram dinheiro para tentar manter uma situação que há muito está desequilibrada (Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)).

"The USDA in October said it would pay more than $7 billion in financial assistance under existing programs to help farmers survive the current downturn.
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U.S. wheat exports last season were the lowest in almost a half-century, though government forecasters expect them to improve this year. Mr. Basse said he believes it won’t be economically viable for the U.S. to export wheat within five years."[Moi ici: Um exemplo de como as ajudas protelam a mudança até que depois já é tarde demais para a fazer]

Estas ajudas, ao longo das décadas, foram criando uma mentalidade entre os agricultores de que bastava apostar na exploitation sem cuidar da exploration, de que o único caminho era mais quantidade e mais quantidade. É o modelo do século XX ainda vivo e a bombar em força.

"A decade ago, a U.S. biofuel boom and China’s growing middle class lifted prices for crops like corn and soybeans. Many American growers spent the windfall buying land and half-million-dollar equipment.
The boom also encouraged farmers in other countries to ramp up production. Farmers world-wide put nearly 180 million new acres into cultivation over the past decade. Lower production costs, proximity to fast-growing markets and improving infrastructure gave some overseas farmers an edge.
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Corn and wheat output has never been higher, and never has so much grain been bunkered away."

Qual o futuro para quem quer continuar na agricultura?

Renovação!

Apostar na concorrência imperfeita!

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity para pensar no que é que realmente tem procura, no que é que dá dinheiro sem precisar de violar Pandora.

Recordo sempre o exemplo do canadiano (Dezembro de 2010) que recomendei ao Hélder em Setembro último.

Curiosidade do dia

Neste país de engenheiros sociais sempre com ideias sobre como deve ser mudada a sociedade, sempre com delírios top-down, recomendo a leitura de "O paraíso não está no Norte":

"um em cada dois suecos vive só - a taxa mais elevada do mundo - e que um em cada quatro suecos morre na solidão. Existem muitas pessoas que morrem em casa e que só são descobertas passado muito tempo. Qual é a origem desta situação tão dramática? Segundo o documentário A Teoria do Amor Sueca, do realizador Erik Gandini, tudo tem que ver com o projeto de família inventado nada mais nada menos do que pelo primeiro-ministro social-democrata Olof Palme nos anos 70 do século passado. O programa de Palme procurava independentizar os indivíduos dos laços familiares, libertá-los do peso familiar com o objetivo de serem completamente livres para se definirem apenas pelas relações que queiram voluntariamente ter enquanto o Estado assumiria as outras relações que o indivíduo considera gravosas. Passados mais de 40 anos desta experiência de engenharia social, metade da população sueca vive só e, segundo um estudo da Cruz Vermelha, 40% afirmam além disso sentir-se sozinhos. A sociedade sueca desenhada pela tecnocracia social-democrata, com a aprovação da esquerda mundial, não soube intuir o que aconteceria se se perdesse a interdependência saudável e genuína entre os seres humanos. Numa entrevista para esse documentário, o sociólogo de origem polaca Zygmunt Bauman diz: os suecos perderam a capacidade de socialização. No fim da independência não está a felicidade, está o vazio da vida, a insignificância da vida, e um aborrecimento inimaginável. E uma personagem que aparece no documentário aponta a razão: "Que o Estado de bem-estar esteja a cuidar de nós é o problema! Devíamos estar nós a cuidar uns dos outros.""

H2H

Há dias numa empresa falava-se em B2B e das suas diferenças para o B2C quando alguém disse que tinha lido algo sobre o H2H (human to human).

Rapidamente a minha mente abstraiu-se da conversa e, por momentos, voou para a metáfora de Mongo.

Em Mongo a explosão de tribos, a banalização da customização, a democratização da produção e a necessidade da co-criação irá levar-nos para o regresso dos artesãos, dos alfaiates e modistas em todos os aspectos da nossa vida.

Assim, as relações económicas vão tender cada vez mais para uma relação de uma pessoa, cliente, com outra pessoa, ou equipa, artesão(s). Ou seja, de humano para humano H2H.

" If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs"

"Most teams in business work to create a defined output. But just because we’ve finished making a thing doesn’t mean that thing is going to create economic value for us. If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs. And as the world continues to digitize and almost every product and service becomes more driven by (or at least integrated with) software, this need grows even stronger.
...
Most companies manage projects in terms of outputs, not outcomes. This means that most companies are settling for “done” rather than doing the hard work of targeting success."

Trechos retirados de "You Need to Manage Digital Projects for Outcomes, Not Outputs"

O que os números das exportações me sugerem

Ontem, neste postal escrevi:

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Depois, ainda acrescentei:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Depois, durante o dia, pensei para comigo:
-Achas isto normal? O que seria um comportamento normal da economia transaccionável tradicional (excluindo multinacionais, consideremos só o universo das empresas que o lisboeta típico considera unsexy e chefiadas com mão de ferro por um patrão com a 4ª classe)?

O normal seria ter uns sectores a bombar e outros a penar.

Por que é que tantos e tantos sectores transaccionáveis estão a bater recordes?

E o que me veio à cabeça foi:

• será que estamos a ser puxados por uma locomotiva externa como eu dizia que não aconteceria (em Novembro de 2006)?
• será que isto são os sintomas da boleia de uma maré muito maior? Em Dezembro de 2009 escrevi "Não acredito em marés..."

Com a adesão da China à OMC milhares de empresas bem e mal geridas foram varridas do mapa porque o modelo de negócio em que se baseavam simplesmente deixou de funcionar e isso é meta-gestão, ultrapassa a gestão corrente da maioria das empresas e, implica uma agilidade estratégica que não é para o humano comum e se calhar incompatível com a nossa moldura legal laboral e social.

Com a reversão da globalização, não por causa de Trump mas por causa do que está por trás deste postal de Agosto de 2008 e cito-me:

"perante este cenário deixaria de fazer sentido falar da China como a fábrica do mundo."

Se calhar o desempenho do sector transaccionável português em 2016 é a melhor evidência do fenómeno de reshoring de que tanto falamos e escrevemos aqui pelo menos desde Maio de 2006 com "O regresso dos clientes"

Acredito que a gestão de uma empresa deve continuar a seguir esta mensagem de Janeiro de 2007: Não se fiem na Virgem e corram, não se fiquem pelas orações REMEM! também.

Uma coisa é fazer pela vida, locus de controlo interno no seu melhor, e não contar com boleias externas. Outra coisa é perceber que se calhar, além do que temos de fazer dentro da nossa empresa, o mundo exterior está menos mau e há toda uma panóplia de oportunidades que estão a aparecer porque o modelo chinês está a acabar. Como pode a minha empresa aproveitar esta oportunidade? Que riscos podem vir à boleia desta oportunidade?

"a means to help you do something else"

"But it seems to me that we spend too much time talking about strategy as an end in itself. When actually, a strategy is a means to help you do something else.
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If we treat strategy as an end, we get 80-page documents that riff about brand values. All thinking. Zero action."

Trecho retirado de "Strategy is a means, not an end"

Curiosidade do dia

Quando o fragilismo nos põe a jeito:

"a promessa de uma revisão na fiscalidade que, como Trump afirmou, vai ser “phenomenal” (fenomenal, em português), está a puxar pelos mercados acionistas. Mas está a pesar nos mercados de dívida. As obrigações estão em queda, com os investidores a anteciparem que o maior crescimento económico em resultado da medida possa acelerar o aumento dos juros. As taxas da dívida sobem, até na Europa. E Portugal está a ser dos mais castigados."

A culpa é dos outros em: 3, 2, ...

Trecho retirado de "“Phenomenal” de Trump puxa pelos juros na Europa"

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII, parte XIX e parte XX.

"The products (and services) we buy, use and engage with have changed forever. We no longer have to accept mass products made for average people living average lives. We can instead find exactly what we want on demand from anywhere in the world. And if it doesn’t exist we can find someone to make it, or we can make it ourselves. We can mash things up. Mass products that do exist will continue to decline into commodity pricing, unless the mass product is ‘customisable’ once we have it in our hands. Just compare your smartphone interface to anyone else’s. No two in the world are the same. We can get any product we want from any geography via the infinite online retail stores and we can co-create using the tools that have been handed over to us by the smarter brand houses out there — the ones that have realised the brand is actually ‘ours’. From sports shoes to media, products are increasingly coming from platforms where the final product is not what we buy, but a set of ingredients we can use to make our own recipe."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Não há almoços grátis, só na cabeça de parlamentares

"This is what enterprise alignment looks like. It means winning through a tightly managed enterprise value chain that connects an enterprise’s purpose (what we do and why we do it) to its business strategy (what we are trying to win at to fulfill our purpose), organizational capability (what we need to be good at to win), resource architecture (what makes us good), and, finally, management systems (what delivers the winning performance we need). The enterprise value chain is only as strong as its weakest link."

Claro que este alinhamento aumenta o risco e a mortalidade, não há almoços grátis:

E isso mete medo, uma razão não incluída nesta lista "Four Reasons for Misaligned Enterprises".

Trecho retirado de "Four Reasons for Misaligned Enterprises"