Acing Value-Based Sales

"In our experience, value-based selling initiatives often start with the wrong premise. Senior executives assume that their company’s differentiated offerings deserve a higher price. In turn, this sense of entitlement lulls them into thinking that the only challenge is to quantify and communicate every advantage. Faced with hard numbers, they reason, any customer in their right mind would happily pay a premium.

However, in most commercial relationships, value is not at the sole discretion of the seller but cocreated with customers who play an active role in realizing desired outcomes. It follows that successful value-based sellers not only prove the added value of their products and services but also gain commitment from customers and foster a shared understanding of the opportunity.

Our framework, developed over years of helping companies achieve long-term returns from product development, grounds a five-part process for successful value-based sales in three key principles essential to such initiatives: commitment, understanding, and proof. ... Establishing commitment is required at the start to motivate customers to work with the sales team, and again at the end to reward customers appropriately. The drive to reach mutual understanding shapes the second step, where salespeople educate customers about the range of benefits offered by their solutions, as well as the fourth step, where they translate expected customer savings and gains into a compelling business case. At the center of our framework and the sales process is proof — because, ultimately, companies attract and retain customers only when they can quantify the value that their solutions add."

 Excelente artigo sobre value-based pricing "Acing Value-Based Sales."

Curiosidade do dia

It's so weird. Seriously, so weird.

Quantas vezes por ano o JdN entrevista a secretária geral da AHRESP?  E de cada vez é logo uma porrada de páginas. Desta vez são cinco, sim cinco.

Come on. AHRESP quer dizer Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal. Respirar fundo. Que outro líder associativo patronal consegue tamanha projecção no JdN?

É a secretária geral que pede estas entrevistas, ou é o jornal? Que é que isto nos diz sobre o país económico. Há dias ouvia Pedro Brinca dizer que o sistema fiscal promove um país de cabeleireiras e restauração. Parece que não é só o sistema fiscal.

Ainda se a secretária geral tivesse um discurso à prova de bala...

Faltam trabalhadores? Mesmo? Ou será que as empresas não geram capital suficiente para pagar um salário atraente?

"O salário mínimo previsto para o próximo ano é 855 euros. A UGT defende 890, a CGTP quer 1.000. O Governo fala em 1.000 no final da legislatura. Há capacidade para ir além dos 855?

Se tivermos um ambiente económico favorável, [Moi ici: Deixem-me contextualizar, um país a abarrotar de turistas] há capacidade, mas não podemos continuar a aumentar salários e continuarmos estrangulados com custos de contexto. Não se mede a produtividade, continuamos a não ter rácios para percebermos se as empresas podem continuar a subir salários sem nada como contrapartida. [Moi ici: O velho jogo do gato e do rato. Ainda está aí? Pensava que já estávamos noutro campeonato?] Nós não temos alternativa, se quisermos continuar a ter trabalhadores. E isto é um drama que não vai atenuar-se. Vamos entrar na época alta, e os empresários já se queixam que não têm trabalhadores. O mercado vai exigir que as empresas continuem a elevar os salários e andam a contratar trabalhadores uns aos outros. As empresas não têm alternativa, mas as mais pequenas não vão conseguir pagar esses salários."

Trecho retirado do JdN de ontem. 

Valor e preço são contextuais

Aqui, escrevi (2011):

"No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.

Por que é que não comprei?

Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte."

Aqui, escrevi (2018):

"Recordo um lojista a ser entrevistado na sua loja com as camisas de modelos arcaicos amontoadas no chão."

Some of the problems of Britain's egg farmers would go away if supermarkets paid some attention to the presentation of eggs. Miracle food trashily displayed as a worthless item. pic.twitter.com/N8qcmPeAY5

— Rory Sutherland (@rorysutherland) May 26, 2024

É impressionante o impacte significativo que a apresentação e comercialização dos produtos têm na percepção e no valor do produto. 

A forma como os ovos, as mochilas, as camisas, ... são expostos nos supermercados afecta a forma como os consumidores percebem o seu valor. Quando os ovos são apresentados de forma deficiente ou "inútil", isso sugere que são de baixo valor ou importância, o que pode influenciar as decisões de compra e levar à redução das vendas e aos preços mais baixos para os agricultores.

Ao melhorar a apresentação através de melhores embalagens, expositores atraentes e rotulagem informativa, o retalho pode aumentar o valor percebido dos produtos. Isto pode levar a um maior interesse dos consumidores e à vontade de pagar preços mais elevados, beneficiando assim os produtores ou fabricantes.

O autor do tweet defende que mudanças simples na forma como os ovos são comercializados e exibidos nos supermercados poderiam ter um impacte positivo significativo na indústria da produção de ovos, aumentando o valor percebido do produto e aumentando a procura do consumidor. 

Recordo o preço da Coca-Cola e da lata de conserva em função do contexto. O preço é contextual.

Curiosidade do dia

Eu daria outro título ao artigo, "Porque somos pobres."

"E, no mesmo dia, anuncia-se a desativação do aeroporto da Portela. Um aeroporto capaz de satisfazer dezenas de milhões de passageiros por ano. Isto é economicamente irracional. A grande vantagem económica de Alcochete era, precisamente, a sua flexibilidade. Poder-se-ia construir uma pista, primeiro, e manter os dois aeroportos em funcionamento. E, no futuro, que ninguém sabe como vai ser, se fosse necessário avançar-se-ia para uma segunda pista por a procura o justificar; transformando-se num mega-aeroporto e desativando o da Portela. Usar o capital público que temos em vez de o desperdiçar. Mas não, está já anunciado que se farão as duas pistas e que se desativa o que existe e que é funcional.

De uma só vez, anuncia-se uma nova ponte sobre o Tejo, um TGV, um aeroporto desnecessariamente grande — com derrapagem nos custos de 3 mil milhões de euros — e a destruição de capital público no valor de milhares de milhões de euros. Por uma semana, fiquei com a sensação de que José Sócrates estava de volta."

Trechos retirados de "Um relógio parado nem sempre tem razão duas vezes por dia" no semanário Expresso do último Sábado.

Acerca da comunicação

Nesta formação online que costumo animar a certa altura há um exercício em que no meio de um projecto tem de se lidar com um potencial conflito. O que costumo dizer aos participantes, antes de avançarem para a realização do exercício, é qualquer coisas como:

- Lembrem-se, querem executar o projecto, querem leva-lo até ao fim. Esse é o vosso objectivo, não o de ganhar uma discussão.

Interessante, na semana passada li "The Mindset of the Possibilist" (página 19) onde William Ury apresenta os seus 3 passos na resolução de conflitos. Ele apresentou o primeiro passo com uma metáfora que me cativou:

"The biggest obstacle we face when we're dealing with conflict isn't what we think it is. We usually think it's the 'other' sitting across from us at the table — a difficult individual, organization or nation. But I've found the biggest obstacle to getting what I want in any situation is even closer than that: It's me. It's us. It's on our side of the table.

The problem lies with our natural human tendency to react - to act and speak without thinking, in ways that are contrary to what we want to achieve. As the old saying goes, 'When you are angry, you will make the best speech you will ever regret. Either we attack or avoid, which doesn't solve the problem, or we accommodate and give in.

The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture. Doing this work within ourselves is the key precondition for getting to yes for all involved."

Entretanto no WSJ li "How to Master the Art Of Respectful Disagreement":

"Prepare ahead 

Set a goal. Do you want to explain how you feel, understand the other person's point of view, or solve a problem? "It's important to understand why you want to have the conversation in the first place,"

...

Actively listen 

Stop waiting for someone to finish a sentence just so you can have your say. Don't interrupt. Really listen.

Summarize what the person said and ask if you heard it correctly. [Moi ici: Cuidado com a ilusão da comunicação]

...

Slow it down 

If things get heated, take some deep breaths. Speak slower. Excuse yourself to grab a glass of water.

If you need a longer break, explain that the conversation isn't going the way you'd hoped and ask to continue it later. 

...

Discuss next steps

Ask the other person how he or she wants to move forward. And remember, it's OK to agree to disagree.

If you learned something, say so. That's both validating and reassuring, 

...

"The goal is not to 'win' the conversation, but to communicate important, if difficult, information in a way the other person can process and be heard themselves,""

Ao mesmo tempo, como segundo livro de leitura na mesinha de cabeceira (😬) tenho "Supercommunicators". Na parte inicial o autor apresenta um caso em que 12 jurados estão numa sala para decidir se um arguido é culpado ou criminoso. E sai de lá uma decisão não esperada. Faz-me lembrar o filme "12 Angry Men" na versão dos anos 50 e dos anos 90. Na versão dos anos 90 recordo o actor Tony Danza a querer despachar o veredicto porque tem um bilhete para uma jogatana de basebol(?) e não a quer perder. E o ponto é: que tipo de conversa quero ter e que tipo de conversa o outro quer ter, pode ter. O que tenho na minha cabeça versus o que o outro tem na sua cabeça como prioridade.

Entretanto, na semana passada, usei a citação que se segue em três empresas diferentes:

George Bernard Shaw disse: "“The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place”."

A comunicação eficaz é a chave para a resolução de conflitos e para a execução bem-sucedida de qualquer projecto. Como mencionado por William Ury, é essencial reconhecer que o maior obstáculo muitas vezes somos nós mesmos e nossas reacções impulsivas. Devemos nos esforçar para "subir ao balcão", obter perspectiva e agir com calma e propósito. Técnicas como ouvir activamente, preparar-se antecipadamente e desacelerar a conversa podem transformar disputas em diálogos produtivos. 

Adenda.

Curiosidade do dia

"The muddy relationship between audience-optimised publishing and public understanding has long been apparent in the case of crime. The pursuit of William Randolph Hearst's maxim that "if it bleeds, it leads" has led us to a perverse situation where someone's perception of crime is driven more by news reports than by their own experiences or those of people they know. It is now the norm for people to believe crime is rising when it is falling, and people's life satisfaction is based more on their perceptions of crime than on actual crime.

...

The research tells us several things. First, there is far more news coverage of prices when they are high than low. If it exceeds, it leads, you might say. Second, the price at which this negative coverage takes off has been falling steadily lower in real terms - making negative headlines more and more likely even for the same level of affordability. And crucially, third, the switch into bad-news-about-prices mode happens much more abruptly on subscription-based cable news channels - where the incentives to keep the viewer glued to the screen are strongest - than on network television.

...

And unfortunately, none of this is likely to change. A recent paper in Nature found that the more negative a headline, the more people will click on it, and anyone who has spent time on social media - now the primary source of news for a growing portion of people - will know the same dynamics apply there. From news organisations to TikTokers, everyone is now optimising for engagement, and that means we hear more about the bad than the good."

Trechos retirados de "How our sense of economic reality is being distorted" 

Contexto e teoria das restrições

Esta semana, na preparação de um workshop para o desenho de um mapa da estratégia, olho para um exemplo de Strategic-Current Reality Tree como este:

Ou este:

E o que vejo é um objectivo que se quer atingir (Aumentar a rentabilidade) e um conjunto de factores internos e externos negativos que conspiram para dificultar o cumprimento desse objectivo. O que vejo é um conjunto de elementos do contexto da empresa que têm potencial para se transformarem em riscos e dificultar o cumprimento do objectivo:

Nunca tinha organizado mentalmente estes tópicos sob este prima das cláusulas 4.1, 4.2 e 6.1 da ISO 9001.

Dói-me tanto.

Hoje, há 21 anos, o meu pai foi dormir a sesta, estava a ser um mês de Maio com temperaturas elevadas, e não acordou.

Dói-me tanto não me ter despedido, não lhe ter dado um abraço, não lhe ter dito nada.

Curiosidade do dia

Vi a capa do jornal "A Bola" e fixei esta frase:

E pensei: Been there ...

A frase faz todo o sentido quando dita por um agente no sistema sem capacidade de modificar esse mesmo sistema.

Lembro-me, pelo menos duas vezes, de fazer previsões sobre a evolução da inflação antes da troika e durante a troika, que nunca se concretizaram. Porquê?

Eu fiz as previsões tendo em conta as regras existentes e assumindo-as como permanentes. Não contei foi com o poder de quem tem capacidade de modificar as regras existentes.

É possível especular com uma guerra, ou com o fim da UE, ou com o fim do modelo de financiamento do futebol baseado na publicidade e, de repente não são precisos 20 anos (as shaded arrows)

Foi um choque para mim

"Entre janeiro e abril, de acordo com os dados divulgados esta terça-feira pela Informa D&B, um total de 722 empresas portuguesas iniciaram um processo de insolvência, mais 86 do que em igual período do ano passado. Corresponde a uma subida de 14%, provocada sobretudo pelo setor industrial (+90%).

"O aumento do número de processos de insolvência neste setor foi muito concentrado nas empresas de Têxtil e Moda (+176%; +88 processos de insolvência), nomeadamente nas atividades de fabricação de calçado (+513%; +41 processos de insolvência) e confeção de outro vestuário exterior em série (+145%; +32 processos de insolvência)", detalha a consultora."

Na economia, como no desporto, o que conta é o presente e o futuro. O passado, por mais glorioso que tenha sido, já passou:

• Para reflexão
• Ainda a propósito de quem crê na solução mágica única. Onde cito Beinhocker:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

…

Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.

…

We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Isto a propósito de "Obrigado, Mr. Porter". 

Continuo a acreditar neste trecho que citei em 2006:

"… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor"

No entanto, hoje estou muito mais ciente do que acontece no entretanto: menos empresas, empresas com muito menos trabalhadores. Descobrir os Flying Geese e Reinert foi um choque para mim.

Trecho retirado de "Vestuário e calçado impulsionam subida dos processos de insolvência em Portugal" 

Curiosidade do dia

O choque entre a teoria/propaganda e a realidade.

The cameraman is an absolute legend 😂 pic.twitter.com/ecHaf0z7Mh

— Declaration of Memes (@LibertyCappy) May 21, 2024

Pensava que as árvores se conheciam pelos frutos… https://t.co/P3rIRn8m8f

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) May 20, 2024

Limpinho, limpinho!

Esta semana fui a uma consulta para rever a graduação dos óculos e estavam-me sempre a perguntar:

- E agora, mais limpinho?

A certa altura disse:

- Isso faz-me lembrar o Vítor Pereira e o "limpinho, limpinho".

Pois bem, um artigo limpinho, clarinho e assertivo ontem no JdN:

"Todos estes factos apontam para um conjunto de necessidades que são urgentes: 

• a) Promover a competitividade fiscal do país através da redução da "tax wedge"; 
• b) Garantir a previsibilidade fiscal, através de acordos de regime que assegurem a manutenção de determinado regime por um período superior a uma legislatura (5 ou 10 anos); 
• c) Assegurar que Portugal acompanha a tendência dos seus parceiros europeus em matéria de redução da tributação sobre as empresas; 
• d) Eliminar a complexidade e falta de transparência do sistema fiscal, que afasta investidores.

Portugal precisa muito de investimento estrangeiro para qualificar a sua economia, acrescentando valor, alinhando a produção com as cadeias internacionais e passando de uma economia de fabrico para uma economia de criação de valor (como afirma Fernando Alexandre, no "made in" ao "created in"). É agora o tempo de o fazer."

Querem aumentar a produtividade do país? Está tudo naqueles 4 pontos acima. Estou farto de ler artigos sobre produtividade com as mais cómicas descobertas sobre como aumentar a produtividade, ou artigos em que sobre o mesmo tema os autores se perdem em rotundas de onde não conseguem ou querem sair. 

Trecho retirado de "Portugal competitivo" - recordar Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte IV)

Curiosidade do dia

Olha, mais um juiz a merecer ser grelhado pelo senador Ted Cruz.

"Os detidos, sem morada fixa em Portugal, foram presentes no Departamento de Investigação e Ação Penal (DIAP) de Lisboa, para primeiro interrogatório judicial e aplicação de medidas de coação, tendo ficado com termo de identidade e residência.

O termo de identidade e residência consiste na identificação da pessoa e indicação da sua residência, bem como na obrigação de comparecer perante as autoridades sempre que houver uma notificação.

O suspeito não pode mudar de residência ou ausentar-se por mais de cinco dias sem comunicar o lugar onde pode ser encontrado."

Trecho retirado de "Burlões dos "euros negros" detidos nas Caldas da Rainha" 

Reposicionar o negócio actual (parte IV) - "you are a solution looking for a problem"

Acompanho o trabalho de Geoffrey Moore desde 2007. 

O autor escreve para um público-alvo ligado às empresas tecnológicas e às startups. No entanto, desde o princípio que o tento relacionar com as empresas com que me deparo no meu trabalho. Ainda recentemente fui recordado por alguém sobre uma ideia que divulguei em 2009(?) numa empresa e que foi entendida, apropriada e desenvolvida. Trabalhar com um Early Adopter nacional, aproveitar a proximidade, para desenvolver produtos que cairão no goto dos Pragmatics, internacionais, mais tarde.

Agora, durante uma viagem de comboio, acabo de ler "Coping with the Chasm". O "chasm" é aquele espaço da figura:

O hiato entre os visionários (early adopters) e os pragmatistas (early majority). 

Li o artigo e fiz logo a ponte para as empresas ... do sector do calçado. Um sector a viver um ano terrível, o número de trabalhadores do sector no desemprego teve um crescimento homólogo superior a 82%.

A maioria acredita que é uma fase conjuntural, eu acredito que é estrutural. Assim como o modelo de negócio e os clientes-alvo mudaram com o choque chinês na primeira década deste século, também as empresas que vão criar um futuro no sector terão de mudar de modelo de negócio e de clientes-alvo.

Como se muda de modelo de negócio e de clientes-alvo? Recentemente escrevi sobre o tema em "Reposicionar o negócio actual" (parte I e parte II), mas vejamos o que retiro do artigo de Moore

"[Moi ici: Nesta fase de queda generalizada as empresas estão numa espécie de chasm. Não entre early adopters e early majority, mas entre a sobrevivência assente em alguns clientes que continuam a colocar encomendas e um futuro melhor] conventional go-to-market efforts, based on generating and pursuing qualified leads with prospects who have both budget and intent to purchase, cannot get traction. 

...
Crossing the Chasm says it is time for you to select a beachhead market segment [Moi ici: Há alguns pontos brilhantes entre os clientes que sobraram? Por que continuam a trabalhar com a empresa? Ou porque apareceram agora? Será que a empresa pode ter futuro com mais clientes como eles?] with a compelling reason to buy and approach them with a whole product that addresses an urgent unsolved problem. All well and good, but what if you don’t know enough about the market (or your own product for that matter) to make a sound choice? What if you are stuck in the chasm and have to stay there for a while? What can you do?

First of all, take good care of the early adopter customers you do have. [Moi ici: Recordo da parte I do Reposicionar o negócio actual os "olimpicamente ignorados] Give them more service than you normally would, in part because you want them to succeed and be good references, but also because in delivering that service, you can get a closer look at their use cases and learn more about the ones that might pull you out of the chasm.
Second, keep your go-to-market organization lean and mean. You cannot sell your way out of the chasm. You cannot market your way out either. The only way out is to find that targetable beachhead segment with the compelling use case that they cannot address through any conventional means. This is an exercise in discovery, so your go-to-market efforts need to be provocative enough to get the meeting (this is where thought leadership marketing is so valuable) and your sales calls need to be intellectually curious about the prospect’s current business challenges (and not presentations about how amazing your company is or flashy demos to show off your product). [Moi ici: Esta é talvez a parte mais difícil porque é toda ela acerca dos outcomes na vida do cliente, não nos outputs que a empresa produz e controla] In short, in the chasm, you are a solution looking for a problem."

Curiosidade do dia

"When a government is well-run, it is in the outcomes. So, in the business of improving case of schools, its education ministry will be devoted to turning out pupils who are literate, numerate and well-rounded - the three things parents consistently say they want in surveys, focus groups and, if they're paying to send their children to private schools, with their wallets. When a government is poorly run, it tends to focus on improving performance indicators. In education the relevant department becomes devoted to producing ever better grades each year. This is what both employers and parents fear when they talk about "grade inflation"."

Trecho retirado de "In education, some targets are better than others"

Há clientes e clientes

"The trouble is that, in Japan as elsewhere in the world, the "customer is always right" mantra is having a bit of a wobble. Perhaps existentially so.

...

Japan's current experience deserves attention. After many decades at the extreme end of deifying the customer (Japanese companies across all industries routinely refer to clients as kamisama, or "god"), there is now an emerging vocabulary for expressing a healthy measure of atheism.

...

The Japanese government is now planning a landmark revision of labour law to require companies to protect their staff from customer rage.

The real breakthrough, though, lies in legislating the idea that customers can be wrong - a concept that could prove more broadly liberating.

...

Perhaps the biggest dent left by Japan's superior standards of service, though, has been the chronic misallocation of resources. [Moi ici: Por que tenho cuidado ao usar a palavra excelente] The fabulous but labour intensive service that nobody here wants to see evaporating has come at a steadily rising cost to other industries in terms of hogging precious workers.

...

Worldwide, though, the sternest challenge to the customer is always right mantra arises from its implication of imbalance. Even if the phrase is not used literally, it creates a subservience that seems ever more anachronistic. In a research paper published last month, Melissa Baker and Kawon Kim linked a general rise in customer incivility and workplace mental health issues to the customer is right mindset. "This phrase leads to inequity between employees and customers as employees must simply deal with misbehaving customers who feel they can do anything, even if it is rude, uncivil and causes increased vulnerability," they wrote."

O cliente tem a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira, recordar o que escrevi em 2012.

Recordar "the most important orders are the ones to which a company says 'no'" em The Most Important Orders are...

Recordar Jonathan Byrnes e Justin Bieber.

Trechos retirados de "When the customer is not always right"

Curiosidade do dia

Learned helplessness:

 “people who have been previously taught that they lack control do not attempt to exercise it, and instead meekly suffer the consequences”

Learned helplessness, um estado psicológico no qual um indivíduo, após exposição repetida a eventos negativos incontroláveis, acredita que é impotente para mudar a sua situação, mesmo quando surgem oportunidades para o fazer. Isto leva à passividade, à diminuição da motivação e a uma sensação de desesperança, que pode persistir mesmo quando as circunstâncias mudam e o controle é possível.

Penso logo nas crianças treinadas na learned helplessness em casa e na escola.

Trecho retirado de "The Problem with Change" de Ashley Goodall.

Subsídio para um ministro (parte II)

Parte I.

Primeiro, "Governo quer aumentar produção nacional de azeite".

Aqui no blogue sou criticado porque as pessoas não distinguem o Carlos-consultor do Carlos-cidadão. O Carlos-consultor tem uma missão com o seu trabalho, o Carlos-cidadão tem expectativas e desejos para a sua comunidade.

E o ministro da agricultura?

"Entre os anos 2000 e 2023 a produção de azeite mais do que quintuplicou em Portugal. As exportações aumentaram mais de 12 vezes e foi ultrapassada a fasquia dos mil milhões de euros em 2023. Mas, segundo o ministro da Agricultura e Pescas, José Manuel Fernandes, "um dos objetivos [deste Governo] é aumentar a produção e diversificar os mercados, que ficam muito dependentes de Espanha e do Brasil"

O ministro esteve ontem em Valpaços, na Feira Nacional de Olivicultura e no Congresso Nacional do Azeite, organizados pelo Centro de Estudos e Promoção do Azeite do Alentejo e pela autarquia local, e defendeu que o apoio "deverá ser maior" em sítios onde a produção é menor."

Posso pensar no ministro da agricultura que trabalha para os consumidores e posso trabalhar no ministro da agricultura que trabalha para os agricultores. Será que uns e outros têm interesses totalmente convergentes?

E quando digo que o ministro da agricultura trabalha para os agricultores não estarei a ser simplista? Que agricultores? Os que espalham bosta? Ou os gafanhotos prontos a voar para outras paragens quando for preciso?

O cultivo da oliveira existe há milhares de anos na Ibéria e agora vem o ministro e diz:

"Claro que "há desafios que é necessário vencer" como as "alterações climáticas e a seca". Dai que no programa do Governo conste um "plano de armazenamento e abastecimento eficiente da água""

Isto é tão absurdo... como se a oliveira fosse uma árvore dos celtas do norte da Europa. 

Será que o ministro estava a falar para os "so-called agricultores" da produção intensiva? Onde anda a agricultura de joalharia de Jaime e de Cristas?

Os colectores de impostos nos principados alemães, aprendi com Reinert, perceberam que as cidades geravam mais impostos que as zonas rurais... aprenderam na prática aquilo a que hoje se chama a lei dos rendimentos decrescentes. Num processo produtivo, à medida que se aumenta a quantidade de um factor de produção enquanto os outros factores são mantidos constantes, haverá um ponto a partir do qual os aumentos adicionais desse factor resultarão em incrementos progressivamente menores na produção total.

Será que o Centro de Estudos e Promoção do Azeite do Alentejo e a autarquia de Valpaços têm como missão promover a produção intensiva de azeite? 

Há dias, no meu último almoço com o parceiro das conversas oxigenadoras, ele pegou em algo que eu disse e disparou:

- Crescer um negócio é bom?

Eu, dei resposta de consultor:

- Depende! Se for crescimento canceroso é mau, se não for canceroso é bom.

Um ministro da agricultura ao visitar uma Feira Nacional de Olivicultura e um Congresso Nacional do Azeite poderia trabalhar a mente dos agentes do sector para subirem na escala de valor, a via sustentável. Poderia dizer que os agricultores têm de deixar de vender azeite, uma commodity, e começar a vender azeite com uma marca, uma tradição, um local... sim joalharia.

Já agora, reparem nisto "Apesar do aumento vertiginoso do preço do azeite consumo caiu 11% em 2023 - CEPAAL".

""É interessante que, apesar deste aumento vertiginoso dos preços, que aumentaram mais de 100% a quebra no consumo português no ano todo de 2023, entre dezembro de 2022 e dezembro de 2023, foi apenas 11%", afirmou Gonçalo Morais Tristão, que falava em Valpaços, à margem da 7.ª edição do Congresso Nacional do Azeite."

Agora, recordem o Evangelho do Valor de 2011 e pensem no lucro que os agricultores poderão ter obtido. Ainda bem!!! Vejam a simulação no exemplo da parte I.

Agora, fiquem desapontados com o que se segue, dito pela mesma pessoa:

"Agora, acrescentou, se a campanha deste ano e nos próximos for boa "é natural que os preços desçam".

"Não me pergunte exatamente para que valor, mas é natural que desçam", realçou, mas, acrescentou, não para valores como os verificados há uns anos em que o quilo do azeite era vendido a cerca de dois euros.

"E isso é bom para todos, para o produtor e para o consumidor, porque o consumidor também tem que valorizar o produto excelente que fazemos em Portugal", salientou."

"porque o consumidor também tem que valorizar o produto excelente que fazemos em Portugal"!!! Come on, em que mundo vive este senhor? É por causa de afirmações como as deste senhor que aviso para ter cuidado com catequistas no poder.

O consumidor quando tem de escolher entre commodities, escolhe o preço mais baixo. E se a produção for boa em Espanha, a partir de certa altura haverá pressão para escoar inventário... e os preços descerão o que terão de descer, lei da oferta e da procura, concorrência perfeita.

O que um congresso deste tipo poderia tentar era desafiar os produtores para fugirem da commoditização, apostarem na concorrência imperfeita. Pegarem no dinheiro ganho em 2024 e trabalharem naquela parte que a Mariana não conhece, trabalharem os custos do futuro, criarem uma marca sem pressas, à la Purdue.

Atenção, uma marca requer autenticidade. Não me tentem vender marca de azeite da grande distribuição como MARCA, mesmo com vídeos de publicidade bem feitos, mas que transpiram a falta de autenticidade. A Fiat não conseguiu vender carros de luxo.

Era bom que o ministro descobrisse o Evangelho do Valor, mas há poucos pregadores.

Curiosidade do dia

Como começa:

Como acabará: 

Robots serving in a restaurant 👏🏽👏🏽👏🏽👏🏽👏🏽 pic.twitter.com/eNQTxYN3cj

— Efø Vìøléñþ Ķīßßêŕ😘👿 (@premooooooo) March 6, 2023

 

Subsídio para um ministro (parte I)

Como se calcula o lucro?

Lucro = Vendas - Custos

Lucro = Vendas - Custos variáveis - Custos fixos

É possível aumentar o lucro reduzindo os custos fixos e variáveis, mas já sabemos o quão reduzido é o impacte, basta recordar o Evangelho do Valor. No entanto, a maior parte dos conselhos vão neste sentido.

Vamos ver as vendas.

Vendas = Número de clientes x Valor médio de cada transacção x Número médio de transacções por cliente e por ano.

Como se pode aumentar as vendas?

Aumentando o número de clientes ou aumentando o valor médio de cada transacção. A maior parte das empresas foca-se na primeira hipótese: Aumentar o número de clientes. Vejamos o que isso implica tendo em conta números retirados do livro "Price: The fastest way to change profits" de Mark Wickersham.

No ano 0 a situação era esta:

O que acontece quando as vendas crescem 10%?

O lucro cresceu 149%.

O que acontece quando o preço cresce 10% (assumindo que não se perdem clientes)?

O lucro cresceu 257,6%.

A velha lição que aprendi com Marn e Rosiello.

E se o preço aumentar 10% e se se perderem 10% dos clientes ainda assim o lucro cresce mais de 82%.

E se o preço aumentar 100% e se se perderem só 11% dos clientes o lucro cresce mais de 2100%.

Amanhã vamos para a parte II desta série.