I see socialists everywhere

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)

Continuado daqui: parte I e parte II.
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Em Novembro de 2005 chegou-me às mãos um artigo que merece ser recordado nesta série: “The vanishing middle market”
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O mercado do meio-termo está a desaparecer, o mercado dos produtos médios está a desaparecer.
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Outro artigo na mesma onda foi publicado em Novembro de 2006 “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”:
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Ou se compete pelo preço mais baixo, ou se compete pelo melhor desempenho… quem procura estar na média está condenado… já não há clientes médios para produtos médios.
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Paralelamente, como bem documenta o livro “A Stitch in Time” assistimos a uma proliferação de produtos e a produtos com ciclos de vida mais curtos, o que acarreta um aumenta da incerteza no planeamento das necessidades e da produção. O aumento da incerteza, como demonstra David Birnbaum, estica ao limite as longas cadeias logísticas e põem a nú a sua rigidez o que as torna demasiado caras, com cerca de 40% dos custos do ciclo de vida a perderem-se em saldos e sell-outs não repostos.
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Os consumidores e as empresas estão em co-evolução, quanto mais se avança mais a diferença, mais a variedade, mais a rapidez é compensada. Há como que um espicaçar mútuo.
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Esta explosão de variedade câmbrica na mente dos consumidores impõe uma variedade de abordagens por parte das empresas. As empresas têm de escolher a quem se dirigem, quais os clientes-alvo onde se concentram
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Porter no artigo “What is Strategy?” publicado pela HBR em Stembro de 1996 escreve acerca das escolhas:

“Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it in one of two ways.
…
But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities (Moi ici: Recordar a parte II desta série) are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
…
Trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers.
…
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems.
…
Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.”

Também Terry Hill e Skinner escreveram e defenderam a importância de estabelecer uma coerência interna, uma disciplina de valor para oferecer a proposta de valor com vantagem mais sustentada.

Quando se identifica um conjunto de clientes-alvo, quando se faz a caracterização dos factores que os farão ficar satisfeitos:

A vantagem competitiva sustentada tem de assentar numa conjugação, numa sinergia de opções que se reforçam

e baralham mesmo quem está de fora sobre qual a relação entre os factores a montante e o desempenho da empresa.

E voltando a Porter: “Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.
…
Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
…
The importance of fit among functional policies is one of the oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to “core” competencies, “critical” resources, and “key” success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize. Fit is important because discrete activities often affect one another.
…
There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency
between each activity (function) and the overall strategy.
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Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and shareholders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.
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Second-order fit occurs when activities are reinforcing.
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Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort.
…
Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”

Porter recorre, no artigo, a três exemplos de empresas que competem pelo preço sem nunca referir a necessidade de salários baixos, pelo contrário os tripulantes da Southwest são dos mais bem pagos da indústria:
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Em

lá está “High compensation of employees” para não perder gente motivada, gente treinada, gente produtiva.
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Esta combinação criativa de actividades adicionada à incerteza e ao atraso entre a escolha e o resultado complexificam o espaço competitivo, a competição deixa de ser um jogo claro e transparente entre quem tem mais ou menos recursos tangíveis e fazem o jogo evoluir para um novo nível, e fazem o jogo distribuir-se por vários campeonatos.
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Reduzir a análise a um único campeonato combatido com regras antigas é uma simplificação tremenda. Basta pensar nesta realidade:
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Existe mais variabilidade na distribuição das produtividades intra-sectoriais, do que entre a distribuição de produtividades inter-sectoriais.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em busca de confirmação/rejeição.
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Continua.

Abraçar a MUDANÇA em vez de lhe resistir

Quando lido com uma PME sou um outsider que não conhece a história da empresa, que não conhece o modelo mental do seu gerente, mas sou alguém que está atento ao mundo exterior e que faz as suas observações e tira as suas conclusões muito pessoais.
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Quando vejo uma PME a contorcer-se muito para fazer face a uma mudança, por exemplo: uma alteração imposta pelo mercado ou por um cliente importante. Normalmente encontro muita resistência a essa mudança.
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Costumo perguntar:
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- Esta mudança é pontual, é transitória, ou é sinal de MUDANÇA a sério?
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Se é passageira, tem de ser tratada como um inconveniente passageiro que temos de acomodar. No entanto, se é sinal de MUDANÇA a sério, de MUDANÇA que veio para ficar, então, em vez de resistir, devemos abraçá-la e correr para a incorporar nas nossas práticas correntes. Dessa forma, de inconveniente passa a vantagem competitiva.
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Escrevo isto na sequência desta leitura:
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"We’re taught to avoid struggle of any kind, which is a really bad idea. Struggle helps us run a four minute mile, write a symphony, build a road and learn our ABCs. People who expend all their energy planning to avoid struggle miss all the opportunities to grow personally or build a great business.

Don’t go looking for beaver dams but don’t avoid them when you run into them. Embrace them, learn from them, figure out whether you have to go left, right, over, under or through them and use them to get to your ocean.

Expend all your energy avoiding them and you’ll hate them because they stood in the way of your great plan. Learn from them and they’ll be fond memories in the rear view mirror that pushed you in the right direction.

Embrace the beaver dams. Struggle is good if you use it to get where you want to go. It’s your choice."
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Trecho retirado de "Business is Full of Beaver Dams"

Não combaterás os grandes no terreno que lhes é favorável

Estudar a história de David contra Golias.
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"3 Ways You Can Compete with Big Retailers"
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Como é que o Hezbollah enfrenta o exército regular israelita?
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.
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Relacionar, relacionar, relacionar.

Inovação estratégica na universidade?

É interessante relacionar "The disposable academic" com "Why free online lectures will destroy universities – unless they get their act together fast".
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Parece que está aqui mais um sector a precisar de modelos de negócio alternativos.

"The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary"

Certeiro o comentário "The truth is, in 2010, 100% of private sector jobs are temporary." ao artigo "Temporary employment".

Isto é um problema dentro do problema... ou o Problema?

Defendi aqui a minha tese de que precisamos de mais empresas, de que precisamos de mais empreendedores, muito mais do que precisamos de mais competitividade.
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Um problema é a correlação... ou será causalidade, quanto mais anos de escolaridade, menos espírito empreendedor:
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"Que do total de 1079 milhares trabalhadores por conta própria (incluindo aqui os que se estabeleceram como isolados e como empregadores), mais de metade tem apenas o 1.º ciclo do ensino básico ou nenhum grau de instrução. Em Outubro, eram 449,8 mil os que tinham apenas o equivalente à instrução primária e 128,9 mil os que referiam não ter qualquer nível de escolaridade completo.
...
Ao contrário do que sucede entre os que estão por conta própria, entre os trabalhadores por conta de outrem o número dos que não têm nenhum nível de escolaridade completo é relativamente pequeno: são 69,3 mil num universo global de 3,8 milhões. Mesmo os que têm apenas o 1.º ciclo do ensino básico (711,3 mil) são menos numerosos do que os que possuem o 3.º ciclo (859 mil)."
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Trechos retirados de "Menos 40 mil negócios por conta própria em 12 meses"

Outro subsídio para os encalhados

Ainda não li, ainda não me chegou, o último livro de Umair Haque "The New Capitalist Manifesto". No entanto, com base nesta crítica "BOOK REVIEW: The New Capitalist Manifesto by Umair Haque" julgo que pode ajudar os encalhados a descobrirem algumas diferenças entre a economia do século XX e a economia da segunda década do século XXI:
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"Haque sees clearly that 21st Century capitalism is not merely about producing better products and services. It’s about institutional innovation, i.e. reinventing management so that the organization systematically delivers more value sooner, rather than systematically generating products and services of dubious social and ecological value.
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Haque contrasts the clumsiness and inefficiency of 20th Century firms pushing products towards customers, with firms like Lego (toy bricks) and Threadless (T-shirts) that use the power of pull (or spinning), by incorporating the customers into the very process of decision-making as to what will be produced. As a result, the firms make quantum leaps forward in the agility of decision-making; the firms systematically make better decisions sooner.
...
Haque contrasts competitive advantage (lower costs) of the 20th Century firm with constructive advantage, i.e. an advantage in both the quantity and quality of profit."
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Estou a escrever isto e a ouvir na Antena 1 a história das peripécias de um locutor em Schiphol bloqueado pela neve. Queixa-se da incapacidade das companhias aéreas nórdicas para fazer face a uma situação inesperada... eheheh
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Num mundo cada vez mais incerto, mais transiente, mais diferente, mais Mongo... adivinhem quem vai ter a vantagem, quem vai ter a vantagem construtiva?

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte II)

Continuado daqui.
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Quando considero uma empresa, uma organização, umas vezes penso numa caixa negra:

Não me interessa o que está lá dentro, interessam-me os resultados que saiem da empresa.

Outras vezes penso numa célula:

E vejo uma empresa como um ser vivo, como uma célula, uma unidade que me fascina. Uma unidade na diversidade.
Quando quero trabalhar com a empresa-célula recorro a um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos:
Primeiro olho para o nível dos macro-processos:

Depois, desdobro os macro-processos em processos:

Depois, desdobro os processos em actividades:

O nível do dia-a-dia, o nível a que as pessoas trabalham é o nível das actividades:

Porter no clássico “What is strategy?” (HBR Setembro de 1996) chamou a atenção para a importância das actividades:

E ainda:

Assim, quando comparamos duas empresas:

Podemos dizer que as actividades são a base para a sua diferenciação estratégica. As actividades que se decidem fazer e as que se decidem não fazer. E, dentro das actividades que se decidem fazer, a forma como são executadas. Diferentes empresas podem executar as mesmas actividades de forma diferente.
Assim, em vez de uma competição pela execução das mesmas actividades, mais rápido, mais barato, mais eficiente… o que precisamos é fugir dessa corrida que deixa todos anorécticos e mortos, pois, no fim, só haverá um vencedor!

Continua.

Música que acompanhava o meu estudo há cerca de 25 anos

Triste: Os primeiros a pedir.

É triste!!!
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Muitas vezes, os primeiros a pedir socialismo são os empresários:
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"Biomassa: Industriais da madeira exigem regulamentação e controlo do que é queimado"
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""Se considerarmos a biomassa como produtos lenhosos que não têm outra aplicação industrial ou acréscimo de valor superior ao equivalente energético quer dizer que podemos queimá-la e produzir energia eléctrica. Agora se vamos queimar o que pode ser usado na indústria para gerar produtos de maior valor acrescentado, já estamos a falar de biomassa que não é biomassa, é madeira industrial e industrializada", esclareceu o mesmo responsável."
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O que é que é estranho neste raciocínio?
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Que os produtores de madeira industrial antes prefiram vendê-la para queima do que para a criação de produtos com mais valor acrescentado!!!!!!
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Numa economia capitalista isso resolveria-se facilmente. Os interessados na madeira aumentariam o preço que pagam por ela, para aliciar o dono da madeira a ganhar mais com a indústria do que com a biomassa.
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Numa economia socialista chama-se o Liedson-Estado para resolver... mais burocracias, mais fiscalizações, mais complicações, mais...
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Hoje em dia já nem o Liedson-verdadeiro resolve quanto mais o do Estado.
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ADENDA: O João Miranda chamou-me a atenção para: "O problema são os subsídios. O Estado subsidia a biomassa --> madeira desviada para queima --> necessário regular fluxos de madeira"
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Afinal os empresários estão é a sofrer as consequências do socialismo do Liedson-Estado.

Lições de uma ida às compras

Ontem fui a um centro comercial fazer umas compras de Natal. Comecei pelo hipermercado:

• Depois de ter estado largos minutos especado a apreciar as prateleiras do azeite vim embora com uma garrafa. O meu filho mais novo perguntou-me "Tanto tempo e só trouxeste uma?". Respondi-lhe "Estive a apreciar a variedade de azeites. Os azeites têm de começar a ser tratados como os vinhos, tal é a variedade e diversidade." 
• No corredor das conservas fui buscar uma prenda de Natal para o mais novo, uma lata de "tintenfich" (private joke)... há anos numa formação que dei, no intervalo, comentei com uma formanda que trabalhava num produtor de conservas: "Em minha casa o atum que se come vem todo do Lidl, só porque têm a opção de vir em salmoura e não em óleo". Ontem reparei como o mundo mudou... n marcas, n embalagens com referências ao uso de azeite ou de salmoura, com referência à menor quantidade de sal, com referência ao ómega-3 ou 6. É a lição dos morangos ou como lhe chama Youngme Moon "break-away brands" e de Lincoln & Thomassen.
• Dois exemplos quotidianos e próximos de como vamos a caminho de Mongo. Um planeta sem moda (vão à definição estatística), um planeta de tribos... Se trabalhasse numa destas empresas começaria a apresentar os produtos por tribos. Por exemplo: Conseguem fazer o retrato-tipo do(a) comprador(a) que escolhe conservas por causa do preço? Por causa de um piquenique? Por causa de um prato diferente? Por causa da saúde? Que mensagens têm para cada um? 

No centro comercial tive duas experiências negativas que me deixaram a pensar na maldade que o economicismo provoca nos resultados das empresas, sobretudo nestas épocas de grande afluência.

• Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
• Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
• Dentro da sua loja ele tem algumas possibilidades de escolha e ele optou por retirar um produto da prateleira e convenceu-se a fazer a troca do seu dinheiro pelo produto.
• Dentro da sua loja, com o produto na mão, ele dirige-se à caixa para fazer a compra e coloca-se na fila à espera.
• Na fila à espera, o tempo passa e ele começa a verificar que a fila não se move, que estão sete ou oito pessoas à sua frente e só há uma caixa.
• Na fila à espera, começa a duvidar da validade da sua opção de compra. Não, não é nada contra o produto que tem na mão... é mais contra a empresa, contra a sua loja que não se importa de fazer os clientes pagarem esta taxa em tempo.
• Na fila à espera, o cliente descobre que o seu tempo é demasiado precioso para estar numa fila para lhe fazer o favor de comprar um artigo da sua loja. 
• Modalfa, passe bem. Por mim desisto!

Outro exemplo:

• Um consumidor está repleto de oportunidades de escolha e, de entre esse universo de escolhas ele optou pelo centro comercial onde está a sua loja.
• Dentro do centro comercial ele tem muitas escolhas e ele optou por entrar na sua loja.
• Ao apreciar o interior da loja,  um aviso em letras garrafais e demasiado impessoal começa por lhe chamar a atenção a si para que não hesite em pedir outros modelos e números... leitura do cliente carregada de subjectividade: um aviso da gerência que não confia nos funcionários da loja para que estes façam o seu papel.
• A propósito, onde estão os funcionários da loja? Só há uma funcionária na loja.
• Onde está e o que está essa funcionária a fazer? Atrás do balcão concentrada a escrever nuns papéis, parece que está a fazer contas, nem cumprimentou os clientes, nem deu sinal da sua existência, nem fez contacto visual... não, não a culpo a ela. Culpo a gerência desta loja Lanidor que, tudo indica, sobrecarrega as pressoas com multi-tarefas. OK, nem vale a pena continuar a pesquisa. Saio sem perturbar as contas da funcionária.

Apetece-me recordar a equação de Drake que o mestre me deu a conhecer num longínquo sábado à tarde de à mais de 30 anos:

Também podemos fazer uma equação que represente o fenómeno da compra numa loja de um centro comercial:

É impressionante como o dia-a-dia está repleto destas coisas da estratégia.
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Já agora este trecho de Seth Godin: Cherish my time.

Must read

Recordo "Nas costas dos outros vemos as nossas".
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É pena que esta linguagem clara não chegue mais longe "A entrada do FMI seria um problema para os 'lobbies'..."

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)

"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
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Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
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No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
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"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
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Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
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Good strategies also get supplanted by better strategies.
...
Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
...
Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
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Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
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Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:

Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
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E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
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Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
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"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales? 

Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
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As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
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Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
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In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
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The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
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In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
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Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
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"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
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In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency.  (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
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A única forma de saber é tentar, é experimentar:
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"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer,  ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
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The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new.  (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
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As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
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It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
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Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
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E voltando à figura:

Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
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Continua



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Menos Estado socialista e menos drenagem central

A propósito deste artigo de Vítor Bento "O que está em causa":
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" Pelo que restará aos países "do Sul" convergir para o rigor alemão. Ou desistir de partilhar a mesma moeda."
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OK, a ideia começa a chegar ao mainstream... leva 2 anos de atraso em relação a este blogue. A série "Somos todos alemães" começou em Janeiro de 2009.
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A partir daqui começam as divergências:
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"Se os países "do Sul" estiverem dispostos a convergir precisam de três coisas:" (Moi ici: Penso que só precisamos de uma medida simples e revolucionária: que o Estado saia da frente - obrigado Camilo Lourenço)
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"Mas no curto prazo - e precisamos, urgentemente, de crescimento a curto prazo para estancar o desemprego - a competitividade só se conseguirá ganhar pela redução de custos." (Moi ici: E quanto é que Vítor Bento tem em mente? 10%? 20%? Ou 30%?)
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Ao ler/ver as notícias sobre as medidas que a CP, que a Transtejo, que a TAP, que ... estão a tomar para reduzir os seus custos, recordo o ano de 1989 em que estava a trabalhar numa empresa da indústria química que competia no mercado internacional com uma commodity, há 21 anos essa empresa teve de fazer o que só agora as empresas públicas estão a fazer. Se o não se tivesse feito hoje já não existia. Mas reparem em 1989 com 260 pessoas a empresa produzia 80 mil toneladas ano, hoje com 120 pessoas produz 140 mil toneladas ano. E os trabalhadores não ganham menos nem correm mais.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos... mas o que é que as empresas que competem nos mercados internacionais têm feito desde a adesão ao euro? Basta recordar o exemplo do calçado olhando para os 4 primeiros gráficos deste postal.
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Quando Vítor Bento fala em reduzir os custos para aumentar a competitividade das exportações, pensa em reduzir para que nível?

Quando Vítor Bento fala em reduzir custos para aumentar a competitividade das exportações, como é que ele explica o comportamento das nossas exportações este ano? E o das exportações espanholas?
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Arrisco afirmar, e esta é a tese que cada vez vejo mais confirmada, quando olho para os valores da percentagem da produção de uma fábrica que é exportada: nós não precisamos que as nossas empresas exportadoras aumentem a percentagem da sua produção que é exportada (Veja-se o caso do calçado que exporta 95% do que produz, veja-se o caso de empresas como a Endutex que exporta 72% do que produz).
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O que nós precisamos é de mais empresas! 
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O que nós precisamos é de mais empreendedores!
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O que nós precisamos é de facilitar a vida a quem quiser empreender! E a única forma é reduzir o peso do Estado socialista que nos saca tudo, que torna o retorno do risco do empreendedor muito mais baixo, logo muito menos atraente. E nós que estamos com um entorno que nos obriga a ter rentabilidades dos projectos de investimento cada vez mais elevadas para compensar o preço do dinheiro cada vez mais caro e a precisar de estratégias cada vez mais elaboradas, não é complexas, para valer a pena:

Não aprendem...

Em 2005 o grito era "Espanha! Espanha! Espanha!"
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Espanha foi o que foi.
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Agora o grito é "Vieira da Silva: Exportações devem apostar nos mercados fora da UE"
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Não aprendem?
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Não conseguem abstrair-se e fazer a experiência de saírem fora do corpo para ver o que está a acontecer? Para perceber o enquadramento?
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A história do Génesis acerca da Torre de Babel é uma lição para todos aqueles que esquecem o valor, o poder, a vantagem da diversidade e, cometem o pecado de pensar e acreditar que conseguem adivinhar o futuro.
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"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature’s insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Trecho recolhido de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Välikangas e publicado na HBR de Setembro de 2003.

Falando de cor... longe do país, longe da realidade

"“Em Portugal temos de exportar mais”, disse Horta Osório no Hora H do Negócios.

Dizendo ser difícil ser primeiro-ministro imaginário, Horta Osório diz que o diagnóstico está feito. Agora "há que arregaçar as mangas e começar a fazer".

"Temos de exportar mais. (Moi ici: 100% de acordo) Se queremos exportar mais, temos que melhorar a competitividade das nossas empresas, (Moi ici: Não estou de acordo, as empresas que exportam, que apostam na exportação, são competitivas. Como ontem, a Dominó e a Endutex, como a quase totalidade do calçado, como mostram os números. Nós precisamos é de mais empresas que decidam exportar!!!) apoiar a descida dos custos unitários das empresas, descer taxa social única, [tornar o] mercado laboral mais flexível” e baixar os “custos intermédios”.

“Se o objectivos é sermos mais eficientes, temos de tornar empresas mais eficientes”, actuando nos “custos com pessoal, segurança social e bens intermédios”, assinalou o gestor indigitado do Lloyds." (Moi ici: Mais um encalhado a falar de cor com base em sebentas antigas... que leia Kauffman)
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Trecho retirado daqui.

A política carrinho de choque

Às segundas, terças e quartas: proclamar que é preciso reduzir salários para tornar as empresas mais competitivas para poderem exportarem.
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Às quintas, sextas e sábados: criar custos extras para as empresas "Empresas têm que criar "seguro" que financie o despedimento de cada novo trabalhador
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Aos domingos: apoiar as empresas do regime....
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Ontem de manhã, ao viajar entre Famalicão e Coimbra ouvi parte do discurso de Valter Lemos na rádio... e interroguei-me "Qual é a experiência de vida deste senhor? Ainda há meses não estava a tratar das burocracias da Educação? Pode ocupar o cargo mas que autoridade é que lhe é reconhecida para falar sobre empresas e economia?"
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Pela mesma hora, na TSF, no histórico programa de humor "Fórum TSF", um ouvinte afirmava ter a solução para aumentar a produtividade:
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"As pessoas produzem pouco por que têm fome. Se ganharem um salário mais elevado vão trabalhar sem fome, logo, produzirão mais."
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É a argumentação ao nível de Valter Lemos e dos encalhados das segundas, terças e quartas.
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A soma vectorial das deslocações (políticas) dos carrinhos de choque (políticos) é um ponto, é nula... muito trabalho, muita conversa, resultados ... nada!

Os encalhados - um subsídio para o desencalhe

Os macro-economistas que só sabem usar o pedal do preço deviam ler este livro "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution".
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O artigo "Choice Structures and Business Strategy" de Pankaj Ghemawat e Daniel Levinthal dá umas pistas:
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"Note that with K equal to its minimum value of 0, the fitness landscape is smooth and single-peaked: changes in the setting of one choice variable do not affect the fitness contributions of the remaining N-1 choice variables. (Moi ici: Os encalhados ainda olham para a economia e vêem esta paisagem com um único picio, o pico dominado pela estratégia do preço mais baixo) At the other extreme, with K equal to N-1, a change in a single attribute of the organism or organization changes the fitness contribution of all its attributes, resulting in many local peaks rather than just one, with each peak associated with a set of policy choices that have some internal consistency. (Moi ici: O mundo para onde estamos a caminhar é o admirável mundo novo de uma paisagem repleta de picos, cada um correspondente a uma combinação de factores competitivos) No local peak can be improved on by perturbing a single policy choice, but local peaks may vary considerably in their fitness levels."
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Enquanto os encalhados macro-economistas defendem que só com a descida de salários as empresas exportadoras ficam mais competitivas...
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Ontem de manhã, assisti em Famalicão à inauguração do CeNTI, a certa altura João Xavier da Dominó - Indústrias Cerâmicas, uma empresa que fabrica azulejos em Condeixa-a-Nova e que factura cerca de 20 milhões de euros por ano, revela que 60% da produção é para exportar.
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As suas palavras foram "sofremos uma concorrência feroz do Brasil, da China e da Turquia com o argumento preço. Nós, nesse argumento, não conseguimos competir. Só inovando teremos outros argumentos."
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De seguida, ouvi Eva Barroso da Endutex afirmar que 72% das vendas são para ... exportação. Quanto cresceu a economia portuguesa entre 2000 e 2010? Pois bem, a Endutex passou de uma facturação de 17 milhões de euros para uma de 30 milhões de euros.
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Em Espanha, o ano também está a correr bem para os exportadores. Os macro-economistas encalhados, também lá, estão atónitos ... a realidade não se conjuga com as suas teorias.

Fazer o perfil dos clientes-alvo (parte III)

Continuado daqui.
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Este postal de Seth Godin "Lady Gaga and me":
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"You're on the hunt for sneezers, for fans, for people willing to cross the street to work with you (Moi ici: os clientes-alvo) . Everyone else can pound sand, that's okay (Moi ici: os não-clientes-alvo). Being remarkable also means being ignored or actively disliked."
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Eu sei, isto não é fácil de aceitar, não faz parte do mainstream... mas é a verdade!!!