Para reflexão

"Marketers obsess over acquisition. Even as the lines between marketing and customer experience blur, our survey respondents prioritize customer acquisition efforts over nurturing and deepening relationships with their most valuable and loyal customers."

Trecho retirado de "Why Customer Retention Is More Important Than Acquisition"

Mensagem preciosa

"The most important concept in pricing is to price based on what your customers are willing to pay, not your costs."

Trecho retirado de "Picking a Favorite Pricing Lesson"

BSC numa IPSS (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Nem de propósito, ontem comecei a ler "Balanced Scorecard Evolution - A Dynamic Approach to
Strategy Execution", de Paul Niven, e logo no princípio apanhei este trecho:

"The primary distinction between objectives and strategic initiatives is that the former are meant to be ongoing, while the latter have a clear beginning and end point. They are projects of a short‐term (typically) duration that have been designed to assist an organization in correcting a performance deficit."

Acerca das experiências, expectativas e narrativas

Um texto sobre a prova de vinhos "" mas que é muito mais do que isso, um texto sobre as experiências.

"no event or object is ever experienced in perfect, objective isolation. It is instead subject to our past experiences, our current mood, our expectations, and any number of incidental details—an annoying neighbor, a waiter who keeps banging your chair, a beautiful painting in your line of sight. With something like wine, all sorts of societal and personal complications come into play, as well.
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Expectations, ... can influence our experience in two interrelated ways. There is the conscious influence, ... Then there are the unconscious factors
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people’s expectations of a wine’s price affected their enjoyment on a neural level: not only did they report greater subjective enjoyment but they showed increased activity in an area of the brain that has frequently been associated with the experience of pleasantness.
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Even your ability to pronounce a winery’s name can influence your appreciation of its product—the more difficult the name is to pronounce, the more you’ll like the wine.
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Expectations seem to matter on a fundamental level: they may affect the physiology of taste itself.
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And a product, in turn, isn’t just the object itself: it’s everything we know about it."

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Trechos retirados de "What We Really Taste When We Drink Wine"

E se? Duh!

Ao ler "E se a próxima crise financeira já estiver a caminho?"
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Sobretudo:

"Quanto maior o risco, maior o juro exigido. Essa é a teoria.
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As taxas de ‘default' corporativo estão artificialmente baixas: empresas que no passado se teriam debatido para aceder aos mercados de crédito estão a conseguir levantar dinheiro para se refinanciarem. (...) Entretanto, a liquidez no mercado começa a desaparecer".
...
Se as taxas de juro aumentarem 2%, metade do sector empresarial vai desaparecer"."

E conjugar com o esquema:

 + risco ---> + juro ---> necessidade de rentabilidades mais elevadas ---> maior mortalidade empresarial por incumprimento da bitola dos juros.

BSC numa IPSS (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Do texto podemos ler e inferir estas relações de causa-efeito:
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Por que queremos reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes, queremos informatizar alguns processos executados pelos trabalhadores. Para realizar esta informatização temos de adquirir um software de gestão, para isso temos de estudar as necessidades internas, temos de estudar as alternativas no mercado, temos de adquirir , comprar, implementar, formar e treinar os colaboradores.
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Com este exemplo mostramos porque acreditamos que uma iniciativa não se resume a uma acção, é antes um conjunto de acções.
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Um exemplo:

Esta é a tal beleza poderosa que mencionava há dias aqui no blogue.

• as actividades que no seu somatório constituem uma iniciativa, são "o que fazer?"
• o quem são as responsabilidades, são o "quem faz?"
• o cronograma é o "quando fazer?"

Implementar uma estratégia deixa de ser conversa e passa a ser algo claro, monitorizações, verificavel. 

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Para melhor enquadrar as iniciativas estratégicas e integrar toda a informação desenvolvida entretanto, uso uma ferramenta chamada ficha de missão. A ficha de missão começa com a listagem dos problemas identificados no quotidiano da empresa e, que a impedem já hoje de ter o desempenho proposto para as metas dos indicadores, problemas identificados segundo a Teoria das Restrições.

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Exemplo:

Além dos problemas, as consequências dos mesmos.
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Por fim, que indicadores permitirão avaliar a eficácia da iniciativa?

Acerca do uso de personas

Na sequência de "O meio pode albergar posições intermédias viáveis" e de "não é uma pré-escolha, é uma consequência" o ponto de partida pode muito bem ser algo deste tipo "Using Buyer Personas to Target Your Content":

"Many companies tend to forget that their customers are actual people and lapse into the same corporate sales speak that they use around the office.
...
a buyer persona is “a semi-fictional representation of your ideal customer based on market research and real data about your existing customers.” A good set of buyer personas will segment your audience in useful ways so that you can tailor your messaging to targeted groups of people. But personas are more than just traditional audience segmentation. They tell your ideal customer’s full story.
...
“The ultimate goal is for them to feel real. You should almost feel like you’ve talked to that person. ... Culturally, the company should start talking about these people as people.”"

Mesmo para B2B isto faz sentido e pode ser o ponto de partida para um bom trabalho de base a nível de pricing.
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Por exemplo, nos meus tempos de commodities químicas, PVC, os clientes compravam o produto da minha empresa porque era o mais barato, porque era o que tinha o preço por kg mais baixo.
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Sabendo o que sei hoje, se eu trabalhasse para a concorrência, ajudaria os clientes a ver mais longe.
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O que é que procura realmente, a matéria-prima mais barata ou a matéria-prima que lhe permite ganhar mais dinheiro?
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Já reparou que o nosso produto, apesar de ser mais caro tem uma densidade superior? Ou seja, consegue meter mais material por unidade de tempo na extrusora, logo, consegue produzir mais metros lineares de tubo por unidade de tempo, logo, é mais produtivo e, isso mais do que compensa a diferença de preço. Olhe aqui para estas contas...

Acerca da clareza de uma estratégia

Excelente artigo de Matthew May "You Know You’re Clear On Strategy When…":

"It's fine to want a new strategy, but it doesn't make sense to move to a new strategy if you're not completely clear on the current one, because formulating a new strategy starts with defining a strategic problem culled from the current strategy.
...
Once you're clear on your current strategy, then (and only then) you can talk about the most troubling areas of that strategy, and begin to contemplate a new one."

A sua empresa tem uma estratégia, todas as empresas têm uma estratégia, mesmo quando não a conhecem, mesmo quando não foi pensada e desenhada conscientemente. Há sempre uma forma dos humanos se acomodarem a padrões de comportamento que cristalizam numa estratégia.
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Conhece-a?
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Já pensou nela?

Curiosidade do dia

Com o calor... com a exuberância climática... mais uma vítima:

"não é uma pré-escolha, é uma consequência"

Ontem, ao final da tarde, tinha uma chamada de atenção do @pauloperes para este artigo.
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Antes de mergulhar na sua leitura e, certamente influenciado pelo postal da manhã "O meio pode albergar posições intermédias viáveis", dei comigo a "brincar" com o título:

"Should Organizations Focus on Efficiency or Innovation? Both. Here’s Why."

E a substituí-lo por:

"Organizations Should Focus on Target-Customers"

Saber se o foco é a eficiência ou a inovação, não é uma pré-escolha, é uma consequência de se perceber quem são os clientes-alvo e o que é que procuram e valorizam.

BSC numa IPSS (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Ao desenhar um mapa da estratégia traduzimos uma narrativa, uma história, num conjunto de relações de causa-efeito plausíveis entre objectivos estratégicos.
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Objectivos estratégicos são conversa, conversa bem intencionada mas, ainda assim, conversa. Então, temos de traduzir cada objectivo estratégico num ou mais indicadores que permitam medir e monitorizar o desempenho com alguma objectividade.
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Se olharmos para o quadro de indicadores escolhidos pela IPSS, tanto veremos indicadores interessantes, como, por exemplo:

• % de inscrições canceladas nos últimos dois anos; e
• % redução de custos com FSE

Como veremos indicadores que ilustram como o objectivo estratégico é mais uma actividade a desenvolver no âmbito de uma iniciativa, do que um objectivo que deva fazer parte do mapa, por exemplo:

• Aumentar a segurança
• Implementação de um sistema de avaliação de colaboradores

Adiante!
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O desempenho, medido pelos indicadores, não melhora só com energia positiva ou conversa da treta, o desempenho actual é um produto perfeitamente natural da forma de trabalho actual. Se aspiramos a um desempenho superior num futuro desejado, então, temos de mudar a realidade que gera o desempenho e criar a organização do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados futuros desejados de forma perfeitamente natural e sustentável. A mudança tem de passar por alterações nos recursos e infraestruturas (por exemplo, combinações de: melhorar comportamentos, melhorar competências, melhorar instalações, melhorar equipamentos e sistemas de informação, melhorar cultura organizacional, ...)

O que é preciso mudar?
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A maioria das organizações recorre a brainstormings ou a entrevistas aos gestores, para enumerar as potenciais iniciativas. Pessoalmente, prefiro recorrer à Teoria das Restrições! (pormenores aqui, aqui, aqui e ainda aqui)
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Adiante!
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Dada a forma como interpreto o mapa da estratégia, só equaciono iniciativas que afectem directamente as perspectivas de recursos e infraestruturas e a perspectiva dos processos internos. As alterações promovidas por essas iniciativas vão, esperamos nós, desencadear o dominó de causa-efeito, que resultarão nas consequências desejadas medidas nas perspectivas de clientes e financeira. 
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Por exemplo, podemos colocar um objectivo estratégico na perspectiva financeira para medir a redução do custos. No entanto, onde é que temos de actuar para reduzir os custos?
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A IPSS propõe-se actuar junto dos fornecedores, para reduzir os FSE. É uma negociação pontual ou uma alteração dos processos de negociação? Se é um evento pontual estamos a falar de uma iniciativa e não de um objectivo estratégico. Se queremos passar a negociar melhor de uma forma consistente, então, temos de mudar de actuação, temos de mudar no processo de compra, e/ou no processo de selecção de fornecedores, e/ou nas competências dos trabalhadores que negoceiam.
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É por isto que não sou adepto de iniciativas nas perspectivas de clientes e financeiras.
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Ainda voltaremos a uma parte final sobre a apresentação das iniciativas.
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Continua.

Pena que não haja espaço ...

Lembram-se das afirmações de Belmiro de Azevedo relatadas em "Curiosidade da manhã"?

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Como as conjugam com isto "Sonae Indústria admite fechar mais fábricas na Europa"?

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O preço mais baixo... permeia a cultura Sonae.

"no documento apresentado aos analistas a empresa adianta que o objectivo é "concentrar a produção nas unidades mais eficientes por forma a melhorar a capacidade de utilização""

Pena que não haja espaço para uma unidade subir na escala de valor...

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BTW, encerramento ou venda de fábricas em França, Espanha, Inglaterra, Alemanha... tudo países em que a produtividade dos trabalhadores é superior e mesmo muito superior à dos trabalhadores portugueses. Faz soar alguma campainha?

No tal país que definha...

No tal país que definha, porque o Estado não pode continuar a endividar-se orgiacamente, como o fez durante uma década, acontece isto:

• Alemães da Ara transferem para Seia a produção do sapato mais vendido
• Movimento de contentores cresceu 41% no Porto de Sines no primeiro semestre
• Novas fábricas de têxteis e calçado enfrentam falta de mão-de-obra
• Caetanobus reforça exportação de mini-autocarros para o Médio Oriente
• Turismo continua a bater recordes. Receitas sobem mais 12,3% em maio 

Relativamente ao turismo sublinhar este ponto:

"São recordes sobre recordes. No mês de maio, as receitas turísticas voltaram a crescer em relação aos valores historicamente altos do ano passado (+12,3%)"

A ver passar motards

No passado dia 15 de Julho, durante a minha caminhada matinal, ouvi parte da história na rádio e comentei no Twitter:

Sábado, o Aranha, no FB, alertou-me para a campanha "Vamos lá provocar a IKEA".
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Chegando ao site da feira do móvel em Paços de Ferreira apanha-se com "43ª Capital do Móvel: venha ver móveis a sério!".
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Cada vez mais me convenço que a Associação de Paços de Ferreira falhou o tiro ao resolver picar o IKEA.
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Fazem-me lembrar os anúncios na net do Old Spice.
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Há uns anos esses anúncios tornaram-se virais e muito comentados nas redes sociais entre os marketeiros. Os anúncios foram um sucesso em todo o lado mas... à parte toda a fama e falatório, as vendas de Old Spice, descontando o efeito dos cupões e promoções, não mexeram.
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Quem são os clientes-alvo do IKEA?
Quem são os clientes-alvo dos móveis a sério de Paços de Ferreira?
São os mesmos?
Claro que não.
Podem até vir a ser as mesmas pessoas mas em fases distintas da vida.
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No FB o que mais vejo são clientes do IKEA, teoricamente futuros clientes de Paços de Ferreira, a criticar a acção. E expondo o que vêem no IKEA e não nos móveis a sério: preço, falta de design, ...
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Por exemplo:
Comentário no FB.

Luís Monteiro Ventura -
"Qual é o fabricante em paços de ferreira que me vende um sofa de tres lugares ; onde posso escolher dez tonalidades de tecido, muda-las quando quiser, com 15 anos de garantia por 300€ ??? E que no meu caso acionei a garantia ao fim de 6 anos e deram-me um novo. Ja repararam que como eu existem milhares de pessoas a fazer publicidade gratuita ao Ikea ? Sabem qual é razão ? SATISFAÇÃO! Olhem os vossos "vizinhos" da industria de calçado, souberam muito bem dar a volta ao texto, são reconhecidos mundialmente e não andaram em campanhas de humor rasca para conquistarem mercado! Reenvitem-se sff. Criem dinâmica, criem imagem e digam: luis ventura em paços de ferreira tem o que gosta por mais 10€ do que no ikea. E eu estou a caminho..."

Ontem, na A1, ao vir de Coimbra vi uma quantidade de viadutos com pessoas que não tinham mais nada de interessante para fazerem do que ver outros a viverem a sua vida, os motards que vinham da concentração em Faro. Lembro-me sempre dessas pessoas quando encontro empresas mais preocupadas com a concorrência do que com os seus clientes.

O meio pode albergar posições intermédias viáveis

Ontem, terminei o postal "Um cardume de estratégias?" com a citação:

"Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso."

Vou pisar gelo fino, gelo muito, muito fino... a ver se não me expresso mal.
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Aquela afirmação parece retirada deste blogue. Faz lembrar o esquema:

E há muitas empresas que falham, quando o mercado fica menos complacente porque não se definem e ficam no meio-termo:

é o que relatamos aqui como sendo (ver marcadores):

• o efeito da polarização do mercado;
• o stuck-in-the-middle.

Quando comecei a ter a possibilidade de trabalhar em estratégia com as empresas, eu era um porteriano, todo racional. E postulava, existirem três tipos de clientes:

• os que querem o melhor preço ou custo;
• os que querem o melhor serviço; e
• os que querem o melhor produto ou serviço.

Isto levava ao extremo de podermos formular uma estratégia sem olhar para os clientes efectivamente. Os clientes eram miudagem (ver marcador) que se distribuía por três gavetas. Formular uma estratégia era escolher a gaveta adequada e alinhar a empresa para isso.

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Algures no tempo, na evolução do meu pensamento comecei a perceber que a realidade era muito mais complexa... aí, como químico que fui, nasceu o diagrama ternário.

Não podia conciliar Mongo com as suas tribos fora da caixa com uma visão tão arrumada.

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Depois, o ró (ver estes postais aqui e aqui) veio ajudar a perceber que:

"A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis."

Ou seja, os clientes-alvo deixam de ser os que pertencem a uma de três gavetas e passam a ser qualquer tribo com dimensão atraente e que possa ser servida com vantagem competitiva. Assim, vemos empresas que não têm nem o melhor preço, nem são as mais flexíveis, a servir com vantagem competitiva uma qualquer tribo eleita.
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Por que os clientes não querem o fornecedor mais eficiente... querem o melhor fornecedor para si.
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Assim, o meio pode albergar posições intermédias viáveis se os clientes-alvo estiverem no centro da atenção.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
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Dedicado aos que acreditam que os iluminados governantes, ou empresários, conhecem a estratégia certa para o futuro do país:

"We shall see that species and niches in economies and ecologies don’t have exactly predictable trajectories. Ecologies and economies optimize themselves for conditions and possibilities at given moments in time. There is no fixed equilibrium point for an economy or ecology; rather there is constant adaptation that attempts to increase the flow of life and value.

...

Arrows indicate value-producing, economically viable forms going forward; dots indicate extinctions due to failed adaptations.

Adaptive change doesn’t follow straight lines or occur at a steady pace. ... In punctuated equilibrium, not much happens for long periods, and then suddenly everything changes before stabilizing once more.[Moi ici: Os apoios e subsidios são, muitas vezes, barreiras que tentam impedir a mudança tornada inevitável pela evolução do biótipo] Economies and industries show punctuated equilibrium behaviors in their rates of adaptive structural change.

Adaptive change isn’t always positive, in terms of increasing the flow of value or life through a system. There are periods of decline, regression, and falling back."

Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

O tempo que se terá perdido...

É sempre bom perceber que alguém que estava errado, alguém que não estava a perceber o futuro, muda de discurso.
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Assim, dos tempos da guerra aos paquistaneses, de braço dado com os demagogos (recordar estes textos de 2010:

• Arrepiante (Confiem em mim, vale mesmo a pena ler!!!)
• A teoria não joga com a prática)

Agora temos outro discurso:

"O calçado poderá, provavelmente, voltar a bater o seu máximo histórico de exportações, como tem vindo a fazer, ano após ano, desde 2010, e o têxtil e o vestuário poderá ultrapassar os 4,6 mil milhões de euros e aproximar-se substancialmente do seu melhor ano de sempre - o de 2001 - quando exportou quase cinco mil milhões de euros.
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"Mas há que não esquecer que, nessa altura, tínhamos o dobro das empresas e o dobro dos trabalhadores. O que significa que hoje temos 120 mil trabalhadores diretos, mas com outro perfil. São quadros mais especializados, [Moi ici: Os trabalhadores directos são os mesmos, competentes e profissionais como sempre, os mesmos que emigram para as margens do Reno e são exemplares. O que mudou são os indirectos: comerciais, designers, engenheiros têxteis] de uma indústria que soube reestruturar-se e reinventar-se, incorporando novos fatores de competitividade como a inovação, o design, o serviço e a logística", diz o diretor geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz sublinha, mesmo: "O nosso campeonato não é discutir cêntimos com os asiáticos ou os países do Norte de África, são os produtos de alta gama e de elevado valor acrescentado"." [Moi ici: Começo a imaginar o que Colbert, ou John Stwart fariam com esta afirmação... recordando a do texto do "Arrepiante"]

É sempre bom acolher ovelhas tresmalhadas que voltaram ao caminho bom. Será que ele percebeu mesmo o que se está a passar, será que interiorizou mesmo?
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Será a pessoa mais indicada para continuar a liderar a organização nestes tempos que não conseguiu prever? O que o habilita? Não há ninguém mais habilitado?
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Recordar "Qual é o recurso mais escasso?" e pensar no tempo que se perdeu...
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Pois, talvez os que estão a fazer a mudança não tenham tempo para a liderança da associação... mas imaginem o tempo perdido...
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Trecho retirado de "Têxtil e calçado em busca de recorde nas exportações"

BTW, 

BSC numa IPSS (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Voltemos ao mapa da estratégia:

Para facilitar a análise fiz esta numeração:

O que colocar no mapa da estratégia?

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Objectivos estratégicos.

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O que é um objectivo estratégico?

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É um desafio que queremos atingir, é algo que não dominamos na íntegra mas que, agindo, podemos influenciar.

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Vamos à perspectiva dos processos, a pergunta que faço é: em que é que temos de ser bons para, como consequência, conseguir conquistar, ou satisfazer, ou fidelizar clientes na perspectiva clientes?

O que temos de fazer de forma sistemática, uma e outra vez, para conseguir a consequência desejada na perspectiva dos clientes?

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Olhemos para os objectivos estratégicos colocados na perspectiva dos processos no mapa da estratégia da IPSS:

• 7. Software integrado de gestão do utente (software a adquirir e a implementar)
• 9. Optimização do site
• 10. Reforma das infraestruturas básicas (Lar)
• 11. Aumentar a segurança através da video vigilância
• 12. Aumentar e diversificar as actividades dos utentes
• 13. Implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes
• 14. Aumentar os processos informatizados dos colaboradores

O que os caracteriza?

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Podem ser válidos e entrar no mapa da estratégia deste ano, no entanto, sem alterar o mapa da estratégia, fará sentido mantê-los no próximo ano?

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Fará sentido voltar a implementar o software?

Fará sentido voltar a optimizar o site?

Fará sentido voltar a reformar as infraestruturas?

Fará sentido voltar a aumentar a segurança outra vez através da video vigilância?

Fará sentido voltar a implementar um sistema de avaliação precoce do estado de saúde dos utentes?

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O que aqueles objectivos estratégicos ilustram são o resultado de um projecto, não o resultado de um processo. Um processo repete-se uma e outra vez, um projecto tem um principio e um fim.

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Aqueles objectivos estratégicos representam projectos, representam iniciativas, podem e devem ser incluídos na perspectiva dos recursos e infraestruturas como investimentos.

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Não queremos "optimizar o site" como um fim intrínseco em si mesmo. Optimizar o site é um instrumento para melhorar um processo interno, para melhorar a promoção da instituição.

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O que queremos atingir como consequência daqueles  projectos? Talvez esses resultados sejam os que merecem ir para o mapa da estratégia.

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Agora, usando a arquitectura que propus na parte II, ilustro as relações de causa-efeito propostas na dissertação: 

Olhar bem:

Há definitivamente algo a precisar de melhoria.
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Continua

Um cardume de estratégias?

Interessante, lê-se "Portugal em conserva: Como a indústria de reinventou e virou para fora" e percebe-se a diversidade de estratégias existente no sector.
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Comecemos pelo fim, pelos resultados:

"só no ano passado, a produção nacional de conservas cresceu 19% em quantidade e o consumo interno aumentou. O sector emprega agora mais de 3500 pessoas."

Agora, vamos às estratégias. Primeiro a do segmento premium:

"a mais antiga conserveira portuguesa que ainda funciona com os métodos artesanais, que fatura 3,5 milhões de euros/ano e exporta 90% da produção.
...
"Somos a única fábrica que trabalha só com o método tradicional: só sardinha fresca portuguesa. Desde 1920 até aos dias de hoje, o processo tradicional tem sido a nossa aposta"
...
A história trouxe experiência e, garante, clientes tão antigos como uma loja gourmet austríaca, que trabalha com a Pinhais há 90 anos. "A empresa exporta 90%. No mercado nacional só vendemos para lojas gourmet. Não entramos em grandes superfícies porque não produzimos marcas para grandes superfícies - por duas razões fundamentais: querem quantidade e exigem preços muito baixos. Não conseguimos assegurar as duas coisas", esclarece." [Moi ici: É tão bom quando um gestor percebe o que não deve fazer, em que negócios não deve tentar entrar!!!]

Agora a da quantidade e low-cost (embora isto não seja tão directo assim porque a mesma empresa tem mais de uma unidade produtiva e, por isso, pode numa apostar no low-cost e. noutra, apostar no gourmet:

""A nossa estratégia comercial é continuar a apostar na qualidade - somos conhecidos por isso - e a inovar, ao mesmo tempo que exploramos a produção em quantidade e a preços competitivos, porque sabemos que é um mercado em crescimento."
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A Poveira tem agora como maiores clientes as redes de distribuição Sonae (Continente) e Jerónimo Martins (Pingo Doce). "As grandes superfícies têm uma grande fatia de mercado e têm as marcas próprias, que têm crescido todos os anos."

Por fim, as oportunidades a trabalhar:

"Começou a aparecer internacionalmente o interesse de chefs e de consumidores gourmet pelas conservas portuguesas"" 

Resumo:

""Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso." A aposta já deu frutos: os filetes de cavala em azeite picante com pickles d"A Poveira ganharam duas estrelas douradas nos iTQi Superior Taste Awards, único selo de qualidade em sabor concedido por líderes de opinião, chefs e sommeliers com estrelas Michelin, depois de uma prova cega." 

A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga

Uma empresa pediu-me uma proposta para analisar o seu desempenho comparativo. Como a proposta não foi aceite, e por curiosidade já tinha feito uma das análises, cá vai o exemplo descaracterizado.
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Em Portugal, para um mesmo sector de actividade, com o mesmo CAE, foram identificadas 214 empresas. Dessas, 9 empresas não apresentaram resultados, Ficamos com 205 empresas. Qual a distribuição da rentabilidade dos capitais próprios?

No mesmo país, com as mesmas leis, com os mesmos políticos, no mesmo sector de actividade:

• 42 empresas com rentabilidades negativas;
• 128 empresas com rentabilidades entre 0 e 100%;
• 35 empresas com rentabilidades superiores a 100%

Analisemos a distribuição das rentabilidades entre as empresas da gama intermédia:

Sempre que oiço alguém falar de um sector económico, ou pior, da economia, como um todo homogéneo... lembro-me destes exemplos.

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Aquelas 42 empresas com rentabilidades negativas são geridas por criminosos do BPN? 

Claro que não!!!

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A tríade fala da economia como se fosse uma plantação industrial de eucaliptos, todos iguais, todos plantados no mesmo dia, tudo uniforme...

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A economia é uma floresta a sério, com árvores de todos os tamanhos, de n variedades e espécies, com árvores que morrem e nascem todos os dias.

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Claro, os ignorantes acham que é tudo uma questão de matemática... pena que não criem a sua própria empresa, podiam ter o mesmo destino da criada por 3 prémios Nobel da Economia para ganhar dinheiro na bolsa...