terça-feira, julho 22, 2014

BSC numa IPSS (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
.
Ao desenhar um mapa da estratégia traduzimos uma narrativa, uma história, num conjunto de relações de causa-efeito plausíveis entre objectivos estratégicos.
.
Objectivos estratégicos são conversa, conversa bem intencionada mas, ainda assim, conversa. Então, temos de traduzir cada objectivo estratégico num ou mais indicadores que permitam medir e monitorizar o desempenho com alguma objectividade.
.
Se olharmos para o quadro de indicadores escolhidos pela IPSS, tanto veremos indicadores interessantes, como, por exemplo:

  • % de inscrições canceladas nos últimos dois anos; e
  • % redução de custos com FSE
Como veremos indicadores que ilustram como o objectivo estratégico é mais uma actividade a desenvolver no âmbito de uma iniciativa, do que um objectivo que deva fazer parte do mapa, por exemplo:
  • Aumentar a segurança
  • Implementação de um sistema de avaliação de colaboradores

Adiante!
.
O desempenho, medido pelos indicadores, não melhora só com energia positiva ou conversa da treta, o desempenho actual é um produto perfeitamente natural da forma de trabalho actual. Se aspiramos a um desempenho superior num futuro desejado, então, temos de mudar a realidade que gera o desempenho e criar a organização do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural e sustentável. A mudança tem de passar por alterações nos recursos e infraestruturas (por exemplo, combinações de: melhorar comportamentos, melhorar competências, melhorar instalações, melhorar equipamentos e sistemas de informação, melhorar cultura organizacional, ...)

O que é preciso mudar?
.
A maioria das organizações recorre a brainstormings ou a entrevistas aos gestores, para enumerar as potenciais iniciativas. Pessoalmente, prefiro recorrer à Teoria das Restrições! (pormenores aqui, aqui, aqui e ainda aqui)
.
Adiante!
.
Dada a forma como interpreto o mapa da estratégia, só equaciono iniciativas que afectem directamente as perspectivas de recursos e infraestruturas e a perspectiva dos processos internos. As alterações promovidas por essas iniciativas vão, esperamos nós, desencadear o dominó de causa-efeito, que resultarão nas consequências desejadas medidas nas perspectivas de clientes e financeira. 
.
Por exemplo, podemos colocar um objectivo estratégico na perspectiva financeira para medir a redução do custos. No entanto, onde é que temos de actuar para reduzir os custos?
.
A IPSS propõe-se actuar junto dos fornecedores, para reduzir os FSE. É uma negociação pontual ou uma alteração dos processos de negociação? Se é um evento pontual estamos a falar de uma iniciativa e não de um objectivo estratégico. Se queremos passar a negociar melhor de uma forma consistente, então, temos de mudar de actuação, temos de mudar no processo de compra, e/ou no processo de selecção de fornecedores, e/ou nas competências dos trabalhadores que negoceiam.
.
É por isto que não sou adepto de iniciativas nas perspectivas de clientes e financeiras.
.

Ainda voltaremos a uma parte final sobre a apresentação das iniciativas.
.
Continua.

Sem comentários: