I rest my case!

Depois de "Para aumentar salários ... (parte I)" e de "O jogo mudou de nível! É a vida!" encontro "Sector do retalho diz que não consegue contratar". O artigo está centrado nos hipermercados, negócios baseados no custo-baixo.

Ontem de manhã cedo, 8h30, fui ao Continente do Gaiashoping e enquanto estava na fila única reparei que agora têm uma controleira a indicar qual a próxima caixa. Se estivesse com o meu parceiro das conversas oxigenadoras, a última foi muito boa mesmo, falaríamos sobre o significado da existência da controleira, um avatar de muita coisa.

Como é que Vieira Lopes comentará o artigo?

Eu, a Vieira Lopes recomendaria um outro artigo, "Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons":

"The Problem.
To compete with online rivals, brick-and-mortar retailers are reducing costs by cutting the number of store employees and money for training. This undermines one of their big advantages over e-tailers: knowledgeable salespeople who can help customers face-to-face.
.
The Root Cause.
Payroll is a big variable cost that can be trimmed quickly. And given the high turnover that plagues retailers, spending on training can appear to be a waste."

O artigo tem valor, é útil, embora lhe falte dar o salto de Orange para Teal (Recordar "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux).

Como não recuar a Agosto de 2008 e a "A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento" ou a Março de 2009 e a "Vendedor vs consultor de compra".

O meu parceiro das conversas oxigenadoras na passada sexta-feira por várias vezes repetiu a palavra "visibilidade". O que Vieira Lopes precisa é que alguém o ajude a transformar o custo em investimento.

"hav[ing] the conversation with the client"

Ao ler:

""One of the most common mistakes [small business owners make] is to avoid hav[ing] the conversation with the client regarding [the client's] expectations," the Speros pointed out. "These expectations can often be unrealistic, unmeasured, and don't match what they actually are trying to communicate."
.
As a business owner, it is your responsibility to initiate that difficult conversation. Customers should have a realistic picture of what they are buying, including the cost of their purchase, what it includes, what they can expect as a result, and any return or refund policy you may have in place."

Como não recordar logo de imediato "aposta noutro mindset" onde a isto:

Contrapus:

"Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"

Trecho inicial retirado de "Customer Retention Strategies for Small Businesses"

Curiosidade do dia

"Last week we discussed Adam and Eve’s discovery of the future and the revelation of the possibility of the future, including the possibility of tragedy and suffering in the future. It’s our knowledge of the possibility of tragedy and suffering in the future that motivates us to sacrifice in the present, so that we can reduce the unnecessary anxiety, uncertainty, and pain that awaits us. Now, that’s a negative way of putting it. We’re also doing it so that we can have some joy, and so that we can make life better, and all of that. That’s not trivial. But the fundamental issue, especially once you have small children, is to stave the suffering the hell off, right? That’s what you want to do. That’s your primary moral obligation if you’re a person who has any—if your eyes are open, at all, that’s your primary obligation. And so you make the sacrifices that are necessary, and you set up the future."

Relacionar com "Sem poupança estamos já a gastar o futuro". Depois, quando a tragédia acontece, e não é se vai ou não acontecer, mas quando vai acontecer, a culpa será de Abel dos alemães, do que poupa, do que se sacrifica, do que se prepara para o futuro.


Trecho retirado de "Biblical Series V: Cain and Abel: The Hostile Brothers Transcript"

Lembrem-se!

Lembrem-se!

A quantidade de leis, regulamentos, imposições e restrições à liberdade das pessoas, das ideias e dos negócios que nascem com a mesma solidez intelectual que suporta isto:

Boys can menstruate. And menstruation disposal bins belong in boys’ bathrooms, too. pic.twitter.com/G01ugLLD9Q

— Andy C. Ngo (@MrAndyNgo) December 22, 2018

Acham que as Venezuelas deste mundo acontecem a partir do nada?

Depois gozam com os 50% de islandeses que acreditam na existência de elfos.

Acerca do eficientismo

Este blogue fala do eficientismo e da paranóia da eficiência há muitos anos (por exemplo, em 2012 e 2011).

"The Problem Management has come to be seen as a science whose purpose is to make commercial enterprises more efficient. But the single-minded pursuit of efficiency makes businesses less resilient. [Moi ici: Por um lado, recordar os nabateus e a sua lição, por outro recordar a fragilização decorrente de uma estratégia pura e, em paralelo, recordar que o negócio do preço não é para quem quer, mas para quem pode]

...
The Solution Business, government, and management education need to increase their emphasis on organizational resilience. This will involve limiting the size of businesses, introducing more friction into global trade and the capital markets, giving long-term investors a larger say in strategic decision making, creating jobs that are richer in learning opportunities, and offering educational programs that balance efficiency and resilience. [Moi ici: Não vai ser preciso fazer nada disto com intervencionismo ingénuo basta deixar que Mongo faça o seu trabalho com a variedade, a proximidade, a interacção e a co-criação]
...
Smith, Ricardo, Taylor, and Deming together turned management into a science whose objective function was the elimination of waste—whether of time, materials, or capital. The belief in the unalloyed virtue of efficiency has never dimmed. [Moi ici: Fui um crente a 100% na bondade da redução da variabilidade como estratégia para o sucesso, até que percebi que isso era uma visão redutora e só para quem pode, (Redsigma - O fim da linha) e quem pode é cada vez menos porque o mundo caminha para Mongo, o mundo da variedade]

A partir daqui divirjo da receita que Roger Martin prescreve. Em vez de intervencionismo, deixar Mongo fazer o seu caminho e não deixar que os estados apoiem os seus amigos-incumbentes.

Oh! BTW, lembrem-se da malta da Junqueira e da sua mania das grandezas.

Trechos retirados de "Rethinking Efficiency"

Acerca do papel da estratégia (parte I)

Quatro empresas:

1. empresa em crescimento rápido, a sair da fase de atelier/oficina para a de pequena fábrica - ainda não arranjou tempo para parar e perceber porque está a ter tanto sucesso e como tem de se organizar para o futuro;
2. empresa a zombificar, em deterioração lenta com tendência para piorar, por causa da exaustão do modelo de negócio que tanto sucesso lhe trouxe no passado - ainda não arranjou tempo para pensar em alternativas para mudar de vida;
3. empresa em crescimento de quase dois dígitos, enquanto o sector passa por crise, devido à adopção de um novo modelo de negócio - ainda precisa de pensar nas implicações da alteração do modelo de negócio na metade esquerda do canvas (parcerias, recursos e processos);
4. empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado.

Quatro exemplos do papel da estratégia, de como tem sempre um prazo de validade, de como a sua formulação deliberada permite uma oportunidade para mudar de vida, de como a sua ausência dificulta o aproveitamento integral do que está a dar (o que chamo de batota).

Para equacionar mais cedo do que tarde

Algo que algumas empresas vão ter de equacionar mais cedo do que tarde:

"Companies increasingly use digital technologies to circumvent distributors and enter into direct relationships with their end-users. These relationships can create efficient new sales channels and powerful feedback mechanisms or unlock entirely new business models. But they also risk alienating the longstanding partners that companies count on for their core business.
...
Embrace Stealth
.
In the past, companies looking to test new business models could quietly enter a new geography free from restrictive distribution contracts that limit their ability to go direct in their traditional geographies. But that is harder to do in the digital age, as customers and partners anywhere can easily see what you’re doing online.
.
Alternatively, the company can operate in stealth mode by targeting customer segments that have been poorly served or ignored by traditional distributors.
...
Create Hooks
.
Distribution partners willingness to retaliate can be minimized if companies are able to create hooks that compel and reduce their negotiating leverage. There are many ways to build hooks, including bundling products, monopolizing a category, or developing features that are indispensable to a subset of customers.
...
Minimize Pain
.
Supporting downstream partners’ business can also reduce the risk of retaliation.
...
Digital represents a significant opportunity for many B2B companies, but also risk. Failure to act enables competitors and new entrants, while action risks retaliation from existing partners. To break this stalemate, leadership should align on the imperative to act, acknowledge the risks of action, and identify the right strategy with which to move ahead. Your long-term partners are more likely to stand by you if they see your direct-to-consumer move not as an act of aggression but as a plan for growth."

Trechos retirados de "Building a Direct-to-Consumer Strategy Without Alienating Your Distributors"

"It just gets too easy to throw money at problems"

“When money is no object we abdicate our most powerful resource: our ideas. It just gets too easy to throw money at problems and yet we see time and time again that money often creates problems rather than solving them.”

Trecho retirado de “2 Second Lean" de Paul A. Akers

Avaliar competências

Exemplo de como pode ser feita a avaliação das competências

Usamos como base a função de “Soldador Supervisor” exercida pelo XXXX YYYY.

O que esperamos que a pessoa faça no dia-a-dia? A resposta é dada pelo quadro “Atividades e Responsabilidades” que retirei do Manual de Funções da empresa:

No referido quadro sublinhei um conjunto de actividades e responsabilidades que requerem conhecimentos específicos. Assim, podemos avançar que um supervisor soldador na XYZ, além das competências humanas de relacionamento e liderança deve ser competente em:

 

Claro que as pontuações foram atribuídas à sorte.

O primeiro resultado que se pretende do supervisor soldador, com base no Manuel de Funções, é que: Participe no controlo de qualidade do produto. Através de um breve brainstorming, definimos que para participar no controlo da qualidade do produto como deve ser, alguém tem de conhecer estes 7 parâmetros na coluna mais à esquerda da figura abaixo, os requisitos de competência:

O que é uma pessoa competente?

Por exemplo, uma pessoa que não tenha nenhum requisito de competência avaliado com o nível 1 ou 2.

De acordo com o critério de pessoa competente para uma função e de acordo com o exemplo da figura acima, a empresa tem de colmatar lacunas nas competências ao nível do conhecimento dos pontos de controlo da qualidade do produto e da sua frequência de controlo.

O Plano Anual de Formação há-de incluir formas de ajudar a passar de 2 para 3 ou 4 naqueles dois itens (formação, simulação, acompanhamento, ...). 

A avaliação da eficácia pode passar por, na próxima avaliação anual verificar se a nova pontuação que a chefia atribui, permite passar de 2 para 3, ou seja concluir se as formas escolhidas foram eficazes ou não.

#schadenfreude

Considerar a evolução de que os media não falam "Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)", uma crescente dependência do crescimento das exportações nos automóveis.

Considerar a evolução da procura externa de automóveis "Indústria automóvel próxima da primeira recessão desde 2009".

Considerar a previsão da evolução da economia, "Banco de Portugal revê em baixa PIB de 2018 e passa a ser dos mais pessimistas".

E relacionar com os direitos adquiridos e o crescimento do número de funcionários públicos com a incorporação dos precários e o aumento de quase 2 mil milhões de euros no crescimento da massa salarial, "Centeno: Despesa com funcionários públicos aumentará 1,95 mil milhões em quatro anos".

Quando o ciclo inverter, ou se calhar quando o ciclo travar, como prevê o BdP, como vai ser financiada esta opção política legítima? Mais impostagem sobre os contribuintes líquidos? Mais saque normando sobre os saxões do costume?

Preocupados com a treta de amanhã dos coletes amarelos oportunistas?

Recordam-se dos últimos dias de Sócrates e da manifestação dos deolindeiros?

Já sentem as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos, e no dos outros que estavam contra elas?

Preparem-se para os coletes amarelos genuínos do futuro.

Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude

Deixem as empresas morrer!

Há dias no parte I da série "Gabiche?" escrevi:

"Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?
.
Deixem as empresas morrer!"

Como não recordar este título de um postal de 2009: "Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado"

Entretanto, comecei a ler um documento que o Rui Moreira me enviou. Nele encontro "Zombie Companies in Portugal - The non tradable sectors of Construction and Services" de Gabriel Osório de Barros, Filipe Bento Caires e Dora Xarepe Pereira.

"The present study shows that between 2008 and 2015, in the Portuguese non-tradable sectors of Construction and Services, between 5.2% (2008) and 12.5% (2013) of companies in the market were zombies.
.
We also confirm the theoretical predictions and previous empirical results that a greater zombie presence in Construction and Services has significant negative implications on healthy companies operating in the same sector, namely reducing investment and employment and increasing the productivity gap between companies more and less productive in each sector.
...
define zombie companies, characterizing them as companies with more than a decade of existence that do not generate sufficient revenues in their regular activity, persistently dependent on bank credit and that usually pay high wages considering the productivity of the sectors in which they operate. The productivity of these companies is much lower, contributing to decrease productivity in the different sectors where they are installed. This performance causes congestion and inefficiency in the market, among other factors, because'',

• Encourages inefficient companies to remain in the market, since easy access to bank credit gives them the possibility to continue their activity; 

• Attracting financial resources through the banking system reduces available credit and makes it impossible for viable companies to stay and progress; and 

• Prevent the entry of new companies, willing to innovate and to be more productive."

...
These results indicate not only that the presence of zombies in these sectors of the Portuguese economy may have amplified the negative consequences of the crisis but also that they may be slowing the recovery of the economy, distorting the capture and application of resources by healthy companies. Taking into account all the companies studied, the implications for product growth and job creation (not destruction) are especially relevant at the aggregate level.
...
This result highlights two important issues. On one hand, the prevalence and persistence of zombie companies that, in normal conditions, would terminate activity causes a reduction in the level of productivity of the sectors and consequently in the economy, undermining their growth. On the other hand, new companies wanting to enter the market need to achieve higher levels of productivity to compensate for the reduction in market profitability caused by zombie congestion and to be able to compete with the most productive companies in their sector. This process perpetuates the productivity gap between zombies and non-zombies, while the former continue to be able to survive." 

Curiosidade do dia

Em Popper li "Viver é resolver problemas".

De Jordan Peterson captei que os humanos estão potencialmente rodeados pelo caos e que algumas regras aprendidas ao longo dos tempos pelas gerações anteriores podem ser úteis para minimizar o caos e o sofrimento das gerações anteriores.

Popper dizia que não devemos aceitara criticamente o que a tradição nos legou, mas que também não a devemos lançar para o caixote do lixo de forma leviana. As tradições são o resultado da aplicação da evolução às respostas dos nossos antepassadas perante os desafios que a vida nos coloca.

Vivemos num mundo que tende mais facilmente a deitar fora o passado, que tende mais facilmente a privilegiar o imediato, que tende a valorizar demais a razão (quando a razão é uma forma imperfeita de lidar com o mundo).

Quando leio notícias sobre pais agredidos pelos filhos, não consigo deixar de pensar que só colhem o que semearem (claro que pode ser um exagero da minha parte).

Por isso, ao ler artigos como estes:

• What It Means to Be an Elder Orphan;
• The Loneliest Generation: Americans, More Than Ever, Are Aging Alone

Não posso deixar de pensar o quanto os antigos tinham uma solução para isto.

BTW do segundo artigo sublinho:

"Loneliness undermines health and is linked to early mortality—and baby boomers are especially feeling the effects"

"When you pay attention to the outcomes that produce results"

Um trecho a merecer reflexão:

"Because there are outcomes that occur all along the path to results, the outcomes are worth noticing and appreciating. Each outcome that results in progress are worth planning and executing well because they are important—and often critical—to producing results. When you pay attention to the outcomes that produce results, you increase the likelihood of producing those results."

Como não recordar a obliquidade.
Há desafios que queremos atingir (results), mas que não podemos eleger como objectivos directos, terão de ser consequência de outros objectivos (outcomes).

Trecho retirado de "Underestimating Progress"

Para aumentar salários ... (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.

Perguntou-me o César Escobar Gaspar Macedo no FB:

"referia-me ao que estará antes, no modelo do CCZ, da subida de salários ... a subida, mas na cadeia de valor, para q a subida de salários possa ser sustentável"

Não quero maçar com temas já abordados aqui no blogue no passado. No entanto, como não sei até onde o Gaspar faz o favor de acompanhar este blogue, tomo a liberdade de começar a responder recuando a 1992 e aos meus 28 anos: "E o burro era eu!"

A figura mostra o resultado de conseguir uma redução de 1% nos custos fixos versus o esforço de aumentar 1% o preço. Como as PMEs não são monopolistas, se aumentarem o preço sem aumentarem a "Willingness To Pay" (WTP) dos clientes vai perder mercado para os concorrentes. o truque é trabalhar a WTP.

Quando descobri que o burro era eu, porque não tinha percebido a importância de trabalhar o WTP, a minha pregação nas empresas passou a ser a do Evangelho do Valor.

Subir salários de forma sustentada ... na verdade no mundo dos negócios não há direitos adquiridos, no mundo dos negócios as empresas só prosperam e/ou sobrevivem enquanto houver "audiência" que sustente o palco. A Kodak é um bom exemplo do que é ser sustentável até...

... deixar de o ser.

Subir salários de forma sustentada passa por trabalhar na zona B da figura que se segue (ver postal para a interpretação fina), trabalhar para aumentar a Wiligness To Pay:

 Trabalhar na zona A não permite subir salários? Sim ... e não! Trabalhar na zona A, reduzir os Costs To Serve, faz as empresas e os trabalhadores entrarem no que chamo há muito a guerra do gato e do rato. Recordar a primeira figura lá em cima, reduzir 1% os custos fixos e os custos variáveis, para depois voltar a aumentá-los com os salários (Recordar a doutrina do professor universitário Teixeira dos Santos, então ministro das Finanças em 2010, um exemplo de como esta abordagem ainda não chegou à academia). Isto gera a race-to-the-bottom como a proposta pelo Banco Mundial. BTW, esquerda e direita são irmãs nesta visão: uma propõe a redução de salários a outra a ilusão monetária.

Trabalhar na zona B permite dar saltos na rentabilidade que podem ser melhor partilhados com os trabalhadores porque são saltos maiores e, como também não dependem do crescimento canceroso, o que temos são empresas que até podem encolher, mas que vendem cada vez mais.

Há anos que uso a seguinte imagem da equação que permite o cálculo da produtividade:

Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite.


Há meses encontrei um exemplo super interessante desse crescimento na escala de valor: pescas.

Imaginem como é que as pescas podem subir salários?

É tão fácil adoptar a visão amputada da parte II (Nota: na figura que se segue onde se lê vendas deve ler-se quantidade):

Conseguem-se suportar aumentos salariais pescando mais e mais e, eventualmente, pescando mais espécies mais valorizadas pelos consumidores.

Ou ... seguir o exemplo islandês que incluí em "Blahblah economia do mar blahblah". Pescam cada vez menos e ganham mais de 290 vezes com cada bacalhau que pescam.

No calçado recordo sempre este exemplo:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."

Exemplos à espera de acontecerem na agricultura são ilustrados por este exemplo alemão com folhas de videira portuguesas.

Estas mudanças, estas subidas na escala de valor são contrariadas pela maioria dos apoios governamentais, activismo político que defende o passado em vez de fomentar a busca do futuro (em Portugal e no resto do mundo).

Como é que se sobe na escala de valor?

Quando não se desiste e se percebe que não se pode continuar a repetir o modelo que foi bem sucedido, mas que já não serve para o nível seguinte do jogo. Nessa altura, os empresários ou os que constroem a alternativa olham para o que têm, para a sua experiência e para onde podem ter uma vantagem competitiva. No limite, os custos de oportunidade podem ditar a saída do jogo.

Esta subida na escala de valor não é fácil, às vezes sinto que Nassim Taleb tem toda a razão, apesar do esforço que faço para o contrariar em o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Afinal também presente num texto de Maliranta sobre a experiência finlandesa e que foi seminal para o meu pensamento:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

"transparency created value"

A propósito de "Cooks Make Tastier Food When They Can See Their Customers":

"The results showed that when the cooks could see their patrons, the food quality got higher ratings.
...
The results were pretty compelling: Customer satisfaction with the food shot up 10% when the cooks could see the customers, even though the customers couldn’t see the cooks. In the opposite situation, there was no improvement in satisfaction from the baseline condition in which neither group could see the other. But even more striking, when customers and cooks both could see one another, satisfaction went up 17.3%, and service was 13.2% faster. Transparency between customers and providers seems to really improve service. [Moi ici: De pessoas para pessoas. O poder da interacção. A força de Mongo]
...
We consistently found that transparency created value.
...
Being appreciated makes work meaningful. People feel what they do matters. Human connections seem to trigger that.
...
What’s exciting is that these are often subtle alterations. It’s not expensive or difficult to create transparency between consumers and producers. Just by opening up the work environment, you could improve value and quality. Transparency becomes a low-cost strategic advantage."

Ao ler isto recordei-me do que escrevi sobre a Eureka em 2015 e 2018.

Para aumentar salários ... (parte III)

Ontem, via Twitter, cheguei a "Progressivity, not Productivity" e senti-me em sintonia:

"We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Interessante como isto está relacionado com "Para aumentar salários ... (parte II e parte I)"

Agora reparo que posso induzir em erro na parte II e parte I ao escrever "vendas +". Na verdade, talvez a formação mais feliz na matriz seja "quantidade +".

Para aumentar salários ... (parte II)

Parte I.

Muitas empresas olham para o desafio da rentabilidade de uma forma amputada:

O máximo que esperam da margem unitária é que não baixe, porque o normal será que baixe e, por isso, só vêem uma saída, o crescimento das vendas, o aumento da dimensão da empresa para que possa produzir cada vez mais e mais.

E penso em Mongo, penso no futuro económico em que nos estamos a entranhar e nas suas consequências para o modelo do século XX baseado em "faster and cheaper, repeat".

Claro que continuará a existir espaço para as empresas grandes que tiram partido das grandes quantidades. Afinal em Mongo ainda existirá um centrão, cada vez mais pequeno, mas ainda existirá:

Mas será um espaço cada vez mais profissional e exigente, o tal espaço que não é para quem quer, mas para quem pode.

E o triste ou problemático é Mongo estar a entranhar-se e tantas PMEs, capazes de trabalharem a vantagem competitiva de fazerem algo de "pessoas para pessoas", serem incapazes de ultrapassar a sua amputação e perceberem que se pode subir na escala de valor:

"This is the history of the twentieth century"

O que escrevo aqui há mais de uma década sobre Mongo e o seu paradigma de produção, (por exemplo aqui "Flexigurança, fiscalidade e competitividade")

E o que Seth Godin escreveu ontem em "Working in a studio":

"The boss in a factory relies on compliance. More compliance leads to more profits. Do what you’re told, faster and cheaper, repeat.
.
This is the history of the twentieth century.
.
The studio, on the other hand, is about initiative. Creativity, sure, but mostly the initiative to make a new thing, a better thing, a process that leads to better.
.
It’s peer to peer. The hierarchy is mostly gone, because the tasks can be outsourced. So all that’s left is leadership.
...
You can tell a studio and factory apart in about three minutes. Where do you work?"

Mas já não estamos no século XX.

Estão a ver a relação com os que pensam que a automatização vai resolver tudo... que o mote do século XXI passará por "Do what you’re told, faster and cheaper, repeat."?

Para aumentar salários ... (parte I)

Há dias visitei uma empresa com a qual trabalhei há uns anos. Entretanto, a execução da estratégia gerou uma sextuplicação das vendas. E a empresa que tinha um quadro com um curso superior, na área administrativa tem agora dezenas e dezenas de quadros com cursos superiores. Na altura pensei na necessidade de crescimento do valor acrescentado bruto para suportar o aumento da carga salarial.

Entretanto, ontem voltei-me a lembrar desse pensamento ao ler "Vagas de emprego em Portugal alcançam valor mais elevado desde 2001".

Lembram-se deste postal "O jogo mudou de nível! É a vida!" e desta imagem:

Chamo a atenção para a frase e o mindset que a gera:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Acham que a carga fiscal baixou para a empresa que menciono acima?

Como é que uma empresa pode aumentar salários, apesar do monstro fiscal normando?

No fim, tudo se resume a:

Como se aumenta a rentabilidade?

Mexer nas quantidades vendidas e/ou mexer na margem unitária:

Ou uma empresa aumenta vendas, ou uma empresa aumenta margens unitárias.

Olhemos para as zonas cinzentas (1 e 2):

Como é que se mexe na margem unitária?

• mexendo no preço ao mexer na percepção de valor = marca e/ou aposta em produtos diferentes
• mexendo nos custos e/ou mexendo na eficiência dos processos

Uma empresa para aumentar salários tem de:

• a) aumentar vendas e aumentar ou manter margem unitária
• b) aumentar vendas que compensem uma diminuição da margem unitária
• c) aumentar a margem unitária e aumentar ou manter vendas
• d) aumentar a margem unitária que compense a diminuição das vendas

d) - diminuição das vendas implica uma subida na escala de valor 

c) - subir na escala de valor ou aumentar eficiência

b) - aposta numa descida na escala de valor acompanhada de um grande aumento da produção

a) - aposta no aumento das vendas mantendo ou subindo a posição na escala de valor

Fragilização, venezuelização e bandarilhas no lombo

No blogue (acerca da fragilização das exportações via automóveis e a canção de embalar dos jornais do regime:

Auto Europa - está a ir, vai, foi-se ?

• What a difference a year makes! (Junho de 2018)
• "Um outro olhar sobre os números das exportações" (parte II) (Outubro de 2018)
• Acerca das exportações YTD - mês 9 (2018) (Novembro de 2018)
• Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018) (Dezembro de 2018)

No Twitter:

Ontem recebi este e-mail:

• Auto Europa - está a ir, vai, foi-se ?

Preparem o lombo para as bandarilhas