Encontrei o artigo original que deu origem ao livro que referi aqui.
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"Small Is Beautiful":
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"1. You get better gross margins with small customers because they pay more for your services.
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2. Small customers bring stability to a business.
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3. A broad base of small customers makes your business less vulnerable to the loss of any single customer."
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Cuidado com as contas grandes... as iludências aparudem
quinta-feira, julho 14, 2011
quarta-feira, julho 13, 2011
Don’t compete on features
Excelente reflexão sobre a concentração em atributos para seduzir clientes:
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"The first is: Don’t compete on features. Find an interesting way to position yourself differently – not better, just differently – than your competitors and build a small featureset that addresses that use case well. Then once you get a toehold in the market, you can figure out what to do there. This doesn’t mean that new features are inherently bad, of course- they are fine, as long as they support the differentiation that you’re promising.
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The second thing is: If your product initially doesn’t find a fit in the market (as is common), don’t react by adding additional new features to “fix” the problem. That rarely works. Instead, rethink how you’re describing the product and how you deliver differentiated value in the first 30 seconds. Rework the core of the experience and build a roadmap of new features that reflects the differentiated positioning. Avoid add-ons.
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The third is: Make sure your product reflects the market positioning- this isn’t just marketing you know! If your product is called the Ultimate Driving Machine, don’t just slap that onto your ads and call it a day. Instead, bring that positioning into the core of your product so that it’s immediately obvious to anyone using it- it’s only in that way your product will be fundamentally differentiated from the start."
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Concentrar nos atributos, essa é a direcção errada, pensar em atributos focaliza a atenção no interior, na oferta, no serviço. Prefiro por começar pela experiência de uso que os clientes buscam e valorizam, ajuda a focalizar no exterior, na cadeia da procura, em gente concreta, na razão de ser da organização.
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Trecho retirado de "Don’t compete on features"
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"The first is: Don’t compete on features. Find an interesting way to position yourself differently – not better, just differently – than your competitors and build a small featureset that addresses that use case well. Then once you get a toehold in the market, you can figure out what to do there. This doesn’t mean that new features are inherently bad, of course- they are fine, as long as they support the differentiation that you’re promising.
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The second thing is: If your product initially doesn’t find a fit in the market (as is common), don’t react by adding additional new features to “fix” the problem. That rarely works. Instead, rethink how you’re describing the product and how you deliver differentiated value in the first 30 seconds. Rework the core of the experience and build a roadmap of new features that reflects the differentiated positioning. Avoid add-ons.
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The third is: Make sure your product reflects the market positioning- this isn’t just marketing you know! If your product is called the Ultimate Driving Machine, don’t just slap that onto your ads and call it a day. Instead, bring that positioning into the core of your product so that it’s immediately obvious to anyone using it- it’s only in that way your product will be fundamentally differentiated from the start."
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Concentrar nos atributos, essa é a direcção errada, pensar em atributos focaliza a atenção no interior, na oferta, no serviço. Prefiro por começar pela experiência de uso que os clientes buscam e valorizam, ajuda a focalizar no exterior, na cadeia da procura, em gente concreta, na razão de ser da organização.
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Trecho retirado de "Don’t compete on features"
Dores de crescimento (parte II)
Acho que foi com Ortega Y Gasset que li que nós não começamos a viver, nós apercebemos-nos a viver, nós vamos tomando consciência de que somos, de que vamos sendo.
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Há coisas que leio que fazem-me pensar nesta reflexão... há coisas que desenvolvo com as empresas como uma tentativa, como o resultado de fuçar e mais fuçar em busca de uma oportunidade, à procura de uma alternativa. O que interessa é a acção e muitas vezes a acção é clara e está já teorizada e testada por alguém. Cada vez mais, vou encontrando a teorização à posteriori... engraçado o sentimento de deja vu, de confirmação, de pensar que "eheheh afinal aquilo era mesmo uma novidade" ou "eheh ainda andam às voltas com isto e nós já lá estivemos"
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Quatro palavras para as próximas reflexões:
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Há coisas que leio que fazem-me pensar nesta reflexão... há coisas que desenvolvo com as empresas como uma tentativa, como o resultado de fuçar e mais fuçar em busca de uma oportunidade, à procura de uma alternativa. O que interessa é a acção e muitas vezes a acção é clara e está já teorizada e testada por alguém. Cada vez mais, vou encontrando a teorização à posteriori... engraçado o sentimento de deja vu, de confirmação, de pensar que "eheheh afinal aquilo era mesmo uma novidade" ou "eheh ainda andam às voltas com isto e nós já lá estivemos"
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Quatro palavras para as próximas reflexões:
- densificação
- performativity
- marketness
- market making
E pensava eu que não havia teoria sobre isto da "balanced centricity", há muita e boa... muito boa mesmo.
Alargar os horizontes (parte VI)
Continuado daqui.
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A propósito da reflexão sobre o modelo de negócio de comercialização da sardinha e, da drenagem de valor por um elemento da cadeia da procura que não o elo-final, encontrei uma reflexão interessante que se ajusta ao tema.
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Adrian Slywotzky e Karl Weber em "The Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats into Growth Breakthroughs" no capítulo "When Nobody Makes Money" dão o exemplo de como o iTunes de certa forma salvou o mundo da música.
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Sem um Steve Jobs a juntar concorrentes, como conseguir reuni-los para criar uma plataforma comum capaz de fazer o by-pass à grande distribuição?
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"1.Which of our business activities are uncompetitive, or add little or no value?
...
2.Which of these activities could we collaborate with others to perform?
...
3.Within each domain, what subset of activities would be the best to collaborate on?
...
4.Where are there friction costs in a process that can be reduced through integration or other mechanisms?
...
5.Which of our activities could generate unique value, but only if we collaborate with others to perform them?"
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Não esquecer:
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"In dynamic economies, value is constantly migrating from outmoded business designs to those that are better calibrated to satisfy critical customer priorities."
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Outras fontes "Stop competing yourself to death: strategic collaboration among rivals"
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A propósito da reflexão sobre o modelo de negócio de comercialização da sardinha e, da drenagem de valor por um elemento da cadeia da procura que não o elo-final, encontrei uma reflexão interessante que se ajusta ao tema.
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Adrian Slywotzky e Karl Weber em "The Upside: The 7 Strategies for Turning Big Threats into Growth Breakthroughs" no capítulo "When Nobody Makes Money" dão o exemplo de como o iTunes de certa forma salvou o mundo da música.
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Sem um Steve Jobs a juntar concorrentes, como conseguir reuni-los para criar uma plataforma comum capaz de fazer o by-pass à grande distribuição?
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"1.Which of our business activities are uncompetitive, or add little or no value?
...
2.Which of these activities could we collaborate with others to perform?
...
3.Within each domain, what subset of activities would be the best to collaborate on?
...
4.Where are there friction costs in a process that can be reduced through integration or other mechanisms?
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5.Which of our activities could generate unique value, but only if we collaborate with others to perform them?"
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Não esquecer:
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"In dynamic economies, value is constantly migrating from outmoded business designs to those that are better calibrated to satisfy critical customer priorities."
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Outras fontes "Stop competing yourself to death: strategic collaboration among rivals"
O espírito de José Sócrates vive!
Sim, basta ler este documento "Reforço da Internacionalização da Economia Portuguesa -Exportações e Negócio Internacional” da autoria do Gabinete de Estudos da JSD.
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Muito haveria a dizer sobre o carácter socialista do documento, mas vou ficar só por uma frase:
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"Tipicamente para exportar o efeito escala é de grande importância. No entanto, o nosso tecido empresarial exportador ainda se encontra muito fragmentado, o que faz com muitas delas acabem por não ponderar/arriscar processos de internacionalização." (trecho retirado do slide 89)
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Por que é que tipicamente o efeito escala é de grande importância para as exportações?
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Talvez o seja para as exportações do ramo automóvel, ou para a pasta de papel e afins mas para o resto...
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Por todo o lado as empresas portuguesas que estão a dar cartas nas exportações são as empresas que apostam em nichos onde podem fazer a diferença.
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O têxtil e o calçado, por exemplo, assistem ao encerramento das empresas de maior dimensão e ao crescente sucesso das PMEs que apostam na diferenciação.
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A escala confia na quantidade e a quantidade confia no preço mais baixo. Já não conseguimos ser competitivos nesse campeonato.
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BTW no slide 92 "Em muitos sectores a marca Portugal não é valorizada nos mercados internacionais muito pelo facto dos standards de qualidade nem sempre serem os melhores. Para garantir uma marca Portugal que seja diferenciadora, é necessário certificar as empresas que têm investido de forma a garantir elevados padrões de qualidade nos produtos/serviços que fornecem." (Moi ici: Um produto de qualidade não é suficiente, é preciso ma is do que isso, é preciso um modelo de negócio. E como se uma certificação evitasse a falência das empresas. O sucesso de uma empresa é uma coisa, a conformidade com requisitos de um qualquer conjunto de critérios para certificação é outra coisa bem diferente.)
BTW, no slide 106... apreciar o lirismo na previsão da evolução do desemprego.
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Muito haveria a dizer sobre o carácter socialista do documento, mas vou ficar só por uma frase:
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"Tipicamente para exportar o efeito escala é de grande importância. No entanto, o nosso tecido empresarial exportador ainda se encontra muito fragmentado, o que faz com muitas delas acabem por não ponderar/arriscar processos de internacionalização." (trecho retirado do slide 89)
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Por que é que tipicamente o efeito escala é de grande importância para as exportações?
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Talvez o seja para as exportações do ramo automóvel, ou para a pasta de papel e afins mas para o resto...
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Por todo o lado as empresas portuguesas que estão a dar cartas nas exportações são as empresas que apostam em nichos onde podem fazer a diferença.
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O têxtil e o calçado, por exemplo, assistem ao encerramento das empresas de maior dimensão e ao crescente sucesso das PMEs que apostam na diferenciação.
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A escala confia na quantidade e a quantidade confia no preço mais baixo. Já não conseguimos ser competitivos nesse campeonato.
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BTW no slide 92 "Em muitos sectores a marca Portugal não é valorizada nos mercados internacionais muito pelo facto dos standards de qualidade nem sempre serem os melhores. Para garantir uma marca Portugal que seja diferenciadora, é necessário certificar as empresas que têm investido de forma a garantir elevados padrões de qualidade nos produtos/serviços que fornecem." (Moi ici: Um produto de qualidade não é suficiente, é preciso ma is do que isso, é preciso um modelo de negócio. E como se uma certificação evitasse a falência das empresas. O sucesso de uma empresa é uma coisa, a conformidade com requisitos de um qualquer conjunto de critérios para certificação é outra coisa bem diferente.)
BTW, no slide 106... apreciar o lirismo na previsão da evolução do desemprego.
terça-feira, julho 12, 2011
A importância da experiência
"Designing a great customer-engagement strategy and experience depends on understanding exactly how people interact with a company throughout their decision journey. That interaction could be with the product itself or with service, marketing, sales, public relations, or any other element of the business.
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Each brand seeks to deliver a different customer experience, on dimensions ranging from how guests are greeted by staff to the kind of toiletries offered in rooms. Crucially, for each type of property, Starwood sought to design not only the desired experience but also how it would actually be delivered. (Moi ici: Tudo faz parte da batota) It therefore had to decide what coordination would be necessary across functions, who would operationally control different touch points, and even what content customers wanted in the company’s Web site, in loyalty program mailings, and other forms of communication.
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despite the growing impact of digital touch points such as social media, effective customer engagement must go beyond pure communication to include the product or service experience itself.
...
Once a company designs how it will engage with customers, it needs the organizational capabilities to deliver: adding staff, building a social-media network infrastructure, retooling customer care operations, or altering reporting structures. Functions far removed from marketing often have important roles to play, so one or more marketing teams at the center may have to build skills in other parts of a company."
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Trechos retirados de "We’re all marketers now - Engaging customers today requires commitment from the entire company—and a redefined marketing organization." de Tom French, Laura LaBerge, e Paul Magill.
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Não esquecer "Winning the Consumer Decision Journey"
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Each brand seeks to deliver a different customer experience, on dimensions ranging from how guests are greeted by staff to the kind of toiletries offered in rooms. Crucially, for each type of property, Starwood sought to design not only the desired experience but also how it would actually be delivered. (Moi ici: Tudo faz parte da batota) It therefore had to decide what coordination would be necessary across functions, who would operationally control different touch points, and even what content customers wanted in the company’s Web site, in loyalty program mailings, and other forms of communication.
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despite the growing impact of digital touch points such as social media, effective customer engagement must go beyond pure communication to include the product or service experience itself.
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Once a company designs how it will engage with customers, it needs the organizational capabilities to deliver: adding staff, building a social-media network infrastructure, retooling customer care operations, or altering reporting structures. Functions far removed from marketing often have important roles to play, so one or more marketing teams at the center may have to build skills in other parts of a company."
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Trechos retirados de "We’re all marketers now - Engaging customers today requires commitment from the entire company—and a redefined marketing organization." de Tom French, Laura LaBerge, e Paul Magill.
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Não esquecer "Winning the Consumer Decision Journey"
Um país, 3 economias...
A economia do Estado. O grande drenador de riqueza que vai ter de emagrecer sob pena de se comprovar que é um parasita burro ao matar os hospedeiros.
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A economia dos bens não-transaccionáveis. Vão ser anos de fogo, o sector está a sofrer um choque que só começou a sério em 2010 e continuará a agravar-se antes de melhorar:
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"Quando chegar ao primeiro dia de 2013 - último ano do programa de ajustamento negociado com a ‘troika' - Portugal vai contar com quase 100 mil postos de trabalho a menos do que hoje."
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Os governos e os media, mas estes últimos não pensam só mastigam o que lhes dão, só falam das exportações e dos bens transaccionáveis. Sim são importantes. Sim, são muito importantes... mas e o resto do país?
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Não só é injusto pôr o fardo todo em cima das empresas exportadoras como as pessoas de carne e osso precisam de viver.
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Aposto que o título é "Dois anos de recessão profunda, prevê o Banco de Portugal" porque o BdP só estudou os próximos dois anos. Se estudasse 3, ou 4 ou 5 anos... Sem amputações profundas no corpo do Estado demasiada riqueza criada pelo trabalho, seiva para uma qualquer economia saudável, continuará a ser drenada impedindo a reconversão natural e espontânea da economia sem treta socialista à mistura.
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O Estado gangrenou e está a matar a sociedade. Quem se vai safando são os que fazem o by-pass ao país.
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A economia dos bens transaccionáveis continua o seu crescimento "Comércio Internacional-Saídas aumentam 16,4% e Entradas 10,8% - Maio de 2011"
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A economia dos bens não-transaccionáveis. Vão ser anos de fogo, o sector está a sofrer um choque que só começou a sério em 2010 e continuará a agravar-se antes de melhorar:
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"Quando chegar ao primeiro dia de 2013 - último ano do programa de ajustamento negociado com a ‘troika' - Portugal vai contar com quase 100 mil postos de trabalho a menos do que hoje."
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Os governos e os media, mas estes últimos não pensam só mastigam o que lhes dão, só falam das exportações e dos bens transaccionáveis. Sim são importantes. Sim, são muito importantes... mas e o resto do país?
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Não só é injusto pôr o fardo todo em cima das empresas exportadoras como as pessoas de carne e osso precisam de viver.
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Aposto que o título é "Dois anos de recessão profunda, prevê o Banco de Portugal" porque o BdP só estudou os próximos dois anos. Se estudasse 3, ou 4 ou 5 anos... Sem amputações profundas no corpo do Estado demasiada riqueza criada pelo trabalho, seiva para uma qualquer economia saudável, continuará a ser drenada impedindo a reconversão natural e espontânea da economia sem treta socialista à mistura.
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O Estado gangrenou e está a matar a sociedade. Quem se vai safando são os que fazem o by-pass ao país.
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A economia dos bens transaccionáveis continua o seu crescimento "Comércio Internacional-Saídas aumentam 16,4% e Entradas 10,8% - Maio de 2011"
Os que resolvem... e os outros
Como é que o socialismo lida com estas cenas?
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"Most companies assume they’re consistently giving customers what they want. Usually, they’re kidding themselves. When we recently surveyed 362 firms, we found that 80% believed they delivered a “superior experience” to their customers. But when we then asked customers about their own perceptions, we heard a very different story. They said that only 8% of companies were really delivering."
(Moi ici: BTW, por causa desta disparidade, um grupo de empresas começa a perder mercado... logo, forma um lobby e pressiona um governo a criar leis, regulamentos e barreiras para subverter os milhares de decisões tomadas individualmente pelos clientes. Depois, os afectados vão, por sua vez, criar um lobby paralelo e pressionar o tal governo a actuar em seu favor, é que há postos de trabalho e impostos em jogo... e começa o mercado socialista normando com a famosa relação pedo-mafiosa entre os actores económicos e os governos... o servir bem os clientes é... secundário
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Qual a alternativa?)
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"Why does this “delivery gap” exist at so many companies? It’s not because business leaders fail to recognize the importance of their customers. In fact, more than 95% of management teams we’ve surveyed claim to be customer focused. We’ve found that the delivery gap exists for two fundamental reasons.
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The first is a basic paradox in business: Most growth initiatives damage the most important source of sustainable growth — a loyal, profitable customer franchise. When a business tries to increase its revenue per customer, it tends to do things, like raising transaction fees, that end up alienating its core group of buyers. It compounds the problem when it tries to expand its customer base, as pursuing new customers distracts management from serving the all-important core. (Moi ici: Dêem-se as voltas que se derem... voltamos sempre ao alicerce, à pedra angular: Quem são os clientes-alvo? E à frase "Profit is Sanity, Volume is Vanity")
...
The second reason the delivery gap exists is that good relationships are hard to build. It’s extremely difficult to understand what customers really want, keep the promises you make to them and maintain the right dialogue to ensure that you adjust your propositions according to customers’ changing or increasing needs. And it’s only going to get harder." (Moi ici: Qual é a abordagem que proponho? Quem são os clientes-alvo? O que é que eles realmente querem? Eles não querem o que o fornecedor oferece, eles querem uma experiência nas suas vidas. Quais são as experiências que eles procuram e valorizam? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer? E só depois chegar ao como: Qual o mosaico de actividades e investimentos necessários para concretizar essa proposta?)
...
"In our research, we’ve found that
...
O que fazem aqueles 8% que realmente "entregam"?
.
"They focus, above all else, on treating their most profitable customers in ways that ensure that they come back for more and recommend the company’s products and services to their friends. These companies
know exactly what their customer issues are at all times.
...
Unlike most companies, which instinctively turn to product or service design to improve customer satisfaction, the Achievers pursue three imperatives simultaneously. We call them the “Three D’s”: They design the right propositions for the right customers. They deliver those propositions at the lowest possible system cost. And they develop the institutional capabilities required to do it again and again."
Acção 1: Quem são os clientes-alvo?
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Acção 2: Qual é a proposta de valor?
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Acção 4: O que começamos a fazer na próxima 2ª feira?
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Acção 5: Alinhamento das operações e recursos com a estratégia?
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Acção 6: O que medir?
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Não há segredos!!!
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Estudo completo da Bain & Company "How to achieve true customer-led growth"
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"Most companies assume they’re consistently giving customers what they want. Usually, they’re kidding themselves. When we recently surveyed 362 firms, we found that 80% believed they delivered a “superior experience” to their customers. But when we then asked customers about their own perceptions, we heard a very different story. They said that only 8% of companies were really delivering."
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Qual a alternativa?)
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"Why does this “delivery gap” exist at so many companies? It’s not because business leaders fail to recognize the importance of their customers. In fact, more than 95% of management teams we’ve surveyed claim to be customer focused. We’ve found that the delivery gap exists for two fundamental reasons.
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The first is a basic paradox in business: Most growth initiatives damage the most important source of sustainable growth — a loyal, profitable customer franchise. When a business tries to increase its revenue per customer, it tends to do things, like raising transaction fees, that end up alienating its core group of buyers. It compounds the problem when it tries to expand its customer base, as pursuing new customers distracts management from serving the all-important core. (Moi ici: Dêem-se as voltas que se derem... voltamos sempre ao alicerce, à pedra angular: Quem são os clientes-alvo? E à frase "Profit is Sanity, Volume is Vanity")
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The second reason the delivery gap exists is that good relationships are hard to build. It’s extremely difficult to understand what customers really want, keep the promises you make to them and maintain the right dialogue to ensure that you adjust your propositions according to customers’ changing or increasing needs. And it’s only going to get harder." (Moi ici: Qual é a abordagem que proponho? Quem são os clientes-alvo? O que é que eles realmente querem? Eles não querem o que o fornecedor oferece, eles querem uma experiência nas suas vidas. Quais são as experiências que eles procuram e valorizam? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer? E só depois chegar ao como: Qual o mosaico de actividades e investimentos necessários para concretizar essa proposta?)
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"In our research, we’ve found that
- only 50% of management teams tailor their products and services to the needs of customers; (Moi ici: Quando se quer servir toda a gente... não se serve verdadeiramente ninguém)
- only 30% organize the functions of their company to deliver superior customer experiences; (Moi ici: Continuamos pregados aos atributos do que se vende e não nos concentramos na experiência na vida do cliente durante o uso que faz do nosso serviço)
- only 30% maintain effective customer feedback loops.
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O que fazem aqueles 8% que realmente "entregam"?
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"They focus, above all else, on treating their most profitable customers in ways that ensure that they come back for more and recommend the company’s products and services to their friends. These companies
know exactly what their customer issues are at all times.
...
Unlike most companies, which instinctively turn to product or service design to improve customer satisfaction, the Achievers pursue three imperatives simultaneously. We call them the “Three D’s”: They design the right propositions for the right customers. They deliver those propositions at the lowest possible system cost. And they develop the institutional capabilities required to do it again and again."
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Acção 2: Qual é a proposta de valor?
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Acção 4: O que começamos a fazer na próxima 2ª feira?
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Acção 5: Alinhamento das operações e recursos com a estratégia?
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Acção 6: O que medir?
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Não há segredos!!!
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Estudo completo da Bain & Company "How to achieve true customer-led growth"
Alargar os horizontes (parte V)
Uma busca na Internet levou-me a este parecer.
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Nele podem ler-se pérolas como:
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"Para se obter um mercado interno do comércio e da distribuição mais eficaz e equitativo na União europeia, deverá permitir-se que os comerciantes competitivos, independentemente da sua dimensão, actuem livremente no mercado, sendo necessário identificar os problemas que “impedem a concretização plena do potencial do sector comercial”" (Moi ici: Qual será a definição de comerciante competitivo para esta gente? Quem é que define o que é ser competitivo?)
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Esta ideia doentia de que uma entidade central, o Grande Planeador, consegue gerir a informação entre várias partes (distribuidores, fornecedores, consumidores e trabalhadores) tão típica do socialismo... só causa estragos por onde passa.
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Nele podem ler-se pérolas como:
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"Para se obter um mercado interno do comércio e da distribuição mais eficaz e equitativo na União europeia, deverá permitir-se que os comerciantes competitivos, independentemente da sua dimensão, actuem livremente no mercado, sendo necessário identificar os problemas que “impedem a concretização plena do potencial do sector comercial”" (Moi ici: Qual será a definição de comerciante competitivo para esta gente? Quem é que define o que é ser competitivo?)
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Esta ideia doentia de que uma entidade central, o Grande Planeador, consegue gerir a informação entre várias partes (distribuidores, fornecedores, consumidores e trabalhadores) tão típica do socialismo... só causa estragos por onde passa.
segunda-feira, julho 11, 2011
Just in case
Amigos do blogue, do twitter e/ou do facebbok.
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Na eventualidade de, mais dia menos dia, acordarmos num cenário pós-apocalíptico económico, em que o acesso à net, o corralito, a falta de gasolina e electricidade não o permita, só queria deixar-vos umas palavras:
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- Muito obrigado por tudo, pela Vossa amizade, pelo que aprendi convosco e pelo que me diverti.
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Um abraço.
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Na eventualidade de, mais dia menos dia, acordarmos num cenário pós-apocalíptico económico, em que o acesso à net, o corralito, a falta de gasolina e electricidade não o permita, só queria deixar-vos umas palavras:
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- Muito obrigado por tudo, pela Vossa amizade, pelo que aprendi convosco e pelo que me diverti.
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Um abraço.
Entregues à bicharada
- "We tend to inflate the importance of unimportant attributes." (Moi ici: Decisões racionais, Homo oeconomicus... pois)
- "The researchers said that rather than focusing on discrete events such as the opening of a new manufacturing plant or relocation of a large business to a local community, policymakers must recognize that the long-term jobs outlook will be driven by the collective decisions of young and small businesses whose changing employment patterns are hard to identify or influence." (Moi ici: Política de PINs... pois)
- "Argentina vs. economists" (Moi ici: Governo argentino chefiado por portugueses e comissárias luxemburguesas)
- "Special Report: Can Malaysia reform and discriminate?" (Moi ici: Por isto é que a minha tribo é a do trabalho e a do mérito)
- "Receita mais rápida contra agências de rating é não lhes dar ouvidos, dizem especialistas" (Moi ici: Isto é conversa de Muggles. Para eles os monstros não existem! Portanto, se se vir um monstro o melhor é fechar os olhos e dizer 55 vezes "Os monstros não existem, os monstros não existem..... que eles desaparecem")
- "Mais de 200 mil famílias podem ficar sem casa até final deste ano" (Moi ici: Só espero que o número esteja inflacionado... arrepia pensar na dimensão do que aí vem... e o Estadinho governado por mais uma família normanda imposta cada vez mais)
- "CEO da IKEA alerta: "Há um recuo do consumo em Portugal"" (Moi ici: Estas lojas de marcas internacionais... sobretudo as que têm menos benesses do Estado, quantas vão abandonar Portugal no próximo ano?)
- "Economia portuguesa vai recuar 1,7% este ano e 1,5 em 2012" (Moi ici: Como diriam os Austríacos, é perigoso fazer previsões. Sobretudo com socialistas no poder, sempre prontos para impostar mais e mais com a consequente queda na economia)
- "Portugal com a maior queda europeia nas vendas a retalho" (Moi ici: Estes é que vão precisar a sério da redução da TSU, mas mesmo a sério.)
- "Cortar salários e pensões é a maneira mais fácil de reduzir despesa" (Moi ici: Mas há alguma maneira fácil de reduzir despesa em Portugal? Há! Sigam o exemplo do Bloco de Esquerda)
- "Any other business" (Moi ici: Pois é... um excesso de recursos empregues na economia de bens não-transaccionáveis... não vai ser nada bonito)
- "Don’t blame the EU" (Moi ici: Pobres ingleses... caíram na armadilha e adoptaram o euro como moeda nacional. Incapazes de desvalorizar 20/30% a sua moeda estão à rasca... que saudades do Bento, perdão Libra. No caso relatado no artigo... a falta que faz um Coelhone)
- "Don't be so Moody" (Moi ici: this seems like blaming the Met Office for the weather)
- "Italian, Spanish, Portuguese Bonds Slump" (Moi ici: What a day)
- "Bolsa de Lisboa “afunda” mais de quatro por cento, na pior sessão do ano"
Não é armadilhar, é arte
Não gosto de trabalhar para o boneco.
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Não gosto de trabalhar para o auditor.
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Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
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A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
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E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
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Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
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Por que medimos a satisfação dos clientes?
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O que significa ter clientes satisfeitos?
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O que fazer com as respostas obtidas?
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Avaliar a satisfação junto de que clientes?
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Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
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"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
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Deixam-me cada vez mais dúvidas.
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Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
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Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
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Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
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E o que fazer com as respostas obtidas?
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Por exemplo:
Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
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Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
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Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
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Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
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Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
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"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
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"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"
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Não gosto de trabalhar para o auditor.
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Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
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A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
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E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
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Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
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Por que medimos a satisfação dos clientes?
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O que significa ter clientes satisfeitos?
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O que fazer com as respostas obtidas?
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Avaliar a satisfação junto de que clientes?
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Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
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"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
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Deixam-me cada vez mais dúvidas.
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Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
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Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
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Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
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E o que fazer com as respostas obtidas?
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Por exemplo:
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Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
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Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
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Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
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Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
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"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
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"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"
Alargar os horizontes (parte IV)
A propósito de "Alargar os horizontes (parte III)" e de "Não é armadilhar, é educar" em conjunção com um simpático e informado e-mail que recebi com números sobre a cotação da sardinha, a reflexão continua.
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A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
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A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
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"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
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Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
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Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
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"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
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Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
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"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
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@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...
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A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
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A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
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"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
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Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
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Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
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"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
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Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
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"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
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@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...
Acreditam mesmo nisso?
Depois de ler "Multiple versions of markets: Multiplicity and performativity in market practice" de H Kjellberg e C Helgesson, recordo a disparidade de interpretações acerca da notação dada à dívida portuguesa durante a semana passada.
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Num extremo Cavaco Silva com o caricato "Portugal deu a mão à troika" e Marcelo Rebelo de Sousa com o não menos caricato "Atacaram Portugal para atacar a Grécia", no outro extremo a minha leitura dos acontecimentos... as agências de notação andam muito atrasadas, há muito que escrevemos que o dia do Julgamento Final vai chegar, não por causa da crise internacional mas por causa de se tratar de uma sociedade com um Estado que vive sistematicamente acima das suas necessidades. Joaquim Aguiar escreveu, e eu li "O Fim das Ilusões, e as Ilusões do Fim" bem antes de Agosto de 2007.
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Uma realidade diferentes interpretações...
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E volto novamente a Huerta de Soto e a "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial" sobre a diferença entre os paradigmas austríaco e neoclássico. Para o primeiro:
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"Admite-se a possibilidade de serem cometidos erros empresariais puros que poderiam ter sido evitados com maior perspicácia empresarial na percepção de oportunidades de lucro."
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Para o segundo:
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"Não se admite que existam erros dos quais alguém se possa arrepender, uma vez que todas as decisões passadas se racionalizam em termos de custos e benefícios."
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Pois... hão-de ter uma sorte... por isso é que digo que não percebem a economia real da gente de carne e osso porque não conseguem, ninguém consegue, jogar xadrez contra si próprio.
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Acreditam mesmo que não existem erros nas decisões económicas? Acreditam mesmo que em economia aquilo que é verdade hoje amanhã não pode ser mentira? Acreditam mesmo que um agente pode ter acesso a toda a informação? Acreditam mesmo que um agente é uma máquina exclusiva de maximização do lucro?
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Num extremo Cavaco Silva com o caricato "Portugal deu a mão à troika" e Marcelo Rebelo de Sousa com o não menos caricato "Atacaram Portugal para atacar a Grécia", no outro extremo a minha leitura dos acontecimentos... as agências de notação andam muito atrasadas, há muito que escrevemos que o dia do Julgamento Final vai chegar, não por causa da crise internacional mas por causa de se tratar de uma sociedade com um Estado que vive sistematicamente acima das suas necessidades. Joaquim Aguiar escreveu, e eu li "O Fim das Ilusões, e as Ilusões do Fim" bem antes de Agosto de 2007.
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Uma realidade diferentes interpretações...
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E volto novamente a Huerta de Soto e a "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial" sobre a diferença entre os paradigmas austríaco e neoclássico. Para o primeiro:
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"Admite-se a possibilidade de serem cometidos erros empresariais puros que poderiam ter sido evitados com maior perspicácia empresarial na percepção de oportunidades de lucro."
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Para o segundo:
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"Não se admite que existam erros dos quais alguém se possa arrepender, uma vez que todas as decisões passadas se racionalizam em termos de custos e benefícios."
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Pois... hão-de ter uma sorte... por isso é que digo que não percebem a economia real da gente de carne e osso porque não conseguem, ninguém consegue, jogar xadrez contra si próprio.
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Acreditam mesmo que não existem erros nas decisões económicas? Acreditam mesmo que em economia aquilo que é verdade hoje amanhã não pode ser mentira? Acreditam mesmo que um agente pode ter acesso a toda a informação? Acreditam mesmo que um agente é uma máquina exclusiva de maximização do lucro?
Números que metem medo. Não, não são de Portugal
Quem segue as minhas reflexões neste blogue sabe o quanto aprecio uma boa estratégia para uma empresa.
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É fácil dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo. Pois... além desta amostra que a Air France nos dá reparem nestes números simplesmente aterradores:
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É fácil dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo. Pois... além desta amostra que a Air France nos dá reparem nestes números simplesmente aterradores:
- "A great majority of executives (64% of the survey respondents) say that their biggest frustration factor is “having too many conflicting priorities.”
- Executives report that their biggest challenges are (a) ensuring that day-to-day decisions are in line with the strategy (56%) and (b) allocating resources in a way that really supports the strategy (56%).
- Half of the executives (50%) consider setting a clear and differentiating strategy a significant challenge.
- In fact, most executives (52%) do not feel their company’s strategy will lead to success. Only 21% say their company has a right to win in all the markets in which it competes.
- Most executives (81%) say growth initiatives lead to waste, at least some of the time.
- "A significant number of executives (43%) say their company’s strategy does not fundamentally differentiate the company in the market.
- Nearly half of executives (49%) say their company has no list of strategic priorities.
- While most executives say their company has a clear way to create value, most (53%) say that this “way” is not understood by employees and customers.
- Similarly, most executives say their company has a clearly stated set of capabilities, but only a third of executives (33%) say those capabilities support the company’s strategy and the way it creates value in the market.
- Very few executives (21%) say all of the company’s businesses leverage the same set of capabilities.
In fact, most executives (54%) say their company’ capabilities do not reinforce each other."
Números retirados daqui.
Em sintonia com os Austríacos
Escreve Huerta de Soto em "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial":
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"No mundo natural existem constantes e relações funcionais que permitem a aplicação da linguagem matemática e a realização de experiências quantitativas em laboratório.
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No entanto, para os economistas austríacos, na Ciência Económica, e ao contrário do que sucede no mundo da física, da engenharia e das ciências naturais, não existem relações funcionais (nem, por isso, funções de oferta, nem de procura, nem de custos, nem de nenhum outro tipo)."
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Em sintonia com:
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"No mundo natural existem constantes e relações funcionais que permitem a aplicação da linguagem matemática e a realização de experiências quantitativas em laboratório.
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No entanto, para os economistas austríacos, na Ciência Económica, e ao contrário do que sucede no mundo da física, da engenharia e das ciências naturais, não existem relações funcionais (nem, por isso, funções de oferta, nem de procura, nem de custos, nem de nenhum outro tipo)."
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Em sintonia com:
domingo, julho 10, 2011
This is madness
Pode ser uma indústria com o apoio de consultores que cobram milhões, pode ser uma empresa com gestores de topo formados nas melhores escolas de gestão do mundo... mas isto é uma loucura e uma estupidez!
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"Air France Asks Flyers to Take Out Trash in Ryanair Battle":
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O que se segue é tão, mas tão francês:
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"Air France will ask passengers to clear their seats and take their trash with them when leaving the plane as the carrier seeks to cut costs and stem the advance of EasyJet Plc and Ryanair Holdings Plc in its home market.
Paris-based Air France is working on the plan after cabin crew refused to assume cleaning duties at a low-cost operation it’s introducing in a push to claw back traffic at provincial airports, according to a union official involved in the talks."
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A Air France vai perder, como perderam todas as outras companhias de bandeira. É a cultura, são os aviões, são as rotas, são os clientes,... chega a ser caricato.
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"Air France Asks Flyers to Take Out Trash in Ryanair Battle":
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O que se segue é tão, mas tão francês:
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"Air France will ask passengers to clear their seats and take their trash with them when leaving the plane as the carrier seeks to cut costs and stem the advance of EasyJet Plc and Ryanair Holdings Plc in its home market.
Paris-based Air France is working on the plan after cabin crew refused to assume cleaning duties at a low-cost operation it’s introducing in a push to claw back traffic at provincial airports, according to a union official involved in the talks."
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A Air France vai perder, como perderam todas as outras companhias de bandeira. É a cultura, são os aviões, são as rotas, são os clientes,... chega a ser caricato.
De acordo
Nem sempre concordo com o ponto de vista de Humair Haque, demasiado keinesiano para o meu gosto. Contudo, julgo que salienta um ponto que merece ser trabalhado:
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"Who, for example, computes the generally accepted measures of industrial age productivity, and places them on the public record? In America, it's the Bureau of Labor Statistics. What the BLS is tasked with is calculating and reporting on labor productivity (and, secondarily, TFP, or black-box technological productivity). Labor productivity, can be defined and measured per capita, in aggregate, in nominal terms, in outputs terms, and much more. The point is that the BLS takes on the (still mammoth) challenge of conceiving and calculating what the economy's productivity is--but that it's definition of productivity is still one at home in the 19th century, and out of place in the 21st: how much industrial output labor can literally produce--literally, widgets per worker-hour.
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If you accept my notion that it's time to update productivity to encompass not merely how much toxic mass produced junk we churn out, faster--but to reflect whether or not said junk actually makes a difference to how meaningfully well our lives are lived--then perhaps a next-generation BLS's job isn't merely computing labor productivity, but socio-productivity as well--and making the figures public every month, quarter, and year."
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Haque depois desliza para os temas da economia-hippie-chic... mas o importante é que devemos deixar de pensar em quantidade e velocidade na produção de parafusos e concentrar na originação de valor.
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Trecho retirado de "Sculpting the Building Blocks of 21st Century Prosperity: Reinventing Productivity"
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"Who, for example, computes the generally accepted measures of industrial age productivity, and places them on the public record? In America, it's the Bureau of Labor Statistics. What the BLS is tasked with is calculating and reporting on labor productivity (and, secondarily, TFP, or black-box technological productivity). Labor productivity, can be defined and measured per capita, in aggregate, in nominal terms, in outputs terms, and much more. The point is that the BLS takes on the (still mammoth) challenge of conceiving and calculating what the economy's productivity is--but that it's definition of productivity is still one at home in the 19th century, and out of place in the 21st: how much industrial output labor can literally produce--literally, widgets per worker-hour.
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If you accept my notion that it's time to update productivity to encompass not merely how much toxic mass produced junk we churn out, faster--but to reflect whether or not said junk actually makes a difference to how meaningfully well our lives are lived--then perhaps a next-generation BLS's job isn't merely computing labor productivity, but socio-productivity as well--and making the figures public every month, quarter, and year."
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Haque depois desliza para os temas da economia-hippie-chic... mas o importante é que devemos deixar de pensar em quantidade e velocidade na produção de parafusos e concentrar na originação de valor.
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Trecho retirado de "Sculpting the Building Blocks of 21st Century Prosperity: Reinventing Productivity"
Não é armadilhar, é educar
Neste postal "Dores de crescimento" escrevi:
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"Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
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Quando olhamos para a cadeia da procura:
devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?"
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Por que é que um cliente terá de, contrariado, adquirir um produto ou serviço a um fornecedor?
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Já pensei, e se calhar até já defendi aqui no blogue, que se trata de uma armadilha. OK, pode ser visto com uma armadilha mas é muito mais profundo do que uma armadilha.
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Muitas empresas, tal como as pessoas, não olham em frente, olham para o chão, são más jogadoras de bilhar amador, só conseguem ver a próxima jogada, não têm a capacidade de ter a experiência fora do corpo e ver o panorama global das cadeias da procura onde estão inseridas. Não têm capacidade de planeamento, não têm capacidade de visualização.
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Algumas empresas conseguem abstrair-se da turbulência do dia-a-dia, da urgência do imediato, e do engodo da satisfação do cliente tout-court (Henry Ford também dizia que se fizesse o que os clientes pediam ainda hoje estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos), e conseguem apreciar a cadeia da procura em toda a sua extensão. Ao fazê-lo interrogam-se:
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Quem faz parte desta longa cadeia de serviço?
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O que motiva cada um dos intervenientes?
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Por que é que esta cadeia de serviço existe? E esta é a questão fundamental! Por que é que esta cadeia de serviço existe? Por causa da procura!
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A serve B. B por sua vez serve C. C por sua vez serve D. E assim por diante até que pára!
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Quando pára encontramos um cliente-final ou um consumidor. A cadeia de serviço existe para satisfazer a procura desse elo final.
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Uma empresa inteligente sabe que não basta produzir. Produzir é o mais fácil. Difícil é vender.
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Uma empresa inteligente sabe que os clientes não são todos iguais, sabe que diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes experiências de uso.
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Uma empresa inteligente sabe que não pode ter a veleidade de ser tudo para todos e que tem de seleccionar os seus clientes-alvo.
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Uma empresa inteligente não olha só para quem imediatamente lhe compra, olha para toda a cadeia da procura e sobretudo para quem a justifica, para o elo final. Sem elo final tudo o resto não faz sentido.
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Uma empresa inteligente selecciona o o tipo de elo-final a quem quer servir. Depois, como referi aqui, trata a cadeia da procura como um artista trata uma tela, como um artista trata um palco, como um artista trata um bloco de mármore.
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Uma empresa que não é inteligente o que quer é vender aos seus clientes... o mundo muda, oportunidades e ameaças avizinham-se e... a empresa que não é inteligente, que não tem capacidade de abstracção, passa ao lado das oportunidades e amaldiçoa a sua sorte quando embate violentamente contra uma ameaça após outra.
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Uma empresa que é inteligente e que resolveu, algures na cadeia da procura, servir um determinado tipo de elo-final, tem a obrigação, não é de armadilhar, mas de educar os seus clientes a melhor servirem os seus, deles, clientes. Uma empresa inteligente tem de ter uma atitude paternalista para com os seus clientes quando estes são elementos intermédios de uma cadeia da procura e não têm pensamento estratégico.
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Continua.
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"Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
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Quando olhamos para a cadeia da procura:
devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?"
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Por que é que um cliente terá de, contrariado, adquirir um produto ou serviço a um fornecedor?
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Já pensei, e se calhar até já defendi aqui no blogue, que se trata de uma armadilha. OK, pode ser visto com uma armadilha mas é muito mais profundo do que uma armadilha.
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Muitas empresas, tal como as pessoas, não olham em frente, olham para o chão, são más jogadoras de bilhar amador, só conseguem ver a próxima jogada, não têm a capacidade de ter a experiência fora do corpo e ver o panorama global das cadeias da procura onde estão inseridas. Não têm capacidade de planeamento, não têm capacidade de visualização.
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Algumas empresas conseguem abstrair-se da turbulência do dia-a-dia, da urgência do imediato, e do engodo da satisfação do cliente tout-court (Henry Ford também dizia que se fizesse o que os clientes pediam ainda hoje estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos), e conseguem apreciar a cadeia da procura em toda a sua extensão. Ao fazê-lo interrogam-se:
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Quem faz parte desta longa cadeia de serviço?
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O que motiva cada um dos intervenientes?
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Por que é que esta cadeia de serviço existe? E esta é a questão fundamental! Por que é que esta cadeia de serviço existe? Por causa da procura!
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A serve B. B por sua vez serve C. C por sua vez serve D. E assim por diante até que pára!
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Quando pára encontramos um cliente-final ou um consumidor. A cadeia de serviço existe para satisfazer a procura desse elo final.
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Uma empresa inteligente sabe que não basta produzir. Produzir é o mais fácil. Difícil é vender.
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Uma empresa inteligente sabe que os clientes não são todos iguais, sabe que diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes experiências de uso.
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Uma empresa inteligente sabe que não pode ter a veleidade de ser tudo para todos e que tem de seleccionar os seus clientes-alvo.
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Uma empresa inteligente não olha só para quem imediatamente lhe compra, olha para toda a cadeia da procura e sobretudo para quem a justifica, para o elo final. Sem elo final tudo o resto não faz sentido.
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Uma empresa inteligente selecciona o o tipo de elo-final a quem quer servir. Depois, como referi aqui, trata a cadeia da procura como um artista trata uma tela, como um artista trata um palco, como um artista trata um bloco de mármore.
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Uma empresa que não é inteligente o que quer é vender aos seus clientes... o mundo muda, oportunidades e ameaças avizinham-se e... a empresa que não é inteligente, que não tem capacidade de abstracção, passa ao lado das oportunidades e amaldiçoa a sua sorte quando embate violentamente contra uma ameaça após outra.
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Uma empresa que é inteligente e que resolveu, algures na cadeia da procura, servir um determinado tipo de elo-final, tem a obrigação, não é de armadilhar, mas de educar os seus clientes a melhor servirem os seus, deles, clientes. Uma empresa inteligente tem de ter uma atitude paternalista para com os seus clientes quando estes são elementos intermédios de uma cadeia da procura e não têm pensamento estratégico.
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Continua.
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