Sinal dos tempos

O que funciona para uma proposta de valor assente na eficiência não é, quase sempre, o mais indicado para uma proposta de valor assente na eficácia.

.

Diferentes propostas de valor implicam diferentes escolhas tácticas.

.

Há anos neste blogue registei a decisão da Canon e de outras empresas japonesas que abdicaram da subcontratação e offshoring porque isso as impedia de serem rápidas:

• “When Kenwood moved production of portable mini-disk players from a factory in Malaysia to their Yamagata, Japan, plant in 2003, they discovered they could exploit short-lived consumer trends. It used to take thirty-two days to get portable minidisk players from Malaysia to stores in Japan. Now when the players are made in the Yamagata plant, they can order them at 3 P.M. one day and ship them out the next day. The managers calculated that bringing production back to Japan lowered total costs (including raw materials and transportation) by 10%. And there were unexpected benefits, too. For each holiday and special event, it turns out that customers like different colors.” (aqui)
• "Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down." (aqui)

Volto a encontrar ecos deste regresso à verticalização das unidades de negócio, para acelerar o ciclo de desenvolvimento e produção:

• "Companies More Prone to Go 'Vertical'
• "Why Vertical Integration Is Making a Comeback" ("a spate of companies in the high technology/high-end services space has rediscovered the joys of vertical integration" ... " Vertical integration makes complete sense for a company that innovates by dramatically changing the customer's experience. Why? Because a customer-experience-innovation strategy depends on creating experiences that are easy, seamless, affordable, and, if possible, more pleasant than alternatives")

Exemplo prático

Há dias escrevi sobre a importância da estratégia, mesmo nas organizações públicas.

.

Hoje, encontro no DE um exemplo prático dessa necessidade "“As universidades vão ter grandes dificuldades”" onde encontro este trecho:

.

"na sua opinião o ideal é que as universidades se especializem cada vez mais, seguindo a tendência mundial"

.

Aquele "especializem" é a chave para a definição de uma estratégia. Onde vamos concentrar recursos? O que vamos privilegiar? O que vamos abandonar?

.

Para isso é preciso fazer o que Hame e Prahalad escreveram no livro "Competing for the Future":

.

"It is important that top managers view the firm as a portfolio of competencies, for they must ask, "Given our particular portfolio of competencies, what opportunities are we uniquely positioned to exploit?"
...
So the question for top managers is, "How do we orchestrate all the resources of the firm to create the future?"
...
Creating the future often requires that a company build new core competencies, competencies that typically transcend a single business unit-both in terms of the investment required and the range of potential applications.

...

(Moi ici: E agora, em sintonia com Ghemawat, assumir os compromissos associados a essas escolhas. Dificultar o voltar atrás, embora ás vezes isso seja necessário) Organizational commitment and perseverance are driven by the desire to make a difference in people's lives-the bigger the difference, the deeper the commitment. This suggests another difference between competition for the future and competition for the present, namely, the prospect of making an impact, rather than the certitude of immediate financial returns."

.

Interessante perceber como instituições tão conservadoras como as universidades começam a despertar para a necessidade de uma estratégia

O meu conselho

Saiam do negócio enquanto o podem fazer na mó de cima.

.

"“Lojistas estão descontentes com datas dos saldos”"

.

Esqueçam a Vossa opinião, perguntem aos consumidores, aos clientes, aqueles que têm o poder de decidir se entram ou não na Vossa loja: "Estão contentes com datas dos saldos?"

.

O título só denota uma orientação errada.

Subsídio para a melhoria da comunicação da EDP

Ponto 1: Não tenho conhecimentos técnicos para avaliar a capacidade de resposta da EDP na zona Oeste.

Ponto 2: Tenho muitas dúvidas que a EDP tenha de manter uma capacidade de resposta normal para fazer face a situações excepcionais.

.

Posto isto, aconselho a EDP a repensar a sua estratégia de comunicação.

.

Perante a declaração do estado de crise alguém, bem acima na cadeia hierárquica da empresa, devia ter aparecido para dar a cara, para transmitir um "Presente!", para transmitir segurança às populações, para balizar o tempo necessário para que as pessoas voltassem a ter electricidade. Mesmo que não houvesse informação suficiente para dar um prazo científico, podia dar-se um prazo engenheiral com um coeficiente de cagaço suficiente, quanto à data da reposição do fornecimento da electricidade.

.

Por cada dia que abatessem a esse prazo, a imagem da empresa sairia reforçada, por que tinha moldado as expectativas e, depois, tinha-as superado.

.

Escrevo isto porque a leitura do DE revela, na minha interpretação, mais uma falha de comunicação da EDP:

.

"A EDP estima prejuízos de dois milhões de euros decorrentes da reparação da rede eléctrica provocada pelo mau tempo que assolou, na madrugada de quarta-feira, a região a Oeste de Lisboa. Este cálculo foi apresentado por Ângelo Sarmento, administrador da EDP Distribuição, na conferência de imprensa realizada ontem de manhã, em Lisboa, destinada a fazer o balanço dos quatro dias de corte de energia que afectou milhares de clientes na quadra natalícia." (Moi ici: Então agora, quando a situação ainda está por fechar, a prioridade são os números dos custos?)
.
O responsável da EDP, citado pela Lusa, explicou, na altura, que os 250 clientes que continuavam sem energia são "situações residuais" que seriam resolvidas até ao final do dia de ontem." (Moi ici: Erro de palmatória! Chamar a um cliente, um que seja, uma situação residual, é um reflexo do comportamento monopolista das empresas do regime. É, como já escrevi neste blogue tratar os clientes como a miudagem, tratar os clientes como uma entidade estatística e não gente de carne e osso.)

.

The ability to uniquely imagine what could be...

Hamel e Prahalad no seu livro “Competing for the Future” escrevem:

"We want to help them get off the restructuring treadmill and get beyond the reengineering programs that simply rev up today's performance. We want to help them capture the riches that the future holds in store for those who get there first.
.
Perhaps this sounds paradoxical: (Moi ici: Atenção ao pormenor que aí vem) It might make sense to help a company get to the future first, but how can one help companies get there first? Surely for every leader there must be a follower. Not necessarily. There is not one future but hundreds. There is no law that says most companies must be followers. Getting to the future first is not just about outrunning competitors bent on reaching the same prize.
.
It is also about having one's own view of what the prize is. There can be as many prizes as runners; imagination is the only limiting factor.(Moi ici: Escrevo tantas vezes isto no blogue, quando nos concentramos na criação de valor, em detrimento do denominador da equação da produtividade não há limites. Literalmente não há limites, é tudo uma questão de imaginação!!! É como um pedaço de terreno selvagem, não há monocultura, não há mono-espécie. Ainda que uma espécie possa ser dominante, quando nos aproximamos, podemos ver um equilíbrio onde dezenas de espécies coabitam.)
Renoir, Picasso, Calder, Serat, and Chagall were all enormously successful artists, but each had an original and distinctive style. In no way did the success of one preordain the failure of another. Yet each artist spawned a host of imitators. In business, as in art, what distinguishes leaders from laggards, and greatness from mediocrity, is the ability to uniquely imagine what could be.”

.

Quando as pessoas numa empresa percebem isto... é um corte epistemológico com um paradigma redutor, ninguém está condenado à partida.

A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!

De certeza que conhecem casos de miúdos que em casa são uns santinhos e na escola uns terroristas, ou vice versa. Os comportamentos são situacionais.

.

As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficar atentos e prever as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!

.

Lembram-se dos primeiros anos da década de noventa do século passado em Portugal? Em 1990 o mundo era um lugar bonito, o futuro era um conjunto de "amanhãs que cantam".

.

Só que quando tudo corre bem não podemos ficar à sombra da bananeira, temos de preparar os novos tempos, porque aos anos de vacas gordas sempre se seguem os anos das vacas magras (foi o esquecimento desta verdade, que José contou ao faraó, que nos levou à Grande Recessão que atravessamos)... pobre Cavaco Silva, sempre que uma pobre economia começa a ser bem sucedida só há uma possibilidade de alimentar o sucesso no longo prazo "sermos alemães".

.

Recordei tudo isto por causa de um pequeno trecho deste "working paper" "The End of Chimerica":

.

"Following substantial renminbi devaluation in 1994 and the opening up of the economy to FDI, the strategy quickly bore fruit as multinational companies started to relocate production to China. The Chinese export machine began to take off rapidly after WTO accession in 2001, generating higher and higher trade surpluses. Exports in 2000 were in the range of $250 billion, but climbed to $1.3 trillion in 2008. China's current account surplus in 2001 was a mere $17 billion. By the end of 2008, it was approaching $400 billion."

.

É fácil agora, olhar para trás e associar estes acontecimentos à sina da nossa economia... mas isso é passado. A mensagem de José para o Faraó é eterna.

.

Nunca há descanso, nos bons anos desenhamos e criamos os recursos e infra-estruturas que suportarão a nossa competitividade futura.

Paralelismos

Escreve Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso de 24 de Dezembro último:

.

"Dizia-me esta semana o presidente português do ramo de uma grande multinacional instalada em Portugal: o TGV entre Lisboa e Madrid vai ser mais um argumento para as grandes empresas transnacionais se instalarem em Madrid e gerirem os mercados espanhol e português a partir daquela capital. Ora aqui está um argumento que certamente não entrou nas cogitações do Governo e de José Sócrates, que insistem nos grandes investimentos públicos, em particular do TGV (cujo concurso para o primeiro troço Caia-Poceirão já foi aliás adjudicado), como forma de relançar a economia. Mesmo descontando o facto de com a ligação a Lisboa, Madrid se tornar o indiscutível centro da Península Ibérica — o que, obviamente, e sob qualquer ponto de vista, não será benéfico para os interesses nacionais — não deixa de ser surpreendente como o Governo insiste na construção do TGV contra todas as evidências."

.

Saliento o paralelismo com o que escrevi há exactamente um mês sobre o efeito sobre a proximidade e sobre a drenagem aqui.

.

Shoto mate, kudasai

Watashi wa shirimasen.

.

Quando lido com uma empresa privada é muito mais fácil, é muito mais directo falar de estratégia para a organização.

.

A empresa só existe se existirem clientes dispostos a trocar o seu dinheiro pelo valor associado aos bens e serviços que oferece. Por isso, uma empresa faz um jogo iterativo que procura conjugar: segmentos de clientes-alvo que podem ser servidos com vantagens competitivas; as oportunidades existentes no mercado e os pontos fortes que a empresa possui; e em simultâneo, minimizar, ou neutralizar quer os pontos fracos internos, quer as ameaças existentes no mercado. Desta caldeirada podem-se equacionar várias opções, várias escolhas, várias alternativas. Até podemos meter cada uma das dessas opções numa espécie de túnel de vento, para testar a sua robustez, desenhando cenários alternativos a partir das oportunidades, das ameaças e de uma análise PESTEL que permite identificar tendências.

.

À opção escolhida chamamos estratégia.

.

.

.

.

.

E para uma organização do sector público?

.

.

Faz sentido falar em estratégia? Faz sentido falar em estratégia para uma organização pública?

.

Estratégia é, afinal de contas, escolher, definir prioridades, distribuir recursos por uma opções e secar, cortar a fonte para outras opções.

.

Será que existem recursos para todas as opções à disposição de uma organização pública? Se a resposta for não, então uma organização pública também tem de fazer opções, e fazer essas opções custa. Muitas dessas opções, como num espaço de Minkowsky, são contraditórias, apostar em A implica desinvestir de B... e querer ir a todas significa não ter estratégia, não ter prioridades.

.

Da mensagem do primeiro-ministro ontem à noite:

.

"Num momento decisivo da preparação do Orçamento do Estado para 2010, o primeiro-ministro deixou clara qual será a sua estratégia: Portugal "precisa de investimento público que crie emprego".(Moi ici: Medo!!!)
.

Especificando os investimentos em que Portugal deve apostar, o chefe do Governo reafirmou a necessidade de se "investir nos domínios que são essenciais à modernização do nosso país", ou seja, "as infra-estruturas de transportes e comunicações, as escolas, os hospitais, as barragens, as energias renováveis".(Moi ici: Esta segunda-feira estive em Coimbra e, junto à ponte Rainha Santa, recordei um tempo que vivi com frequência, pois tinha familiares em Condeixa e vivia a Norte. Houve um tempo em que a estrada que ligava Porto a Lisboa, a estrada mais rápida entre estas duas cidades era através da ponte Rainha Santa, através da cidade de Coimbra, através de uma ladeira super-inclinada no centro de Oliveira de Azeméis, através das ruas de São João da Madeira que estavam sempre em obras. Nesse tempo, cada escudo investido em auto-estradas tinha um retorno apreciável. E agora, serão como um investimento num auditório, concluído este ano pela câmara de Oeiras, que se pagará em 30 anos... será que o auditório dura 30 anos?)

.

Dessa forma, o primeiro-ministro mantém a doutrina em matéria de alguns dos mais polémicos investimentos, designadamente o TGV, terceira travessia sobre o Tejo e o aeroporto, considerados como muito pesados por significativos sectores da oposição política.
.

Na mensagem de Natal, Sócrates garante que o País precisa "de continuar a apoiar as empresas, com particular atenção às pequenas e médias, às exportadoras, às criadoras de emprego". A prioridade ao crescimento, (Moi ici: A palavra prioridade está aqui muito mal aplicada, prioridade significa opção, significa escolher umas coisas em detrimento de outras, e isso é estratégia, isso é sempre necessário porque os recursos são escassos e não dão para tudo. Contudo, neste discurso, algo não soa bem... não há opções, há recursos para tudo e todos... como é possível ter dinheiro para o betão e para o resto?) já anunciada na Assembleia, fica assim vincada perante o País.

.
Tratando-se de uma evocação de Natal, Sócrates considerou ser necessário utilizar o que designou de "palavras adequadas à quadra, mas, sobretudo, "palavras necessárias aos tempos que vivemos". (Moi ici: Pior do que uma oposição entretida com medidinhas e incapaz de dizer a verdade aos eleitores, é uma situação que age da mesma forma.)

.

O primeiro-ministro frisou que "o ano de 2009 ficou marcado em Portugal como, de resto, em todos os países do mundo, pelos efeitos da maior crise económica e financeira dos últimos 80 anos. Este foi, portanto, um ano de grande exigência para todos, famílias, trabalhadores e empresas" (Moi ici: Todos? Qual foi a exigência para quem recebe o seu salário do Estado? Ficaram desempregados? O salário foi-lhes cortado? A inflação aumentou?O orçamento teve de ser cortado?). Acrescentou, contudo, que "com a intervenção do Estado, no momento certo, foi possível estabilizar o nosso sistema financeiro (Moi ici: Puppet-masters rules!!! E os governos obedecem!!!), apoiar as famílias, as empresas, estimular a economia"."

.

Trecho retirado do DN.

Blessed are the Greeks

"O ponto essencial do próximo Orçamento não é, pois, a sua aprovação. Esse é o bluff, tanto do Governo como da oposição. Nenhuma das partes está em condições de provocar uma crise política de consequências imprevisíveis, extremando posições. O que está em causa é: que orçamento vamos ter?
...
Pode ser só jogo político. Gestão comunicacional. Mais uma vez, puro bluff. Mas até isso tem limites. Os portugueses precisam e merecem ter um governo que lhes diga a verdade (Moi ici: e já agora, também dava jeito uma oposição que também dissesse a verdade e não se perdesse em medidinhas da treta, foram paletes de medidinhas destas, implementadas ao longo dos anos que criaram a "wicked mess" em que estamos ensarilhados), que dê sinais realistas. Não é possível manter a ilusão de que o país está bem, quando está mal, que a economia resiste, quando está a soçobrar."

.

Trecho retirado de "O bluff orçamental" publicado no semanário Expresso do passado sábado.

Eficiência versus Eficácia (parte n)

No último mês temos referido por várias vezes a confusão entre a eficácia e a eficiência (aqui, por exemplo).

.

Este blogue procura ser um espaço de alerta para a importância da eficácia, da diferenciação, da aposta na originação de valor, em detrimento de pôr todas as esperanças nas melhorias conseguidas à custa dos esforços de captura e extracção de valor.

.

Assim, foi com um sorriso que encontrei este trecho:

.

"Strategy truly is everywhere. Interestingly, though, the formal field we label “strategic planning” has a relatively short history. The topic as we know it began to emerge in the 1950s and gained momentum throughout the 1960s and 1970s. As we moved into the 1980s, global competition became an increasing threat, especially to the very vulnerable United States. To regain the advantage they once enjoyed, American businesses moved away from formal planning per se and focused instead on making processes more efficient, eliminating “nonvalue-added” activities, and simply recognizing the new competitive landscape. Many operational improvements ensued, but leaders recognized that simply developing more efficient operations did not represent the path to long-term success. They began to realize the path not taken, one that would lead to sustainable competitive advantage, was paved by a differentiating and defensible strategy."

.

Trecho retirado de "BALANCED SCORECARD STEP-BY-STEP FOR GOVERNMENT AND NONPROFIT AGENCIES" de Paul Niven.

Danças tribais

"Rather than preparing executives to face the strategic uncertainties ahead or serving as the focal point for creative thinking about a company’s vision and direction, the planning process “is like some primitive tribal ritual,” one executive told us. “There is a lot of dancing, waving of feathers, and beating of drums.
.

No one is exactly sure why we do it, but there is an almost mystical hope that something good will come out of it.”

.

But something good ought to come out of it. In a business environment of heightened risk and uncertainty, developing effective strategies is crucial. But how can companies reform the process in order to get the payoff they need?"

.

Retirado de "Tired of Strategic Planning?" de Eric D. Beinhocker e Sarah Kaplan no The Mckinsey Quarterly, 2002

E quem não perceber isto...

As re-estruturações tornam as empresas mais pequenas, a re-engenharia torna as empresas mais rápidas e melhores. No entanto, isso pode ser irrelevante para o futuro de uma organização.

.

Hamel e Prahalad no livro "Competing for the Future" expõem o problema de forma superior.

.

“Our point is simple: It is not enough for a company to get smaller and better and faster, as important as these tasks may be; a company must also be capable of fundamentally reconceiving itself, of regenerating its core strategies, and of reinventing its industry (Moi ici: Smaller e Better actuam sobre o denominador da equação da produtividade, como escreve Larreche, actuam sobre a captura e a extracção de valor. Só sendo diferente é que se actua no numerador, na originação do valor, no ponto onde não há limites). In short, a company must also be capable of getting different (see Figure).
Just as some companies have gotten smaller faster than they've gotten better, others have gotten better without becoming much different.
…
A company surrenders today's businesses when it gets smaller faster than it gets better. A company surrenders tomorrow's businesses when it gets better without getting different. (Moi ici: Please rewind e reler e reler este parágrafo)

.

It is entirely possible for a company to downsize and reengineer without ever confronting the need to regenerate its core strategy, without ever being forced to rethink the boundaries of its industry, without ever having to imagine what customers might want in ten years' time, and without ever having to fundamentally redefine its "served market." Yet without such a fundamental reassessment, a company will be overtaken on the road to the future. Defending today's leadership is no substitute for creating tomorrow's leadership.”

.

E quem não perceber isto... defende a agricultura do passado, tenta adiar o reckoning day das empresas que perderam o comboio, ...
"

If they are too big to fail they are too big to exist

Victor Constâncio quer que os bancos portugueses se fundam para se tornarem maiores.

.

O seu congénere do Banco de Inglaterra vai na direcção contrária:

.

"King is right: banks that are too big to fail are too big to exist. If they continue to exist, they must exist in what is sometimes called a "utility" model, meaning that they are heavily regulated."

.

Trecho retirado de "Too big to succeed"

É hoje!!!

É hoje que os dias voltam a crescer!

.

Leque de infindáveis opções

Este blogue procura ser uma espécie de missionário numa terra de gentios e pagãos.

.

Está generalizada, por defeito, por instinto, por condicionamento de desvalorizações sucessivas do escudo, por atraso na industrialização, por atraso no funcionamento da concorrência, a crença de que só o preço, só a eficiência, só a escala, é estratégia bem sucedida.

.

Cada vez mais, descobrimos, nos mais variados sectores de actividade, que não há uma estratégia única, que há n oportunidades para criar valor e ter sucesso.

.

Nem sempre estou de acordo com Augusto Mateus, mas desta vez estou em perfeita sintonia "Vamos ter muitas oportunidades se não houver medo da diversidade"

Carl Cosmos Sagan

Um dos heróis da minha adolescência... talvez o mais importante de todos, talvez o meu referencial mais antigo para as acções de formação que desenho e executo.

.

Sábado de tarde, sozinho frente à televisão, a ouvir as palavras de Carl Sagan, a música de Heaven & Hell de Vangelis, as histórias sobre mentes como a do humilde Kepler e a sonhar com o futuro.

.

Ainda ontem, lembrei-me de Carl Sagan, não sei se foi no livro ou no documentário "Cosmos" que ele conta que em 1939, às cavalitas do pai visitou a Grande Exposição Universal de Chicago(?) e como isso mudou a sua vida, por causa do miúdo deste artigo:

.

"Out front, a family laden with shopping bags passed, the parents tugging their son toward a sale at Macy's. Ms. Benavides saw him and called out: "Hector!" He rushed over for a hug. "What are you into these days?" she asked.

He shrugged shyly. "Weather."

"Still the weather?" Ms. Benavides said. "OK. I'll find you a real good book about weather.""

.

No jornal i e no jornal WSJ

Á atenção dos lemingues normandos

"Portugal vai entrar em bancarrota? Provavelmente não. Mas a possibilidade de isso ocorrer era praticamente zero há uma década e hoje é bem alta. Uma simples chance em cem de renegarmos as nossas dívidas pela primeira vez desde 1892 é assustadora.

.
Como qualquer pessoa afundada em dívidas, Portugal tem duas opções. Uma é ganhar mais dinheiro com um aumento no crescimento económico. Há uma década que Portugal não cresce. A outra é corrigir o défice público, o que nesta altura de recessão só tornaria a vida dos portugueses ainda mais difícil. Se Portugal tem estas escolhas dolorosas só tem de se culpar a si mesmo pela irresponsabilidade do crescimento do Estado e pela acumulação de dívida pública nos últimos 20 anos.
.

No mínimo, exige-se aos nossos governantes que tranquilizem os nossos credores com intenções claras, apoiadas por medidas concretas, de controlo das finanças públicas e promoção do crescimento económico. Continuar a esconder o problema dos portugueses, (Moi ici: Ah é para não pressionar os meninos e ferir a sua auto-estima, ou... como o Rendeiro do BPP, eles não escondem o problema, porque eles não acreditam que exista problema, porque o médio-prazo, como já não estarão no Governo, não existe, é para outros.Nunca me esqueço daquele marcador lá em baixo sobre o ministro Pinho. Ou aquele "Acham que a função de um Governo é antecipar uma evolução negativa? Esta também é verdade, não inventei, está aqui.) entretendo-os com telenovelas de insultos na Assembleia da República e temas fracturantes no topo da agenda só levará mais depressa ao precipício."
.
Trecho retirado de "A bancarrota na Grécia e em Portugal"

Os lemingues normandos

"Função pública passa ‘réveillon’ sem saber se vai ter aumentos"

.

Nunca consigo sintonizar-me quanto a este tema, achar que os lemingues normandos não têm noção da realidade e podem promover a aceleração da implosão da nossa economia e:

• por isso, são como um vírus estúpido que mata o hospedeiro; ou
• por isso, são aceleradores da destruição do status-quo e, por isso, promotores involuntários de um ponto de singularidade que levará inevitavelmente a um reset e a um novo recomeço.

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte III)

Somos muito bons a detectar eventos que emergem e parecem isolados. Normalmente falhamos a perceber a evolução do comportamento que sub jaz a esses eventos.

.

Assim, tenho a ideia, eu e alguns grupos políticos de esquerda, que quando uma empresa anuncia despedimentos e reestruturações as suas cotações sobem.

.

Não me interpretem mal, a maior parte das vezes associo esses despedimentos e reestruturações a uma actuação à la Lanchester, de gente que não percebendo as oportunidades do mercado, pois falta-lhes conhecimento e relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, só vê uma alternativa, defender o que já tem.

.

Uma coisa é a nossa percepção da realidade, outra é a realidade:

.

"Restructuring seldom results in fundamental improvement in the business. At best it buys time. One study of 16 large U.S. companies with at least three years of restructuring experience found that although restructuring usually did improve a firm's share price, the improvement was almost always temporary. Three years into restructuring, the share prices of the companies surveyed were, on average, lagging even farther behind index growth rates than they had been when the restructuring began. The study concluded that a savvy investor should look at a restructuring announcement as a signal to sell rather than buy.' Downsizing belatedly attempts to correct the mistakes of the past; it is not about creating the markets of the future. (Moi ici: Drucker tinha aquela tirada fantástica, não se concentrem nos problemas mas nas oportunidades) The simple point is that getting smaller is not enough. Downsizing, the equivalent of corporate anorexia, can make a company thinner; it doesn't necessarily make it healthier.(Moi ici: até tremo com a coincidência de opiniões... uso tantas vezes esta imagem, correr, correr, correr, e ganhar negócios com margens cada vez mais apertadas até morrer anoréctico... hei-de procurar esta palavra neste blogue.)
Any company that is better at denominator management than numerator management-any company that doesn't have a track record of ambitious, profitable, organic growth-shouldn't expect Wall Street to cut it much slack. What Wall Street says to such companies is, "Go ahead, squeeze the lemon, get the inefficiencies out, but give us the juice (i.e., the dividends). We'll take that juice and give it to companies that are better at making lemonade." The financial community knows that a management team that is good at denominator reduction may not be good at numerator growth." (Moi ici: normalmente não é, porque ao concentrar-se na redução de custos não lhe sobra tempo de qualidade para ter atenção e trabalhar o aproveitamento das oportunidades)

.

Trecho retirado de "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

Não é novidade para este blogue...

... mas sabe bem ver essa realidade reconhecida por cada vez mais gente.

.

Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso do passado sábado:

.

"Uma história de sucesso", um extracto:

.

"Nos últimos anos, o sector português de calçado protagoniza uma relativamente desconhecida história de grande sucesso. A revolução aconteceu quando a indústria se viu confrontada com a saída massiva das grandes empresas internacionais de calçado como resultado das profundas alterações do mercado mundial, nomeadamente a queda das últimas barreiras ao comércio e a afirmação de grandes países produtores como a China. Ao contrário do que poderia ter acontecido, os produtores nacionais de calçado reagiram. Reequiparam tecnologicamente as suas empresas, orientaram-se para segmentos de mercado de maior valor acrescentado (Portugal apresenta uma forte especialização no segmento do calçado de couro e, dentro deste, no calçado para senhora, segmentos tendencialmente de maior valor acrescentado) e, em vez de aceitarem ser meros replicadores de modelos concebidos por quem os subcontratava, muitos deles criaram as suas próprias marcas..."

.

A receita é simples, embora dê muito trabalho... subir na escala de valor, criar modelos de negócio que fogem da proposta de valor preço-mais-baixo como o diabo da cruz.