Cuidado com as poupanças

Uma empresa, em função da sua orientação estratégica e do seu ecossistema tem sempre dois tipos de actividades:

• actividades de contexto - actividades que têm de ser realizadas mas que não trazem vantagem competitiva nem satisfazem os clientes. Estas actividades são traiçoeiras: se formos excelentes com elas os clientes não ligam, não reconhecem e até podem bocejar, ou seja, não geram satisfação se tudo correr bem. Já se falhamos com estas actividades os clientes notam, percebem e geram insatisfação. Com estas actividades o truque é não gastar mais do que o necessário para não gerar insatisfação;
• actividades estratégicas - actividades que têm, que devem ser realizadas e que trazem vantagem competitiva podendo satisfazer os clientes. Nestas actividades se formos excelentes os clientes percebem e recompensam-nos. Nestas actividades é pecado poupar, é pecado fazer o corte cego.

Neste artigo "Calçado: Campeão dos incentivos "desiludido" com o Portugal 2020" encontrei um exemplo precioso do que é uma actividade estratégica onde é pecado poupar:

""Já eu gasto uma média de 220 mil euros com a participação em cerca de 16 feiras internacionais por ano", detalha o patrão da Macosmi. Com a redução do nível de incentivos, José Machado não tem dúvidas: "Vamos ter de repensar a nossa estratégia."" 

A participação nessas feiras é fundamental para a execução da estratégia. Cortar só por cortar, ou para fazer valer um ponto qualquer pode sair muito caro. A menos que algumas dessas feiras não tenham potencial actual ou futuro.

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BTW, não é a estratégia que precisa de ser repensada, é a sua execução.

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Acerca do pecado de poupar:

• Compromisso e intenção (Junho de 2015)
• As tentações que dão cabo da subida na escala do valor (Novembro de 2012)

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na sequência deste postal "Walking Dead" o Paulo Peres colocou a seguinte questão:

"Sua analogia ao final, com a escola é muito pertinente.
Parece que é necessário sempre uma revisão, mas essa, implica sempre demissões?" [Moi ici: Em português de Portugal as "demissões" de que o Paulo fala são aquilo a que chamamos "despedimentos"]

 Há dias neste texto "Twitter works just fine – but for investors, anything except total market domination is a disaster" sublinhei:

"Solutions die when the world around them changes quickly enough"

O mundo muda e muda cada vez mais depressa. Por isso, todas as estratégias, mais tarde ou mais cedo, ficam obsoletas. Por isso, todas as estratégias têm um prazo de validade.
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Como é que as empresas organizações se preparam para o fim da sua estratégia actual?
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Julgo que a maioria das organizações não se prepara de forma deliberada para o inevitável fim da validade da sua estratégia actual. Por isso, quando o modelo deixa de funcionar não há uma alternativa preparada para escalar e ocupar as pessoas. Logo, para garantir um futuro para a organização, torna-se inevitável o emagrecimento da organização.
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Recordar:

"The truth is that you probably won’t see trouble coming, because whatever threatens to kill your company in the future is most likely a source of its strength today.  .... Even the most complete success carries the seeds of its own destruction."

Depois, há aquelas situações em que as organizações, apesar de saberem que o mundo vai mudar com data marcada, acabam por nada fazer.

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Por exemplo, o sector leiteiro português anda a fazer um choradinho por causa do fim das quotas leiteiras ocorrida em Abril último. É uma situação paradigmática. Quando é que o fim das quotas foi decidido? Em 2003!!!
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Quantos anos é que os produtores tiveram para se preparar?
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12 anos!!!
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Fizeram alguma coisa?
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Pois...

A Renewal é sempre inevitável. Os despedimentos (demissões) não são inevitáveis com uma renewal, mas são o mais provável porque as organizações não se prepararam.
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Curiosidade do dia

Da próxima vez que ouvirem um político prometer a candidatura do país ou de Lisboa a sede de um Mundial, ou de um Europeu de futebol, ou de uns Jogos Olímpicos, lembrem-se disto "Never Host a Mega-Event?"

Montepio e Mongo

Voltando ao Montepio.
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Sabem qual é a armadilha da eficiência?
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A eficiência concentra a atenção na oferta e não no que os clientes-alvo realmente precisam.
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A diferença que aprendi há muitos anos com Bruce Chew:

• Quando o negócio é preço pergunta-se "para esta oferta, quem me dá o melhor preço?";

• Quando o negócio não é preço aproxima-de de uma variante de "por este preço, quem me dá o melhor desempenho?" E aí, entra a interacção "O que é para si melhor desempenho? O que valoriza? O que procura?"

A preocupação com a eficiência conduz-nos ao modelo "Grab & Go" e, no fim, pergunta-se: Porquê continuar a recorrer a um banco?

""Not all sections of the financial services offering but it will be personal loans, mortgages, international money transfers. These are things that will drop away steadily from the traditional banks.""

Estão a imaginar um Vieira da Silva à frente de uma empresa?

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro.""

Pois, gente sem skin in the game ":

""One of the best things about my work is I get to meet these entrepreneurs and the interesting thing I find is they ask questions about their industries that no traditional incumbent would ever dream of asking," she said.
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A US medical equipment salesman launched a platform, Cohealo, for sharing medical equipment, after seeing some hospitals full of equipment while others had none.[Moi ici: Para as contas do PIB isto é mau, para a vida das pessoas é melhor]
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"Hospitals are starting to track the productivity of their equipment and they're sharing it through a logistics platform.""[Moi ici: Por cá, horroriza-me o desperdício criado pela concorrência doentia entre hospitais públicos de concelhos vizinhos. "Se o outro tiver mais do que eu..." pois damn Joneses]

E entrando em Mongo:

""So imagine Bitcoin for Airbnb and Bitcoin for Uber, where there is no need for a company in the centre," she said.
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"Forget the cryptocurrency. The most innovative thing with Bitcoin is the blockchain. We now have this highly transparent form of peer-to-peer exchange of value.""

Trechos retirados de "Accountants and lawyers have big problems"

- Qual é o contrário de todos?

Esta figura:

É especialmente adequada para reforçar a mensagem de que aquilo que serve para os agentes económicos grandes não é necessariamente o mais adequado para os agentes económicos mais pequenos que operam no mesmo sector.
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Ao ler este texto "Mega-ginásio Go Fit vai abrir no Campo Grande", quando encontrei este trecho:

"o objetivo do centro é o de proporcionar "desporto para todos". É por isso que a restruturação do espaço prevê uma instalação para cerca de 10 mil pessoas"

Os agentes económicos grandes são alvo de todas as atenções e escrutínio dos media. O mesmo não se passa com os agentes mais pequenos. Por isso, fico sempre a pensar que os decisores dos agentes mais pequenos, perante estas notícias, tiram as lições erradas e elegem as acções dos grandes como referências para o seu caso.
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Um decisor de um agente económico mais pequeno não se deve iludir. Não tem dimensão, não tem estrutura, não tem proposta de valor, para copiar os grandes. Se os grandes dizem "existimos para todos", um mais pequeno deve pensar:
- Qual é o contrário de todos?
- Alguns! [Moi ici: OK, não sejam picuínhas]
- Quais são os alguns que devo servir? Não devo, não posso servir todos. Qual é o grupo que posso servir com vantagem? Com que grupo me posso distinguir e diferenciar?

Sim, é o mesmo tema do Montepio.

Uma provocação

Sim eu sei, o leite não é a mesma coisa que o vinho (Recordar "o leite é a commodity alimentar por excelência". Afinal, o leite não é vinho verde.)
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No entanto, ao ler "Produtores do Douro unidos para vencer nos mercados internacionais" no Caderno de Economia do semanário Expresso deste fim de semana, ao sublinhar o trecho que se segue, pensei nos produtores de leite e na criação de novos modelos de negócio, com novos canais de distribuição e novas propostas de valor:

"Trouxe ao Douro uma alternativa viável que tem de ser levada a sério, provando que um pequeno produtor, sem capacidade para investir numa marca, pode fazer muito mais do que vinificar as suas uvas para vender a granel ou entregá-las a uma adega cooperativa"

Um pouco o mesmo fenómeno que é abordado em "What Driverless Cars Mean for Today’s Automakers":

"The rise of cloud transportation implies that more and more of the automotive fleet will be owned by businesses who rent them out to individuals on an as-needed basis. And businesses often make buying decisions in fundamentally different ways than individuals do."

Talvez grupos de produtores se pudessem formar para procurar servir comunidades de consumidores com marcas locais em vez de se submeterem a lógicas eficientistas onde estão sempre a perder. Até talvez aproveitando plataformas deste tipo.

Uma contradição que precisa de ser resolvida

Quando li este título "Presidente: Montepio tem «ambição de ser um dos bancos mais eficientes do sistema»" fiquei preocupado:

"Félix Morgado reconheceu que as imparidades ainda pesam este ano nas contas do banco, mas acredita que o Montepio "com um posicionamento estratégico", centrado "naquilo que é o seu segmento de clientes alvo", ou seja, particulares, empresários em nome individual, as pequenas e médias empresas (PME), com uma relação de proximidade, apostando ao mesmo tempo na "eficiência", a instituição vai percorrer um caminho positivo.
"O Montepio tem como ambição ser um dos bancos mais eficientes do sistema. E vamos ser", garantiu."

O Montepio é um banco grande?
O Montepio tem uma estrutura de custos baseada na escala?
O Montepio pode competir com os custos unitários mais baixos?
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Acham mesmo que proximidade rima com eficiência?
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Um banco pequeno tem de apostar na proximidade, tem de apostar na interacção com qualidade. Interacção com qualidade não pode ser proporcionada por um banco que aspira a ser um dos mais eficientes do sistema.
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Há, pois, uma contradição que precisa de ser resolvida.
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Um dos slides que vou apresentar aqui é este:

Os grandes têm mais atenção mediática, tudo o que fazem, decidem e dizem é escrutinado e divulgado e, por isso, é assumido como sendo a verdade, a referência.

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Os mais pequenos que não se iludam, que cada um olhe por si e siga o seu próprio caminho.

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A prática no sector bancário é impressionante. Todos seguem a mesma estratégia, ninguém se diferencia!!!

 Recordar:

• "aposta noutro mindset" (Julho de 2015)
• Disrupção na banca, o que pode vir aí (Junho de 2015)

Curiosidade do dia

Neste postal de Fevereiro último, "Acerca de um título mal escolhido" chamei a atenção para o erro em atribuir à deflação o abaixamento do preço médio do calçado português exportado em 2014.

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Na altura escrevi que a verdadeira justificação era:

"o preço médio baixou porque o perfil da nossa produção está a diversificar-se."

Hoje, em "Calçado português é 2.º mais caro do mundo", verifico que a APICCAPS já mudou de discurso:

"O calçado português manteve-se em 2014 o segundo mais caro do mundo depois do italiano, mas a associação setorial antecipa que, devido ao sucesso das recentes inovações em sintéticos e plásticos, o preço médio seja “reajustado em baixa”.
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“O preço médio do calçado português nos mercados internacionais tem vindo a aumentar significativamente, fruto nomeadamente da aposta das empresas na migração da produção de calçado para segmentos de maior valor acrescentado. Espera-se, no entanto, que nos próximos anos o preço médio do calçado português possa ser reajustado em baixa, à medida que forem sendo introduzidos novos produtos, nomeadamente a exportação de calçado em outros materiais (por exemplo sintéticos e em plástico) ”, disse à agência Lusa fonte da Associação dos Industriais do Calçado, Componentes, Artigos de Pele e Seus Sucedâneos (APICCAPS)."

Portugal - Preço médio de 2014 - 31,88 dólares (cerca de 28,24 euros) 
Itália - Preço médio de 2014 - 44,28 euros (cerca de 50 euros)
Espanha - Preço médio de 2014 - 22,03 dólares (cerca de 19,51 euros)
China - Preço médio de 2014 - 4,44 dólares (cerca de 3,93 euros)

Workshop - RBT (ISO 9001:2015) (parte III)

Parte I e parte II.
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O Workshop é sobre a RBT  (abordagem baseada no risco) promovida pela versão de 2015 da ISO 9001.
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No entanto, dedicaremos algum tempo a uma análise das principais diferenças e alterações entre as versões de 2008 e 2015 da ISO 9001.
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Neste e-book gratuito "ISO 9001 - 2008 vs 2015" reúno a minha leitura e reflexão sobre as principais diferenças entre as duas versões da norma ISO 9001.

Continua.

Acerca da Gamification

"The distinction between emotional engagement and transactional engagement is visible far beyond employee/organizational relationships. Every interaction is a balance, with some weighing more on the emotional side and others being more transactional. If you are trying to lose a few pounds and are going to the gym to work out, think about how you engage in that activity. Some of the engagement may be transactional - you need to spend twenty minutes on the treadmill. But when you step on the scale and see that you’ve lost five pounds, there is an emotional engagement. You can see progress toward your goal, and you know you need to focus on the goal, not on the treadmill. Clearly, theseengagement dimensions are not mutually exclusive but rather combinatorial. The problem is that organizations often rely primarily on transactional engagement strategies in their interactions. We need to shift our focus to emotional engagement if we want to truly motivate people.
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Often, we fail to achieve our goals not because the goal is uninspiring but because the path to achieving the goal is too hard, takes too long, or we don’t know where to start. The goal is not the problem; it is the path to achieving the goal that is the problem. Outlining that path is one way that gamification can help. By breaking a goal into a series of manageable steps and encouraging people along the way, gamified solutions can help them achieve their goals.
One of the key problems in many gamified solutions is that they are focused on getting players to achieve the organization’s goals rather than players’ goals. Gamified solutions must put players’ motivations and goals first and make them the primary design objective.
...
The organization’s goals are a by-product. [Moi ici: São sempre!!!] If the player ’s goals are aligned with the organization’s goals, then the organizational goals will be achieved as a consequence of the player achieving her goals."

Trechos retirados de "Gamification"

Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província

É verdade que não passo de um anónimo engenheiro da província. No entanto, reparem no que Augusto Mateus dizia em Maio de 2011:

"Redução da TSU é «muito útil para a economia»
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Mas tem de ser implementada «com cuidado e sem favorecer o sector não transaccionável», defende Augusto Mateus"

Agora, reparem no que se escrevia aqui no blogue em Junho de 2011:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno [Moi ici: sector não transaccionável] concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Ontem, no DE, no artigo "Muitas empresas endividadas e pouco produtivas vão ter de fechar" encontro estas palavras do senhor Albert Jaeger, representante do FMI em Portugal:

"A TSU podia ter feito diferença? (DE)
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Podia, mas era muito difícil implementar. Valeu a pena tentar, porque poderia ter reduzido as perdas de emprego. Mas houve três problemas. Primeiro, houve um entendimento errado do que a medida faz. Algumas pessoas pensaram que era substituta das reformas estruturais.
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Não é. É uma medida de curto prazo, que ajuda a minorar perdas de emprego. Mas houve quem pensasse que, com a desvalorização, não teriam de se fazer reformas.
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O Governo pensava isso? (DE)
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Não só. Era uma ideia generalizada. Aliás, no memorando inicial, a TSU estava na parte das reformas estruturais. Talvez tenha sido mal vendida, sobrevalorizada. O modelo da desvalorização fiscal assume que o sector não transaccionável [Moi ici: Nem uma palavra acerca do seu interesse para o sector transaccionável] vai baixar os preços com a descida da TSU. Mas é difícil acreditar nisso, foi sempre uma assunção dúbia. O terceiro problema foi político: era difícil antecipar a reacção dos parceiros sociais."

Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província... confesso que ainda continuo a surpreender-me, ao fim destes anos todos, com o afastamento dos gurus tugas em relação à realidade e com a falta de pensamento lógico.

Outro tipo de plataforma, para aproximar produtores e compradores

Uma grande oportunidade para os pequenos produtores agrícolas nacionais. Apostar em novos canais de distribuição e em propostas de valor que salientem as suas vantagens competitivas (proximidade, sabor, diversidade, rastreabilidade e comunicação bidireccional).

"It’s no secret that our food system is, for lack of more eloquent phrasing, screwed up. Nearly everything we eat comes from a complicated supply chain: farmer to broker to wholesaler to delivery company and finally, to restaurant.
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It’s problematic. Why? Primarily because dining establishments rely on the quality of their food—and that’s something that naturally suffers when it’s changing hands so many times, going through a long transportation process, and being repeatedly refrigerated and thawed along the way."

Outro tipo de plataforma para aproximar produtores e compradores, eliminando intermediários que não acrescentam valor.
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Trecho retirado de "This Techstars Startup Is Making Farm-to-Fork More Feasible for Boston Restaurants"
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BTW, conseguem imaginar os intermediários a pressionar os governos para impedir este relacionamento directo?

Curiosidade do dia

"One of the arguments some Italians use to justify their opposition to immigration is that, in a country struggling with rampant unemployment, foreigners “steal Italians’ jobs”.

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According to the research, published by Italian newspaper La Repubblica (link in Italian), lots of entrepreneurs in the country who started companies from January 2015 have surnames like Hu, Chen, Singh, Hossain, Zhang, and Wang. Rossi, Italy’s most common surname, ranks fourth in the list:

In the commercial capital of Milan, the results are even more stark: the first Italian surname to appear in the rankings, Colombo, sits at 20th among new company founders."

Trecho retirado de "The most common surnames of new entrepreneurs in Italy are Hu, Chen, and Singh"

Ninguém quer saber?! Nobody cares?!

O Pingo Doce da Jerónimo Martins em Estarreja tem uma bomba de gasolina que vende combustível low-cost. Junto a um cruzamento com semáforos na EN 109, o Pingo Doce tem um painel para atrair os viajantes.

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Durante esta semana, o preço praticado na bomba foi de 1,338 €.

Durante esta semana, o painel informava que o preço praticado era de 1,374 €.

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Qual o significado disto?

O que é que isto quer dizer?

Promover a imperfeição dos mercados

"Companies in the top one-fifth of profitability earn, in aggregate, about 70 times more economic profit (accounting profit less cost of capital) than those in the middle three-fifths combined, according to McKinsey’s database of 3,000 large, publicly listed, nonfinancial U.S. firms.[Moi ici: A importância da idiossincrasia no desempenho das empresas]
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Moreover, the economic profit of companies that were in the top fifth in 1997 (at the start of the dataset) grew by close to 50% over the subsequent 15 years, so that the gap between the most and least profitable firms in the sample increased over time.[Moi ici: O que aqui não é dito, e acho grave, é que a maioria dos que estavam no topo em 1997 já não fazem parte desse topo 15 anos depois]
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Sound familiar? Even in the corporate world, the rich are getting richer.[Moi ici: Reler última nota]
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[Moi ici: Segue-se algo em linha com a minha proposta da concorrência imperfeita] this phenomenon of rising competitive intensity does not, evidently, apply to all firms. An increasing number of U.S. companies have enjoyed supernormal rates of return. In 1960, only a tiny proportion of major American firms earned an ROIC of 50% or more. The proportion rose slowly and relatively steadily, reaching 5% by the mid-1990s. It then leapt suddenly to 14% by the 2005–2007 period.
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So although you might expect that in a hypercompetitive environment, ambitious companies would constantly wrest market share from the leading firms, the reality is quite the opposite.
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It appears that some firms have recently become rather insulated from competition and that the performance of these corporate “haves” is diverging from that of the large majority of “have-nots.”
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So when billionaire Peter Thiel writes that “there is an enormous difference between perfect competition and monopoly, and most businesses are much closer to one extreme than we commonly realize,” he is onto something."

É preciso olhar para a paisagem competitiva e perceber que se está a enrugar

Os inteligentes não continuam a competir pelo velho e único BIG HIT, perceberam que há muitos picos isolados.

Trechos retirados de "Even for Companies, the U.S. Is Split Between Haves and Have-Nots"

Mais um sintoma

Já sabem qual é a opinião deste blogue acerca da dimensão futura das empresas. Uma espécie de polarização da dimensão, em cada categoria alguns gigantes para servir os últimos Big Hits e uma multidão de PME para servir as tribos e os nichos do Estranhistão/Mongo.
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Previsão partilhada em "Why Smaller Companies Will Dominate The Future Of Work"

Para reflexão

Há aquela frase atribuída a Gandhi, qualquer coisa como, temos de ser a mudança que queremos ver no mundo. Há também aquela outra que diz que não se começa a produzir arte depois de se tornar artista.
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Seth Godin em "The average" chama a atenção para esta realidade:

"Everything you do is either going to raise your average or lower it.
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The next hire.
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The quality of the chickpeas you serve.
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The service experience on register 4.
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Each interaction is a choice. A choice to raise your average or lower it.
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Progress is almost always a series of choices, an inexorable move toward mediocrity, or its opposite."

Simples, poderoso e ...  existencialista.

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte III)

Parte I e parte II.
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Também há os que pensam que se uma empresa é obrigada a despedir é porque foi mal gerida ou porque os "patrões" não são gente séria.
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Pois, a esses recomendo a leitura de "3 Things That Will Eventually Kill Your Business":

"Running a business is a very tough job.  You have to run operations efficiently to stay competitive and, at the same time, you need to plan for the future.  You constantly have to make decisions with incomplete information in a compressed time frame that will affect thousands of people, including employees, customers and other stakeholders....The truth is that you probably won’t see trouble coming, because whatever threatens to kill your company in the future is most likely a source of its strength today.  There is no set of strategies or processes that will change that simple fact.  You can be right a thousand times, it is the one thing that you get wrong that will put you in hot water....Even the most complete success carries the seeds of its own destruction."

Curiosidade do dia

Logo, quando ouvirem mais uma homilia do papa que sabe de tudo cá no burgo, MRS, lembrem-se desta frase:

""Organic social media stopped working." Those words are from the latest Forrester report, "It's Time to Separate the 'Social' From the 'Media.'"" 

E comparem com o que ele disse na semana passada sobre a organicidade das redes sociais.
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Quem saberá mais disto, MRS ou a Forrester?
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BTW, o artigo, "Burn It Down, Start From Scratch And Build a Social Media Strategy That Works", é longo mas vale a pena ler. Carregado de sumo a destruir mitos sobre a publicidade e as redes sociais.

Como o Diabo da cruz

O cortisol é uma presença frequente neste blogue, por exemplo:

• Apesar da vaidade (Setembro de 2012)
• Afinal há milagres? (Janeiro de 2014)
• Cortisol, cortisol, cortisol (Abril de 2014)
• Impressionante (Julho de 2015)

Isto a propósito de "Rethinking the Placebo Effect: How Our Minds Actually Affect Our Bodies":

"Optimism seems to reduce stress-induced inflammation and levels of stress hormones such as cortisol. It may also reduce susceptibility to disease by dampening sympathetic nervous system activity and stimulating the parasympathetic nervous system. The latter governs what’s called the “rest-and-digest” response — the opposite of fight-or-flight.
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Just as helpful as taking a rosy view of the future is having a rosy view of yourself. High “self-enhancers” — people who see themselves in a more positive light than others see them — have lower cardiovascular responses to stress and recover faster, as well as lower baseline cortisol levels."

E de "The Science of Our Optimism Bias and the Life-Cycle of Happiness":

"The problem with pessimistic expectations, such as those of the clinically depressed, is that they have the power to alter the future; negative expectations shape outcomes in a negative way. Not everyone agrees with this assertion. Some people believe the secret to happiness is low expectations. If we don’t expect greatness or find love or maintain health or achieve success, we will never be disappointed. If we are never disappointed when things don’t work out and are pleasantly surprised when things go well, we will be happy. It’s a good theory — but it’s wrong. Research shows that whatever the outcome, whether we succeed or we fail, people with high expectations tend to feel better. At the end of the day, how we feel when we get dumped or win an award depends mostly on how we interpret the event." 

Por isso é que fujo de ouvir Costança "cortisol" e Sá como o Diabo da cruz.

a Constança "Cortisol" Cunha e Sá precisa de uma biblioteca inteira http://t.co/TcmjrYY8iT

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 4, 2014