"habits that undermine the sales experience"

Frank Cespedes em "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" faz referência este artigo "The basics of business-to-business sales success".
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Alguns pontos a reter:

"These were the key findings of a survey we conducted of more than 1,200 purchasing decision makers in small, medium, and large companies throughout the United States and Western Europe who are responsible for buying high-tech products and services.
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We found a big difference between what customers said was important and what actually drove their behavior. Customers insisted price and product aspects were the dominant factors that influenced their opinion of a supplier’s performance and, as a result, their purchasing decisions. Yet when we examined what actually determined how customers rated a vendor’s overall performance, the most important factors were product or service features and the overall sales experience.
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Of the many habits that undermine the sales experience, two that are relatively easy to fix accounted for 55 percent of the behavior customers described as “most destructive”: failing to have adequate product knowledge and contacting customers too frequently."

Um exemplo de polarização dos mercados

Algures num livro no ano passado, encontrei uma citação que recordo muitas vezes e, que tenho pena de não ter registado, algo do género, um bom sinal de que se tem uma estratégia clara é: estar no mercado a ter sucesso a servir um dado grupo de clientes e, ver um suposto concorrente, a também ter sucesso mas a servir um outro grupo de clientes.

É possível ter sucesso a trabalhar para servir o grupo A, enquanto outro tem sucesso a trabalhar para servir o grupo B.
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Em "Motorola boss counters criticism from Apple's Jony Ive", ambos estão certos e ambos estão errados. Cada um analisa a situação do outro segundo a sua filosofia de negócio.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VIII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Qual é a economia mais forte da Europa, na actualidade?
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O que seria de esperar do desempenho das empresas num país como esse?
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Em "Unprofitable Customer Relationships: The Suppliers’ Perspective" de Bernd Günter, Sabrina Helm e Ludger Rolfes, publicado pela Universidade de Dusseldorf há cerca de 12 anos encontra-se um retrato interessante.
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Os autores escolheram um sector de actividade e, depois, fizeram um estudo empírico baseado nas respostas de responsáveis comerciais de cerca de 180 empresas.
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Qual a percentagem de clientes que dão lucro à empresa?

"Most respondents confirm that unprofitable relationships are a common feature of the market. 17.5 percent of respondent firms have to deal with more than half a customer base that is not profitable (yet). This means that the other half has to cover for the losses to make the supplier profitable which might not be possible during an economic downturn. A thorough review of the customer portfolio could provide a solid basis for practical customer management."

O que é que a sua empresa sabe acerca do lucro que retira, ou não, da relação com cada um dos seus clientes?
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Quantos clientes que dão prejuízo tem a sua empresa?
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PME portuguesas (sobretudo B2B) são boas na customização, no trabalho à medida das necessidades dos clientes, muito mais disponíveis para fazer um jeito do que as empresas alemãs. Será que o panorama em Portugal ainda é mais grave?
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Recordo a minha primeira experiência com o fenómeno. Empresa tinha o seu produto, mas aceitava personalizá-lo para clientes por um preço 10% mais elevado. Contudo, quando se analisou o tempo gasto pelas Compras, para encontrar as cores, para encomendar séries mais pequenas, para ... percebeu-se que estava a fazer asneira com aqueles 10%.

Acerca da cultura de uma empresa

"How could a scene so ridiculously wrong be allowed to arise?
Especially in today’s hyper-competitive, customer-connected marketplace?"

Em maior ou menor grau estas cenas acontecem em muitas empresas.
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Gente impreparada, gente sem formação, gente sem autonomia, gente sem apoio, tem de enfrentar os clientes após uma situação em que algo de imprevisto e grave aconteceu.
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Para Tom Asacker:

"“Are you suggesting that we develop a response for every possible scenario?”
Yes. Yes I am.
You, and your people, should know precisely what to say and what to do when the curtain opens.
Sure, make adjustments when necessary and learn to improvise on the fly.
But always know what role you play in the scene and why.
Winners don’t think when the pressure is on."

Talvez tão importante como preparar as pessoas para situações inesperadas, está a comunicação de qual é a cultura da empresa, de qual é o referencial de conduta.
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Preparar uma espécie de script a seguir, quando algo de improvável acontece tem a vantagem de ser concreto, de não obrigar a inventar. Usando a linguagem de Switch dos irmãos Heath, é proporcionar o caminho para que o elefante não tenha hipótese de ter de decidir no momento. Contudo, haverá sempre a possibilidade de ocorrer algo não previsto.
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De onde vêm aqueles scripts concretos?
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De uma cultura, de uma filosofia de vida, de um posicionamento.
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E na sua empresa, que respostas existem?
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Mesmo numa empresa grande como a PT vimos há dias a impreparação e o chutar a responsabilidade para um fornecedor muito mais abaixo na cadeia alimentar.
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Que é que isso diz de uma cultura?
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Que scripts tem a sua empresa? São utilizados? São comunicados? São simulados/treinados?

Metamorfose?

Em "Craft Beer Is Booming, but Brewers See Crossroads" muito material interessante para reflexão estratégica.
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O sucesso da cerveja artesanal, o crescimento, a opção entre aproveitar a consolidação para crescer ou manter o crescimento orgânico:

"“Going from zero to 50,000 barrels requires branding, strong culture and great distributors, and this can be accomplished by a special entrepreneur with a strong core team,” he said. “But to go from 50,000 to 250,000 and break into the top 10 craft brewers, you have extra infrastructure requirements, and that’s where a partner like Riverside can be helpful.”
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As such deals become more common, some wonder how this will change the industry’s culture.
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Ms. Jordan says this is a meaningful worry.
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“What I do worry about is when you have companies who are selling to people whose brand story is not so compelling, who are not the founders,” Ms. Jordan said. “I think that colors the collective imagination of craft brewers as a whole. They move from an iconoclastic community of interesting business practices and interesting expression of the craft into a bit more of a business-as-usual model.”"

Continuar como "artesanal" ou mudar de cultura?
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O que queremos ser?
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Qual a vantagem competitiva?
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Por que compram a nossa oferta?
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O que tem de mudar no marketing, no posicionamento, na proposta de valor, na cultura, com esta evolução?
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Quando é que a mudança se torna inevitável?

Curiosidade do dia

been there, done that, bought the t shirt and at the end jailed the crook.

Aprender com mais um caso concreto

Uma coisa é a conversa, a opinião de um consultor.
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Outra é a opinião de um empresário, de gente com skin-in-the-game:

" Para o CEO da empresa de Matosinhos, uma das chaves do sucesso para as sociedades portuguesas é procurar negócios de nicho. "Temos de buscar a zona certa para desenvolver em função da actividade. Encontrar um negócio de nicho onde podemos ter factores distintivos e competências acrescidas", explitou Tavares Nunes. Isto porque, para o empresário, "em grandes produções não somos famosos". 

Em "Janelas de Matosinhos já são panorama mundial" pode aprender-se com um caso concreto:

A evolução de uma serralharia normal, indistinta, para um nicho de mercado defendido à custa de:

• inovação técnica permanente;
• ligação à arquitectura (trabalhar o ecossistema de prescritores);
• marca própria;
• participação em concursos

O texto ainda refere diferentes segmentos de clientes:

• proprietários (consumidores finais);
• promotores imobiliários (prédios e hotéis); e
• empreiteiros.

Embora nada seja dito sobre que canais para cada segmento.

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Ontem li um documento em que uma empresa, em dificuldades, argumentava que a sua grande vantagem competitiva era possuir uma acreditação. Uma acreditação?! Um requisito básico para entrar num negócio regulado é a vantagem competitiva?! Não admira que esteja a ser fortemente pressionada nos preços. 

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Também existe uma corrente que defende que já não há vantagens competitivas. 

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Prefiro acreditar em vantagens competitivas dinâmicas, em permanente ameaça e em permanente evolução.

Mais um exemplo de Mongo

"A new era of craftsmanship is emerging in New York and beyond, where designers are seeking high-end credibility.
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Cultivating (and conquering) the ultra-high-end market still comes down to a love of craftsmanship.
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Every piece requires a huge time commitment. [Moi ici: E a eficiência? Em Mongo a eficácia é mas importante]
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The reward of this work is the opportunity to carve out a new place in popular culture.
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Pieces are perfectly imperfect, drawing collectors to their hand-wrought appearance.
“My design perspective has always been trying to merge proficiency in craftsmanship with evidence of the hand,” he says.[Moi ici: Como aqueles quadros/desenhos que me fascinam em que o artista tanto representam com os traços que desenha, como com os que nos deixa intuir, como os que não desenha mas que o nosso cérebro reconhece]
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With today’s interest in high-quality modern furniture, previously dying crafts are now enjoying a renaissance."

"The US furniture makers seeking to rival the best of Europe"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VII)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em "Supersize me - A lack of larger firms means fewer jobs, and a less resilient economy" descreve-se a necessidade que a economia espanhola tem, segundo uma associação de empresários, de mais empresas grandes.
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O artigo começa de uma maneira esquisita, começa com uma dose de "cargo cult":

"The average Spanish firm has just 4.7 employees, down from 5.1 in 2008. Only 0.8% of companies have more than 50 workers, compared with 3.1% of German firms

A lobby group, the Círculo de Empresarios (Businessmen’s Circle), is pressing Spanish politicians to do something about this. It argues that bigger firms tend to be more resilient in hard times than smaller ones. In Britain, for example, large companies—those with more than 250 workers—provide almost half of all private-sector jobs, compared with just a quarter in Spain. The group calculates that if Spain had the same mix of firms as Britain, it would have lost half a million fewer jobs since the global financial crisis."

Acaso a sociedade, a história, a cultura, espanhola é a mesma que a inglesa? Acaso a Revolução Industrial começou em Espanha? Acaso o proteccionismo espanhol oficial nunca existiu? Acaso em Espanha houve algum parlamento que tenha cerceado os poderes do rei e da fidalguia quando o resto da Europa Ocidental já os desafiava?
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Acaso o perfil da produção e consumo espanhóis são semelhantes aos de Inglaterra? No caso português do têxtil e do calçado o que continuamos a ver é que a dimensão é um handicapp. Ainda esta semana em Agosto de 2010 encontramos exemplos. Recordar os gráficos do calçado.
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Depois, o Circulo de Empresarios aborda, e com razão, o tema da impostagem:

"That does not address the dearth of Spanish firms that make it into the medium-sized category (50-250 workers) in the first place. One reason is that those which do make this leap are punished. Spain has begun to reform its labour laws but businesses still have a lot of extra responsibilities heaped on them once they reach 50 employees.[Moi ici: Exactamente o que se refere na parte II desta série, com os casos de Itália e França] Midsized companies suffer the highest effective tax rates—small ones get concessions, big ones find loopholes. Tax audits become more rigorous once firms exceed €6m (about $7m) in annual revenues; research by Miguel Almunia of Warwick University in Britain found that Spanish companies bunch at just under that level. [Moi ici: E se é difícil, numa temporada má, despedir, também ninguém emprega facilmente. Prefere-se subcontratar, para manter a flexibilidade]"

Também se refere a falta de ambição:

"thinks some of the blame also lies with companies’ bosses, and their lack of ambition." 

Não creio, acredito que mais empresas fecham ou definham por excesso de ambição do que por falta dela. Ainda há bocado favoritei no Twitter:

"More companies die from indigestion than starvation" ~David Packard
— Vasco Duarte (@duarte_vasco) February 22, 2015

Por fim, o artigo termina na cabeça dos empresários e no âmago desta série sobre o "Tecto de vidro?":

"Others note that family-run firms are often reluctant to share ownership or bring in professional managers."

E volto à parte III desta série:

"A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
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Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?" 

A melhor base de trabalho para estas discussões é, na minha opinião, começar por escolher um sector e começar por observar a incrível diversidade intra sectorial... no mesmo sector, no mesmo país, com a mesma legislação, com a mesma cultura, ...
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BTW e nem escrevi sobre a evolução para Mongo e sobre o destino das empresas grandes a tentarem servir tribos com as regras de Metropolis.

Uma evolução interessante

Ainda ontem escrevia:

"Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia."

Há tempos li esta história "Borderlands Books Owner Again Blames Closure On Minimum Wage, Not Amazon" (aqui também. Uma lembrança para os que não percebem porque é que os grandes estão sempre a favor de aumentos do SMN). Uma loja de nicho, centrada no universo da ficção científica, ia fechar por incapacidade de pagar o aumento do salário mínimo em São Francisco, a gota de água que transborda um copo cheio pela Amazon, os e-books e o aumento do custo do espaço.
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Entretanto, ontem no Twitter soube duma evolução. Clay Shirky que em tempos escreveu "Local Bookstores, Social Hubs, and Mutualization" (o texto inicial é muito bom e revemos muitas situações deste país, por exemplo, a cena recente dos direitos de autor e as txas sobre pens, tablets, smartphones et al):

"The core idea is to appeal to that small subset of customers who think of bookstores as their “third place”, alongside home and work. These people care about the store’s existence in physical (and therefore social) space; the goal would be to generate enough revenue from them to make the difference between red and black ink, and to make the new bargain not just acceptable but desirable for all parties. A small collection of patron saints who helped keep a local bookstore open could be cheaply smothered in appreciation by the culture they help support."

Alertou-me para isto "An Opportunity for Borderlands to Stay Open". O apelo a que 300 pessoas, como patronos, estejam disponíveis para doar 100 USD todos os anos para manter a loja aberta.
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E volto ao tema do modelo de negócio, "There is No Business Model Without Revenue" e sim:

"We don’t live for oxygen, but we need oxygen to live."

Problemas? Podem ser um sintoma de que talvez a sua empresa precise de rever o modelo de negócio.

Frase do dia

"Metemos na cabeça, tanto uns como outros, que o mundo era responsável pelo nosso conforto e prosperidade: uma triste ilusão que nos levou ciclicamente à pior das misérias. Uma ilusão que não se muda com demagogia ou com chantagem, por muito que seja o nosso descaramento e fervor."

Trecho retirado de "D. Pedro V, Portugal e a Grécia"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte VI)

Parte I , parte II,  parte III, parte IV e parte V.

"Os operários dizem-se "surpreendidos".
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"Como é que isto foi fechar, com umas máquinas assim?"
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chegando a ser "considerada a melhor fiação da Europa", orgulham-se os trabalhadores. ... uma unidade de produção de fios de alta qualidade que utiliza tecnologia avançada
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"Era tudo moderno e novo. As máquinas faziam o trabalho quase todo. Estava bonito. E deu muita produção".
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"Se víssemos meio salão parado por falta de fio ou de encomendas, já sabíamos que ia fechar. Agora, sempre a rolar e a sair fio?""

A propósito do encerramento da Arco Têxteis esta semana, recupero esta notícia de 2010 "Era a melhor, foi apoiada e fechou"
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O tema não é novo aqui no blogue. Ter encomendas não é sinal de estar a ganhar dinheiro. Os tipos da figura também estão cheios de trabalho...

Não são as encomendas, não é a alta qualidade, não é a tecnologia avançada... é o modelo do negócio, é a escolha dos clientes-alvo, são as escolhas, conscientes ou não, da estratégia.

Para reflexão de muita PME

"Welcome to the new dynamics of B2B sales. Decision-making authority for purchases is slipping away from individuals in familiar roles - often those with whom B2B sales teams have long-standing relationships. Just as the digital revolution has transformed once-predictable consumer purchasing paths into a more circular pattern of touch points, so too business-to-business selling has become less linear as customers research, evaluate, select, and share experiences about products. More people within (and, thanks to digital engagement, even outside) the organization are playing pivotal roles in sizing up offerings, so the path to closing sales has become more complicated.
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 Marketers have long drawn a bright line between consumer shoppers and business purchasers. Consumers, after all, care deeply about brands and are more readily influenced by advertising, media messages, special deals, and coupons. In addition, they often turn to friends and family for advice on what they are buying, are susceptible to impulse shopping, and can switch from one brand to the next with little cost.1 Business purchasers, by contrast, do a lot of research, look carefully at specifications, follow a formal buying or procurement process, can experience high switching costs, and usually worry most about functionality.
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Yet an explosion of communication vehicles and interaction channels has ratcheted up the expectations of business purchasers. Many more influencers and decision makers are now involved in the purchasing process, and business buyers too have been shaped by their consumer shopping experience. As a result, their behavior has become more consumer-like."
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Repensar a importância do marketing, o estilo de comunicação, e o ecossistema da procura.
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Trechos retirados de "Do you really understand how your business customers buy?"

Plankton e comoditização

Este texto "You Don’t Bring Me Flowers: The Truth About Commoditisation" fez-me recuar a esta figura:

Uma empresa do século XX optaria por trabalhar para onde está a maioria dos clientes, para o mercado A, para o interior da caixa normal:

À medida que Mongo se instala:

Os mercados E e B da figura vão-se afastando do centro. da "normalidade", e passa a ver mais mercado fora da caixa do que dentro da caixa.
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Quem se situa no mercado B e olha para as prateleiras e só encontra a oferta para o mercado A, pode achá-la insuficiente, "chata", velha, aborrecida, ultrapassada, ... pode achar que está à ser tratado como plankton.

"In many industries, commoditisation is something to be feared. It turns propositions that were once unique and valued into generic, low-margin products and services. Yet in sectors that seem commoditised, some companies (think Dyson, or Southwest Airlines) can either charge huge premiums or thrive happily. How? It’s because when customers say: “Just give me more, for less”, they could in fact want something else."

Haja coragem

E retomo a mensagem de Abril último:

Coragem para olhar para a realidade de uma outra perspectiva...
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Coragem para ver e interpretar de uma forma diferente...
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Coragem para largar custos afundados...
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Coragem para largar o conhecido...
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Coragem para avançar para territórios não cartografados...
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Coragem para voltar a ser caloiro...
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Coragem para recomeçar...
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Coragem para queimar o barco na praia de chegada...

"results drive engagement" (parte II)

Parte I.
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Por que é que um balanced scorecard é útil para a execução de uma estratégia?

"The third discipline is to make sure everyone knows the score at all times, so that they can tell whether or not they are winning.
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This is the discipline of engagement.
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Remember, people play differently when they are keeping score. The difference in performance between a team that simply understands their lead and lag measures as a concept, and a team that actually knows their score, is remarkable. If the lead and lag measures are not captured on a visual scoreboard and updated regularly, they will disappear into the distraction of the whirlwind. Simply put, people disengage when they don’t know the score. When they can see at a glance whether or not they are winning they become profoundly engaged.
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Great teams know at every moment whether or not they are winning. They must know, otherwise, they don’t know what they have to do to win the game. A compelling scoreboard tells the team where they are and where they should be, information essential to team problem solving and decision making.
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That’s why a great team can’t function without a scoreboard that compels action. Without it, energy dissipates, intensity lags, and the team goes back to business as usual.
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Remember that you are always competing with the whirlwind and it’s a tough adversary. Without a visible scoreboard, the WIG and lead measures could be forgotten in a matter of weeks, if not days, in the constant urgency of your day-to-day responsibilities."

Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

Imagem do dia

Não há boleias da macroeconomia ...

Ontem, ao final da tarde aproveitei para ir cortar o cabelo. Enquanto esperava folheei o Jornal de Notícias e encontrei esta notícia "Mais 280 desempregados. Banca chumba viabilização da Arco Têxteis".
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Recordei de Dezembro último "Fábrica dos sapatos Camport fecha e deixa mais de 300 no desemprego".
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O sector do calçado e do têxtil vivem anos de crescimento, o melhor ano de sempre para um e o melhor dos últimos 11 anos para outro. Contudo, há empresas com história que continuam a desaparecer.
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E recuo a Novembro de 2006 e a este mito:

"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."

Cada empresa é um caso e cada caso precisa da sua estratégia e das suas escolhas. Não há boleias da macroeconomia que valham a empresas que não preparam o seu futuro.
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BTW,

"Em Janeiro deste ano, o número de empresas insolventes caiu 8,7% face ao mesmo período do ano passado. No mesmo mês, foram criadas mais 4447 empresas, o que representa um crescimento homólogo de 4,6%. A taxa de criação de novas empresas por insolvência foi de 6,6, que compara com a da criação de 5,7 novas empresas por uma insolvente no primeiro mês de 2014."

Acerca da escolha do âmbito de uma estratégia

"the where-to-play element of strategy. Again, there are multiple dimensions from which you can choose: segments, geographical markets, product or service categories, or others. But choose you must: every firm is always making it easier or harder for certain types of customers to do business with it, and customer selection is a core strategic and selling decision.
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It's a decision that should not be delegated to sales. In many ways, salespeople lack the frame of reference needed to make good scope decisions. Their training, daily attempts to connect and build relationships with buyers, and often financial incentives predispose them to say yes to any need a customer expresses. ... Predictably, studies indicate that "loss of focus" is the most common reason that companies stall and strategies fail. A purely sales-driven culture will proliferate customer segments and services, increase the seller's cost to serve, and dissipate scope choices. Scope decisions require a delineation of the boundaries (e.g., the types of customers, products, or services) that we should not go beyond, given the current strategy."

Trecho retirado de "Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling" de Frank Cespedes.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte V)

Parte I , parte II,  parte III e parte IV.

"First, CPA [customer profitability analysis] uncovers opportunities for targeted cost management and profit improvement programs. Published figures show examples where 20% of customers generate 225% of profits (Cooper & Kaplan, 1991), where more than half of the customers is unprofitable (Storbacka, 1997) or where the loss on a customer can be as high as 2.5 times sales revenue (Niraj, Gupta, & Narasimhan, 2001)."

Ainda acha que isto é treta de consultor?
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Tem alguma ideia de qual é a curva de Stobachoff na sua empresa?
Tem alguma ideia de quais são os custos associados a uma venda da sua empresa?
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Talvez possamos dar uma ajuda.
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Trecho retirado de "The implementation of customer profitability analysis: A case study" de Erik M. van Raaij, Maarten J.A. Vernooijb, Sander van Triestc, publicado em Industrial Marketing Management 32 (2003) 573– 583.