Interessante pensar nas ondas de choque de primeiro e segundo nível

Interessante pensar nas ondas de choque de primeiro e segundo nível que algo como "'Catastrophic,' 'Cataclysmic': Trump's Tariff Threat Has Retailers Sounding Alarm" pode desencadear:

"Even for healthy chains, like Walmart and Costco, the new duties threaten the business formula that helped speed their rapid rise over the last few decades: Import cheap products from Asia and sell them at rock-bottom prices. The National Retail Federation estimates that China supplies 42 percent of all apparel, 73 percent of household appliances and 88 percent of toys sold in the United States.
...
The impact will be greater on traditional retailers because they can’t adjust prices as quickly as online retailers, Mr. Cohen said. “This is going to cause more stores to close and more people to lose their jobs,” he added.
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So far in 2019, American retailers have announced plans to shut more than 7,000 stores, after announcing nearly 6,000 closings last year, according to Coresight Research. Those numbers include liquidations of chains like Payless ShoeSource and Gymboree and store closings by healthier companies like Gap Inc. and Victoria’s Secret.
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By the end of 2019, announced closings could climb to 12,000 stores, Coresight estimated."

Quem pode beneficiar? Como se pode beneficiar? O que tem de se fazer?

"Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte VII)

A minha crença de que, passada a fase infantil das plataformas, veremos o quão absurdo terá sido pensar que seria "winner-take-all".

Mais uma peça para o argumentário através do artigo "Clay Shirky on Mega-Universities and Scale":

"At the beginning of this decade, higher education looked as if it might become winner-take-all,
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The mega-est university in U.S. history, one genuinely operating at Walmart scale relative to its peers, peaked nearly a decade ago and has since imploded. This complicates talk of future mega-universities, both because the original mega-university failed so rapidly, and because the reversal of Phoenix’s fortunes turns out to be a general pattern.
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We are not entering a world where the largest university operates at outsized scale, we’re leaving that world; Phoenix was far more dominant in 2011 than any school will be in 2021. There will always be a biggest school, and it will offer mainly or solely online education, but as online instruction and marketing become more widespread, constraints on mega-universities’ growth are likely to prevent any future school from achieving Phoenix’s disproportionate scale.
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What the mega-university story gets right is that online education is transforming higher education. What it gets wrong is the belief that transformation must end with consolidation around a few large-scale institutions. The decade now ending has seen a dramatic reduction in the size of the largest online school, both in total enrollment and relative to all other schools. Instead of an “Amazon vs. the rest” dynamic, online education is turning into something much more widely adopted, where the biggest schools are simply the upper end of a continuum, not so different from their competitors, and not worth treating as members of a separate category."

Curiosidade do dia

Com Nassim Taleb aprendi a lenda mitológica de Anteu (filho de Poseidon e Gaia) e Hércules.

Ninguém conseguia derrotar Anteu se ele se mantivesse em contacto com a sua mãe, o chão, a terra.

Algures, durante o consulado de Durão Barroso, comecei a alimentar a crença que a preocupação dos políticos com o ambiente não passa de mais um artificio para sacarem impostos para alimentar a sua "corte normanda".

Ao brandir a desculpa do ambiente, falando com gravidade sobre um futuro longínquo, evitam que os eleitores possam continuar ligados à terra, ao concreto, e possam comparar o que prevêem com o que acontece. É um truque fantástico.

Entretanto, os mesmo políticos andam de braço dado com o envenenamento do Alentejo, com a eucaliptização, com a exploração de lítio, com ...

Perguntas diferentes dão origem a visões alternativas

Perguntas diferentes dão origem a visões alternativas, "The Newsstands of the Future Will Have No Newspapers".

"The old newsstands were funded, in a way, by advertising revenue. That’s what sustained the publishers who produced the news. New Stand is, partially, a real-life ad. Up to twenty per cent of its goods are from “partner” brands, meaning the companies have paid for product placement.
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The next frontier is inside offices. New Stand plans to open little stalls in workplaces that sell healthy snacks—organic lentil salads, chia balls—along with items like dry shampoo, charcoal toothbrushes, and CBD pain sticks. Deitchman described how, in the future, if you need a snack at work, you’ll be able to walk down the hall and buy items using the app. The news, he said, will be even more curated: “We can let the employer insert a couple of articles about what’s happening in their company into our content feed.”"

Poder armado dos normandos

No próximo ano, quando a cascata puder rebentar e libertar a impetuosidade das águas da despesa, e as bandarilhas da subida de impostos se enterrarem no lombo dos incautos e dos não-incautos, espetadas pelo poder armado dos normandos, lembre-se deste panorama de criação de emprego:

E compare com o que se dizia sobre a nossa economia quando a troika chegou.

BTW, o Jorge Marrão que escreve no JdN diz que um dia o povo vai-se revoltar contra a carga de impostos. Um tipo ingénuo e optimista:

Maduro ainda lá está, dizem-me que também está preocupado com o SNS, e com a educação, e com as pensões.

Vivemos tempos que nunca foram testados historicamente. Vivemos tempos em que sociedades inteiras não tiveram de fazer nenhum reset por causa de guerras e, por isso, têm de arcar às costas com todos os erros acumulados ao longo de décadas. (O direitos adquirido oblige)

Estratégia e funções

"With functions, the how-to-win question is more challenging. It’s not always easy to figure out the relative value to a firm of any given function. Although Verizon can probably do a good job of estimating the value provided by its network function versus T-Mobile’s network function, it would most likely have a harder time differentiating between the relative values of the two firms’ HR or finance functions. What’s more, one company’s functions aren’t really competing directly with other companies’ functions in the same industry. That’s because the competing firms may have very different strategies, requiring different capabilities. HR might be hugely valuable for one company, whereas finance is hugely valuable for another. The HR function at the HR-driven company would not want to benchmark HR at the finance-driven company. Functions should compare themselves with functions in other companies only if the companies’ strategies are similar. Likewise, it would make no sense for HR and finance to benchmark each other. Often, the appropriate benchmark is an outsourced provider.
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The functional team should emerge from its inquiries with a number of possible strategies that answer the questions of where to play and how to win differently from the way the existing strategy does. At this point, the team has to make a choice. It cannot know for sure which of several potential strategies is the right one. But with the slate of possibilities in mind, functional leaders should ask themselves, What would have to be true for each of the strategies to be successful? They should articulate the capabilities and systems required and ask under what conditions the firm should invest in building these capabilities rather than those. With a clear idea of what the enabling conditions are, they can devise tests and experiments to help narrow their options still further."

Trecho retirado de "The One Thing You Need to Know About Managing Functions" 

Escolha de prateleiras

A propósito de "Marcas portuguesas de moda infantil 'desfilam' hoje em Florença" fico a pensar se essa será a prateleira adequada para as marcas portuguesas.

Por exemplo, a propósito de "Shut Out by Shoe Giants, ‘Mom and Pop’ Stores Feel Pinched", fico a pensar se estas "Mom and Pop stores" não poderiam ser uma situação win-win para fabricantes e marcas portuguesas.

E a demografia?

Li o artigo na íntegra, "O que se passa com a Alemanha?". Depois, fiz uma pesquisa da palavra. E não encontrei qualquer referência ao seu uso.

Nem uma vez a palavra "demografia" é usada.

Será que o perfil de necessidades de compra de uma sociedade com uma idade mediana acima dos 47 anos não tem nada a ver com o assunto?

Optimista? Realista? Pessimista?

Há pessoas que quando escrevem sobre determinados assuntos ... recorrem acriticamente às estatísticas e nem se interrogam sobre o que elas querem dizer, ou o que está por detrás desses números. Por exemplo:

"Apesar da procura nos mercados internacionais não ser muito dinâmica, as exportações de bens e serviços apresentaram um crescimento homólogo de 3,4%, e continuam a demonstrar a capacidade das empresas portuguesas ganharem quotas de mercado nos principais destinos das exportações portuguesas: Espanha, Alemanha, França e Reino Unido" 

Alguém foi aos números do INE e sacou aquele 3,4% para poder escorar a afirmação seguinte "demonstrar a capacidade das empresas portuguesas".

Se estudassem os números por detrás do número, podiam perceber o que venho relatando há cerca de um ano, a mudança de panorama das exportações portuguesas e a sua crescente fragilização: "What a difference a year makes! (parte II)"

Outro exemplo:

"Hoje, o made in Portugal é um importante ativo concorrencial."

Todos os dias vejo exemplos do que está a ser feito para dar cabo desse activo. Ainda ontem li esta aberração louca "Empresa espanhola arrasou ponte e villa romanas em Beja para plantar amendoeiras" e recordei o que se está a esvair ao copiar o modelo canceroso espanhol: "Todos vão perder".

Outro exemplo:

"A transformação digital da economia, que motivou o lançamento do Programa Indústria 4.0, cada vez mais presente na economia mundial, irá ser decisiva para alinhar as tendências do mercado com a oferta de produtos, ajustando os mecanismos de produção (aumentando a automatização dos processos, substituindo tarefas com valor reduzido, exigindo novas competências e mais qualificações aos trabalhadores) e estimulando novos modelos de negócio."

Relacionar o impacte da Indústria 4.0 na economia portuguesa é ainda mais caricato que esperar que os migrantes resolvam o problema de falta de mão-de-obra em Portugal. BTW, recordar que os macacos não voam.

Outro exemplo:

"Hoje, com taxas de desemprego baixas e uma perspetiva de evolução demográfica difícil, a sustentabilidade do crescimento tem na produtividade um eixo central."

Não sei se estou a ser pessimista, realista ... ou optimista, ao acreditar cinicamente nas palavras de Maliranta e Taleb. Nas últimas semanas tive oportunidade de contactar várias empresas pressionadas por um importante cliente para mudar de paradigma de trabalho, e esta reflexão não me sai da cabeça: Quanto tempo?

Trechos retirados de "Produtividade – o desafio essencial para sustentar o crescimento numa economia virada para o futuro"

"people do not buy products but meanings"

"… people do not buy products but meanings. People use things for profound emotional, psychological and sociocultural reasons as well as utilitarian ones.
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That perspective marks a clear path to innovation management. If people use products or objects due to emotional, psychological and sociocultural motivations, among other reasons, then companies have to look beyond features and performance and embrace the true meanings given to products by users.
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As clear as it is, this path isn’t easy to walk. Meanings are not something we can control or plan for without realizing what their true source is:
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Meanings result from cultural context, social environment, habits, norms and associations.
Meanings can’t be inspired or created without including these subtle contexts."

Trechos retirados de "People don't buy products. People buy meanings"

‘How many times did you say no today?’

Ontem de manhã cedo, ao ler “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen encontrei:

“Ive had always noticed Jobs’s ability to maintain a laser focus on the task where his attention would make the most difference. One day Ive told Jobs he admired that, and admitted it was something he himself struggled with. Evidently, this became one of the people-development problems Jobs then decided to prioritize. In their daily encounters, Ive said, Jobs “would try to help me improve my focus by asking me, ‘How many times did you say no today?’””

Ao final do dia numa caminhada li "The One Thing You Need to Know About Managing Functions" onde encontrei:

“Where should we start?” asked Stephen. Recently appointed head of innovation at a large, diversified apparel company, Stephen had been tasked with building a culture of innovation across a pretty traditional, operations-focused set of brands. So, at the end of an innovation workshop we led for him, he asked us for advice on the smartest place to get started.
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Our answer? With strategy. Begin by thoughtfully articulating the critical choices facing the innovation function. This, we said, would help his team understand where it was headed and how it would get there. He rolled his eyes. “We don’t need a strategy for our team,” he said. “The brands love us. They know they need us. Creating a strategy would be a waste of time—and we’re overwhelmed as it is. In fact, we have more work than we can handle.”
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And there it was: the very best reason to start with strategy. Stephen’s team had more work than it could possibly do. He was trying his best to serve the company and was struggling to keep up. Inevitably, work was falling through the cracks as his team tried to do everything for everyone. By denying that he needed to make strategic choices as the head of a function—about how his team allocated resources, what it prioritized, what it ignored—Stephen was in fact making a choice. He was choosing not to choose. And as a result, his team was failing to achieve much at all."

"we need to meet the needs of the target customers"

“The choice of strategy should drive the future evolution of the business. 

In Figure 4.10 the strategy choice orients the system towards the needs of specific customers. These needs then drive the required products that best meet those needs. On the right of the figure, we have the three value processes of sourcing, operations and selling. The capabilities required across these value processes are driven by the products we need to meet the needs of the target customers. The three value processes are enabled (or sometimes constrained) by the structures, systems and culture of the business. Capabilities have value only insofar as they are able to deliver customer-perceived use value (PUV) efficiently. And, in turn, the existing structure, systems and culture are only of any value where they enable the three core processes to deliver customer PUV”

Tudo começa pela escolha dos clientes-alvo.

Excerto de: Paul Raspin. “What's Your Competitive Advantage?”. Apple Books.

Keep Calm and Carry On

Li, e gostei muito de, "David e Golias" de Malcolm Gladwell. Gostei da ideia de que aquilo que para uns é visto como uma desvantagem pode na verdade ser a base para a criação de uma vantagem.

Acabo de começar a ler as primeiras linhas de “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen e o tema fez sentido. Muitas vezes, a resolução de um problema difícil passa por olhar para ele de uma forma diferente, com um olhar diferente e colocar perguntas diferentes, que ajudam a chegar a respostas diferentes.

Também recordo uma frase que me marcou tanto nos anos 90, enquanto estava sentado num banco à espera de companhia para o jantar.

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

De manhã li "The Doris Day effect – when obstacles help us" e sublinhei:

"Was the car accident that redirected her career an extraordinary twist in the story of an extraordinary life? Or was it typical of some broader truth about life, that frustrations can actually help us? Perhaps it is true that what does not kill us makes us stronger.
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Often failure is simply failure, and a setback is exactly what it seems. But sometimes the obstacle that has been placed in our path might provoke us to look around, and perhaps to discover that a better route was there all along."

Junto tudo isto e penso na loucura do Brexit...

Vai ser duro para os ingleses e pode dar para o torto de forma duradoura. Sobretudo se já tiverem uma  maioria da população a viver à custa do estado e das pensões e reformas. Mas também pode ser duro, dar para o torto durante alguns anos, até emergir um novo normal de certo modo positivo. Sobretudo se assumirem que o mundo não está contra eles e que os males que vão sofrer foram enviados por uns maus.

Vêem como o panorama mudou?

Mais uma olhadela ao meu novo brinquedo para comparar as exportações em Abril de 2018 com as de Abril de 2019 naquele grupo de itens que acompanho há anos.

Vêem como o panorama mudou?

Têxteis e estratégia

Tendo em conta o meu novo "brinquedo":

A evolução homóloga das exportações para uma série de rubricas relacionadas com o têxtil e a moda.

Entretanto, no Caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado encontro "Têxteis tecem um novo ciclo".

Um artigo interessante a vários títulos:

• não se detecta nenhum daquele choradinho que há 10 anos era comum no sector;
• um exemplo concreto daquilo a que a ISO 9001 chama contexto;
• um exemplo do que a análise do contexto deve poder ajudar a prever e a preparar uma resposta;
• um exemplo do que deve ser a reflexão estratégica;
• tal como há 10 anos as empresas encolheram e subiram na escala de valor, acredito que para a maioria que sobreviver a solução passará por mais um encolhimento e mais uma subida na escala de valor. Apesar de acreditar que nos próximos tempos poderemos ver o desenvolvimento de duas correntes opostas (aquilo que num Swardley map será a tendência vermelha e a tendência azul) - aproveitar a guerra comercial dos EUA com a China para tirar partido das consequências não lineares (e voltar a um novo fôlego do preço), e continuar a subida na escala de valor à custa da inovação, diferenciação e rapidez.

"As empresas continuam a investir e a desenvolver novos produtos, mas quando se fala do futuro há uma nuvem de incerteza no ar. "2019 está a revelar-se um ano complicado. Há muita volatilidade e sentimos que há desaceleração" ... "Esta tudo muito instável. A prioridade, agora, é estabilizar o negócio e ver como evolui o mercado'
...
Ver as exportações fecharem o primeiro trimestre com uma quebra de 0,9% veio confirmar que o cenário está a mudar. "E esta mudança pode ser estrutural ... "as novas gerações trazem novos hábitos. Gastam mais inteiro, mas dão prioridade a coisas tecnológicas, viagens, espetáculos". "Não se trata apenas de transferência do retalho fisico para o e-commerce, porque o somatório das duas frentes também revela uma quebra", comenta. .Depois há o impacto da desvalorização superiora a 40% da lira turca num ano a aumentar a concorrência da Turquia, que tem uma união aduaneira com União Europeia, está geograficamente próxima e conquistou encomendas de marcas como a Inditex (dona da Zara), o maior cliente dos têxteis nacionais." [Moi ici: Quantas empresas têxteis com um sistema da qualidade determinaram estas questões externas e incorporaram-nas na sua revisão do sistema? E falta a acrescentar o Brexit, a guerra comercial dos EUA com a China, e ...]

Recordo esta supresa de Agosto de 2018:

Faço um reparo relativamente ao que se segue:

"neste momento, tudo é muito incerto no mercado internacional", mas a resposta passará sempre por investimento em inovação e tecnologia, design, serviço, logística."

Para mim a resposta passa primeiro pela reflexão que leva à escolha dos clientes-alvo, só depois vem o resto:

"Precisamos de muito trabalho de gestão nas empresas. Precisamos de rigor, de foco nos clientes e de foco nos produtos. Mas o caminho continua a ser aquele que já estava definido: inovação e tecnologia, serviço, valor acrescentado, produtos técnicos, atenção aos nichos de mercado, aproximação ao cliente, parcerias. Sabemos que este é um caminho de sentido único, sem retorno. A nosso favor temos o conhecimento e a experiência adquirida e temos um cluster têxtil único na Europa na forma como trabalha toda a fileira. E a isso podemos juntar o esforço das empresas nacionais para diversificarem mercados e conquistarem novos clientes."

Consequências não lineares

"Let’s turn to the numbers. Usually, slightly more than 20% of the value of goods Americans buy from abroad are made in China. But in the first four months of this year, China’s share slipped by more than two percentage points. (The value of total US imports barely budged.)
...
So what countries are stepping in to fill the void? Mexico and Vietnam have benefited the most, followed by South Korea and Taiwan, according to data from the International Trade Commission.
...
That said, signs of a more permanent supply chain rejiggering abound. Foreign investment in Vietnam and Thailand has surged since the beginning of this year, notes SocGen. Foxconn, which supplies Apple, is now gearing up iPhone X production in India. More recently, the company made moves to start producing in Vietnam, joining a slew of other smartphone accessory makers and suppliers.
...
The backstory, however, is important here. In many cases, the trade war isn’t so much triggering a China manufacturing exodus as it is accelerating a shift in supply chains that was already well underway. China’s working-age population began shrinking back in 2012. Wages are now nearing levels in advanced economies. And low-wage workers are getting harder to find—let alone retain.
...
The suddenness of the factory flight out of China might make it sound like ditching the country is a no-brainer. But for smaller companies that lack Samsung’s clout with suppliers, it’s not. Having spent years nestling their businesses around China’s rich supply chain, these firms can find themselves facing painful tradeoffs."

Temperar isto com a estória do banhista gordo, esta evolução vai dar origem a consequências oblíquas, consequências não lineares.

Trechos retirados de "The trade war is already pushing businesses out of China—and it could be permanent"

Credo na boca

Eficientismo com o credo na boca versus a lição dos nabateus:

• Eficácia, eficiência, e produtividade (Agosto de 2011)
• A lição dos nabateus acerca da eficiência e da eficácia (Março de 2015)
• A lição dos nabateus e a crença nos números (Maio de 2015)

É o que vem logo à mente, depois de ler "Investing in slack":

"Systems with slack are more resilient. The few extra minutes of time aren’t wasted, the same way that a bike helmet isn’t wasted if you don’t have a crash today. That buffer will save the day, sooner or later.
...
The mistake happens when we over-index on the easily measured short-term wins and forget to account for the costs of system failure.
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Competitive environments push profit seekers to reduce slack and to play a short-term game. If your organization hits the wall, the market will survive, because we have other options. But that doesn’t mean you will survive.
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Slack is actually a bargain."

Gentrificação

Eheh os mesmos q andam em erecção psicológica com a Web Summit em Lx são os mesmos q estão contra a gentrificação de Lx. Definam-se

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 6, 2015

Leio "Ireland’s unequal tech boom" e recordo

De cada vez q fazem uma web summit com esta temperatura a 2 h de Paris o q é q julgam q acontce? https://t.co/7GmMmhXOhD

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 30, 2017

 

Nope!

Nope!

Quando vi esta fotografia pensei logo nos muitos empresários que ainda não perceberam o filme em que estão metidos.

Muitas pessoas e organizações são capazes de se alhear em relação às mudanças do contexto e não perceber o seu potencial impacte. Assim, são capazes de adiar a mudança que permitirá fazer face ao que só daí a alguns anos se materializará na parede contra a qual vão bater. Basta recordar o caso das escolas privadas, como ainda esta semana referi.

Há anos que escrevo aqui sobre a evolução demográfica. Por exemplo:

• Tudo o resto é espuma... (Outubro de 2006)
• Fico com a ideia de que muita gente ainda não percebeu isto (Maio de 2017)
• Sintomas do sorrateiramente (Janeiro de 2018)
• O que aí vem! (Marlo de 2018)
• Do contra (parte II) (Junho de 2018)
• A onda demográfica (Maio de 2019)

Uma das consequências da agudização da evolução demográfica será o desligamento da evolução salarial da evolução da produtividade. Recordo o que escrevi sobre a crescente irrelevância do SMN:

confesso que esta evolução demográfica https://t.co/60ZehA3JGW e o fim da China como fábrica do mundo, já me puseram a namorar esta ideia https://t.co/Kl3ri4hXJc de q em certas zonas do país o SMN já está a prejudicar os trabalhadores. Sem SMN ganhariam mais

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 10, 2018

Sabem o que acontece às empresas que aumentam os salários para lá do aumento da produtividade? Não têm futuro, fecham!

Recordo algumas reflexões:

• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" (Janeiro de 2019)
• Uma revolução que vai ter de acontecer (Maio de 2019)

Assim como muitas empresas têxteis francesas e alemãs se deslocalizaram para Portugal nos anos 60 e 70, porque o aumento de produtividade no sector na França e na Alemanha era incompatível com o aumento dos salários na França e na Alemanha, também por cá começaremos a sentir cada vez mais relatos deste tipo. Empresas com encomendas a terem de fechar porque não conseguem captar trabalhadores, ou não conseguem ganhar o dinheiro suficiente para pagar as dívidas.

Recordar a velhinha citação de Maliranta acerca da Finlândia acrescida da frase de Nassim Taleb:

Depois, algo que aprendi em 2007 com Maliranta e a experiência finlandesa:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Por fim, Maliranta confirmado por Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Recordar esta "Especulação perigosa" de Novembro último.

Evolução mensal das exportações

O tweet do Nuno

Cc @ccz1 https://t.co/vJPpArOan4

— Nuno Fernandes (@NunoCascata) June 14, 2019

 

Deu-me a ideia de fazer isto:

Cores atribuídas em função da percentagem da evolução face ao mesmo mês do ano anterior

Agora tenho de arranjar tempo para carregar 2018 e talvez 2017.