Este fim-de-semana ouvi falar do "Locus de Controlo"!
Locus de Controlo refere-se à percepção que os indivíduos têm sobre as principais causas que afectam a sua vida.
Aqueles que acreditam que o seu destino é controlado, é regido por forças externas (tais como o destino, Deus, ou outras forças poderosas) têm o seu Locus de Controlo no exterior.
Aqueles que acreditam que têm a capacidade de gerir, de criar, de moldar o seu destino, têm o seu Locus de Controlo no interior de si mesmos.
Aqui:
"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).
For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."
É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."
E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?
Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.
Por isso estranhei a linguagem, a postura, típica de quem tem o seu Locus de Controlo no interior, nesta entrevista do Faro de Vigo, aqui. Não aparece com frequência no nossa paisagem mediática.
E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!
E como se podem quebrar os ciclos, os sistemas que em casa e na escola, transformam as crianças em seres que não crescem, que não evoluem para um estado com o seu Locus de Controlo no interior? Porque quando nascemos somos 100% dependentes do exterior!
segunda-feira, dezembro 10, 2007
domingo, dezembro 09, 2007
Motivação
Não há acasos... todas as consequências são significativas!
Depois de ler o artigo "The Four Truths of the Storyteller", que mencionei no postal anterior, chego ao Porto, para mais uma sessão do curso de "Criatividade e Inteligência Emocional" e...
O tema de abertura foi a Auto-Motivação!!!
Aí, a meio da sessão, além do discurso de Henrique V em Agincourt, lembrei-me deste momento no filme Lord Of The Rings (não me lembro deste discurso no livro)
As palavras e o olhar de Sam: "I do understand, I know now...
Folks in those stories had a lot of chances of turning back and they didn't, they kept going. They were holding on to something"
Se não fosse este discurso, se não fosse esta intervenção...
"The Four Truths of the Storyteller"
Na vida das organizações, é preciso saber contar histórias. Ontem de manhã, a última coisa que fiz, antes de sair de casa, foi imprimir este artigo "The Four Truths of the Storyteller", do número de Dezembro da Harvard Business Review, para ler durante a viagem de comboio para o Porto.
"Over the years, I’ve learned that the ability to articulate your story or that of your company is crucial in almost every phase of enterprise management. It works all along the business food chain: A great salesperson knows how to tell a story in which the product is the hero. A successful line manager can rally the team to extraordinary efforts through a story that shows how short-term sacrifice leads to long-term success. An effective CEO uses an emotional narrative about the company’s mission to attract investors and partners, to set lofty goals, and to inspire employees.
Sometimes, a well-crafted story can even transform a seemingly hopeless situation into an unexpected triumph."
Assim que li este trecho lembrei-me deste discurso de Henrique V no dia de São Crespim/São Crespiniano, antes da batalha de Agincourt.
"Storytelling plays a similar role today. It is one of the world’s most powerful tools for achieving astonishing results. For the leader, storytelling is action oriented—a force for turning dreams into goals and then into results."
"The spirit that motivates most great storytellers is “I want you to feel what I feel,” and the effective narrative is designed to make this happen. That’s how the information is bound to the experience and rendered unforgettable."
Trechos de "The Four Truths of the Storyteller" de Peter Guber.
Só o marketing não chega
IMHO, concordo com quase tudo o que é dito neste artigo, assinado por Ana Rita Faria e Rui Mendonça, no Público de hoje ""TGV é um erro financeiro", diz Álvaro Santos Pereira".
Há no entanto um pormenor que me faz cócegas na mente
""Se conseguimos ter no estrangeiro fadistas de qualidade, como a Mariza, ou futebolistas, como Cristiano Ronaldo, é porque eles têm óptimas campanhas de marketing, e é isso que precisamos também nas empresas""
Não basta o marketing, o produto tem de ser intrinsecamente bom, logo à priori.
Um bom marketing de um mau produto consegue uma venda... mas depois, a experiência do produto, deita por terra a vontade de repetir a compra.
Há no entanto um pormenor que me faz cócegas na mente
""Se conseguimos ter no estrangeiro fadistas de qualidade, como a Mariza, ou futebolistas, como Cristiano Ronaldo, é porque eles têm óptimas campanhas de marketing, e é isso que precisamos também nas empresas""
Não basta o marketing, o produto tem de ser intrinsecamente bom, logo à priori.
Um bom marketing de um mau produto consegue uma venda... mas depois, a experiência do produto, deita por terra a vontade de repetir a compra.
sábado, dezembro 08, 2007
Usa mesmo o balanced scorecard?
Para quê?
Que retorno tem do seu uso?
A revista Harvard Business Review traz, este mês de Dezembro um artigo de acesso livre, sobre o uso das ferramentas de gestão "Selecting Management Tools Wisely" de Darrell Rigby e Barabara Bilodeau. 
Ao olhar para o gráfico... não posso deixar de confessar que não estranho a posição do Balanced Scorecard!
Ao olhar para o gráfico... não posso deixar de confessar que não estranho a posição do Balanced Scorecard!De que falamos quando falamos de Balanced Scorecard?
Fazer um brainstorming, recolher vinte indicadores e distribuí-los por quatro categorias, as famosas perspectivas de Kaplan e Norton, é uma metodologia que devia pertencer à história.
Definitivamente, um Balanced Scorecard devia deixar de ser encarado como um projecto de métricas, como um projecto de implementação de software, e visto, e tratado, e desenvolvido, como um projecto de mudança de uma organização.
No inicio desta semana, defendi, em linguagem figurada, que quando as pessoas fossem para as reuniões do projecto Balanced Scorecard, deviam levar vestida uma vestimenta deste tipo.
Desenvolver um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard é uma viagem, é uma caminhada, vai-nos obrigar a mudar...
... mas a mudar mesmo.
Para que essa mudança aconteça há que primeiro fazer o trabalho de casa:
- Qual é o nosso negócio?
- Para onde queremos ir? Ou melhor, onde queremos chegar?
- Quem são os clientes-alvo?
- Qual é a proposta de valor?
- Qual o mapa da estratégia? Qual é a história, qual o modelo para a sustentabilidade do negócio, ou, como escreve van der Heijden "Qual é a Business Idea?"
- Agora sim, só agora faz sentido falar em Balanced Scorecard
Mas não chega, não fica por aqui, não basta aguardar pelo futuro, há que fazê-lo acontecer. Assim:
- Onde estão as restrições que nos impedem já hoje, de ter o desempenho futuro desejado?
- Desenvolver e implementar iniciativas estratégicas (só aqui se dá o "where the rubber meets the road")
- Monitorizar e tomar decisões; e
- Comunicar, comunicar, comunicar
Sem isto... um Balanced Scorecard é só treta!!!
sexta-feira, dezembro 07, 2007
Emoções, sentimentos e consciência
O meu resumo do início do capítulo dois do livro "O Sentimento de Si - O Corpo, a Emoção e a Neurobiologia da Consciência" de António Damásio.
Suspeito que se pensar numa organização como um ser vivo... parte do meu trabalho inicial é levá-la a tomar consciência de Si.
Será que faz sentido a criatividade de uma empresa começar na lista telefónica?
Ontem, tive uma reunião numa empresa. Trata-se de uma empresa que procura trabalhar a proposta de valor da inovação, da liderança do produto, logo a criatividade é importante.
Quando cheguei, fui encaminhado para uma sala de reuniões.
Enquanto aguardava pelo meu interlocutor, procurei, junto a um telefone, a lista de telefones da empresa. A lista de telefones costuma dar pistas interessantes sobre o funcionamento de uma empresa: quantos e que departamentos, quantas pessoas…
De repente… ao olhar para aquele lista de telefones, tão bem organizada…
Quando cheguei, fui encaminhado para uma sala de reuniões.
Enquanto aguardava pelo meu interlocutor, procurei, junto a um telefone, a lista de telefones da empresa. A lista de telefones costuma dar pistas interessantes sobre o funcionamento de uma empresa: quantos e que departamentos, quantas pessoas…
De repente… ao olhar para aquele lista de telefones, tão bem organizada…
… pensei, tão organizada, tão racional, tão certinha… mas se uma empresa quer apostar na criatividade, por que não aplicar a criatividade a coisas tão simples como a lista telefónica? Seria uma recordação, uma chamada de atenção a todos, mesmo nas coisas mais simples, de que a proposta de valor é a inovação permanente.
Algo do género:
Será que faz sentido uma abordagem deste tipo?
Algo do género:
Será que faz sentido uma abordagem deste tipo?
Se não serve para uma padaria... como serve para um país?
Do livro “Retailization – Brand Survival in the Age of Retailer Power” mais um prego no caixão de quem acredita no Grande Geometra, no Grande Planeador:
“A couple of months ago we attended a conference on integrated communication, where one of the speakers posed the following question to the audience: “What is the most important success factor for a bakery shop?” After a couple of clearly wrong answers, he stated that of course the person behind the counter was the factor: that is, the company’s employees. We beg to differ! Haven’t we moved beyond strategic one-liners? Aren´t we all now aware that there is no such thing as a single-focused reason for a company’s success? What about the bakery shop’s location? What about the proximity of the nearest competitor? What about the baker’s shoppers? What are they looking for? What kind of bakery shopping experience are they craving? Or what about the bread and the cakes on the shelves? Are they of high quality? Are they value for money? Are they the right kind? Are there long lines when you need to buy? Do they sell out quickly? And so on. Any business is a complex and dynamic one. There is no single solution, only constantly changing challenges and priorities. The only constant is change! However, there is one overriding objective you should always focus on: creating sale(s). Because everything you do stems from this one simple objective.”
Se para uma simples padaria há que considerar todos estes factores e variáveis… como compreender que ainda exista gente que acredita numa solução mágica, numa solução única, para um país!!!
“A couple of months ago we attended a conference on integrated communication, where one of the speakers posed the following question to the audience: “What is the most important success factor for a bakery shop?” After a couple of clearly wrong answers, he stated that of course the person behind the counter was the factor: that is, the company’s employees. We beg to differ! Haven’t we moved beyond strategic one-liners? Aren´t we all now aware that there is no such thing as a single-focused reason for a company’s success? What about the bakery shop’s location? What about the proximity of the nearest competitor? What about the baker’s shoppers? What are they looking for? What kind of bakery shopping experience are they craving? Or what about the bread and the cakes on the shelves? Are they of high quality? Are they value for money? Are they the right kind? Are there long lines when you need to buy? Do they sell out quickly? And so on. Any business is a complex and dynamic one. There is no single solution, only constantly changing challenges and priorities. The only constant is change! However, there is one overriding objective you should always focus on: creating sale(s). Because everything you do stems from this one simple objective.”
Se para uma simples padaria há que considerar todos estes factores e variáveis… como compreender que ainda exista gente que acredita numa solução mágica, numa solução única, para um país!!!
quinta-feira, dezembro 06, 2007
Apúlia, Esposende, Ofir, Barcelos,...
Ontem tive o gosto de viajar, sob um clima britânico, por terras suevas.
Já tinha saudades de nomes de povoações como Fajozes e Laúndos...
Já tinha saudade de ver casas assim...
... abençoado granito.
Lições de Liderança de José Mourinho!
"José Mourinho ia preparando o embate quando vem à estampa, nos jornais, o "sonho" de Manuel Vilarinho. O presidente do Benfica confessou aos jornalistas que tinha sonhado com uma vitória do seu clube nas Antas... por 3-0."
...
"De imediato mandei fazer uma fotocópia da entrevista do presidente do Benfica e coloquei-a na parede do balneário das Antas, durante toda a semana, para que ninguém se esquecesse do 'sonho' de Vilarinho. Aos jornais disse apenas que "na nossa casa ninguém nos ganha por 3-0".
Enquanto uns usam paninhos quentes, enquanto outros escondem a realidade, enquanto outros ainda, se preocupam em não pôr pressão, em proteger as crianças (perdão, os jogadores), Mourinho põe toda a pressão!!!
Há um problema e temos de agarrar o touro pelos cornos, ponto.
O resto é treta! Pagam-nos para ter resultados, quando não temos resultados somos despedidos, o futebol é isto. Não! A vida em sociedades competitivas e auto-sustentáveis, é assim!!!
Trechos extraídos do livro "José Mourinho - Um ciclo de vitórias" de Luís Lourenço.
...
"De imediato mandei fazer uma fotocópia da entrevista do presidente do Benfica e coloquei-a na parede do balneário das Antas, durante toda a semana, para que ninguém se esquecesse do 'sonho' de Vilarinho. Aos jornais disse apenas que "na nossa casa ninguém nos ganha por 3-0".
Enquanto uns usam paninhos quentes, enquanto outros escondem a realidade, enquanto outros ainda, se preocupam em não pôr pressão, em proteger as crianças (perdão, os jogadores), Mourinho põe toda a pressão!!!
Há um problema e temos de agarrar o touro pelos cornos, ponto.
O resto é treta! Pagam-nos para ter resultados, quando não temos resultados somos despedidos, o futebol é isto. Não! A vida em sociedades competitivas e auto-sustentáveis, é assim!!!
Trechos extraídos do livro "José Mourinho - Um ciclo de vitórias" de Luís Lourenço.
Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo!
Outra sensação weird!
Há anos, ainda no tempo do escudo, comprei por 3690$00, o livro de António Damásio "O sentimento de Si".
Na altura não consegui passar da Parte I (página 50, de um total de 380).
Hoje tenho de me disciplinar para não o devorar todo de uma vez.
A propósito deste título de um subcapítulo "O cérebro sabe mais do que a mente consciente dá a entender", não posso deixar de fazer a ponte, para as minhas modestas reflexões, sobre a taxa de ocupação da banda larga do Eu consciente e o papel dos pré-conceitos aqui.
Há anos, ainda no tempo do escudo, comprei por 3690$00, o livro de António Damásio "O sentimento de Si".
Na altura não consegui passar da Parte I (página 50, de um total de 380).
Hoje tenho de me disciplinar para não o devorar todo de uma vez.
A propósito deste título de um subcapítulo "O cérebro sabe mais do que a mente consciente dá a entender", não posso deixar de fazer a ponte, para as minhas modestas reflexões, sobre a taxa de ocupação da banda larga do Eu consciente e o papel dos pré-conceitos aqui.
quarta-feira, dezembro 05, 2007
Ryuichi Sakamoto - The Wuthering Heights(Trio World Tour 96)
Comecei por sentir que este trecho era feio. 5/6 anos depois ... criaram-se sinapses tais que hoje sou capaz de o ouvir e saborear vezes sem conta.
Pensar por alto
O dia começou com o postal radiofónico de João Gobern na Antena1, é possível ouvi-lo no podcast da estação (programa: Pano para mangas).
Tanta fachada, tanta fachada, não passa de treta... não me conseguem demover. Não conseguem que eu deixe de acreditar, que aquelas formas atabalhoadas de decisão, caricaturizadas no programa "Contra-informação", ao longo dos anos, estavam mais perto da verdade do que o comum dos mortais pensa.
E a trapalhada da dupla tributação dos sacos plásticos?
Ah... agora lembro-me desta pérola ... “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
Caro Helder... como eu o compreendo... como eu o compreendo... como eu o compreendo.
Adenda: as palavras de Helena Garrido no Diário Económico.
Tanta fachada, tanta fachada, não passa de treta... não me conseguem demover. Não conseguem que eu deixe de acreditar, que aquelas formas atabalhoadas de decisão, caricaturizadas no programa "Contra-informação", ao longo dos anos, estavam mais perto da verdade do que o comum dos mortais pensa.
E a trapalhada da dupla tributação dos sacos plásticos?
Ah... agora lembro-me desta pérola ... “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”
Caro Helder... como eu o compreendo... como eu o compreendo... como eu o compreendo.
Adenda: as palavras de Helena Garrido no Diário Económico.
O meu Eu-Criança
Quando tinha 8/9 anos ofereceram-me uma versão portuguesa deste livro "História da Terra" de Patrick Moore.
O meu amor, a minha paixão pela magia dos dinossauros nunca mais se apagou.
Ainda agora voltou em grande, perante esta notícia "Dinossauro mumificado" UAUU!!!
O meu amor, a minha paixão pela magia dos dinossauros nunca mais se apagou.
Ainda agora voltou em grande, perante esta notícia "Dinossauro mumificado" UAUU!!!
Weird results or weird people
Ontem de manhã, na zona de Lisboa, ao circular num comboio suburbano, tive oportunidade de ler as principais notícias do diário gratuito "Global".
No canto superior direito da página 4 houve uma que estranhei, deveras:
"Consumidor prefere marcas conhecidas
Os portugueses são os consumidores que menos procuram produtos novos, e 35% só compram marcas conhecidas: estas são as conclusões do Estudo Roper realizado pela multinacional GfK Metris, que será apresentado amanhã em Lisboa."
É estranho, muito estranho: ou têmos um problema como portugueses (não arriscamos, somos conservadores, só pomos o nosso lado reptiliano a funcionar, acreditamos piamente na publicidade, ...), ou temos um problema com o relatório.
No livro que ontem aqui mencionei, “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, os autores, citando outro estudo (The Internacional Retailization Study 2005 feito pela ACNielsen), concluem que os consumidores ligam cada vez menos às marcas:
Os gráficos ilustram o comportamento dos consumidores: as percentagens de consumidores que não deixariam de comprar na sua loja habitual, se a sua marca favorita fosse retirada das suas prateleiras é sempre superior a 60%, as pessoas são mais fiéis ao seu comportamento de compra, ao seu circuito, à sua loja, do que às suas marcas.
Como conciliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com o crescimento das marcas próprias: Lidl, Pingo Doce, Continente, Intermarché, ...
Como concliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com a opinião que os consumidores têm sobre as marcas próprias, mais de 70% acha que essas marcas têm a mesma qualidade que as marcas "tradicionais" dos fabricantes?
Os consumidores alemães, reparem, na Alemanha, 76% dos consumidores acha que as marcas próprias de ... cerveja, têm a mesma qualidade que as marcas tradicionais dos fabricantes!!! Se os consumidores prussianos têm esta postura ... então, será possível que os indisciplinados e desenrascados portugueses sejam tão medrosos, tão conservadores?
Uma notícia destas só é boa para as agências de publicidade e para os media tradicionais (para as massas), uma notícia destas pode ser interpretada como um sinal de que as "velhas" mensagens e estratégias de publicidade podem estar obsoletas no resto do mundo mas aqui ... neste rectângulo ainda prosperam ... weird people.
Como é que nós como povo, se não somos capazes de trocar de marca de leite, podemos aspirar a transformar Portugal numa sociedade que aposte em actividades mais arriscadas, com maior valor acrescentado?
Isto faz-me lembrar disto:
"A Outlook chamou aos zippies indianos "Crianças da Liberalização" e definiu um zippie como um "jovem habitante de uma cidade ou arredores, entre os 15 e os 25 anos de idade, que caminha a passos rápidos". Pertence à Geração Z. Pode ser rapaz ou rapariga, estudar ou trabalhar. Transparece atitude, ambição e tem objectivos. É 'fixe', confiante e criativo. Procura desafios, adora o risco e evita ter medo". ... "são guiados para o destino e não pelo destino, olham para fora e não para dentro, deslocam-se em direcção ascendente e não como se estivessem presos-à-posição social".
Eu sei que isto fica folclórico, mas não me importo, isso é o menos ... quem é que vai conquistar o futuro?
Aquele "São guiados para o destino e não pelo destino" é Ortega y Gasset puro e duro.
No canto superior direito da página 4 houve uma que estranhei, deveras:
"Consumidor prefere marcas conhecidas
Os portugueses são os consumidores que menos procuram produtos novos, e 35% só compram marcas conhecidas: estas são as conclusões do Estudo Roper realizado pela multinacional GfK Metris, que será apresentado amanhã em Lisboa."
É estranho, muito estranho: ou têmos um problema como portugueses (não arriscamos, somos conservadores, só pomos o nosso lado reptiliano a funcionar, acreditamos piamente na publicidade, ...), ou temos um problema com o relatório.
No livro que ontem aqui mencionei, “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, os autores, citando outro estudo (The Internacional Retailization Study 2005 feito pela ACNielsen), concluem que os consumidores ligam cada vez menos às marcas:
Os gráficos ilustram o comportamento dos consumidores: as percentagens de consumidores que não deixariam de comprar na sua loja habitual, se a sua marca favorita fosse retirada das suas prateleiras é sempre superior a 60%, as pessoas são mais fiéis ao seu comportamento de compra, ao seu circuito, à sua loja, do que às suas marcas.
Como conciliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com o crescimento das marcas próprias: Lidl, Pingo Doce, Continente, Intermarché, ...
Como concliar a imagem que é dada sobre a fidelidade dos portugueses às marcas, com a opinião que os consumidores têm sobre as marcas próprias, mais de 70% acha que essas marcas têm a mesma qualidade que as marcas "tradicionais" dos fabricantes?
Os consumidores alemães, reparem, na Alemanha, 76% dos consumidores acha que as marcas próprias de ... cerveja, têm a mesma qualidade que as marcas tradicionais dos fabricantes!!! Se os consumidores prussianos têm esta postura ... então, será possível que os indisciplinados e desenrascados portugueses sejam tão medrosos, tão conservadores?
Uma notícia destas só é boa para as agências de publicidade e para os media tradicionais (para as massas), uma notícia destas pode ser interpretada como um sinal de que as "velhas" mensagens e estratégias de publicidade podem estar obsoletas no resto do mundo mas aqui ... neste rectângulo ainda prosperam ... weird people.
Como é que nós como povo, se não somos capazes de trocar de marca de leite, podemos aspirar a transformar Portugal numa sociedade que aposte em actividades mais arriscadas, com maior valor acrescentado?
Isto faz-me lembrar disto:
"A Outlook chamou aos zippies indianos "Crianças da Liberalização" e definiu um zippie como um "jovem habitante de uma cidade ou arredores, entre os 15 e os 25 anos de idade, que caminha a passos rápidos". Pertence à Geração Z. Pode ser rapaz ou rapariga, estudar ou trabalhar. Transparece atitude, ambição e tem objectivos. É 'fixe', confiante e criativo. Procura desafios, adora o risco e evita ter medo". ... "são guiados para o destino e não pelo destino, olham para fora e não para dentro, deslocam-se em direcção ascendente e não como se estivessem presos-à-posição social".
Eu sei que isto fica folclórico, mas não me importo, isso é o menos ... quem é que vai conquistar o futuro?
Aquele "São guiados para o destino e não pelo destino" é Ortega y Gasset puro e duro.
O futuro da saúde
Na minha senda de tentar pensar o futuro da saúde, encontrei um artigo, para a realidade americana, mas que de alguma forma, poderá ser transposto para a realidade europeia(?).
Na revista "The McKinsey Quarterly", o artigo "A better hospital experience", assinado por: Kurt Grote, Juhn Newman e Samya Sutaria.
Relativamente ao desenvolvimento da indústria da saúde, no futuro espaço comunitário europeu, com os diferentes sistemas nacionais de saúde a competirem entre si, para captarem clientes. Eis algumas pistas retiradas do artigo:
"Conventional thinking has long held that most patients base their choice of hospital on its clinical reputation, its location, or their physicians’ recommendations. Recently, though, hospital executives in the United States have begun recognizing that patients also consider nonclinical factors, such as comfortable rooms and convenient registration procedures, when choosing where to seek treatment."
"To understand which factors patients value, we tested their interest in 11 nonclinical aspects of a hospital visit, such as a simple sign-in process and extensive in-room entertainment options. We found that patients might switch hospitals for many reasons, but two stand out. First, patients will consider switching if they think that a specific hospital will keep them better informed (for example, by providing counselors who can help them understand medical terms). They will also do so if a hospital is known for its timeliness—keeping appointments within 30 minutes or compensating patients with gift certificates if they’re kept waiting too long."
...
"... About 75 percent, for example, would consider switching hospitals to become better informed about treatments or if appointments were kept on time. But when required to choose between these two factors, three times as many patients said they valued information as valued timeliness."
...
"As hospital executives learn more about what patients want, it becomes possible to segment customer groups in the same way marketers do in retailing and other industries."
É um mundo novo que se abre, para quem tem olhos para ver, ouvidos para ouvir e flexibilidade para se posicionar.
terça-feira, dezembro 04, 2007
Citações
"The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."
George Bernard Shaw
Afirmação profunda, profunda, profunda ... e infelizmente certeira.
Quantas vezes acontece comigo!
George Bernard Shaw
Afirmação profunda, profunda, profunda ... e infelizmente certeira.
Quantas vezes acontece comigo!
Retailization
Muitas vezes, recorro à imagem de um hipermercado e das suas prateleiras…
… e ao que se passa nelas, para imaginar o que se poderá passar no futuro, num determinado sector de actividade.
O hipermercado é como um ratinho de laboratório…
… o que se passa naquelas prateleiras a uma velocidade estonteante, é o que mais tarde, ou mais cedo, se poderá passar noutros sectores de actividade.
Vem isto a propósito de um livro UAUUU, um livro com notícias da guerra que se trava nas trincheiras das prateleiras dos hipermercados. Um livro que recomendo vivamente ao caro aranha.
“Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, o meu exemplar está a ficar uma autêntica peça de folclore, tal a carga de comentários que estou a deixar nas sua páginas, e a diversidade de cores dos sublinhados que faço. Eu bem tento disciplinar-me … mas o livro é muito bom. Está cheio de dados concretos, de estatísticas e exemplos.
O livro documenta muito bem o fenómeno da polarização dos mercados e a importância de assumir uma proposta de valor.
Segundo os autores, as marcas estão sujeitas a um multi-rolo compressor que as ataca e aperta (squeeze) de vários quadrantes: a distribuição; os consumidores; as “private label” e os media.
O meu amigo aranha há-de apreciar esta passagem em particular:
“But how can you unsqueeze yourself? How do you take the pressure off? That is the million-dolar question. One of the strongest answers could very well be the can of baked beans itself. The solution seems to be lying in the strength of products rather than brands.” … “We believe that the product should be at a higher level of importance than most companies would like to think, having spent fortunes on developing brands out there on the retail shelves, but fewer exciting products. Maybe we are in a situation where the brand is becoming the generic and the product is becoming the true differentiator.”
Aliás, isto vem em linha com uma frase de Kumar que me ficou na mente:
"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."
Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy".
… e ao que se passa nelas, para imaginar o que se poderá passar no futuro, num determinado sector de actividade.O hipermercado é como um ratinho de laboratório…
… o que se passa naquelas prateleiras a uma velocidade estonteante, é o que mais tarde, ou mais cedo, se poderá passar noutros sectores de actividade.Vem isto a propósito de um livro UAUUU, um livro com notícias da guerra que se trava nas trincheiras das prateleiras dos hipermercados. Um livro que recomendo vivamente ao caro aranha.
“Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power”, o meu exemplar está a ficar uma autêntica peça de folclore, tal a carga de comentários que estou a deixar nas sua páginas, e a diversidade de cores dos sublinhados que faço. Eu bem tento disciplinar-me … mas o livro é muito bom. Está cheio de dados concretos, de estatísticas e exemplos.
O livro documenta muito bem o fenómeno da polarização dos mercados e a importância de assumir uma proposta de valor.
Segundo os autores, as marcas estão sujeitas a um multi-rolo compressor que as ataca e aperta (squeeze) de vários quadrantes: a distribuição; os consumidores; as “private label” e os media.
O meu amigo aranha há-de apreciar esta passagem em particular:
“But how can you unsqueeze yourself? How do you take the pressure off? That is the million-dolar question. One of the strongest answers could very well be the can of baked beans itself. The solution seems to be lying in the strength of products rather than brands.” … “We believe that the product should be at a higher level of importance than most companies would like to think, having spent fortunes on developing brands out there on the retail shelves, but fewer exciting products. Maybe we are in a situation where the brand is becoming the generic and the product is becoming the true differentiator.”
Aliás, isto vem em linha com uma frase de Kumar que me ficou na mente:
"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."
Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy".
segunda-feira, dezembro 03, 2007
Investir na Educação
Ainda no semanário "Vida Económica" desta semana, o artigo assinado por Diogo Archer "Nível da despesa pública é insustentáel" traz uma referência a uma afirmação de Luis Mira Amaral que ilustra mais uma ideia-feita que povoa o mainstream.
"Controlar as Finanças Públicas, resolver os problemas na Justiça e investir na Educação para alcançar a economia do conhecimento."
O problema é que a Natureza não corre para objectivos, foge dos constrangimentos, foge das restrições.
"Controlar as Finanças Públicas, resolver os problemas na Justiça e investir na Educação para alcançar a economia do conhecimento."
O problema é que a Natureza não corre para objectivos, foge dos constrangimentos, foge das restrições.
Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa
Na edição desta semana do “Vida Económica”, no artigo “Produtividade nacional é um terço da luxemburguesa”, assinado por Fernanda Silva Teixeira (sobre o primeiro programa televisivo “Economia do Mês”) encontramos algumas afirmações sobre a produtividade que … que não gostamos e não resistimos a comentar.
“Sendo o país mais pequeno da União Europeia, e contando na sua população activa com cerca de 20% de emigrantes portugueses, o Luxemburgo é o quarto país mais produtivo do mundo. Portugal encontra-se em trigésimo nono lugar. De facto, a produtividade luxemburguesa atinge cerca de 2,7 vezes a produtividade nacional.
Vasconcellos vai mais longe. Se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, entravam em fim-de-semana às 17 horas de terça-feira ou em férias anuais a 15 de Maio até 2 de Janeiro.
Como explicação para a produtividade nacional ser cerca de um terço da luxemburguesa, Muyser apontou a forte motivação e o elevado sentimento de saudade.”
Esta saborosa explicação foi dada pelo senhor Alain de Muyser, embaixador luxemburguês em Portugal… como se a motivação e a saudade pudesse ser responsável por uma diferença de 2,7 vezes.
Mas a afirmação de Vasconcellos e Sá, profissional que muito respeito e admiro, também não é melhor: “se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, entravam em fim-de-semana às 17 horas de terça-feira ou em férias anuais a 15 de Maio até 2 de Janeiro.”
Se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, teriam uma produtividade muito parecida com a nossa, e ponto.
Grande parte da produtividade “extra” dos trabalhadores luxemburgueses resulta de produzirem produtos e serviços com muito maior valor acrescentado que os produtos e serviços produzidos e prestados em Portugal.
Como é possível acreditar que a saudade e o correr mais depressa pode ser responsável por tal diferença de produtividade?
É claro que a organização do trabalho, a capacidade de gestão, contribui para uma produtividade superior, mas 2.7 vezes superior é muito!!!!
A produtividade será tanto maior quanto maior o valor acrescentado, quanto maior a margem conseguida.
Enquanto apostarmos no negócio do preço-baixo, com margens apertadas, nunca poderemos aspirar a saltos na nossa produtividade como país.
“Sendo o país mais pequeno da União Europeia, e contando na sua população activa com cerca de 20% de emigrantes portugueses, o Luxemburgo é o quarto país mais produtivo do mundo. Portugal encontra-se em trigésimo nono lugar. De facto, a produtividade luxemburguesa atinge cerca de 2,7 vezes a produtividade nacional.
Vasconcellos vai mais longe. Se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, entravam em fim-de-semana às 17 horas de terça-feira ou em férias anuais a 15 de Maio até 2 de Janeiro.
Como explicação para a produtividade nacional ser cerca de um terço da luxemburguesa, Muyser apontou a forte motivação e o elevado sentimento de saudade.”
Esta saborosa explicação foi dada pelo senhor Alain de Muyser, embaixador luxemburguês em Portugal… como se a motivação e a saudade pudesse ser responsável por uma diferença de 2,7 vezes.
Mas a afirmação de Vasconcellos e Sá, profissional que muito respeito e admiro, também não é melhor: “se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, entravam em fim-de-semana às 17 horas de terça-feira ou em férias anuais a 15 de Maio até 2 de Janeiro.”
Se os nossos compatriotas viessem a Portugal fazer o nosso trabalho, teriam uma produtividade muito parecida com a nossa, e ponto.
Grande parte da produtividade “extra” dos trabalhadores luxemburgueses resulta de produzirem produtos e serviços com muito maior valor acrescentado que os produtos e serviços produzidos e prestados em Portugal.
Como é possível acreditar que a saudade e o correr mais depressa pode ser responsável por tal diferença de produtividade?
É claro que a organização do trabalho, a capacidade de gestão, contribui para uma produtividade superior, mas 2.7 vezes superior é muito!!!!A produtividade será tanto maior quanto maior o valor acrescentado, quanto maior a margem conseguida.
Enquanto apostarmos no negócio do preço-baixo, com margens apertadas, nunca poderemos aspirar a saltos na nossa produtividade como país.
domingo, dezembro 02, 2007
Sabedoria popular
Um provérbio Sioux:
"Quando descobrires que estás a montar um cavalo morto, a melhor estratégia a seguir é desmontar!"
Enxuto, directo, simples, mas poderoso!!!
Quando descobrimos que o nosso negócio não tem futuro, quando descobrimos que as nossas práticas actuais geram os resultados problemáticos actuais...
Como a 1ª Lei dos Buracos:
"Quando descobrires que estás num buraco. Pára de cavar!"
Para quê enterrares-te mais!!!
"Quando descobrires que estás a montar um cavalo morto, a melhor estratégia a seguir é desmontar!"
Enxuto, directo, simples, mas poderoso!!!
Quando descobrimos que o nosso negócio não tem futuro, quando descobrimos que as nossas práticas actuais geram os resultados problemáticos actuais...
Como a 1ª Lei dos Buracos:
"Quando descobrires que estás num buraco. Pára de cavar!"
Para quê enterrares-te mais!!!
Ainda a propósito de quem crê na solução mágica única.
Algures, no início da década de noventa do século passado, ainda antes dos meus trinta anos, passei por uma experiência que me perturbou. Durante uma reunião com várias pessoas, de repente, dei conta de que não conseguia deixar de olhar para um dos participantes como mais um ser humano.
Olhava para ele e via-o como se estivesse a olhar para um extra-terrestre pela primeira vez, olhava para a forma e localização dos olhos, olhava para a forma e dimensão daqueles canais a que os humanos chamam nariz, olhava para o tamanho e forma das orelhas, para a dimensão, textura e movimento das sobrancelhas …E foi esta a sensação que voltei a sentir quando olhei para o pormenor deste
, ver um ser em detalhe, como se fosse a primeira vez.
Durante os anos que se seguiram, não voltei a lembrar-me dessa experiência, nem a revivê-la. Em 2003, estava acampado num parque de campismo, nos arredores de Barcelona, e voltei a passar por uma experiência “visual” parecida. Estava no balneário a pentear-me, depois de um duche de final de tarde, quando, ao olhar para os pés de alguém que a essa hora fazia a barba, reparei na forma dos seus pés, na dimensão e posição relativa dos dedos … não tinha nada a ver com a forma dos meus pés, era como se pertencêssemos a espécies diferentes …
Naquele período de férias, tempo de maior liberdade, o meu consciente começou a processar a informação e, … tive um momento de epifania!!!
O nosso cérebro, o meu cérebro, não é preguiçoso, é mas é um tarado, um paranóico concentrado na eficiência. Como a largura de banda do nosso estado consciente é limitada, para que o nosso “Eu” consciente não dê “tilt (como nas velhas máquinas de jogos dos anos setenta do século passado), para que o nosso “Eu” consciente não empanque (como um computador antigo, por excesso de dados, “data overflow” como acontecia num filme que vi na televisão, ainda a preto e branco), o meu cérebro trabalha com padrões (com modelos, com arquétipos, com simplificações da realidade) e “engana-me” (sem querer, sem maldade).
Assim, quando olho para a cara de alguém, o meu cérebro vai buscar uma imagem, uma base de dados genérica de pré-conceitos e sobre ela implanta, embebe, aquilo que à primeira vista distingue uma pessoa de outra. Ou seja, vejo mas não vejo, vejo a cara de A e sou capaz de reconhecê-la de entre uma multidão, mas o meu cérebro consciente não perde tempo com pormenores a que no momento não dá importância … por exemplo, falar com alguém cara-a-cara e não perceber que a pessoa, de um dia para o outro, cortou o cabelo.
Provavelmente, aquilo a que convencionalmente se chama um artista, é alguém que tem apurada a capacidade de não se deixar enganar tão facilmente pela sua base de dados de imagens genéricas e que implanta mais informação concreta sobre o seu pré-conceito, quando olha para as coisas. Lembro-me de estar à espera da minha namorada e, para ajudar a passar o tempo, olhar para uma montra de quadros, de uma daquelas lojas incaracterísticas e humildes que povoavam (povoam?) a cidade do Porto, e dar de caras com um quadro que me surpreende: o artista tinha retratado um gato nas suas tarefas diárias de higiene pessoal. O artista tinha retratado um gato, era um gato mas não era um gato. O autor não se tinha preocupado com o pormenor retratista, o autor tinha procurado colocar na tela a essência de ser gato, coisas em que no dia-a-dia eu já não reparava, mas que quando as vi, ali plasmadas na tela, me impressionaram até ao dia de hoje (já lá vão mais de vinte anos): aquilo era “UM GATO”.
Provavelmente, aquilo que se passa com o meu cérebro passa-se com o cérebro das outras pessoas, e se imaginarmos um “cérebro social”, como o pensamento, a forma de ver o mundo que emerge de uma comunidade de seres humanos, também esse “cérebro social” pode ser enganado, de boa-fé(?), por ideias pré-concebidas.
Quando reconhecemos onde estamos, como sociedade, o Hoje, e comparamos com o onde queríamos estar, ou o onde imaginamos que deveríamos estar, ou o onde pensamos que teríamos o direito a estar, o Futuro, constatamos que existe uma lacuna, um hiato:
Durante os anos que se seguiram, não voltei a lembrar-me dessa experiência, nem a revivê-la. Em 2003, estava acampado num parque de campismo, nos arredores de Barcelona, e voltei a passar por uma experiência “visual” parecida. Estava no balneário a pentear-me, depois de um duche de final de tarde, quando, ao olhar para os pés de alguém que a essa hora fazia a barba, reparei na forma dos seus pés, na dimensão e posição relativa dos dedos … não tinha nada a ver com a forma dos meus pés, era como se pertencêssemos a espécies diferentes …
Naquele período de férias, tempo de maior liberdade, o meu consciente começou a processar a informação e, … tive um momento de epifania!!!
O nosso cérebro, o meu cérebro, não é preguiçoso, é mas é um tarado, um paranóico concentrado na eficiência. Como a largura de banda do nosso estado consciente é limitada, para que o nosso “Eu” consciente não dê “tilt (como nas velhas máquinas de jogos dos anos setenta do século passado), para que o nosso “Eu” consciente não empanque (como um computador antigo, por excesso de dados, “data overflow” como acontecia num filme que vi na televisão, ainda a preto e branco), o meu cérebro trabalha com padrões (com modelos, com arquétipos, com simplificações da realidade) e “engana-me” (sem querer, sem maldade).
Assim, quando olho para a cara de alguém, o meu cérebro vai buscar uma imagem, uma base de dados genérica de pré-conceitos e sobre ela implanta, embebe, aquilo que à primeira vista distingue uma pessoa de outra. Ou seja, vejo mas não vejo, vejo a cara de A e sou capaz de reconhecê-la de entre uma multidão, mas o meu cérebro consciente não perde tempo com pormenores a que no momento não dá importância … por exemplo, falar com alguém cara-a-cara e não perceber que a pessoa, de um dia para o outro, cortou o cabelo.
Provavelmente, aquilo a que convencionalmente se chama um artista, é alguém que tem apurada a capacidade de não se deixar enganar tão facilmente pela sua base de dados de imagens genéricas e que implanta mais informação concreta sobre o seu pré-conceito, quando olha para as coisas. Lembro-me de estar à espera da minha namorada e, para ajudar a passar o tempo, olhar para uma montra de quadros, de uma daquelas lojas incaracterísticas e humildes que povoavam (povoam?) a cidade do Porto, e dar de caras com um quadro que me surpreende: o artista tinha retratado um gato nas suas tarefas diárias de higiene pessoal. O artista tinha retratado um gato, era um gato mas não era um gato. O autor não se tinha preocupado com o pormenor retratista, o autor tinha procurado colocar na tela a essência de ser gato, coisas em que no dia-a-dia eu já não reparava, mas que quando as vi, ali plasmadas na tela, me impressionaram até ao dia de hoje (já lá vão mais de vinte anos): aquilo era “UM GATO”.
Provavelmente, aquilo que se passa com o meu cérebro passa-se com o cérebro das outras pessoas, e se imaginarmos um “cérebro social”, como o pensamento, a forma de ver o mundo que emerge de uma comunidade de seres humanos, também esse “cérebro social” pode ser enganado, de boa-fé(?), por ideias pré-concebidas.
Quando reconhecemos onde estamos, como sociedade, o Hoje, e comparamos com o onde queríamos estar, ou o onde imaginamos que deveríamos estar, ou o onde pensamos que teríamos o direito a estar, o Futuro, constatamos que existe uma lacuna, um hiato:
Depois, porque somos humanos, pensamos logo em soluções para colmatar esse hiato.Mas porque não temos experiência no terreno, mas porque vivemos de preconceitos, mas porque não estamos habituados a investigar e a conjugar factos e teorias em tandem, mas porque temos de apresentar soluções politicamente correctas, mas porque temos um pensamento muito linear e não somos capazes de abarcar o todo, acreditamos que a vida é um puzzle, ou seja, um problema, um desafio com uma solução existente à partida, uma solução que não conhecemos mas que existe, e não um desafio tipo “mess” (à inglesa), uma verdadeira confusão onde “anything goes” …
… por isso, temos tendência a refugiarmo-nos nas Grandes Explicações (se calhar este texto é mais uma delas), nas Grandes Soluções. E como o cérebro social funciona e também nos engana, nas Grandes Simplificações, nos Grandes Mitos:
Escondemos e simplificamos a realidade complexa com os mitos. Assim, a culpa dos nossos males é do Outro: seja ele chinês, vietnamita, indiano, romeno, marroquino, o Outro. A culpa dos nossos males é da legislação laboral, dos empresários, dos impostos, dos trabalhadores, do governo, …Ando a frequentar uma acção de formação sobre Inteligência Emocional. Daniel Goleman define: “Inteligência Emocional significa conhecer as nossas emoções, gerir os nossos sentimentos, motivarmo-nos a nós próprios, reconhecer as emoções dos outros e gerir relacionamentos …”
Por que não somos capazes de reconhecer no Outro aquilo que já fomos? Nós também, algures nos anos setenta e oitenta do século passado, já fomos o Outro dos trabalhadores têxteis alemães, dos trabalhadores do calçado franceses!
Por que nos refugiamos em mitos: o Plano Tecnológico; a Formação Profissional; a Invasão Chinesa?
Há vinte e cinco anos, como refere Tom Peters no início deste podcast, os americanos temiam o poder económico japonês. Em vez de se fecharem, em vez de copiarem, mudaram as regras do jogo, “anything goes"!!!
Aspiro a viver num país - e procuro contribuir para isso - onde se oiçam menos as vozes de chorões mimados e mais as vozes dos sonhadores que criam mundos novos, que criam novas oportunidades, que desenham, como os artistas, pequenas soluções, milhões de soluções. Destas, umas falham, outras têm sucesso e outras TÊM UM GRANDE SUCESSO. Só que o sucesso nunca é eterno, é sempre transitório, e cada vez mais transitório (HYPERCOMPETITIVE PERFORMANCE: ARE THE BEST OF TIMES GETTING SHORTER? de Robert R. Wiggins).
A culpa não é de ninguém, é a vida, dizia Guterres e escrevia Shakespeare…
Como dizia Mao(?) “Que milhões de flores desabrochem!”
Que milhões de tentativas surjam, que milhões de pequenos planos apareçam, muitos hão-de perecer, alguns hão-de ter sucesso e ainda outros hão-de ter muito sucesso. Pequenos planos são mais flexíveis, são mais ajustáveis, são mais realistas e mais próximos da realidade.
A crença mítica NUMA estratégia mágica, numa estratégia mítica, numa estratégia única, está tão desactualizada… é tão “krushoviana”,!!!
“Hello!” Acordem!!!
A minha leitura das férias de Verão, “The Origin of Wealth” the Eric Beinhocker, conta as experiências de Lindgren e o seu “The Game of Life” combinado com o “The Prisioner’s Dilemma”, as conclusões são … eloquentes, esmagadoramente óbvias “after the fact”:
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
…
O trecho que se segue, faz-nos pensar no choradinho dos coitadinhos, que protestam contra os concorrentes, por serem chineses, por serem espanhóis, por serem …, por existirem.
“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
And now, the grande finale:
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
Estratégia única foi a perdição de Roma em Canas, estratégia única é aquilo a que a vida tem horror.
""Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003"
Depois de terminar este texto, em que abordo o uso do pré-conceito, deparo com este postal de Pedro Arroja sobre os preconceitos. Acredito que os preconceitos são perigosos, quando as condições em que eles se formaram, desapareceram, porque induzem comportamentos que já não estão adequados à nova realidade.
“Os preconceitos são regras de acção automáticas que as gerações anteriores nos legaram e que nos permitem economizar muito tempo e outros recursos.” Cá está a questão da eficiência na utilização da largura de banda do “Eu” consciente.
“Tendo-se confrontado com problemas semelhantes aos nossos no passado, as gerações dos nossos antepassados tiveram de encontrar soluções para eles.” OK, Arroja fala na vertente social, eu falo na vertente económica, e nessa vertente está tudo em mudança constante.
sábado, dezembro 01, 2007
É só fazer as contas!!!!!
Independentemente do que eu penso e valorizo na abordagem estratégica das organizações que sobrevivem à custa de baixos salários.
Faz-me espécie as pessoas e instituições que não são capazes de se situar a elas próprias numa relação com o outro. São capazes de aconselhar uma coisa ao outro, e para si próprios não conseguem, não querem aplicar os mesmos critérios... go figure!
O que é que o governo português decidiu quanto à progressão salarial dos seus colaboradores em 2008?
O que é que o governo português quer impor às empresas, quanto à progressão salarial dos seus colaboradores em 2008?
O artigo do JN de hoje ajuda a responder.
"Subida do salário mínimo sem impacto nas empresas"... não é exactamente esta mesma equipa do ministério do Trabalho que há 10 anos nos prometia a resolução do problema das reformas por 100 anos?
Não era esta mesma equipa liderada pelo homem que à saída de um hospital, algures em 1994/95, depois de meter os pés pelas mãos nos rematou "É só fazer as contas!"
Não é esta equipa parte da mesma tribo que semana sim, semana sim, é vergastada em público pelo Tribunal de Contas, por causa da sua criatividade?
Quem é que compraria um carro em 2ª mão a esta equipa?
Faz-me espécie as pessoas e instituições que não são capazes de se situar a elas próprias numa relação com o outro. São capazes de aconselhar uma coisa ao outro, e para si próprios não conseguem, não querem aplicar os mesmos critérios... go figure!
O que é que o governo português decidiu quanto à progressão salarial dos seus colaboradores em 2008?
O que é que o governo português quer impor às empresas, quanto à progressão salarial dos seus colaboradores em 2008?
O artigo do JN de hoje ajuda a responder.
"Subida do salário mínimo sem impacto nas empresas"... não é exactamente esta mesma equipa do ministério do Trabalho que há 10 anos nos prometia a resolução do problema das reformas por 100 anos?
Não era esta mesma equipa liderada pelo homem que à saída de um hospital, algures em 1994/95, depois de meter os pés pelas mãos nos rematou "É só fazer as contas!"
Não é esta equipa parte da mesma tribo que semana sim, semana sim, é vergastada em público pelo Tribunal de Contas, por causa da sua criatividade?
Quem é que compraria um carro em 2ª mão a esta equipa?
Pensamento linear, o Grande Planeador, o Bezerro de Ouro e o Plano Tecnológico
Sometimes (tokidoki), encontramos postais na internet que despertam em nós um sentimento de comunhão. Este postal é um deles "Embrace the mess?".
Quinta-feira passada escrevi sobre o bezerro de ouro do Plano Tecnológico, hoje encontro um texto destes:
"It made me think of how many of my clients want to attack their business problems as if they were playing checkers, when in reality, their business is more like a three-dimensional chess game. Every move at the executive level has implications throughout the organization and, eventually, the marketplace. The impact of these moves can be subtle and often take a significant period of time before they surface. By then, the cause and effect relationship is often not recognized.
Many of the executives I deal with are linear thinkers."
Many of the executives I deal with are linear thinkers."
...
"They often look at an emerging issue as an engineering problem controlled by predictable laws of physics, rather than a messy puzzle ruled by random variables in the behavior of employees, board members, investors, competitors, and customers." Este trecho acerta na "mouche".
...
É por isso que acredito no pensamento sistémico, é por isso que não acredito em acasos, é por isso que cada vez mais percebo as implicações do 'anything goes", é por isso que procuro desenvolver o lado direito do cérebro e não confiar tanto no lado racional, no denominador da equação da produtividade, no mais fácil e directo, no: ""If margins are poor, cut costs." Rarely are all the possible impacts on future revenue generation or current productivity considered."
Há que apostar no numerador da equação da produtividade, há que apostar na criação de valor, ou seja: "Most believe that innovation will be the answer, although most also acknowledge their organizations are not very good at it."
Nem de propósito, acabo de ler nesta encíclica papal "Spe Salvi" esta verdade, para as pessoas, e para os negócios "La vita non è un semplice prodotto delle leggi e della casualità della materia, ma in tutto e contemporaneamente al di sopra di tutto c'è una volontà personale".
sexta-feira, novembro 30, 2007
Uma das canções da minha vida
Quase que sinto a sintonia dos electrões dos átomos que me contituem, com esta melodia.
Só pode estar a brincar
Só pode estar a brincar, só pode estar a brincar, só pode estar a brincar...
Portugal é um pequeno país, senão o homem tinha gerado manifestações de protesto contra o desplante.
A Índia é um país em que mais de oitenta por cento dos seus habitantes são hinduistas. A religião hindú considera as vacas como animais sagrados. Os hindús não comem carne de vaca e ponto.
Que exemplo é que o ministro Pinho arranjou para exemplificar as barreiras que existem quanto às exportações europeias para a Índia? É verdade, ele teve o desplante...
"Pinho sabe, no entanto, que continuam a existir muitos bloqueios ao investimento estrangeiro na Índia e na China. Não apenas pautas aduaneiras que sobrecarregam os produtos, mas também outras barreiras técnicas ou até embargos. Por exemplo, a carne de vaca europeia ainda não pode entrar na Índia devido à doença das vacas loucas, apesar de o foco estar controlado há muito tempo."
Weird stuff. Weird, weird, weird...
Muita há a dizer sobre este artigo no Diário Económico de hoje "“Se a Índia é emergente, vocês na Europa são submergentes”", mas esta afirmação ... alguém que conheça o ministro que lhe faça chegar um esquema da metodologia CAGE, no livro de aqui falei (ver figura 2 na página 13 deste texto).
Portugal é um pequeno país, senão o homem tinha gerado manifestações de protesto contra o desplante.
A Índia é um país em que mais de oitenta por cento dos seus habitantes são hinduistas. A religião hindú considera as vacas como animais sagrados. Os hindús não comem carne de vaca e ponto.
Que exemplo é que o ministro Pinho arranjou para exemplificar as barreiras que existem quanto às exportações europeias para a Índia? É verdade, ele teve o desplante...
"Pinho sabe, no entanto, que continuam a existir muitos bloqueios ao investimento estrangeiro na Índia e na China. Não apenas pautas aduaneiras que sobrecarregam os produtos, mas também outras barreiras técnicas ou até embargos. Por exemplo, a carne de vaca europeia ainda não pode entrar na Índia devido à doença das vacas loucas, apesar de o foco estar controlado há muito tempo."
Weird stuff. Weird, weird, weird...
Muita há a dizer sobre este artigo no Diário Económico de hoje "“Se a Índia é emergente, vocês na Europa são submergentes”", mas esta afirmação ... alguém que conheça o ministro que lhe faça chegar um esquema da metodologia CAGE, no livro de aqui falei (ver figura 2 na página 13 deste texto).
Whoever owns the job...
Lembro-me de uma reportagem na TV sobre este caso da fábrica de confecções Afonso-Produção de Vestuário, de Arcos de Valdevez.
A leitura deste artigo no JN de hoje "Fábrica salva por um euro já factura quase um milhão", assinado por Ana Peixoto Fernandes, conjugou-se com uma afirmação que li algures "Whoever owns the shelf, owns the market".
Será que um dia chegaremos a um estado em que os trabalhadores terão de se juntar, numa espécie de associação sem fins-lucrativos, para construirem os seus postos de trabalho?
A leitura deste artigo no JN de hoje "Fábrica salva por um euro já factura quase um milhão", assinado por Ana Peixoto Fernandes, conjugou-se com uma afirmação que li algures "Whoever owns the shelf, owns the market".
Será que um dia chegaremos a um estado em que os trabalhadores terão de se juntar, numa espécie de associação sem fins-lucrativos, para construirem os seus postos de trabalho?
Tom Peters ao vivo
Com a indicação do nosso leitor "Aranha", chegamos a este endereço, onde podemos ouvir um podcast de Tom Peters "Aula Inaugural do IPAM com Tom Peters".
Alguns sublinhados meus:
11:40
"I have never seen an effective marketing decision that was based on the data... you collect the data, you analyse the data, you smell the data, you taste the data, and then you go with your gut."
Os números são muito importantes, os números são mesmo muito importantes, mas sem um pouco de arte ... toda a gente ganharia o totobola.
15:20
"Leadership has not changed since Alexander the Great, at the end of the day it is about nothing other than people, it's about people, it's about relationships."
Essa é uma das aprendizagens que não se faz na Universidade. Por mais tempo que passe, por mais experiência que acumule, não consigo deixar de me surpreender com o poder da comunicação, da genuína comunicação, do seu poder catalítico, e dos milagres que opera.
25:10
"Sam is absolutely unafraid of failing", o que tenta mais vezes ganha! Anything goes!! Como descreve Eric Beinhocker no "The Origin of Wealth".
39:48
"If you want to put the customer first, then you must put the employees that serve the customers, more first." Ligar esta afirmação com este postal.
Alguns sublinhados meus:
11:40
"I have never seen an effective marketing decision that was based on the data... you collect the data, you analyse the data, you smell the data, you taste the data, and then you go with your gut."
Os números são muito importantes, os números são mesmo muito importantes, mas sem um pouco de arte ... toda a gente ganharia o totobola.
15:20
"Leadership has not changed since Alexander the Great, at the end of the day it is about nothing other than people, it's about people, it's about relationships."
Essa é uma das aprendizagens que não se faz na Universidade. Por mais tempo que passe, por mais experiência que acumule, não consigo deixar de me surpreender com o poder da comunicação, da genuína comunicação, do seu poder catalítico, e dos milagres que opera.
25:10
"Sam is absolutely unafraid of failing", o que tenta mais vezes ganha! Anything goes!! Como descreve Eric Beinhocker no "The Origin of Wealth".
39:48
"If you want to put the customer first, then you must put the employees that serve the customers, more first." Ligar esta afirmação com este postal.
O mundo em que vivemos e o mundo em que fomos criados.
Muitas vezes, ao ouvir os desabafos de alguns ... "empresários", de alguns ... "gestores", de alguns ... políticos, lembro-me desta imagem.Alguém tirou o brinquedo ao bébé!!!
Fomos criados num mundo em que tinhamos uma vantagem competitiva, os baixos salários. Depois, a 9/11 o mundo mudou, lá no distante ano de 1989, 3.5 biliões de humanos chegaram ao mercado para exigir o seu lugar na festa. Então, a onda começou a crescer e acabou, estilhaçou com a nossa vantagem competitiva. Não adianta chorar, há que repensar e ir à luta, não existe nenhum papá a quem possamos fazer queixa dos outros meninos, porque tiveram o desplante de também vir brincar para o recreio que julgávamos que era só nosso, que víamos como uma dádiva de Deus a este país dos Descobrimentos.
Se tomarmos consciência, verificaremos: nos milhares de livros de gestão que se publicam por esse mundo fora anualmente; nas revistas de gestão e de negócios, que esta é realidade do mundo em que vivemos. Basta atentar neste título "Sustaining Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Rarity of Persistent Superior Economic Performance" de Robert Wiggins.
Acordem, that's life
quinta-feira, novembro 29, 2007
Ainda há quem acredite no Grande Geómetra, no Grande Planeador
"A ideia do Plano Tecnológico tem todo o sentido. É fundamental criar uma marca que sinalize as prioridades de um caminho que tem que ser feito."
...
"Precisamos que o Plano Tecnológico passe a ser o ponto de partida e de chegada de uma atitude social que os indivíduos em Portugal deverão querer protagonizar para assumir duma vez por todas um Modelo de Desenvolvimento diferente e com razão de ser."
...
"O Plano Tecnológico tem que passar a ser o Plano Estratégico dos Portugueses. São cada vez mais necessários protagonistas operacionais capazes de induzir dinâmicas de diferenciação qualitativa nos territórios e capazes de conciliar uma necessária boa coordenação das opções centrais com as capacidades de criatividade local. Capazes de dar sentido à “vantagem competitiva” de Portugal, numa sociedade que se pretende em rede."
Escreve, num artigo de opinião, Francisco Jaime Quesado, no Jornal de Negócios de ontem.
Já há algum tempo que não lia um artigo tão kepleriano (antes do seu momento de epifania), tanta crença num caminho único, num grande planeador, num grande geómetra...
Como se houvesse um caminho único! Como se houvesse uma entidade inteligente capaz de saber qual é a resposta... como se a vida de um país fosse como um puzzle!!!
Um puzzle tem uma única solução, e o Grande Planeador conhece-a!!!
A vida de um país não é um puzzle! Não há solução, há soluções, milhares, milhões de soluções, todas temporárias, umas mais duradouras que outras.
Viva a liberdade, vivam os caminhos alternativos, vivam os divergentes, vivam os que teimam em ser diferentes, vivam os que não acreditam nos monolitismos de qualquer espécie...
...
"Precisamos que o Plano Tecnológico passe a ser o ponto de partida e de chegada de uma atitude social que os indivíduos em Portugal deverão querer protagonizar para assumir duma vez por todas um Modelo de Desenvolvimento diferente e com razão de ser."
...
"O Plano Tecnológico tem que passar a ser o Plano Estratégico dos Portugueses. São cada vez mais necessários protagonistas operacionais capazes de induzir dinâmicas de diferenciação qualitativa nos territórios e capazes de conciliar uma necessária boa coordenação das opções centrais com as capacidades de criatividade local. Capazes de dar sentido à “vantagem competitiva” de Portugal, numa sociedade que se pretende em rede."
Escreve, num artigo de opinião, Francisco Jaime Quesado, no Jornal de Negócios de ontem.
Já há algum tempo que não lia um artigo tão kepleriano (antes do seu momento de epifania), tanta crença num caminho único, num grande planeador, num grande geómetra...
Como se houvesse um caminho único! Como se houvesse uma entidade inteligente capaz de saber qual é a resposta... como se a vida de um país fosse como um puzzle!!!
Um puzzle tem uma única solução, e o Grande Planeador conhece-a!!!
A vida de um país não é um puzzle! Não há solução, há soluções, milhares, milhões de soluções, todas temporárias, umas mais duradouras que outras.
Viva a liberdade, vivam os caminhos alternativos, vivam os divergentes, vivam os que teimam em ser diferentes, vivam os que não acreditam nos monolitismos de qualquer espécie...
Duas propostas para o papel da liderança
“Defendemos que a tarefa fundamental dos líderes consiste em potenciar sentimentos positivos nas pessoas que são lideradas. Isto ocorre quando o líder cria ressonância, isto é, quando consegue aumentar a intensidade dos sentimentos positivos ao seu redor – a ressonância é, assim, um reservatório de positividade que liberta o que há de melhor nas pessoas. No fundo, a tarefa essencial da liderança é de natureza emocional.”
Li esta introdução e não resisti, adquiri o livro “Os novos Líderes – A Inteligência Emocional nas Organizações”, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee.
Ao ler esta introdução fiz logo a ponte para o título do passado fim-de-semana no semanário Expresso "Têxteis querem salário mínimo sectorial" ... que hiato, que abismo, que oceano, que galáxias de divergência!!!
Uma posição aponta para o futuro, para a abertura, para o arriscar ...
A outra remete-nos para a defesa do passado, para a construção de uma barragem de madeira, para suster a torrente do Amazonas.
quarta-feira, novembro 28, 2007
Emergência dos sistemas
Ao desenvolver um mind map:
Com o jogo de cores, texto e desenhos, não só estimulamos a criatividade e a memória, como fazemos emergir relações entre os diferentes conceitos, criando um novo nível de conhecimento.
Daí que já há algum tempo que namore a possibilidade de comprar o livro de Robert Horn "Visual Language - Global Communication for the 21st Century".
Tantas possibilidades! A capacidade de lidar com um volume de informação enorme e diverso, como se pode ver neste mural.
terça-feira, novembro 27, 2007
Mais um pouco de harmonia...
Já que não posso embeber aqui o vídeo, fica aqui a ponte para o maravilhoso som de Keith Jarrett no famoso Koln Concert de 1975.
Porter, mind maps, mapa da estratégia, produtividade e outras ideias
O Diário Económico de hoje, com o artigo "Para que servem estudos como os de Porter" recorda-nos as recomendações que Porter deixou no final do seu estudo.
Esta é a minha interpretação do artigo, já que ando com a mão na massa dos mind maps do senhor Buzan.
Ao desenhar um mind map, começamos a despertar para uma das propriedades fundamentais dos sistemas, a emergência. Quando vários componentes de um sistema interagem entre si, emergem novas relações, novas propriedades, novos componentes, como tão bem demonstra Stuart Kauffman no seu livro "O Universo, A Nossa Casa".
Gostaria no entanto de fazer algumas achegas "racionais" ao texto do artigo:
"1 - Concentração em clientes sofisticados
... As empresas precisam de desenvolver formas mais sofisticadas de competir, baixando os custos através de um aumento da produtividade ou conquistando margens adicionais no preço em produtos diferenciados." Até parece que a conquista de margens adicionais no preço não é, também, uma forma de aumentar a produtividade!!!
"2 - Formular estratégias competitivas
O primeiro ponto é identificar clientes alvo da empresa e depois escolher qual o posicionamento dentro da indústria: baixo custo ou diferenciação. Uma vez definida a estratégia da empresa, os seus gestores devem reiventá-la para levar a cabo essa estratégia." Até parece um resumo deste blogue: identificar clientes-alvo, escolher uma proposta de valor; depois, subordinar toda a actividade da organização à produção natural, mas dedicada, obcecada, alinhada, da proposta de valor, formulando e traduzindo a estratégia em acções concretas.
"A procura, a produção, a logística, o marketing e as vendas e pós vendas devem ser eficientes." Nos processos de contexto, temos de ser eficientes, mas nos processos críticos para a estratégia temos de ser eficazes. Aí, e só aí, faz sentido falar em processos excelentes, aqueles que fazem a diferença junto dos clientes-alvo.
"3 - Aumentar a produtividade
Para aumentar a competitividade as empresas devem aumentar a produtividade através da inovação." Bingo!!! Como demostramos por aqui.
Esta é a minha interpretação do artigo, já que ando com a mão na massa dos mind maps do senhor Buzan.
Ao desenhar um mind map, começamos a despertar para uma das propriedades fundamentais dos sistemas, a emergência. Quando vários componentes de um sistema interagem entre si, emergem novas relações, novas propriedades, novos componentes, como tão bem demonstra Stuart Kauffman no seu livro "O Universo, A Nossa Casa".Gostaria no entanto de fazer algumas achegas "racionais" ao texto do artigo:
"1 - Concentração em clientes sofisticados
... As empresas precisam de desenvolver formas mais sofisticadas de competir, baixando os custos através de um aumento da produtividade ou conquistando margens adicionais no preço em produtos diferenciados." Até parece que a conquista de margens adicionais no preço não é, também, uma forma de aumentar a produtividade!!!
"2 - Formular estratégias competitivas
O primeiro ponto é identificar clientes alvo da empresa e depois escolher qual o posicionamento dentro da indústria: baixo custo ou diferenciação. Uma vez definida a estratégia da empresa, os seus gestores devem reiventá-la para levar a cabo essa estratégia." Até parece um resumo deste blogue: identificar clientes-alvo, escolher uma proposta de valor; depois, subordinar toda a actividade da organização à produção natural, mas dedicada, obcecada, alinhada, da proposta de valor, formulando e traduzindo a estratégia em acções concretas.
"A procura, a produção, a logística, o marketing e as vendas e pós vendas devem ser eficientes." Nos processos de contexto, temos de ser eficientes, mas nos processos críticos para a estratégia temos de ser eficazes. Aí, e só aí, faz sentido falar em processos excelentes, aqueles que fazem a diferença junto dos clientes-alvo.
"3 - Aumentar a produtividade
Para aumentar a competitividade as empresas devem aumentar a produtividade através da inovação." Bingo!!! Como demostramos por aqui.
segunda-feira, novembro 26, 2007
Esquizofrenia?
A página 38 do Público de hoje é tão estranha...
Grande parte da página é ocupada com uma entrevista dada por Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal:
"Salário mínimo nos 500 euros pode gerar mais desemprego"
No texto, assinado por Natália Faria, duas mensagens principais:
"O responsável associativo do sector têxtil quer alteração do regime de horários e de pagamentos para facilitar a vida das empresas." e
"O desemprego vai aumentar, caso o Governo insista em aumentar o salário mínimo nacional até aos 500 euros em 2011 sem avançar com contrapartidas para as empresas."
Todo o discurso é baseado na defesa das empresas que apostam na proposta de valor preço, preço, preço.
Depois, a jornalista, na caixa colocada no canto inferior direito coloca a questão "Que caminhos aponta o plano estratégico para o sector têxtil a apresentar em Dezembro?"
E a resposta não bate certo com o corpo principal da entrevista, senão vejamos:
"Pensamos que o sector se vai desenrolar segundo três grandes eixos. No primeiro, estarão as empresas que continuarão a trabalhar para marcas de terceiros, já não numa óptica de mera contratação de mão-de-obra, mas de prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado. Portugal vai continuar a ser um país de private label e acho que temos que nos deixar de complexos quanto isso, pelo contrário, devemos orgulhar-nos de estarmos a produzir num segmento topo de gama. "
As empresas que apostam no trabalho para terceiros, segundo as palavras de Paulo Nunes de Almeida, já não o vão fazer por causa do preço-baixo, mas por causa do serviço, da relação, da intimidade com os clientes, daí ele falar em "prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado"... então qual o sentido do discurso de todo o resto da entrevista? Se estamos a falar de serviço rápido e valor acrescentado, então, a proposta de valor é a intimidade com o cliente não o preço. Se não é o preço, para quê perder tempo com o rosário de temas da entrevista principal?
Não faz sentido!!!
Maldosamente apetece perguntar, e como é que empresas que não conseguem fazer o planeamento financeiro, e querem passar para contas com 12 meses e não com 14 meses, conseguem lidar com a complexidade desta proposta de valor (intimidade com o cliente)?
"E quanto aos restantes eixos?
Prevê-se um crescimento em duas áreas - que hoje têm pouco peso, na casa dos 15 a 20 por cento - que são as marcas próprias e os têxteis técnicos ou funcionais. Aqui Portugal tem algumas vantagens, porque está, como poucos, em condições de desenvolver um produto desde a concepção ao fabrico e à distribuição. "
Estas duas áreas estão relacionadas com a proposta de valor associada à inovação. Mais uma vez não estamos a falar de preço. Então para quê tanto investimento na defesa do ontem, do passado?
Ou estes três eixos são treta, ou não se está seguro de que esta é a aposta certa, e quer-se ficar com uma perninha no passado!
Na Idade Média alguns exércitos colocavam na sua rectaguarda, as mulheres e os filhos dos seus combatentes, para que estes dessem o seu melhor, para que estes se comportassem como se não houvesse alternativa à vitória, como se não houvesse plano B. Como se demonstra facilmente, não é possível ter sucesso querendo ser uma coisa, e o seu contrário, ao mesmo tempo, quando se decide, tem de se mergulhar de vez e em profundidade nas consequências.
Agora que estamos a aproximar-nos do Natal, recomendo como prenda útil, para o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, a leitura do livro "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right" de Larry Bossidy & Ram Charan.
"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."
Já agora, outra das minhas discordâncias preferidas, face ao mainstream, será que o trabalhador têxtil que trabalha na linha de confecção de uma têxtil que aposta no preço e que tem a 4ª classe, não consegue ser útil e muito produtivo se for colocado a fazer o mesmo mas numa empresa que aposta num dos três eixos? O problema não são os trabalhadores, o problema é a sobrevivência das empresas pouco produtivas.
Grande parte da página é ocupada com uma entrevista dada por Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal:
"Salário mínimo nos 500 euros pode gerar mais desemprego"
No texto, assinado por Natália Faria, duas mensagens principais:
"O responsável associativo do sector têxtil quer alteração do regime de horários e de pagamentos para facilitar a vida das empresas." e
"O desemprego vai aumentar, caso o Governo insista em aumentar o salário mínimo nacional até aos 500 euros em 2011 sem avançar com contrapartidas para as empresas."
Todo o discurso é baseado na defesa das empresas que apostam na proposta de valor preço, preço, preço.
Depois, a jornalista, na caixa colocada no canto inferior direito coloca a questão "Que caminhos aponta o plano estratégico para o sector têxtil a apresentar em Dezembro?"
E a resposta não bate certo com o corpo principal da entrevista, senão vejamos:
"Pensamos que o sector se vai desenrolar segundo três grandes eixos. No primeiro, estarão as empresas que continuarão a trabalhar para marcas de terceiros, já não numa óptica de mera contratação de mão-de-obra, mas de prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado. Portugal vai continuar a ser um país de private label e acho que temos que nos deixar de complexos quanto isso, pelo contrário, devemos orgulhar-nos de estarmos a produzir num segmento topo de gama. "
As empresas que apostam no trabalho para terceiros, segundo as palavras de Paulo Nunes de Almeida, já não o vão fazer por causa do preço-baixo, mas por causa do serviço, da relação, da intimidade com os clientes, daí ele falar em "prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado"... então qual o sentido do discurso de todo o resto da entrevista? Se estamos a falar de serviço rápido e valor acrescentado, então, a proposta de valor é a intimidade com o cliente não o preço. Se não é o preço, para quê perder tempo com o rosário de temas da entrevista principal?
Não faz sentido!!!
Maldosamente apetece perguntar, e como é que empresas que não conseguem fazer o planeamento financeiro, e querem passar para contas com 12 meses e não com 14 meses, conseguem lidar com a complexidade desta proposta de valor (intimidade com o cliente)?
"E quanto aos restantes eixos?
Prevê-se um crescimento em duas áreas - que hoje têm pouco peso, na casa dos 15 a 20 por cento - que são as marcas próprias e os têxteis técnicos ou funcionais. Aqui Portugal tem algumas vantagens, porque está, como poucos, em condições de desenvolver um produto desde a concepção ao fabrico e à distribuição. "
Estas duas áreas estão relacionadas com a proposta de valor associada à inovação. Mais uma vez não estamos a falar de preço. Então para quê tanto investimento na defesa do ontem, do passado?
Ou estes três eixos são treta, ou não se está seguro de que esta é a aposta certa, e quer-se ficar com uma perninha no passado!
Na Idade Média alguns exércitos colocavam na sua rectaguarda, as mulheres e os filhos dos seus combatentes, para que estes dessem o seu melhor, para que estes se comportassem como se não houvesse alternativa à vitória, como se não houvesse plano B. Como se demonstra facilmente, não é possível ter sucesso querendo ser uma coisa, e o seu contrário, ao mesmo tempo, quando se decide, tem de se mergulhar de vez e em profundidade nas consequências.
Agora que estamos a aproximar-nos do Natal, recomendo como prenda útil, para o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, a leitura do livro "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right" de Larry Bossidy & Ram Charan.
"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."
Já agora, outra das minhas discordâncias preferidas, face ao mainstream, será que o trabalhador têxtil que trabalha na linha de confecção de uma têxtil que aposta no preço e que tem a 4ª classe, não consegue ser útil e muito produtivo se for colocado a fazer o mesmo mas numa empresa que aposta num dos três eixos? O problema não são os trabalhadores, o problema é a sobrevivência das empresas pouco produtivas.
domingo, novembro 25, 2007
Aula # 7
Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental
Última aula: acetatos podem ser encontrados aqui
Para o exame basta estudar os acetatos, a norma ISO 14001, e estar atento aos exercícios realizados nas aulas.
Para quem quiser ir mais além, agora ou no futuro, deixo estas referências bibliográficas:
a; b; c; d; e.
Apesar de um pouco desactualizados, porque são de 2002 e a nova versão da norma é de 2004, o essencial está lá, e pode servir de referencial (esperemos que útil) para um trabalho de campo futuro.
Atenção!!! Hoje, tenho um certo receio deste tipo de abordagem porque promove uma visão dos Sistemas de Gestão Ambiental, como um conjunto de respostas às cláusulas da norma. E espero ter demonstrado que um sistema é mais, muito mais do que uma amálgama de respostas individuais, um sistema é mais do que a simples soma dos seus componentes.
Como tentei demonstrar nesta figura.
Votos de sucesso!!!
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental
Última aula: acetatos podem ser encontrados aqui
Para o exame basta estudar os acetatos, a norma ISO 14001, e estar atento aos exercícios realizados nas aulas.
Para quem quiser ir mais além, agora ou no futuro, deixo estas referências bibliográficas:
- “Achieving Environmental Standards” (não patrocino nenhuma livraria, só recorro às que primeiro aparecem no Google);
- “ISO 14000 Road Map to Registration”;
- “Installing Environmental Management Systems”;
- “ISO 14001 Implementation Manual”;
- “EMAS Tool Kit for SMEs” (disponível gratuitamente, basta fazer o download);
a; b; c; d; e.
Apesar de um pouco desactualizados, porque são de 2002 e a nova versão da norma é de 2004, o essencial está lá, e pode servir de referencial (esperemos que útil) para um trabalho de campo futuro.
Atenção!!! Hoje, tenho um certo receio deste tipo de abordagem porque promove uma visão dos Sistemas de Gestão Ambiental, como um conjunto de respostas às cláusulas da norma. E espero ter demonstrado que um sistema é mais, muito mais do que uma amálgama de respostas individuais, um sistema é mais do que a simples soma dos seus componentes.
Como tentei demonstrar nesta figura.
Votos de sucesso!!!
Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
Sessões 7 e 8.
Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
Acetatos das sétima e oitava sessões, podem ser encontrados aqui.
A declaração ambiental de uma produtora de energia hidroeléctrica, aqui e para o produto torneira aqui.
As PME’s, sem capacidade para avançarem para declarações ambientais completas, podem optar pelo esquema simplificado StepWise EPD, informação complementar aqui, com exemplos de declarações aqui (chamo a atenção para as empresas portuguesas).
Um documento base que relaciona a avaliação do ciclo de vida e as declarações ambientais aqui.
Licenciamento Ambiental e Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:
Legislação aqui e Guia de Apoio ao Preenchimento do Formulário aqui. Formulário que as empresas abrangidas têm de preencher aqui.
Neste endereço podemos aceder à lista de BREF’s com as Melhores Tecnologias Disponíveis.
Uma página onde podemos aceder a uma série de licenças ambientais emitidas na região centro, para empresas portuguesas aqui. Um exemplo de uma licença ambiental aqui.
Quanto à proposta de trabalho final, aqui está ela
By the way, só por curiosidade aqui vai o documento que revolucionou a minha forma de encarar as auditorias internas, após certificação.
Agradeço a Vossa colaboração, participação e curiosidade.
Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
Acetatos das sétima e oitava sessões, podem ser encontrados aqui.
A declaração ambiental de uma produtora de energia hidroeléctrica, aqui e para o produto torneira aqui.
As PME’s, sem capacidade para avançarem para declarações ambientais completas, podem optar pelo esquema simplificado StepWise EPD, informação complementar aqui, com exemplos de declarações aqui (chamo a atenção para as empresas portuguesas).
Um documento base que relaciona a avaliação do ciclo de vida e as declarações ambientais aqui.
Licenciamento Ambiental e Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:
Legislação aqui e Guia de Apoio ao Preenchimento do Formulário aqui. Formulário que as empresas abrangidas têm de preencher aqui.
Neste endereço podemos aceder à lista de BREF’s com as Melhores Tecnologias Disponíveis.
Uma página onde podemos aceder a uma série de licenças ambientais emitidas na região centro, para empresas portuguesas aqui. Um exemplo de uma licença ambiental aqui.
Quanto à proposta de trabalho final, aqui está ela
By the way, só por curiosidade aqui vai o documento que revolucionou a minha forma de encarar as auditorias internas, após certificação.
Agradeço a Vossa colaboração, participação e curiosidade.
Também se chama Sakamoto
Em vez de Ryuichi chma-se Maaya.
Fez-me voltar ao tempo em que trabalhava com japoneses, ao tempo em que aprendia japonês e o alfabeto katakana: Konishiwa! Watashi wa Karuro Kurushu desu! Watashi wa portugaro-jin desu.
Super fácil de aprender, super plástica, verbos ainda mais fáceis que os ingleses...
Ainda hoje uso o shotomate kudasai (um momento por favor).
Os japoneses falam tanto com as palavras como com as expressões do rosto...
A viagem nocturna de comboio entre Kyoto e Tókio, os camiões japoneses cheios de penduricalhos brilhantes, as mulheres mais produzidas do mundo na Ghinza, as casas de jogo pachinko cheias e repletas de fumo, os restaurantes com os modelos plásticos da comida na montra, os legumes panados, os cantos e becos escuros com máquinas de fornecimento automático de bebidas intactas e sem sinal de vandalismo, os jardins do palácio imperial de Kyoto, as serigrafias japonesas, os miúdos com o uniforme escolar e os velhotes que nos interpelavam noi meio da rua para aceitarmos entrar numa fotografia com eles. A procissão, o festival anual de Kyoto, os templos com os seus milhares de budas e jardins... sem palavras
Tropeçar na criação de valor
Hoje resolvi abordar mais uma vez o tema da produtividade, por causa duns postais que li, do economista Pedro Arroja, no blog Portugal Contemporâneo.
Neste postal pode ler-se:
“… pressões para que a produtividade no país seja melhorada - e se produza mais pelo mesmo custo, ou se produza o mesmo a mais baixo custo.”
Esta é a visão típica de quem só olha para os números, de quem segue uma abordagem protestante da vida (ver este outro postal de Pedro Arroja). Quem só conhece rácios financeiros só consegue olhar para a equação da produtividade e ver duas alternativas: produzir mais peças pelo mesmo custo, ou produzir as mesmas peças a um custo mais baixo.
Quem conhece o mercado dos seus produtos e serviços, quem conhece os clientes dos seus produtos e serviços, e tem um caso amoroso com esses seus produtos e serviços, pode vir a descobrir que existe uma outra alternativa, espectacular, porque muito mais poderosa que as outras duas, para aumentar a produtividade, para dar saltos de produtividade. Para isso há que apelar ao lado direito do cérebro, ao lado criativo, ou como diz Pedro Arroja, o lado católico. A criatividade permite partir, rebentar as grilhetas, as algemas limitativas dos custos, e descobrir um mundo novo o mundo da criação de valor, o infinito mundo da criação de valor. Nesse novo mundo, a produtividade aumenta, mesmo que aumentem os custos, desde que eu produza peças diferentes, peças com maior valor acrescentado, peças tão diferentes e atractivas, que os clientes estão dispostos a pagar mais por essa diferença e atracção. E se a minha empresa se especializar nisso, ou seja, se a minha empresa aprender a criar novidades atraentes e diferentes com alguma regularidade, vou começar a vender produtos cada vez mais caros, porque o mercado premeia a diferença, e vou poder premiar os meus colaboradores, e vou deixar de enganar os meus fornecedores, e de recorrer a expedientes típicos de quem vive tempo emprestado.
Quando não vendo produtos diferentes, é tudo igual… quando é tudo igual, o critério de compra dos clientes é o preço, o preço mais baixo.
A descoberta do mundo novo do valor não pode ser decretada por um qualquer governo, tem de ser uma descoberta pessoal de cada empresa, de cada gestor. Apesar de tudo ela vai acontecendo, basta atentar no calçado (A produtividade física - pares por número de trabalhadores -, entre 1974 e 2005, cresceu 15% e o valor bruto da produção por trabalhador aumentou 33%, apesar de não acreditar que as razões aventadas na entrevista sejam as mais importantes,). IMHO, o que era importante era que as barreiras à entrada de novos empresários fossem menores (o que implicaria, por exemplo, impostos mais baixos, para que o risco fosse menor), e as barreiras à saída fossem diminuídas, nada de subsídios ou apoios, nada de soro, quem não é capaz de seduzir o mercado tem de sair, sem apelo nem agravo… é a vida. Para que a evolução funcionasse rapidamente e premiasse quem tropeçasse (literalmente) na opção de aposta na criação de valor, até que o truque se contagiasse a uma massa crítica de empresas e assim, emergisse uma nova economia, uma que funcionasse com os dois lados do cérebro, o católico e o protestante.
Quem não conhece o truque da aposta no valor, tem a mente aprisionada num paradigma que só encontra solução no corte dos salários: Pedro Arroja aqui: “Então, só resta uma saída: os salários vão ter de baixar em Portugal para que a competitividade internacional do país possa aumentar. Para que os salários baixem é necessário, em primeiro lugar, que se gere uma situação de excesso de oferta no mercado de trabalho, significando que o desemprego no país está destinado a aumentar também.”, mas também Olivier Blanchard aqui. Como refiro aqui, por que não aprender com “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”
Uma das frases que descobri há quase um mês, e continua a circular na minha mente é: "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
Neste postal pode ler-se:
“… pressões para que a produtividade no país seja melhorada - e se produza mais pelo mesmo custo, ou se produza o mesmo a mais baixo custo.”
Esta é a visão típica de quem só olha para os números, de quem segue uma abordagem protestante da vida (ver este outro postal de Pedro Arroja). Quem só conhece rácios financeiros só consegue olhar para a equação da produtividade e ver duas alternativas: produzir mais peças pelo mesmo custo, ou produzir as mesmas peças a um custo mais baixo.
Quem conhece o mercado dos seus produtos e serviços, quem conhece os clientes dos seus produtos e serviços, e tem um caso amoroso com esses seus produtos e serviços, pode vir a descobrir que existe uma outra alternativa, espectacular, porque muito mais poderosa que as outras duas, para aumentar a produtividade, para dar saltos de produtividade. Para isso há que apelar ao lado direito do cérebro, ao lado criativo, ou como diz Pedro Arroja, o lado católico. A criatividade permite partir, rebentar as grilhetas, as algemas limitativas dos custos, e descobrir um mundo novo o mundo da criação de valor, o infinito mundo da criação de valor. Nesse novo mundo, a produtividade aumenta, mesmo que aumentem os custos, desde que eu produza peças diferentes, peças com maior valor acrescentado, peças tão diferentes e atractivas, que os clientes estão dispostos a pagar mais por essa diferença e atracção. E se a minha empresa se especializar nisso, ou seja, se a minha empresa aprender a criar novidades atraentes e diferentes com alguma regularidade, vou começar a vender produtos cada vez mais caros, porque o mercado premeia a diferença, e vou poder premiar os meus colaboradores, e vou deixar de enganar os meus fornecedores, e de recorrer a expedientes típicos de quem vive tempo emprestado.
Quando não vendo produtos diferentes, é tudo igual… quando é tudo igual, o critério de compra dos clientes é o preço, o preço mais baixo.
A descoberta do mundo novo do valor não pode ser decretada por um qualquer governo, tem de ser uma descoberta pessoal de cada empresa, de cada gestor. Apesar de tudo ela vai acontecendo, basta atentar no calçado (A produtividade física - pares por número de trabalhadores -, entre 1974 e 2005, cresceu 15% e o valor bruto da produção por trabalhador aumentou 33%, apesar de não acreditar que as razões aventadas na entrevista sejam as mais importantes,). IMHO, o que era importante era que as barreiras à entrada de novos empresários fossem menores (o que implicaria, por exemplo, impostos mais baixos, para que o risco fosse menor), e as barreiras à saída fossem diminuídas, nada de subsídios ou apoios, nada de soro, quem não é capaz de seduzir o mercado tem de sair, sem apelo nem agravo… é a vida. Para que a evolução funcionasse rapidamente e premiasse quem tropeçasse (literalmente) na opção de aposta na criação de valor, até que o truque se contagiasse a uma massa crítica de empresas e assim, emergisse uma nova economia, uma que funcionasse com os dois lados do cérebro, o católico e o protestante.
Quem não conhece o truque da aposta no valor, tem a mente aprisionada num paradigma que só encontra solução no corte dos salários: Pedro Arroja aqui: “Então, só resta uma saída: os salários vão ter de baixar em Portugal para que a competitividade internacional do país possa aumentar. Para que os salários baixem é necessário, em primeiro lugar, que se gere uma situação de excesso de oferta no mercado de trabalho, significando que o desemprego no país está destinado a aumentar também.”, mas também Olivier Blanchard aqui. Como refiro aqui, por que não aprender com “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”
Uma das frases que descobri há quase um mês, e continua a circular na minha mente é: "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
Não faz sentido é abrir o jornal (Vida Económica desta semana, e descobrir, pela boca do ministro Pinho, os milhões do QREN, para apoiar, para remediar empresas em estado de coma, que não descobriram ainda que precisam de mudar de paradigma, e que enquanto forem apoiadas, continuarão a negar a realidade e a acreditar que aquilo que resultou no passado, continua válido, apesar do mundo ter mudado.
sábado, novembro 24, 2007
Na vida não há barreiras, apenas soluções
"Para o autor do premiado livro Journey of a Hope Merchant, tudo é uma questão de atitude e perspectiva. Facilmente se podem transformar desvantagens em vantagens. Em todas as situações, mesmo nas mais adversas, Petersen referiu que é necessário pensar e agir positivo, juntando atitude ao conhecimento.
Depende de nós próprios a forma como encaramos os problemas: se nos fazemos de coitadinhos ou se tentamos encontrar alternativas. Não existe o impossível nem o não consigo. Devemos aplicar-nos e acreditar que conseguiremos, não só tocar nos sonhos como os podemos viver em pleno."
Pode parecer treta, mas não é.
A vontade, o esforço, a persistência, a auto-confiança, o sonho, a visão, removem montanhas!
Quer para as pessoas, quer para as organizações.
Trecho retirado do semanário Vida Económica desta semana, artigo assinado por Fernanda Silva Teixeira.
Depende de nós próprios a forma como encaramos os problemas: se nos fazemos de coitadinhos ou se tentamos encontrar alternativas. Não existe o impossível nem o não consigo. Devemos aplicar-nos e acreditar que conseguiremos, não só tocar nos sonhos como os podemos viver em pleno."
Pode parecer treta, mas não é.
A vontade, o esforço, a persistência, a auto-confiança, o sonho, a visão, removem montanhas!
Quer para as pessoas, quer para as organizações.
Trecho retirado do semanário Vida Económica desta semana, artigo assinado por Fernanda Silva Teixeira.
sexta-feira, novembro 23, 2007
Não imporás uma proposta de valor aos outros (II)
O programa de hoje “Economia-dia-a-dia”, de Peres Metelo, na TSF, deixou-me tantos “mixed feelings”.
Ouvir a opinião de Peres Metelo hoje, em 2007, e confrontar com as opiniões de Peres Metelo na primeira metade da década de 90 do século passado, é interessante… como é que um adulto pode mudar tanto de opinião!
Aprecio a frontalidade de Peres Metelo, quando diz, “se as empresas não podem pagar salários acima de 500 euros mensais têm de fechar”. Mas…
Eu aspiro a contribuir, humildemente, para um Portugal onde as empresas, porque têm uma actuação estratégica, evoluem na cadeia de valor, e por isso, são mais produtivas, e por isso, podem pagar melhores salários aos seus colaboradores, não porque estes trabalhem mais, mas porque produzem produtos e serviços de maior valor acrescentado. Mas como digo, essa é a minha aspiração! No entanto, não me sinto à vontade, para ditar o que é bom e o que é mau, quem deve sobreviver e quem deve morrer, quem tem direito à vida e quem direito a um lugar no caixote do lixo. Acho que sempre que os governos, ou qualquer outra entidade central, tenta tomar esse tipo de decisões… só faz asneira.
A única entidade que pode fazer isso é o mercado, os clientes e consumidores que optam, anonimamente, no dia-a-dia, por um produto ou serviço, em detrimento de outro.
É um pouco esquizofrénico, às segundas, terças e quartas ter um discurso de tudo ou nada, de pão-pão-queijo-queijo, e às quintas, sextas e sábados, qual 112 ir acorrer com apoios e subsídios, enfim soro para comatosos, às mesmas empresas.
Não imporás uma proposta de valor aos outros, …apesar de teres preferências pessoais.
Ouvir a opinião de Peres Metelo hoje, em 2007, e confrontar com as opiniões de Peres Metelo na primeira metade da década de 90 do século passado, é interessante… como é que um adulto pode mudar tanto de opinião!
Aprecio a frontalidade de Peres Metelo, quando diz, “se as empresas não podem pagar salários acima de 500 euros mensais têm de fechar”. Mas…
Eu aspiro a contribuir, humildemente, para um Portugal onde as empresas, porque têm uma actuação estratégica, evoluem na cadeia de valor, e por isso, são mais produtivas, e por isso, podem pagar melhores salários aos seus colaboradores, não porque estes trabalhem mais, mas porque produzem produtos e serviços de maior valor acrescentado. Mas como digo, essa é a minha aspiração! No entanto, não me sinto à vontade, para ditar o que é bom e o que é mau, quem deve sobreviver e quem deve morrer, quem tem direito à vida e quem direito a um lugar no caixote do lixo. Acho que sempre que os governos, ou qualquer outra entidade central, tenta tomar esse tipo de decisões… só faz asneira.
A única entidade que pode fazer isso é o mercado, os clientes e consumidores que optam, anonimamente, no dia-a-dia, por um produto ou serviço, em detrimento de outro.
É um pouco esquizofrénico, às segundas, terças e quartas ter um discurso de tudo ou nada, de pão-pão-queijo-queijo, e às quintas, sextas e sábados, qual 112 ir acorrer com apoios e subsídios, enfim soro para comatosos, às mesmas empresas.
Não imporás uma proposta de valor aos outros, …apesar de teres preferências pessoais.
Citações
Trecho retirado da página 26 da revista "Pessoal", número de Novembro de 2007:
"... as grandes aprendizagens da vida acontecem nos momentos de confronto e sofrimento."
In "O branco de todas as cores" de Paula Campos
"... as grandes aprendizagens da vida acontecem nos momentos de confronto e sofrimento."
In "O branco de todas as cores" de Paula Campos
Há funções mais importantes que outras.
Ontem, no 5º Congresso dos Novos Gestores de Recursos Humanos, durante uma das fases de perguntas e respostas, foi colocada uma questão que me fez recordar esta reflexão.
Todas as funções de uma organização são importantes, contudo, algumas são mais importantes que outras. Não é nada de pessoal… é tudo uma questão de estratégia.
Primeiro, consideremos uma organização, tiremos uma foto do seu funcionamento actual, desenhemos um modelo, para melhor a perceber, entender e, depois, influenciar no sentido pretendido.
Gosto de modelar as organizações em dois tempos, um esquema global com os macro-processos.
Todas as funções de uma organização são importantes, contudo, algumas são mais importantes que outras. Não é nada de pessoal… é tudo uma questão de estratégia.
Primeiro, consideremos uma organização, tiremos uma foto do seu funcionamento actual, desenhemos um modelo, para melhor a perceber, entender e, depois, influenciar no sentido pretendido.
Gosto de modelar as organizações em dois tempos, um esquema global com os macro-processos.
E depois, desdobrar cada macro-processo em processos, por exemplo, para o macro-processo 5:
Se agora, fizermos um novo zoom, e passarmos do nível do processo para o nível das actividades, chegamos às funções e às suas atribuições, responsabilidades e autoridades.
Se agregarmos os levantamentos feitos para todos os processos, identificamos todas as funções.Quando uma organização formula uma estratégia, e a traduz num mapa da estratégia, e em indicadores com metas associadas:
Para aterrar, para introduzir na realidade, as mudanças previstas na estratégia, uma organização tem de incorporar essas transformações naquilo que é permanente, os processos.Quando se identificam os processos que vão ser alterados pela estratégia, ou seja, pelas iniciativas, estamos a identificar os processos críticos, aqueles que limitam hoje o atingir do desempenho futuro desejado. Assim, as funções que trabalham, que operam, que decidem, que executam, no âmbito desses processos críticos, são funções críticas para chegar ao futuro desejado.
As outras funções, dos outros processos, podem manter o actual nível de desempenho, mas as funções críticas, vão ter de melhorar o seu desempenho, para que os processos críticos tenham um desempenho superior e a estratégia seja cumprida.
quinta-feira, novembro 22, 2007
Apresentação sobre certificação e qualidade...
... no 5º Encontro Nacional dos Novos Gestores de Recursos Humanos, pode ser encontrada aqui (7,8 MB).
Recordações da minha infância
Quando tinha 6/7 anos era um fan desta série.
Cada vez mais, associo estas imagens a estas notícias "Provedoria arrasa sistema de penhoras do fisco", "Inspecção revela as debilidades da administração fiscal. Situações detectadas ferem legalidade e prejudicam contribuintes" " no Público de hoje.
A resistência à mudança
Acabei de ler o livro “Scorecard de Capital Humano” de José Bancaleiro.
Apreciei sobretudo o último capítulo, onde o autor faz a ligação entre o “People Plan”, ou plano estratégico de Capital Humano, e a estratégia para o negócio de uma organização.
“Para o People Plan apenas vão o reduzido número de objectivos que são importantes para reforçar ou alcançar determinados objectivos do plano estratégico da empresa.”
Apreciei sobremaneira, para um visual como eu, a figura “Triângulo da resistência à mudança”:
Apreciei sobretudo o último capítulo, onde o autor faz a ligação entre o “People Plan”, ou plano estratégico de Capital Humano, e a estratégia para o negócio de uma organização.
“Para o People Plan apenas vão o reduzido número de objectivos que são importantes para reforçar ou alcançar determinados objectivos do plano estratégico da empresa.”
Apreciei sobremaneira, para um visual como eu, a figura “Triângulo da resistência à mudança”:
Produtividade e pobreza nacional
Está tudo relacionado...
"o PIB per capita nacional passou de 72%, em 2002, para 69% da média da OCDE, em 2005. Apesar de haver menos dinheiro disponível por habitante, o nível de consumo registado baixou apenas um ponto percentual, de 74 para 73% da média.
...
Contas feitas, o desequilíbrio entre a disponibilidade de dinheiro e o padrão de consumo é visível. Enquanto o PIB português é inferior à média da OCDE em 31 pontos percentuais, o nível de consumo fixa-se 27 pontos percentuais abaixo da média dos 30 países analisados."
...
No JN de hoje "Portugal é o sexto país mais pobre da OCDE" e também "Produtividade na UE superior à dos EUA":
...
"A produtividade do conjunto da economia europeia cresceu, em 2006, a um ritmo superior ao da norte-americana, uma tendência que Portugal não acompanhou, tendo o país o segundo pior resultado dos 27. " e "Portugal regista segundo pior valor da produtividade da economia da União Europeia"
Quando não se é produtivo e não se poupa, não há milagres "Portugal ultrapassado pela República Checa no ranking do rendimento da OCDE" no Público de hoje.
"o PIB per capita nacional passou de 72%, em 2002, para 69% da média da OCDE, em 2005. Apesar de haver menos dinheiro disponível por habitante, o nível de consumo registado baixou apenas um ponto percentual, de 74 para 73% da média.
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Contas feitas, o desequilíbrio entre a disponibilidade de dinheiro e o padrão de consumo é visível. Enquanto o PIB português é inferior à média da OCDE em 31 pontos percentuais, o nível de consumo fixa-se 27 pontos percentuais abaixo da média dos 30 países analisados."
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No JN de hoje "Portugal é o sexto país mais pobre da OCDE" e também "Produtividade na UE superior à dos EUA":
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"A produtividade do conjunto da economia europeia cresceu, em 2006, a um ritmo superior ao da norte-americana, uma tendência que Portugal não acompanhou, tendo o país o segundo pior resultado dos 27. " e "Portugal regista segundo pior valor da produtividade da economia da União Europeia"
Quando não se é produtivo e não se poupa, não há milagres "Portugal ultrapassado pela República Checa no ranking do rendimento da OCDE" no Público de hoje.
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