Acerca do mapa da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Although a vast number of studies on the BSC exist, only a few reveal the importance of strategy maps as the crucial link between strategy and the BSC. In general, management involvement, strategic alignment and communication throughout the organization are key factors when transforming strategy into action. Strategy maps seem to be a valuable tool, as they simplify the complex causal relations which the BSC is built upon. Both proponents and critics of the BSC agree that a performance management system (such as the BSC) cannot work in practice if it lacks strategic causality, which may explain why the BSC is often seen as irrelevant for practice.
Organizations put great effort into implementing the four BSC perspectives as a set of numbers, but forget to construct the causalities along these numbers. Evidence shows positive results in using strategy maps for planning, as they are more suitable for communication than the BSC itself. [Moi ici: Acredito que isto seja tanto mais verdadeiro quanto mais pequena é a organização. Numa organização mais pequena os números são menos importantes para conhecer a realidade e perceber o que está a acontecer]
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A single, definitive BSC does not exist. It is always very specific to the unit that implements it [Moi ici: Cuidado com os transplantes. Mesmo sector, diferentes estratégias, diferentes BSC]
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The laws of business are not universal and they cannot be “discovered” like the law of gravitation in physics. Instead, they need to be “constructed” by managers and employees. Each organization has distinct values, different resources and market segments, facts that lead to diverse possibilities and need to be communicated in the appropriate way.
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strategy maps seem to enhance the implementation of a strategy into a performance measurement system such as the BSC. But they need to be supported by dedicated and experienced managers who construct causality in the performance measurement system that is unit-specific, and not just copied from the generic BSC books.[Moi ici: Venenosamente verdade]

Para terminar uma reflxão sobre o envelhecimento de um mapa da estratégia e do seu BSC.

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Curiosidade do dia

"Ninguém se confessa, nem sequer argumenta em sua defesa. Na confusão da mistura, todos esperam escapar para poderem continuar a fazer o que sempre fizeram, com a repetição do erro a ser prova da sua inocência. A culpa transforma-se em convicção sincera e inocente dos bem-intencionados, os erros são transferidos para as circunstâncias infelizes das pressões externas e ficam sem autor."

Trecho retirado de "Culpados inocentes"

Outra ajuda para Mongo

Outra ajuda para Mongo, os pequenos robots para as pequenas explorações, os modelos de negócio focados nos pequenos produtores, "The Rise of Small Farm Robots"

"For decades, farm machinery has targeted industrial-sized farmers, underpinning the “get big or get out” ag model of consolidation. Now, the miniaturization of farm machinery may be the ag-tech counter-trend that actually encourages smaller, more diverse farms.
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“When we think about the future in ten years, we’re going to see smaller machines rather than big ones,”[Moi ici: Uma clara divergência em relação à tendência do século XX]
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By making it easier to take care of a diverse landscape, the Rowbot actually allows the landscape to be resettled with a different type of farm. Small machines can get to spots on a field that farmers sitting in the cabs of big vehicles have struggled to tend well — ecological niches like the understory of a bean plant, in between two rows of corn, between layers of grape leaves.
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Which brings us to HelloTractor. Calling itself the Uber of Farm Machinery, this startup based in Washington, DC and Nairobi, Kenya, allows farmers to request farm machinery, just as you might “hail” a car with Uber. HelloTractor’s delivery system is tied to its own small, smart tractors, which monitor usage and location for the security of the owner. Owners can help offset the cost of their purchase by renting it out. And because labor shortages on farms can lead to poor harvests and lost income, the wider availability of these size-appropriate machines can help whole communities grow.
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Companies are rolling out small machine products seemingly every week. I just came across BeanIoT, a sensor the size and shape of a bean developed by Cambridgeshire-based RFMOD that can be added to silos or other grain storage to monitor humidity, temperature and spoilage. [Moi ici: Mais código na agricultura] And Infratab is developing active RFID labels that record freshness data points every 30 seconds and can be put on food packages — or even individual fruits, vegetables or groceries — to indicate if the foods have exceeded certain temperature or humidity thresholds that would compromise quality and safety.
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The soil-based sensor company CropX has just raised $10 million on the notion that its “internet of the soil” tool will save farmers time and money. These don’t have moving parts like what we think of as robots or machines, but they do “help” farmers in the same way a Rowbot or Agribotix drone will.
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Yes, big machines may have allowed a single person to farm miles of land. But they also created farms low on diversity. Small machines could not only help large farms to become more diverse and ecologically sound, they can be a huge help to small, diversely planted farms that suffer from too little machine solutions to help them."

Diferenciação (parte II)

Parte I.
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Bastou-me pesquisar no Google e em menos de 2 minutos cheguei a "MODULE 1 POSITIONING THE PRODUCT Chapter 6: 7 strategies for creating unique product-identities"
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Como ninguém fala disto em Portugal um tipo até pensa que é louco.

"In the modern market place, each product has to find an appropriate market- niche. In order to do this, each product must stand out because of characteristics only that particular product possesses which also give the product its unique identity."

Eis as alternativas:

• Strategy #1: Product Differentiation
• Strategy # 2: Unique Characteristics
• Strategy # 3: Price differentiation (“Less is More”)
• Strategy # 4: Niche-offers
• Strategy # 5: Differentiation through services
• Strategy # 6: Product Differentiation through Direct Communication
• Strategy # 7: Making the difference purely through the packaging.

Gosto particularmente deste exemplo da estratégia #5

"Milchhof Reitbrook (Germany): High quality fresh milk delivered directly to your home? This is what we, two traditional farming- families, Kohrs and Langeloh, offer you. Our dairy farm is just outside Hamburg, and we have revived the old tradition of delivering fresh and special quality milk to homes in the eastern part of the city. We also offer fresh yogurt made from unsterilized milk as well as different types of fruit yogurts. Come and see us –– the farm, the cows, the milk and ––– above all, the special service we offer!"

 Como eu gostava de comparar o breakeven de exploração produtora de leite para entrega a processador e o de exploração com o modelo de negócio do exemplo. Quantos litros teriam de vender a que preço e com que margens para o modelo ser equivalente em rentabilidade?

Contudo, parece que estamos condenados à abordagem dos coitadinhos, à postura dos desgraçados indefesos açoitados pela maldade do mundo. BTW, "You Are Always Becoming What You Think the World Is"

Acerca do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.

"Strategy maps expose gaps between strategy formulation and execution, direct attention to flaws in the BSC and enable top management to reformulate strategies if necessary. As a result, organizations can be sure that the attainment of the BSC’s (operative) objectives ensures reaching its strategic goals."

Algumas descobertas que a empresa fez com este mapa da estratégia:

• não fazemos promoção a sério da marca, não temos ninguém a trabalhar o Marketing;
• não relacionamos inovação com margens ou preço médio;
• nunca percebemos que trabalhamos para um ecossistema e que diferentes agentes têm de ser abordados de forma diferente porque valorizam propostas de valor diferentes

"Strategy maps improve understanding the business model behind the performance measurement system, which must fit the strategy it is supposed to assess. The strategy map functions as a link between these two.
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The strategy map forces BSC-implementers to think about specific goals they want to achieve, and how they need to be measured. [Moi ici: Construído o mapa da estratégia os indicadores aparecem naturalmente] Research documents that employees who use strategy maps find it easier to identify strategically important activities and are more effective in quantifying targets during the subsequent BSC implementation. Overall, it appears that the strategy is reflected better in the performance measurement system if a strategy map is involved beforehand."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Usar a ISO 9001 como orientação para melhorar

Em empresa que estou a apoiar na transição para a ISO 9001:2015 chegamos à subcontratação, agora inteligentemente apelidada de processo a realizar por fornecedor externo, e concluímos que a empresa não recorre a esse tipo de actividade.
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Não recorre mas pretende vir a recorrer para crescer para segmentos novos de mercado. Faltando-lhe experiência, conhecimento e tecnologia, arranjou um parceiro no estrangeiro disposto a colaborar.
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A empresa nunca recorreu a subcontratação mas algures num futuro que se quer curto vai recorrer. Como vai funcionar?
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- Lembram-se no ano passado da auditoria interna que vos fiz em que torci o nariz a não terem desenvolvido nenhum acção correctiva/preventiva? Eis uma boa ocasião para realizar uma.
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Não se trata de uma acção para melhorar um processo já existente, para melhorar uma situação crónica. Trata-se de uma acção para criar um processo de raiz. Portanto, vamos conciliar planeamento e experimentação com 2/4 serviços subcontratados para rever e validar.

Primeiro, planeamento: 5 minutos de brainstorming inicial sobre as etapas do processo e sobre os tópicos a considerar em cada etapa.
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Segundo, todos os dias da próxima semana dedicar 5 minutos a discussão e acrescento de etapas e/ou tópicos.
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Recordar a Trilogia de Juran.

Curiosidade do dia

À atenção dos suinicultores portugueses:

“When pricing is delegated or — if worse comes to worst — left to the market, you will never get beyond mediocrity.”

Não, não é um convite a meter o Estado no assunto, é um convite a pensar estrategicamente.
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BTW, "A Spanish Delicacy Grazes in Texas"

Citação retirada de "Profitable Innovation" um e-book de Georg Tacke, David Vidal e Jan Haemer.

Acerca do mapa da estratégia (parte I)

Algumas das razões porque sou um fã incondicional do mapa da estratégia: ferramenta de comunicação; ferramenta de visualização; ferramenta de discussão; ferramenta de concretização; ferramenta de organização do pensamento.

"A strategy should not just exist as a vision among top managers in an organization. It should also be linked to a strategic performance measurement system (SPMS) that helps all employees achieve their strategic objectives in a set time frame. Successful organizations start building this linkage by communicating their values, resources and possibilities to lower-level managers.
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the BSC can fail in conveying strategies if it is just a collection of performance measures without the logic of the business model behind it.
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As a potential cure, best practice examples suggest that top managers should use strategy maps to explain the business model behind the BSC.
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Research actually shows that strategy maps foster a better understanding of the BSC among employees, create greater commitment, reduce resistance, cultivate a feeling of fair evaluations and are far superior to a stand-alone BSC in communicating how to achieve strategic goals. Also, strategy maps facilitate evaluations of the relevant environment so top and middle managers can engage in discussions, challenge each other’s assumptions and “construct” the causalities of their organization jointly."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Acerca da segmentação

Recordando "E na sua empresa, como é?"

"Incumbents are still segmenting almost exclusively by value, which leads sales teams to stack-rank customers on the basis of revenues and operating margins. Because the revenue model for software-as-a-service (SaaS) trades up-front license fees for a subscription model whose fees are spread over several years, SaaS customers aren’t identified as strategic priorities. Yet many of these companies, although small today, will likely become key customers in the near future. By placing them in the bottom tiers, companies may be leaving millions on the table.
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With a new approach to segmentation, incumbents can find their “growth hot spots,” those high-potential customers obscured by more traditional methods. Sales leaders need to consider two critical but often overlooked factors when assessing their current and future customers: need and behavior. When combined with value, these indicators will reveal the customers whose strategic direction and operating model come together in a way that could make them huge sources of revenue. Sales teams should then tailor their deployment strategies toward these customers."

Trechos retirados de "Small Customer Today, Revenue Giant Tomorrow"

Figura retirada de "The next-generation sales force: Harnessing data to boost productivity"

Diferenciação (parte I)

Leio "Industriais de lacticínios em "completa impotência" para resolver crise do sector":

"A Associação Nacional dos Industriais de Lacticínios (ANIL) defendeu esta terça-feira no parlamento que a produção, a indústria e os decisores políticos encontram-se numa situação de "completa impotência" para resolver estruturalmente a "grave crise" do sector leiteiro."

E recordo logo:

"The future is not a scenario we should prepare for, but a process we enact in the present. It’s not a fate we discern, but an extension of our actions ... If anything, when the future seems inevitable or out of control, it’s simply because we have not yet unearthed the embedded assumptions informing our highly determinative actions." 

No entanto, há tantos exemplos positivos que podiam servir de inspiração:

"O setor das frutas e legumes cresceu 20% em exportações em 2015, faturando 1.200 milhões de euros no mercado externo,
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A organização Portugual Fresh, que representa dezenas de produtores do setor das frutas e legumes, tem como objetivo chegar aos 2.000 milhões de exportações até 2020." 

Se não podemos competir com os chineses da Europa na produção de leite comoditizado, como nos podemos diferenciar? Como é que cada produtor ou região se pode diferenciar?
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Continua.

Mudar cultura?

"Our intention was not to say that leaders can simply change a few processes and achieve a stronger culture. But too many commentators talk about culture as if it were a separate part of the organization that could be manipulated without  changing the heart of the business and the ways people operate. Cultural change takes time, and there is no one-size-fits-all fix. Our goal was to encourage business leaders to think about culture with the same rigor and concreteness that they apply to business processes and goals."

Agora, recordar "A cultura da empresa"

Trecho retirado da HBR, Junho de 2016

Curiosidade do dia

De um lado "OCDE levanta cinco "cartões amarelos" ao governo" em especial:

"Há seis meses, a OCDE antecipava que a economia portuguesa crescesse 1,6% neste ano e 1,5% em 2017. Agora espera 1,2% e 1,3%, respectivamente. Estes números ficam abaixo dos 1,5% registados em 2015 e das previsões do governo, que é cada vez a entidade mais optimista sobre o andamento da actividade económica, ao calcular um crescimento de 1,8% neste ano. Esta desaceleração deve-se em boa medida à incapacidade de atrair investimento – variável que a OCDE previa há seis meses que crescesse 3% e que agora vê afundar 1,5%. A taxa de desemprego também surge com números mais sombrios: 12,1% neste ano e 11,5% no próximo, que comparam com 11,3% e 10,6%, respectivamente, esperados há seis meses.
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Refere a OCDE que, à excepção de Angola, os riscos que a economia portuguesa enfrenta são essencialmente domésticos e decorrem, em primeira linha, do elevado nível de endividamento dos sectores público e privado, que pesam sobre a rentabilidade – e, no limite, sobre a viabilidade - da banca."

Que medidas terá este governo tomado para reduzir a confiança dos investidores?

• Terá sido o retrocesso nas privatizações dos transportes?
• Terá sido o retrocesso no IRC?
• Terá sido o governo ser apoiado por forças anti-criação de riqueza? 

Ou será por causa do Monty Python?

BTW, até o pai da geringonça afirma que "as estatísticas económicas seriam mais preocupantes se" quer dizer que reconhece que são preocupantes...

Pricing power (parte IV)

Parte I, parte II e parte III

Isto é um exemplo da pregação deste blogue:

"Priorities: You need to make pricing and new product development your priority. There is no better way to create new opportunities and escape the oppressive market conditions. Cutting costs in a time of market pressure and tight margins may seem wise and expedient, but it has two downsides which appear quickly. Cost cuts have limits. [Moi ici: O problema do denominador] You can go only so far without jeopardizing product quality and service. Cost cuts also hurt morale and can cost you talent.
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The revenue side of your profit equation has no such inherent constraints. [Moi ici: Além de que tem o efeito assimétrico revelado pelo Evangelho do Valor] It is your only long-term, sustainable source of upside. And the only way to create and secure that upside is with new ideas that become new products.
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You may not always change the basis of competition radically. But the profits from innovation beget more innovation and increase the odds that you will find more winners. You create something your customers will value, and something which gives you advantages over your competition."

Trechos de "Profitable Innovation" um e-book de Georg Tacke, David Vidal e Jan Haemer.

Fazer muito bem algo que cada vez menos gente quer

"With demographic change comes evolution in consumer tastes; as cultures intermingle, they share with each other their food, their drinks and their consumption habits. And nowhere will this be more apparent than in the world of alcohol.
...
While a decline in cider consumption could negatively impact Boston Beer, the real brands that appear poised for a struggle are Anheuser-Busch and MillerCoors. MillerLite, in particular, has lost 20% of its volume over the last five years, while craft beer has grown 10% to 15% over the same period.
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Millennial love for imported and craft beer has been well documented, but Modi says that there’s another trend at play: an increased willingness on the part of Millennials to pay for a more “premium” beverage"

Como não pensar na proposta de fusão Anheuser-Busch e MillerCoors. Como não pensar na paranóia desses gigantes na eficiência quando o mercado está migrar para categorias mais caras... não é fácil mudar a cultura de uma empresa, quanto mais de um gigante.

Trechos retirados de "How Millennials And Immigrants Are Shaping The Fortune Of Your Favorite Alcohol"

Mistério e tomada de decisão

"1. Distribute responsibility. Strategic leaders gain their skill through practice, and practice requires a fair amount of autonomy. Top leaders should push power downward, across the organization, empowering people at all levels to make decisions. Distribution of responsibility gives potential strategic leaders the opportunity to see what happens when they take risks."

Ao ler isto lembrei-me logo de Roger Martin e das empresas envoltas em mistério. Há tanto mistério que a tomada de decisão, que os critérios de tomada de decisão, não podem ser comunicados, têm de ficar concentrados bem acima na pirâmide.

Trecho retirado de "10 Principles of Strategic Leadership"

Mudem de modelo de negócio

Um sector, o da pesca da sardinha, a precisar seriamente de mudar de modelo de negócio, a ser verdade isto:

"Para os consumidores o preços devem continuar elevados este ano. A estimativa é da Federação dos Sindicatos do Sector da Pesca que sublinha, no entanto, que os pescadores continuam a lucrar pouco.
...
O coordenador da Federação garante ainda que "a sardinha cara pode ser uma ideia que se coloca no consumo e que é artificial em relação aquilo que está a ser pago à produção"."

Claro que quando um agente no ecossistema da procura não percebe o quanto o mundo mudou, e não tem a auto-confiança suficiente, logo apela à intervenção do pedo-mafioso mor, o Estado:

""Devia ser instituído um preço máximo de lucro entre a produção e o consumo. Ganhavam todos: os consumidores que compravam mais barato e os produtores que vendiam mais caro", afirma Frederico Pereira."

Se calhar existem dezenas de leis e regulamentos que dificultam a relação directa pescador-consumidor. No entanto, ouso sugerir: MUDEM DE MODELO DE NEGÓCIO!!! A lei não permite? A lei também não permite a Uber e, no entanto, ela existe.
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Ainda ontem à noite o @veryhighalpha chamou-me a atenção para "From Dock To Dish: A New Model Connects Chefs To Local Fishermen":

"The pile of fish marks an important step toward a fundamentally different way that prominent chefs are beginning to source American seafood: the restaurant-supported fishery.
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Call it an evolutionary leap from community-supported-agriculture programs, which support local farmers, and community-supported fisheries, which support small-scale fishermen. Both models rely on members who share the risks of food production by pre-buying weekly subscriptions.
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But chefs buy seafood in quantities that dwarf what individuals or families can purchase, so restaurant-supported fisheries could take the concept to a whole new level.
...
The idea behind the restaurant-supported fishery isn't only about moving chefs away from the mostly imported seafood we typically eat: shrimp, tuna, tilapia and farmed salmon. For fishermen like Hodge, it means he will be able to consistently sell his catch at a higher price than he can get from a wholesaler, enabling him to keep the Myrna Louise, his 17-foot, biodiesel-powered skiff named for his mother, afloat."

Não há startups que criem plataformas para fazer a ligação entre pescadores e consumidores? Ou entre pescadores e restaurantes?
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Reparar que no modelo de negócio deste exemplo mudam:

• as prateleiras (canais);
• as fontes de receita (subscrição e preço unitário);
• produto (espécies pescadas localmente e menos conhecidas);

Voltando ao texto, uma associação de pescadores a desenvolver um modelo de negócio deste tipo ou outro, deveria considerar a aposta em influenciadores e prescritores para fazer subir o valor percepcionado do mercado de um peixe como a cavala.

Curiosidade do dia

Interessante que o JdN aparecesse hoje com este tema da sorte:

O não-fragilista prepara-se para os problemas https://t.co/2UenNE7wPx pic.twitter.com/pZbg08jcYl

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 2, 2016

mentalidade de fragilista. os astros vão-se alinhar em nosso favor https://t.co/Uw7HtRQ7MF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 21, 2016

"É possível fugir a esta sina? É. Mas precisamos de perceber três coisas: a única determinante da riqueza de um país é a produtividade. Ora isso não depende dos outros, depende das reformas (dolorosas) que queiramos fazer. A segunda é que a ideia de que se pode crescer à custa de estímulos financeiros (défice e dívida) é uma estupidez. A terceira é que para fugir a este ciclo vicioso só há uma solução: pormo-nos de acordo em relação a questões fundamentais de regime. O mesmo é dizer que Portugal nunca sairá deste ciclo de euforia-depressão (boom and bust em jargão económico) sem que PS, PSD e CDS votem conjuntamente um programa de reformas. Exatamente o contrário do que se passa neste momento…
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Há outra solução? Há. Ficarmos amarrados a uma solução federalista, na Europa, que nos retire o poder de decisão. Como a função de emitir moeda já desapareceu, sobra a função orçamental. Quanto mais cedo no-la retirarem, melhor. Deixaremos de depender da sorte…"

Trecho retirado de "Camilo Lourenço: Nós é que temos de mudar; não os outros!!!"

Valor potencial

Ontem escrevia aqui sobre o valor potencial:

"Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value."

A propósito deste artigo "Oito finalistas recebem 200 ofertas de emprego" lembrei-me logo do último relatório do IEFP sobre o desemprego:

"Nos níveis de escolaridade, na comparação homóloga verifica-se que o decréscimo percentual mais acentuado foi assinalado no 1º ciclo do ensino básico (-8,8%). Os detentores do ensino secundário e do ensino superior registaram subidas no desemprego, +2,6% e +0,4% respetivamente."

Depois, lembrei-me de quantos detentores do ensino superior tiram cursos que podem ir ao encontro directo da procura industrial que continua a crescer?

"Apesar de tudo parece que continua o regresso à indústria, o que explicará os números dos homens, dos jovens  e do sector secundário."

Depois, lembrei-me de Neil Rackham ... salvo erro licenciado em Sociologia mas não achou que trabalhar para a indústria fosse um "negócio" na pior accepção da palavra. E, em vez de estar à espera que lhe chegasse o emprego a que "tinha direito" criou uma oferta que seduziu os clientes, as empresas.
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BTW, como não recordar os designers velhos acabados de sair da escola.

Pricing power (parte III)

Parte I e parte II.
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A parte II termina com esta afirmação:

"companies have recognized that launching new products is by far their best option to escape these pressures and re-establish their pricing power."

Só que há um problema:

 "Companies know that innovation is the one true solution to escaping oppressive market conditions. Many companies back this up with real commitments to R&D in order to generate ideas which will change the basis of competition.
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Yes, companies had the right idea when they decided to invest in innovation and try to change the basis of competition in their markets. They could hardly pick a better means to escape market conditions and re-establish their pricing power than innovation.
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Innovation begets innovation. But it is a cycle fueled by profits, not just by great ideas. If enough products at a company fail to meet their profit targets, the positive cycle — innovation begets innovation — gets disrupted or stops entirely. The company lacks the resources to develop its freshest big ideas and bring them to market. These failures can have crippling consequences for corporate profits. Short-term financial performance suffers, and more importantly, a company can lose its long-term ability to fund more innovation to remain competitive." 

E atenção:

"The irony: Flops make oppressive market conditions even worse In the same way that having a successful new product triggers a positive spiral, having a flop can trigger a negative one, depending on how a company responds. When a new product starts to fall short of expectations, a natural reaction is to cut prices to stimulate demand, move existing units, and salvage whatever one can. The problem is that these tactics can intensify the very same price pressures that the new product was supposed to free the company from."

Portanto, uma empresa tem de ter sucesso nas suas apostas e, tem de ter possibilidade de não ver esse dinheiro impostado pelo monstro normando.
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Os autores propõem que a inovação e o marketing trabalhem em paralelo e não como actividades em série.

Quando o futuro parece inevitável e fora de controlo ...

Há dias o @pauloperes chamou-me a atenção para "Douglas Rushkoff joins IFTF as Research Fellow" e para esta citação:

"The future is not a scenario we should prepare for, but a process we enact in the present. It’s not a fate we discern, but an extension of our actions in the moment - be they personal, cultural, or institutional. [Moi ici: Gosto particularmente do trecho que se segue] If anything, when the future seems inevitable or out of control, it’s simply because we have not yet unearthed the embedded assumptions informing our highly determinative actions."

Como não pensar no futuro inevitável do calçado previsto por Daniel Bessa em Março de 2005