Não é novidade

Não é novidade para quem pensa em Mongo e na explosão de tribos:

"The sociological concept of neo-tribalism suggests that human beings have evolved to live in tribal society as opposed to mass society.
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From hackerspaces to co-living communities, to eco-villages to festival culture to movements for collaborative economy and cooperative ownership, we believe we’re in the throes of a re-tribalizing moment."

Trechos retirados de "NeoTribal Emergence"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Juntar "Powering up the neighborhood grid: A strategic entry plan for the microgrid business" e "Tesla unveils its solar roof and Powerwall 2"
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Aquele trecho:

"The company will sell the tiles directly to customers instead of working with home builders."

Fez-me sorrir! Querem vender, e bem, o lado emocional, a independência, e não a funcionalidade apenas. Fugir da comoditização.

Acerca da variabilidade dos clientes

Há dias sublinhei "Learn more about your most loyal customers". No entanto, ontem, Alan Klement fez-me voltar ao tema sob uma outra perspectiva, até porque sendo alguém que vem da área da Qualidade e que muito estudou Deming e as causas aleatórias e especiais:

"Customer motivation, on the other hand, is not a natural system. Nature puts no limits on how customer motivation can be measured, interpreted, or affected. Nothing limits the amount of variables we can test for or defines how those variables interact. Such a system contains vastly more useless data about your customers than useful data. This means that as you gather more and different types of data about your customers, the more likely you are to misunderstand them.[Moi ici: Big Data anyone?]
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We want to change the system, not just study it as it is. Here is another reason that the “more data are better” approach does not suit innovation: innovation is about changing the system, not just studying it as it is. … The innovator wants to change the system of today to produce something different tomorrow.
…
Life is variation. [Moi ici: Recordar a génese da Redsigma (2006, 2013] Every investigation you do will discover variation. Understanding the basics of variation—as it relates to systems and innovation—will help you better understand the data you gather and help you know how you should react to them.
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Variations due to common causes versus special causes.
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The system of progress has variation. You will find variation within every part of the system of progress. There will be variation among customers, their struggles, how customers find and choose a product, how they use it, and how they imagine their lives being better.
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How does this concept help innovation? Poorly designed products happen when innovators respond to common variation as if it were special variation, and vice versa. In these cases, innovators keep piling on more and more features and changes to the product, making it bloated and fragile. This makes both the product and the business vulnerable to creative destruction.[Moi ici: Bem visto. Nunca me tinha passado pela cabeça fazer esta associação entre variabilidade aleatória e especial e as diferenças entre clientes]"

Existem diferentes variedades de clientes, diferentes segmentos. Cada variedade exibe variabilidade.

Trechos retirados de "When Coffee and Kale Compete"

JTBD e Kaizen

Como conciliar:

"Once a company identifies its product's job, it must organize around that job, for example by creating metrics that matter to the customer rather than focusing on those that improve efficiency or deliver a narrow outcome within a function."

Com "Como ganhar dinheiro sem gastar dinheiro ou como o método Kaizen funciona mesmo"?
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Fácil, quando o preço, ou o custo, é o factor principal na hora da escolha. Se não for ... pode ser perigoso. Recordar a 3M

Trecho inicial retirado de "To Win Loyal Customers, You Need to Master 'Jobs Theory'"

Curiosidade do dia

Venezuelização em curso.

Porque Mongo é gigantes-unfriendly

Porque Mongo é gigantes-unfriendly:

"“Owners” who are changing all the time, and many of the stock analysts who do their bidding, couldn’t care less about engaging employees, about pride and respect in work, about serving customers, about quality in products and services.  All they care about is MORE: squeezing out more revenues, more savings, more profits. Manage the enterprise the way you make orange juice.
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But what happens when there is no more to be squeezed out of a place that has been run really well? The answer is easy: provide less to make more. Rip the customers off with add-on fees. Pressure the staff to cut corners. Or “downsize” them altogether so that there is no-one to replenish the toilet paper. And don’t forget to pay the CEO outrageous bonuses to drive all this."

Uma PME pode fazer milagres se vir que ganhar dinheiro é uma consequência e não um objectivo directo, se tiver paciência estratégica, se tiver ao leme quem tenha paixão, se apostar na interacção e na co-criação.

Trecho retirado de "The devil is in a detail"

Estratégia sempre antes dos objectivos

"Like most goals, especially those that come before strategy, ours was an arbitrary one, and it diverted our attention from some fundamental choices.
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having goals come ahead of strategy is putting the cart before the horse. When this happens, companies often fall into trouble.
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Beware leaders who tell you their company will be the best this or the largest that before they tell you their strategy for winning. When big, hairy audacious goals drive strategy, they can waste time and money. [Moi ici: Como não recordar os políticos que começam por dizer que o objectivo é aumentar o emprego] The goals companies adopt don’t have to prevent them from coming up with great strategies. But they often do, because the brightness of big goals has a way of blinding their owners to the realities of great strategy.
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Another lesson is that maintaining sharp thinking about your value proposition is easier said than done.
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Great strategies require an objective, self-aware, and up-to-date sense of the capabilities that give you the right to win. Most of us are smart enough to recognize when our capabilities have lost their edge. But it’s all too easy for our emotions to get in the way. Companies are often forced into this realization after making a costly mistake.
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The fundamentals of strategy seem so obvious: Pick, choose, or design a winning value proposition for the right target market that requires the distinctive capabilities you really have — rather than those you used to have or wish you had."

Trechos retirados de "The Strategy Lessons of a Long Hike"

Voltem a recordar os novos-velhos

Lembram-se dos novos-velhos?
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Na altura interrogava-me como é que jovens recém-licenciados podiam ter uma mente tão fechada e tão derrotista. Que tipo de ensino superior teriam?
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Durante cerca de 10 anos fui professor convidado da Universidade Católica e assumia-me como um empirista dedicado a injectar optimismo entre os alunos, tentando alertá-los para o mundo de oportunidades que existe, se o virmos como tal.
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Voltem a recordar os novos-velhos e atentem nestes trechos:

"The world has changed.
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entire markets are shifting and emerging out of the uncertainty and unpredictable nature of today’s network economy. Interestingly (and infuriatingly to some), many of the companies leading the charge – and the change – did not exist two decades ago. It’s not that these new players are just lucky or employ smarter, more capable people. So, how is it that they’ve found gold in some of the most unlikely places? In a word: design.
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Design is fundamentally about enhancing the way you look at the world. It’s a learnable, repeatable, disciplined process that anyone can use to create unique and qualifi ed value. Design is not about throwing away the processes and tools you have.
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Most of all, design is about creating the conditions by which businesses thrive, grow, and evolve in the face of uncertainty and change. As such, better businesses are ones that approach problems in a new, systematic way, focusing more on doing rather than on planning and prediction. Better businesses marry design and strategy to harness opportunity in order to drive growth and change in a world that is uncertain and unpredictable."

Como é possível esta diferença de mentalidades?
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E lembram-se da posição do estudante que queria fechar a profissão aos membros de uma ordem a criar?

"The good news is that you are already a designer, at least some of the time. Every time you intentionally develop strategy or make a decision based on insight, you are acting as a designer." 

Trechos retirados de "Design a Better Business" de Patrick van der Pijl, Justin Lokitz, e Lisa Kay Solomon.

Acerca da mineração (parte II)

Parte I.
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Na parte I sublinhámos:

"The system of progress allows customers to evolve. When we add this idea of an evolving customer who continues to want and make progress"

A verdade é que o JTBD depende também do contexto do cliente. A evolução do cliente altera o contexto, logo altera a forma como o cliente percepciona e avalia as soluções que tem pela frente para contratar.

"When you study customers’ stated preferences—wants, needs, or desired outcomes—you are studying the interactions between customers and the system only at that moment. All those wants, needs, and desired outcomes will change when the systems that customers belong to change. Yesterday, customers wanted gaslight mantles that wouldn’t set their houses on fire, cheap meat, and somewhere to get their film developed. Today, those same customers want environmentally friendly CFL lights, organic kale salads, and accumulating likes on Instagram. Why did those needs change? The systems that customers belong to had changed.
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Innovators must understand what the customer does and doesn’t know. We must abandon the idea that customers have needs or wants. We need to replace it with the idea that all customers have only one need: to make progress within the systems they belong to. Any discomfort or frustrations they experience in making that progress should not be thought of as needs but rather descriptions of interactions between customers, their JTBD, and the product they’ve currently hired for their JTBD."

Assim, o cliente que nunca entraria num ginásio "tradicional" começa a sua jornada num ginásio low-cost e aí pode ficar ou ... progredir e aspirar a algo mais.
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Quem gere um ginásio "tradicional" tem de perceber que os clientes que capta poderão estar numa fase mais avançada desse progresso. Em boa verdade, não deve pensar em competir com o ginásio low-cost, deve antes aparecer como uma solução para quem está a namorar a ideia de que precisa de algo mais do que aquilo que tem actualmente.
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Recordo os meus primeiros tempos de birdwatcher. Na primeira vez que fui ao Douro Internacional, nas férias da Páscoa de 1983 passei tanto frio a dormir na minha tenda que logo percebi que o saco-cama que usava no campismo da praia não funcionava nas fragas de Lagoaça. A pessoa que precisava de um saco-cama para o Douro Internacional no Inverno não era mais a mesma pessoa que usava saco-cama no Verão, o contexto era diferente.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo do dinamismo que se vive a Norte e que mais cedo do que se julga vai chocar com a falta de mão-de-obra, "Grupo Simoldes contrata 300 pessoas até 2017 e investe 33 milhões em inovação".

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Por todo o lado:

Por isso, cuidado ...

"You are what you believe you are. Or, as the great Earl Nightingale put it, “We become what we think about.” There is no way to underestimate just how important is this idea. It is the foundation of all of the results you produce in life.
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Your beliefs precede your actions, and your actions precede your results. If you believe that there is something that you must do to succeed, your actions will fall in line with that belief. Certain results inevitably follow.
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But a lot of people don’t believe that they “must” do something to succeed. Instead, they believe they “should” do something, and so they lower their standard, never taking the necessary actions, never producing the great results they are capable of, and never reaching their full potential.
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What beliefs do you need to transform from “should” to “musts?” What do you need to spend your time thinking about for you to reach your full potential?
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There is nothing more powerful than your beliefs. What will you choose to believe?"

Por isso, cuidado com as pessoas a quem dá o poder de o influenciar mesmo subrepticiamente, mesmo involuntariamente. Por isso, cuidado com os media e a sua troupe de produtores de cortisol. Por isso, cuidado com os que não sujam as mãos na prática do dia-a-dia mas estão sempre cheios de respostas sem dúvidas.

Trechos retirados de "You Become What You Think About"

Sem stress e sem urgência é difícil

Esta manhã publiquei "Fuçar e a quebra de tabus" onde sublinho uma mensagem clássica deste blogue. Muitas vezes só o desespero permite fazer os cortes que a emergência de uma nova realidade exige.
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Por isso é que o stress é informação, informação que convida as pessoas/organizações a mudar.
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Por isso, sem stress, sem a pressão da urgência, só com base na racionalidade é difícil mudar. Daí "Norway’s oil wealth swamps innovation":

"The trouble is that Norway is too comfortable. It takes a crisis to get most people to change their ways radically or for an economy to adjust the way that it works.
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There were plenty of young people touting start-ups at Innovation Week but many work part-time for big companies and experiment with entrepreneurship in their spare hours. They do not need to take the plunge.
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They like the idea of creativity but fear disruption."

Daí este cenário visto por um outsider "Norway, here is how you make your startups fly"


BTW, importante este ponto:

"Unlike Sweden and Denmark, oil-rich Norway failed to climb the value chain into fashion when production moved offshore to countries with cheaper labour in the 1970s."

Na vida real não há direitos adquiridos

Subir na escala de valor é a melhor, talvez a única, forma de equacionar um futuro no médio prazo. Na vida real não há direitos adquiridos:

"disturbing for many global manufacturers, which have ceded low-end production to Chinese rivals but are banking on staying ahead in higher-end goods and ingredients that feature more advanced technology.
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China’s chemical makers, whose profits were getting squeezed by overcapacity and falling prices of cheaper ingredients, accelerated their push into higher-value areas.
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One local producer whose chemicals GMM now uses is Fujian Kuncai Material Technology Co. Ltd., a maker of shiny pigments and aluminum paste based in Fuqing. After initially plying its wares to small industrial paint shops in China’s southern manufacturing zone, it increased investment in new products, set up a big R&D center in China and started working with Chinese universities to hone its technological edge. A year and a half ago, it formed a joint venture with a Netherlands-based distributor to sell its China-made pigments in Europe."

Trechos retirados de "China to World: We Don’t Need Your Factories Anymore"

BTW, esta tendência se aprimorada é um aviso sério para as Mittelstand que não derem corda aos sapatos.

Fuçar e a quebra dos tabus

O fuçar passa por isto:

"When faced with creative desperation, we try to find a weak belief that is trapping us. We want to jettison this belief so that we can escape from fixation and from impasse. In contrast, when using a contradiction strategy, we center on the weak belief. We take it seriously instead of explaining it away or trying to jettison it. We use it to rebuild our story.
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In times of desperation, we actively search for an assumption we can reverse. We don’t seek to imagine the implications if the assumption was valid. Rather, we try to improve the situation by eliminating the assumption."

Por isto é que em tempos de mudança turbulenta da realidade é perigoso confiar em académicos. Só gente desesperada está disposta a quebrar os tabus.
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Por isto é que a tríade foi a última a reconhecer a mudança.

Trechos retirados de "The Remarkable Ways We Gain Insights"

Curiosidade do dia

Isto "Acidente com C-130 no Montijo deveu-se a erro humano" é uma prova de que a Força Aérea precisa de ler este livro "O Erro em Medicina"
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Não existe o "erro humano". Recordar:

• Recordar: Não há erro humano!!!
• O erro humano não existe
• Aprender com os erros
• Erro humano

A tribo dos Marillion (parte II)

Parte I.
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Ontem enquanto aguardava numa recepção, folheei um Jornal de Notícias e, na última página fui surpreendido por:

Confesso que não conhecia o Wuant mas o Want não precisa que pessoas como eu o conheçam. Wuant tem a sua tribo que o conhece e apoia.
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Mongo é esta profusão de tribos que em muitos casos passam pela vida sem se tocarem e sem darem conta umas das outras. Este é o terror das empresas grandes, empresas preparadas para servir a média, para servir quem está dentro da caixa.
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Agora, num registo completamente diferente, pensem na escola do século XIX, esse mecanismo uniformizador preparado para criar os funcionários do Normalistão, a tentar lidar com este mundo.
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BTW, a sua PME conhece as tribos para que trabalha? Ou a sua PME não tem tribos e trabalha para a malta de dentro da caixa?
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Quem trabalha para tribos tem mais oportunidades do que quem compete com as empresas grandes.

Hoje, olho e paro!

Houve um tempo em que nem olharia para estes títulos "Pinhel organiza segunda edição do evento "Beira Interior - Vinhos & Sabores"". Depois, veio um tempo em que olharia e os classificaria de copiadores de outros.
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Hoje, olho e paro!
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Olho, leio e regozijo-me:

"A cidade de Pinhel vai receber, de 18 a 20 de novembro, a segunda edição do certame "Beira Interior - Vinhos & Sabores", que pretende promover os vinhos e os produtos da gastronomia tradicional daquela região."

Hoje, reconheço o que pode ser um certo dinamismo local que consciente ou inconscientemente já descobriu que o futuro das terras do interior não passa por serem uma emulação parola das cidades do litoral. O futuro do interior passa pelo que passa pela sua individualidade, pela sua identidade e pela riqueza com o que é gerado na zona.

Construir alternativas onde ninguém as vê

Primeiro ler "Be Competitively Unpredictable!", não pela referência à concorrência mas pela referência à imprevisibilidade:

"At the same time that the window of opportunity is narrowing, competition overall is becoming more and more unpredictable. Your competitors are using open innovation to uncover more market opportunities and the results are starting to show. And new competitors are coming out of nowhere and perhaps from different industries to completely disrupt your market and destabilize your industry.
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You’ll also need the right culture and people in place, along with a structure for pursuing innovation that supports the goal of being competitively unpredictable. In fact, you may need to completely rethink how your business pursues innovation. This is hard work. But if you succeed and become truly competitively unpredictable, the rewards will be many and long-lasting. And given the pace of change, what other choice do you really have?"

Depois, apreciar "How the Very Best Strategists Decide":

"About half of the 884 strategies entered in each industry were chosen by two or more people; some were picked by two dozen. We’ll call these the popular strategies. The other half were chosen by only one per­son. They are the loner strategies.
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If the wisdom of crowds applies to strategic thinking, popular strategies should out­perform the loners. If it doesn’t, the loners should outperform the crowd.
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I ran a billion simulations and saw that the crowds’ strategies worked pretty well. In general, the more people who chose a strategy, the better the strategy performed. (The largest crowds, though, rated about average.) The simulations also showed that loner strategies usually performed below the crowds’ popular strategies.
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But the strategies that performed the very best were also loners.
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If you want to outperform the crowd, you’ve got to do something the crowd isn’t doing. That means learning two key skills:
To do something the crowd isn’t doing, you must think something the crowd isn’t thinking. You can generate ideas by broadening your decision frame.
No one proposes a strategy thinking it will fail, so you must be able to tell the difference between good and bad loner strategies. You can evaluate those ideas by embracing critical thinking.
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It’s not bad, wrong, or lazy to pick a popular, crowd-approved strategy. Those strategies are good, safe bets, and there’s a reason most loner strategies are so lonely. On the other hand, you can build your skill at developing good loner strategies if you can improve your ability to think strategically. With skills, processes, and tools to generate and evaluate ideas, you can spot risks worth taking."

E acredito que muitas vezes é isto que consigo fazer no meu trabalho, muitas vezes não ao ritmo que gostaria mas ao ritmo que cada projecto permite. Ainda ontem citei uma das minhas frases preferidas:

"Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo" 

Ajudar a construir alternativas onde ninguém as vê, fomentando o pensamento estratégico, fugindo da concentração no que se faz e focando-se nos resultados, nas experiências que se permitem atingir ou viver com o que o cliente faz com o que compra.

Mesmo uma PME industrial tem de ser uma empresa de software

A propósito de "Hardware is sexy, but it's software that matters":

"Apple started as a hardware company with the Apple II. Soon in, they realized that while hardware is required, it's software that changes the world."

Quem trabalha numa PME industrial acha que isto não é assunto para a sua empresa. Quem me conhece sabe que digo sempre que as empresas não podem vender batatas, ou máquinas, ou cortes de cabelo, têm de vender algo de aspiracional, têm de vender uma emoção, uma experiência que emerge depois de processar, de integrar o que se compra na sua vida. É a isso que chamo de software.

"Hardware always gets cheaper. If you can't win that race, don't run it."

Quem só vende batatas ou corta cabelo está fechado nesta corrida para o fundo.

"Software can create connection, and connection is the engine of our future economy." 

E software aqui não é só o literal mas também o figurado.

“In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope.” —Charles Revson,” 

Até uma empresa de sotware tem de ser uma empresa com este software.

Curiosidade do dia

Cada vez mais vezes encontro comentários de pessoas várias que abordam a possibilidade de uma guerra com a Rússia como se fosse provável e ganhável como num "passeio pelo Iraque".
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Depois, recordo os tempos da Guerra Fria e começo a trautear Sting "There's no such thing as a winnable war":


Mas esta cultura imperial por um lado, e a necessidade de fugir a um ajuste contas com as consequências dos malabarismos financeiros dos bancos centrais por outro, aproximam-nos cada vez mais dessa loucura máxima. Do lado russo há também o interesse de encontrar um inimigo externo para unir o povo em torno do governo.
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Agora, "NATO conclui preparativos para enviar batalhões para fronteira com Rússia".
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Não, por favor, não me venham acusar de ser seguidor de Putin. Vade retro!!!
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Para mim a mensagem de Sting continua válida:

"There is no historical precedent
To put the words in the mouth of the president
There’s no such thing as a winnable war
It’s a lie we don’t believe anymore"