Leu aqui há vários anos...

Leu aqui há vários anos... e só agora está a chegar ao mainstream.
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As implicações assimétricas de Mongo, do Estranhistão, para as empresas grandes e para as PMEs e artesãos, em "Is This the Death of the Mass Brand?":

"Brands were created to convey information about products at a time when it was hard for consumers to get information. But our hyper-networked and data-engorged era is killing the very reason for mass-market branding. This leaves big brands vulnerable to hordes of quirky little unbrands. Today’s technology gives the advantage to companies that have deep relationships with consumers, and there are two key ways to get those relationships.
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to be small and intimate enough to connect with customers on a personal level, like craft brands on Etsy or apartment owners who rent their places through Airbnb. Coke, McDonald’s, Ford and the like can’t easily go in either direction. They’re kind of screwed.
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In fact, in this age of consumer information and relationships, a big brand can be a negative. A brand conveys consistency and safety; it says a can of Coke will taste the same whether in Syracuse or Strasbourg.
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As we get better information about small-scale competing products, people feel safe seeking out the unique, the undiscovered, the unbrands. [Moi ici: We are all weird!!!] Hilton becomes vulnerable to Airbnb’s one-of-a-kind dwellings. Tiffany becomes vulnerable to jewellery makers on Etsy.
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The result is a developing societal shift, as authors Itamar Simonson and Emanuel Rosen describe in their book, Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information. We used to want the brands everybody else had. We’re moving toward mass individualism, wanting stuff nobody else has."

BTW, Itamar Simondson e Emanuel Rosen não me convencem, não creio que o problema seja das marcas por serem marcas, o problema está no que o marcador "hollowing" conta, marcas que para chegarem ao maior número possível de pessoas se tornaram tão ocas, tão vazias, tão medianas que já só vivem da fama de outros tempos.

BTW2, há dias no Twitter favoritei a mensagem de Saul Kaplan:

"Turns out the mass market was an industrial era illusion."

Eficiência vs inovação

"To be fair, launching new businesses within a large organization is not an easy task.  The pursuit of efficiency creates a culture that is adverse to variance [Moi ici: Reduzir a variância, a variabilidade não é mau. O que o autor quer dizer é variedade, mais eficiência implica menor variedade] and experimentation, and rejects the “failure” that is a natural byproduct of experimentation and entrepreneurship.
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Creating new businesses in any environment is difficult.  But unfortunately, much of the difficulty of doing this within a large company is self-inflicted.  Below are several of the most common mistakes that enterprises make in the pursuit of net new growth"

Cá está o que escrevo aqui no blogue há anos e que nem sempre é compreendido. A busca da eficiência pode tornar-se uma obsessão que obstaculiza a variedade e a inovação.
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Trecho retirado de "The Seven Deadly Sins of Large Company Innovation"

No tal país que definha... (parte II)

Parte I.

"Com o contributo dos mercados europeus, está cada vez mais próximo o objectivo fixado por este sector tradicional de quebrar a "barreira mítica" dos 13 mil milhões de euros de vendas ao exterior no final de 2014.
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É mais um recorde para o sector metalúrgico e metalomecânico. Os 1.266 milhões de euros exportados em Maio constituem "o mais elevado valor mensal de exportações desta indústria desde que há registos detalhados sobre o tema", assinalou a associação do sector (AIMMAP)."

Lembrei-me logo de uma frase que li há dias no FB:

"Chama o Barros que ele resolve!" 

Como explicava o Presidente da Associação Portuguesa de Fundição, não estamos no campeonato do preço, estamos no campeonato da resolução de desafios.

Trecho retirado de "Maio foi o melhor mês de sempre para as exportações de metal português"

Para reflexão

"Marketers obsess over acquisition. Even as the lines between marketing and customer experience blur, our survey respondents prioritize customer acquisition efforts over nurturing and deepening relationships with their most valuable and loyal customers."

Trecho retirado de "Why Customer Retention Is More Important Than Acquisition"

Mensagem preciosa

"The most important concept in pricing is to price based on what your customers are willing to pay, not your costs."

Trecho retirado de "Picking a Favorite Pricing Lesson"

BSC numa IPSS (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Nem de propósito, ontem comecei a ler "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to
Strategy Execution", de Paul Niven, e logo no princípio apanhei este trecho:

"The primary distinction between objectives and strategic initiatives is that the former are meant to be ongoing, while the latter have a clear beginning and end point. They are projects of a short‐term (typically) duration that have been designed to assist an organization in correcting a performance deficit."

Acerca das experiências, expectativas e narrativas

Um texto sobre a prova de vinhos "" mas que é muito mais do que isso, um texto sobre as experiências.

"no event or object is ever experienced in perfect, objective isolation. It is instead subject to our past experiences, our current mood, our expectations, and any number of incidental details—an annoying neighbor, a waiter who keeps banging your chair, a beautiful painting in your line of sight. With something like wine, all sorts of societal and personal complications come into play, as well.
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Expectations, ... can influence our experience in two interrelated ways. There is the conscious influence, ... Then there are the unconscious factors
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people’s expectations of a wine’s price affected their enjoyment on a neural level: not only did they report greater subjective enjoyment but they showed increased activity in an area of the brain that has frequently been associated with the experience of pleasantness.
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Even your ability to pronounce a winery’s name can influence your appreciation of its product—the more difficult the name is to pronounce, the more you’ll like the wine.
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Expectations seem to matter on a fundamental level: they may affect the physiology of taste itself.
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And a product, in turn, isn’t just the object itself: it’s everything we know about it."

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Trechos retirados de "What We Really Taste When We Drink Wine"

E se? Duh!

Ao ler "E se a próxima crise financeira já estiver a caminho?"
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Sobretudo:

"Quanto maior o risco, maior o juro exigido. Essa é a teoria.
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As taxas de ‘default' corporativo estão artificialmente baixas: empresas que no passado se teriam debatido para aceder aos mercados de crédito estão a conseguir levantar dinheiro para se refinanciarem. (...) Entretanto, a liquidez no mercado começa a desaparecer".
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Se as taxas de juro aumentarem 2%, metade do sector empresarial vai desaparecer"."

E conjugar com o esquema:

 + risco ---> + juro ---> necessidade de rentabilidades mais elevadas ---> maior mortalidade empresarial por incumprimento da bitola dos juros.

BSC numa IPSS (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Do texto podemos ler e inferir estas relações de causa-efeito:
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Por que queremos reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes, queremos informatizar alguns processos executados pelos trabalhadores. Para realizar esta informatização temos de adquirir um software de gestão, para isso temos de estudar as necessidades internas, temos de estudar as alternativas no mercado, temos de adquirir , comprar, implementar, formar e treinar os colaboradores.
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Com este exemplo mostramos porque acreditamos que uma iniciativa não se resume a uma acção, é antes um conjunto de acções.
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Um exemplo:

Esta é a tal beleza poderosa que mencionava há dias aqui no blogue.

• as actividades que no seu somatório constituem uma iniciativa, são "o que fazer?"
• o quem são as responsabilidades, são o "quem faz?"
• o cronograma é o "quando fazer?"

Implementar uma estratégia deixa de ser conversa e passa a ser algo claro, monitorizações, verificavel. 

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Para melhor enquadrar as iniciativas estratégicas e integrar toda a informação desenvolvida entretanto, uso uma ferramenta chamada ficha de missão. A ficha de missão começa com a listagem dos problemas identificados no quotidiano da empresa e, que a impedem já hoje de ter o desempenho proposto para as metas dos indicadores, problemas identificados segundo a Teoria das Restrições.

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Exemplo:

Além dos problemas, as consequências dos mesmos.
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Por fim, que indicadores permitirão avaliar a eficácia da iniciativa?

Acerca do uso de personas

Na sequência de "O meio pode albergar posições intermédias viáveis" e de "não é uma pré-escolha, é uma consequência" o ponto de partida pode muito bem ser algo deste tipo "Using Buyer Personas to Target Your Content":

"Many companies tend to forget that their customers are actual people and lapse into the same corporate sales speak that they use around the office.
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a buyer persona is “a semi-fictional representation of your ideal customer based on market research and real data about your existing customers.” A good set of buyer personas will segment your audience in useful ways so that you can tailor your messaging to targeted groups of people. But personas are more than just traditional audience segmentation. They tell your ideal customer’s full story.
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“The ultimate goal is for them to feel real. You should almost feel like you’ve talked to that person. ... Culturally, the company should start talking about these people as people.”"

Mesmo para B2B isto faz sentido e pode ser o ponto de partida para um bom trabalho de base a nível de pricing.
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Por exemplo, nos meus tempos de commodities químicas, PVC, os clientes compravam o produto da minha empresa porque era o mais barato, porque era o que tinha o preço por kg mais baixo.
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Sabendo o que sei hoje, se eu trabalhasse para a concorrência, ajudaria os clientes a ver mais longe.
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O que é que procura realmente, a matéria-prima mais barata ou a matéria-prima que lhe permite ganhar mais dinheiro?
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Já reparou que o nosso produto, apesar de ser mais caro tem uma densidade superior? Ou seja, consegue meter mais material por unidade de tempo na extrusora, logo, consegue produzir mais metros lineares de tubo por unidade de tempo, logo, é mais produtivo e, isso mais do que compensa a diferença de preço. Olhe aqui para estas contas...

Acerca da clareza de uma estratégia

Excelente artigo de Matthew May "You Know You’re Clear On Strategy When…":

"It's fine to want a new strategy, but it doesn't make sense to move to a new strategy if you're not completely clear on the current one, because formulating a new strategy starts with defining a strategic problem culled from the current strategy.
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Once you're clear on your current strategy, then (and only then) you can talk about the most troubling areas of that strategy, and begin to contemplate a new one."

A sua empresa tem uma estratégia, todas as empresas têm uma estratégia, mesmo quando não a conhecem, mesmo quando não foi pensada e desenhada conscientemente. Há sempre uma forma dos humanos se acomodarem a padrões de comportamento que cristalizam numa estratégia.
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Conhece-a?
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Já pensou nela?

Curiosidade do dia

Com o calor... com a exuberância climática... mais uma vítima:

"não é uma pré-escolha, é uma consequência"

Ontem, ao final da tarde, tinha uma chamada de atenção do @pauloperes para este artigo.
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Antes de mergulhar na sua leitura e, certamente influenciado pelo postal da manhã "O meio pode albergar posições intermédias viáveis", dei comigo a "brincar" com o título:

"Should Organizations Focus on Efficiency or Innovation? Both. Here’s Why."

E a substituí-lo por:

"Organizations Should Focus on Target-Customers"

Saber se o foco é a eficiência ou a inovação, não é uma pré-escolha, é uma consequência de se perceber quem são os clientes-alvo e o que é que procuram e valorizam.

BSC numa IPSS (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Ao desenhar um mapa da estratégia traduzimos uma narrativa, uma história, num conjunto de relações de causa-efeito plausíveis entre objectivos estratégicos.
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Objectivos estratégicos são conversa, conversa bem intencionada mas, ainda assim, conversa. Então, temos de traduzir cada objectivo estratégico num ou mais indicadores que permitam medir e monitorizar o desempenho com alguma objectividade.
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Se olharmos para o quadro de indicadores escolhidos pela IPSS, tanto veremos indicadores interessantes, como, por exemplo:

• % de inscrições canceladas nos últimos dois anos; e
• % redução de custos com FSE

Como veremos indicadores que ilustram como o objectivo estratégico é mais uma actividade a desenvolver no âmbito de uma iniciativa, do que um objectivo que deva fazer parte do mapa, por exemplo:

• Aumentar a segurança
• Implementação de um sistema de avaliação de colaboradores

Adiante!
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O desempenho, medido pelos indicadores, não melhora só com energia positiva ou conversa da treta, o desempenho actual é um produto perfeitamente natural da forma de trabalho actual. Se aspiramos a um desempenho superior num futuro desejado, então, temos de mudar a realidade que gera o desempenho e criar a organização do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural e sustentável. A mudança tem de passar por alterações nos recursos e infraestruturas (por exemplo, combinações de: melhorar comportamentos, melhorar competências, melhorar instalações, melhorar equipamentos e sistemas de informação, melhorar cultura organizacional, ...)

O que é preciso mudar?
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A maioria das organizações recorre a brainstormings ou a entrevistas aos gestores, para enumerar as potenciais iniciativas. Pessoalmente, prefiro recorrer à Teoria das Restrições! (pormenores aqui, aqui, aqui e ainda aqui)
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Adiante!
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Dada a forma como interpreto o mapa da estratégia, só equaciono iniciativas que afectem directamente as perspectivas de recursos e infraestruturas e a perspectiva dos processos internos. As alterações promovidas por essas iniciativas vão, esperamos nós, desencadear o dominó de causa-efeito, que resultarão nas consequências desejadas medidas nas perspectivas de clientes e financeira. 
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Por exemplo, podemos colocar um objectivo estratégico na perspectiva financeira para medir a redução do custos. No entanto, onde é que temos de actuar para reduzir os custos?
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A IPSS propõe-se actuar junto dos fornecedores, para reduzir os FSE. É uma negociação pontual ou uma alteração dos processos de negociação? Se é um evento pontual estamos a falar de uma iniciativa e não de um objectivo estratégico. Se queremos passar a negociar melhor de uma forma consistente, então, temos de mudar de actuação, temos de mudar no processo de compra, e/ou no processo de selecção de fornecedores, e/ou nas competências dos trabalhadores que negoceiam.
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É por isto que não sou adepto de iniciativas nas perspectivas de clientes e financeiras.
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Ainda voltaremos a uma parte final sobre a apresentação das iniciativas.
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Continua.

Pena que não haja espaço ...

Lembram-se das afirmações de Belmiro de Azevedo relatadas em "Curiosidade da manhã"?

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Como as conjugam com isto "Sonae Indústria admite fechar mais fábricas na Europa"?

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O preço mais baixo... permeia a cultura Sonae.

"no documento apresentado aos analistas a empresa adianta que o objectivo é "concentrar a produção nas unidades mais eficientes por forma a melhorar a capacidade de utilização""

Pena que não haja espaço para uma unidade subir na escala de valor...

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BTW, encerramento ou venda de fábricas em França, Espanha, Inglaterra, Alemanha... tudo países em que a produtividade dos trabalhadores é superior e mesmo muito superior à dos trabalhadores portugueses. Faz soar alguma campainha?

No tal país que definha...

No tal país que definha, porque o Estado não pode continuar a endividar-se orgiacamente, como o fez durante uma década, acontece isto:

• Alemães da Ara transferem para Seia a produção do sapato mais vendido
• Movimento de contentores cresceu 41% no Porto de Sines no primeiro semestre
• Novas fábricas de têxteis e calçado enfrentam falta de mão-de-obra
• Caetanobus reforça exportação de mini-autocarros para o Médio Oriente
• Turismo continua a bater recordes. Receitas sobem mais 12,3% em maio 

Relativamente ao turismo sublinhar este ponto:

"São recordes sobre recordes. No mês de maio, as receitas turísticas voltaram a crescer em relação aos valores historicamente altos do ano passado (+12,3%)"

A ver passar motards

No passado dia 15 de Julho, durante a minha caminhada matinal, ouvi parte da história na rádio e comentei no Twitter:

Sábado, o Aranha, no FB, alertou-me para a campanha "Vamos lá provocar a IKEA".
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Chegando ao site da feira do móvel em Paços de Ferreira apanha-se com "43ª Capital do Móvel: venha ver móveis a sério!".
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Cada vez mais me convenço que a Associação de Paços de Ferreira falhou o tiro ao resolver picar o IKEA.
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Fazem-me lembrar os anúncios na net do Old Spice.
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Há uns anos esses anúncios tornaram-se virais e muito comentados nas redes sociais entre os marketeiros. Os anúncios foram um sucesso em todo o lado mas... à parte toda a fama e falatório, as vendas de Old Spice, descontando o efeito dos cupões e promoções, não mexeram.
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Quem são os clientes-alvo do IKEA?
Quem são os clientes-alvo dos móveis a sério de Paços de Ferreira?
São os mesmos?
Claro que não.
Podem até vir a ser as mesmas pessoas mas em fases distintas da vida.
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No FB o que mais vejo são clientes do IKEA, teoricamente futuros clientes de Paços de Ferreira, a criticar a acção. E expondo o que vêem no IKEA e não nos móveis a sério: preço, falta de design, ...
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Por exemplo:
Comentário no FB.

Luís Monteiro Ventura -
"Qual é o fabricante em paços de ferreira que me vende um sofa de tres lugares ; onde posso escolher dez tonalidades de tecido, muda-las quando quiser, com 15 anos de garantia por 300€ ??? E que no meu caso acionei a garantia ao fim de 6 anos e deram-me um novo. Ja repararam que como eu existem milhares de pessoas a fazer publicidade gratuita ao Ikea ? Sabem qual é razão ? SATISFAÇÃO! Olhem os vossos "vizinhos" da industria de calçado, souberam muito bem dar a volta ao texto, são reconhecidos mundialmente e não andaram em campanhas de humor rasca para conquistarem mercado! Reenvitem-se sff. Criem dinâmica, criem imagem e digam: luis ventura em paços de ferreira tem o que gosta por mais 10€ do que no ikea. E eu estou a caminho..."

Ontem, na A1, ao vir de Coimbra vi uma quantidade de viadutos com pessoas que não tinham mais nada de interessante para fazerem do que ver outros a viverem a sua vida, os motards que vinham da concentração em Faro. Lembro-me sempre dessas pessoas quando encontro empresas mais preocupadas com a concorrência do que com os seus clientes.

O meio pode albergar posições intermédias viáveis

Ontem, terminei o postal "Um cardume de estratégias?" com a citação:

"Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso."

Vou pisar gelo fino, gelo muito, muito fino... a ver se não me expresso mal.
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Aquela afirmação parece retirada deste blogue. Faz lembrar o esquema:

E há muitas empresas que falham, quando o mercado fica menos complacente porque não se definem e ficam no meio-termo:

é o que relatamos aqui como sendo (ver marcadores):

• o efeito da polarização do mercado;
• o stuck-in-the-middle.

Quando comecei a ter a possibilidade de trabalhar em estratégia com as empresas, eu era um porteriano, todo racional. E postulava, existirem três tipos de clientes:

• os que querem o melhor preço ou custo;
• os que querem o melhor serviço; e
• os que querem o melhor produto ou serviço.

Isto levava ao extremo de podermos formular uma estratégia sem olhar para os clientes efectivamente. Os clientes eram miudagem (ver marcador) que se distribuía por três gavetas. Formular uma estratégia era escolher a gaveta adequada e alinhar a empresa para isso.

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Algures no tempo, na evolução do meu pensamento comecei a perceber que a realidade era muito mais complexa... aí, como químico que fui, nasceu o diagrama ternário.

Não podia conciliar Mongo com as suas tribos fora da caixa com uma visão tão arrumada.

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Depois, o ró (ver estes postais aqui e aqui) veio ajudar a perceber que:

"A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis."

Ou seja, os clientes-alvo deixam de ser os que pertencem a uma de três gavetas e passam a ser qualquer tribo com dimensão atraente e que possa ser servida com vantagem competitiva. Assim, vemos empresas que não têm nem o melhor preço, nem são as mais flexíveis, a servir com vantagem competitiva uma qualquer tribo eleita.
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Por que os clientes não querem o fornecedor mais eficiente... querem o melhor fornecedor para si.
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Assim, o meio pode albergar posições intermédias viáveis se os clientes-alvo estiverem no centro da atenção.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
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Dedicado aos que acreditam que os iluminados governantes, ou empresários, conhecem a estratégia certa para o futuro do país:

"We shall see that species and niches in economies and ecologies don’t have exactly predictable trajectories. Ecologies and economies optimize themselves for conditions and possibilities at given moments in time. There is no fixed equilibrium point for an economy or ecology; rather there is constant adaptation that attempts to increase the flow of life and value.

...

Arrows indicate value-producing, economically viable forms going forward; dots indicate extinctions due to failed adaptations.

Adaptive change doesn’t follow straight lines or occur at a steady pace. ... In punctuated equilibrium, not much happens for long periods, and then suddenly everything changes before stabilizing once more.[Moi ici: Os apoios e subsidios são, muitas vezes, barreiras que tentam impedir a mudança tornada inevitável pela evolução do biótipo] Economies and industries show punctuated equilibrium behaviors in their rates of adaptive structural change.

Adaptive change isn’t always positive, in terms of increasing the flow of value or life through a system. There are periods of decline, regression, and falling back."

Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

O tempo que se terá perdido...

É sempre bom perceber que alguém que estava errado, alguém que não estava a perceber o futuro, muda de discurso.
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Assim, dos tempos da guerra aos paquistaneses, de braço dado com os demagogos (recordar estes textos de 2010:

• Arrepiante (Confiem em mim, vale mesmo a pena ler!!!)
• A teoria não joga com a prática)

Agora temos outro discurso:

"O calçado poderá, provavelmente, voltar a bater o seu máximo histórico de exportações, como tem vindo a fazer, ano após ano, desde 2010, e o têxtil e o vestuário poderá ultrapassar os 4,6 mil milhões de euros e aproximar-se substancialmente do seu melhor ano de sempre - o de 2001 - quando exportou quase cinco mil milhões de euros.
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"Mas há que não esquecer que, nessa altura, tínhamos o dobro das empresas e o dobro dos trabalhadores. O que significa que hoje temos 120 mil trabalhadores diretos, mas com outro perfil. São quadros mais especializados, [Moi ici: Os trabalhadores directos são os mesmos, competentes e profissionais como sempre, os mesmos que emigram para as margens do Reno e são exemplares. O que mudou são os indirectos: comerciais, designers, engenheiros têxteis] de uma indústria que soube reestruturar-se e reinventar-se, incorporando novos fatores de competitividade como a inovação, o design, o serviço e a logística", diz o diretor geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz sublinha, mesmo: "O nosso campeonato não é discutir cêntimos com os asiáticos ou os países do Norte de África, são os produtos de alta gama e de elevado valor acrescentado"." [Moi ici: Começo a imaginar o que Colbert, ou John Stwart fariam com esta afirmação... recordando a do texto do "Arrepiante"]

É sempre bom acolher ovelhas tresmalhadas que voltaram ao caminho bom. Será que ele percebeu mesmo o que se está a passar, será que interiorizou mesmo?
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Será a pessoa mais indicada para continuar a liderar a organização nestes tempos que não conseguiu prever? O que o habilita? Não há ninguém mais habilitado?
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Recordar "Qual é o recurso mais escasso?" e pensar no tempo que se perdeu...
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Pois, talvez os que estão a fazer a mudança não tenham tempo para a liderança da associação... mas imaginem o tempo perdido...
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Trecho retirado de "Têxtil e calçado em busca de recorde nas exportações"

BTW,