Estou sempre a aprender

Olha, não sabia!
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Não sabia que, segundo as estatísticas, sou considerado um trabalhador não remunerado!!!

"A economia portuguesa criou 36,3 mil empregos no segundo trimestre do ano, mas o número de empregos remunerados continuou a cair e atingiu no mesmo período o valor mais baixo dos últimos 16 anos e meio, segundo o INE.
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o número de empregos remunerados desceu no segundo trimestre, reduzindo-se este número em cerca de 5.300, para os 3,85 milhões.
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Este é o valor mais baixo desde o primeiro trimestre de 1997, altura em que o número de empregos remunerados estava em crescimento, ou seja, dos últimos 16 anos e meio.
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Segundo o INE, os trabalhadores não remunerados são "indivíduos que exercem uma actividade na empresa/instituição e que, por não estarem vinculados por um contrato de trabalho, sujeito ou não a forma escrita, não recebem uma remuneração regular, em dinheiro e/ou géneros pelo tempo trabalhado ou trabalho fornecido. Inclui nomeadamente os trabalhadores com emprego por conta própria,"

Faz-me lembrar o jornal i que abre parangonas com a queda do emprego ao mesmo tempo que o desemprego baixa (aqui e aqui)...
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Pessoalmente acredito que no Estranhistão, que em Mongo, a economia vai solicitar cada vez mais "trabalhadores não remunerados, (segundo a definição do INE), recordar Daniel Pink. Assim, recomendo algum cuidado na interpretação destes números. É como olhar para o emprego e as vendas no retalho na Alemanha e concluir que há uma recessão, porque uma massa cada vez maior compra online e isso não aparece nas estatísticas clássicas do retalho.
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Trecho retirado de "Emprego remunerado cai para o nível mais baixo de há 16 anos"
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BTW, quantos dos que contribuem para a publicação diária do Público serão, segundo a definição do INE, trabalhadores não remunerados?
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BTW2, essa definição é mesmo estúpida, perguntem a um trabalhador não remunerado o que é que a Segurança Social faz se ele disser "Este mês não pago a contribuição para a Segurança Social porque este mês não tive rendimentos do trabalho"

Um referencial

"Pelo segundo trimestre consecutivo, o número de empresas que afirmaram ter aumentado o número de pessoas ao serviço excederam as que disseram tê-lo diminuído, com esta tendência de crescimento do emprego a verificar-se “em quase todas as categorias de empresas, em termos de dimensão e orientação de mercado”.
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A este propósito, a APICCAPS recorda que, desde o início do ano, são várias as empresas do sector que estão a construir novas unidades produtivas no interior do país, algumas das quais especializadas na costura, “de modo a contornar a situação de escassez de mão-de-obra que continua a afectar as empresas sediadas nas zonas de forte concentração da indústria de calçado, como Felgueiras”."

Recordar as barras negativas aqui.
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Trecho retirado "Sector do calçado com sinais positivos no emprego"

"O sector do calçado criou, nos últimos dois meses, mais de 300 postos de trabalho no interior do país.
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Depois de esgotada a mão-de-obra em Felgueiras, o mais importante pólo do sector em Portugal, a expansão de postos de trabalho chegou a zonas como Paredes de Coura ou Castelo de Paiva, porque as empresas não encontrarm as soluções nos concelhos limítrofes."

Trecho retirado de "Sector do calçado não perde fôlego e continua a crescer"
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Isto não cai do céu, é preciso dar corda aos sapatos "Portugal dá corda aos sapatos para fazer a volta à Europa em 21 dias" (Por exemplo, a 2 de Setembro envio e-mail para empresa, para arrancarmos com os trabalhos pós-férias. Resposta, até ao dia 23 nada feito, andam de feira em feira.

"as vendas para países extracomunitários que sustentaram "a actual trajectória de ascensão" do sector, ao registarem um crescimento de 37% até Junho.
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Já na Europa, o desempenho do calçado português foi "modesto", mas "igualmente positivo", com as vendas a progredirem 0,7%, para 698 milhões de euros
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De Janeiro a Junho, o preço médio do calçado português exportado aumentou 5,7%, fixando-se nos 22,33 euros.
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Também com um bom desempenho no 1.º semestre esteve o sector dos artigos de pele e marroquinaria, cujas exportações aumentaram 29%, para 49,5 milhões de euros, assistindo-se a crescimentos "em praticamente todos os segmentos".
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Na mesma linha, o sector de componentes para calçado teve uma primeira metade do ano positiva, com as vendas a aumentarem 11%, para 25 milhões de euros."

Trechos retirados de "Exportações de calçado português voltam a subir e somam 789 milhões até Junho"

Curiosidade do dia

"Hegel estabeleceu a distinção entre os senhores e os servos considerando que os primeiros são os que estão dispostos a morrer por uma questão de prestígio e os segundos são os que apenas querem viver satisfeitos. Quando se escolhe a ilusão da satisfação e se ignora a realidade efectiva das coisas, a tragédia é inevitável – e ninguém a quer interpretar."
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Trecho retirado de "Senhores e servos"

Tão familiar...

"Let me begin by describing a fairly typical meeting from one of my consulting clients, a large company. Senior management had gathered to make decisions about what to include in the next version of its product. As part of the company’s commitment to being data-driven, it had tried to conduct an experiment on pricing. The first part of the meeting was taken up with interpreting the data from the experiment.
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One problem was that nobody could agree on what the data meant. Many custom reports had been created for the meeting; the data warehouse team was at the meeting too. The more they were asked to explain the details of each row on the spreadsheet, the more evident it became that nobody understood how those numbers had been derived.
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Listening in, I assumed this would be the end of the meeting. With no agreed-on facts to help make the decision, I thought nobody would have any basis for making the case for a particular action. I was wrong. Each department simply took whatever interpretation of the data supported its position best and started advocating on its own behalf. Other departments would chime in with alternative interpretations that supported their positions, and so on. In the end, decisions were not made based on data. Instead, the executive running the meeting was forced to base decisions on the most plausible-sounding arguments.
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It seemed wasteful to me how much of the meeting had been spent debating the data because, in the end, the arguments that carried the day could have been made right at the start. It was as if each advocate sensed that he or she was about to be ambushed; if another team managed to bring clarity to the situation, it might undermine that person, and so the rational response was to obfuscate as much as possible. What a waste."

Trechos retirados de "The Lean Startup" de Eric Ries.

Fazer escolhas!

Trechos retirados de "Leading with Intellectual Integrity"

"In our work with companies, boards, and government agencies, we see people wrestle with the need to make tough choices - those critical decisions made in service of a relevant strategic goal for which there is no fully satisfactory option and every path seems to demand a trade-off. These are the kinds of decisions for which intellectual integrity is particularly vital.
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Most people, including experienced executives, don’t like to make choices because it means giving up options. There is a clear temptation to hedge bets, to try to do everything, to attempt to keep all doors open at once by refusing to pick from among existing options or to work to create a better answer.
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Next come the choices of “Where will we play?” and “How will we win in our chosen markets?” These are the core choices, the heart of any strategy. Choosing where to play means choosing in which markets, for which customers, in which product lines, in which geographies you will compete. Choosing how to win means figuring out how to create a sustainable competitive advantage on a specific playing field. These choices can have integrity only when they fit together consistently; that is, when the how-to-win choice is made in the context of the where-to-play choice.
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Capabilities are those things you must do exceedingly well in order to deliver on your aspiration, whereto-play, and how-to-win choices.
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It is important to emphasize that for every brand, these five choices must clearly fit together. As a strategist, you can start anywhere in the choice cascade, but you must make all five choices and they must all be coordinated. This is the truly challenging part of strategy. The choices themselves are not terribly complex or difficult. But integrating them, and refusing to stop thinking until they genuinely reinforce one another, takes true intellectual integrity."

Regresso às aulas

Via @presentationzen no Twitter fui levado a reler este postal de Seth Godin com 2 anos e cada vez mais actual, "Back to (the wrong) school":

"Large-scale education was never about teaching kids or creating scholars. It was invented to churn out adults who worked well within the system.
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Of course, it worked. Several generations of productive, fully employed workers followed. But now?
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If you do a job where someone tells you exactly what to do, they will find someone cheaper than you to do it. And yet our schools are churning out kids who are stuck looking for jobs where the boss tells them exactly what to do.
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Do you see the disconnect here? Every year, we churn out millions of of workers who are trained to do 1925 labor. (Moi ici: Fui confirmar, Metropolis é um filme de 1927, Magnitograd foi logo a seguir. Os mundos opostos ao Estranhistão de Mongo)
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The bargain (take kids out of work so we can teach them to become better factory workers) has set us on a race to the bottom. Some argue we ought to become the cheaper, easier country for sourcing cheap, compliant workers who do what they're told. We will lose that race whether we win it or not. The bottom is not a good place to be, even if you're capable of getting there."

Sem mudar de modelo de negócio, qual o destino?

Em tempos escrevi aqui e aqui sobre as curvas de Stobachoff para os bancos finlandeses.
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Há dias escrevi, sobre os bancos portugueses "Para reflexão". E recordo:

"graveyard of business is filled with the skeletons of companies that attempted to base their prices solely on costs"

Ontem, li este texto "Aconselhamento fora do ritmo", onde se pode ler:

"apenas 7% dos inquiridos portugueses revelou que preencheu um questionário sobre o seu perfil de investidor, o que é uma falha muito grave dos intermediários financeiros, mostra o nosso mais recente inquérito aos aforradores. Não conhecendo os seus clientes, é natural que as recomendações que os investidores recebem sejam muitas vezes desadequadas. A falha é ainda comprovada pelo facto de apenas em 52% dos casos o investidor ter sido questionado sobre os seus objetivos de investimento, em 42% sobre o horizonte temporal de investimento e em 31% sobre a sua tolerância ao risco, todos fatores decisivos na escolha de um produto."

Qual é a primeira pergunta?
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Quem são os clientes-alvo?
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Aquele trecho mostra claramente que não estão interessados nisso...
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BTW, fazer isto "BCP obrigado a reduzir mais mil pessoas até 2015" sem mudar de modelo de negócio... dá muito que pensar.

E o seu caso?

(Os Sam's Club vendem a maior parte de sua mercadoria a granel e directamente de paletes)

Quais os pontos de venda dos produtos da sua empresa? São vendidos a granel?
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As margens com que sonha conseguem-se nesses pontos de venda?
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O que está a fazer para conseguir novos produtos capazes de terem lugar em prateleiras mais rentáveis?
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Ponha-se no lugar do dono da prateleira... por que raio lhe há-de dar o privilégio de aceder aos seus, dele, clientes?

BSC - uma introdução breve (parte I)

O que é um Balanced Scorecard (BSC)? Como apareceu?
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Houve um tempo em que a norma nos sectores económicos era a oferta ser menor que a procura. Havia mais clientes dispostos a comprar do que produção capaz de fazer face a essa procura. Quando os clientes fazem fila para comprar, quando, sistematicamente, as prateleiras ficam vazias, o que importa é produzir o mais possível, o mais rápido possível. As empresas têm todos os incentivos para se concentrarem no aumento da eficiência. Quanto mais produzirem, como se vende tudo, mais vão ganhar.
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Assim, a concentração da gestão é no aumento da eficiência, no aumento da capacidade de produzir mais, na redução dos desperdícios. As empresas eram na sua esmagadora maioria geridas com base em indicadores financeiros.
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E quando as condições de mercado se alteraram e a oferta passou a ser superior à procura?
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Nessas circunstâncias, ser eficiente não chega, de pouco adianta ser muito eficiente a produzir algo que o mercado não procura, não prefere, não valoriza. Produzir deixa de ser o factor crítico. É preciso produzir algo que o mercado esteja disposto a comprar. Entretanto, a par desta inversão na relação entre a oferta e a procura, ocorre outra alteração a nível dos clientes. Estes começam a diferenciar-se e a abandonar cada vez mais uma grande gaveta “normal” onde foram colocados pelo advento da produção em massa, e as empresas começam a alimentar esta diferenciação na tentativa de conseguirem acertar no que é que a sua procura pretende. Inicia-se assim uma co-evolução, entre oferta e procura, que não tem parado de acelerar até aos nossos dias.
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A partir do momento em que a eficiência deixa de ser a condição necessária e suficiente para ter sucesso nos negócios, um mal-estar começa a entranhar-se. Os indicadores financeiros começam a ser insuficientes e até mesmo perigosos para uma empresa, porque, muitas vezes, induzem um comportamento da gestão muito focado no curto-prazo.
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Assim, a década de 80 do século passado, com o impacte do sucesso da “invasão japonesa” na indústria norte-americana, lançou as bases para o questionar da confiança total nos indicadores financeiros como sinais únicos para gerir as empresas. As revistas de gestão, as escolas de gestão começaram a pôr em causa o paradigma existente. Por exemplo:

• “Yesterday’s accounting undermines production”, de R. Kaplan (HBR, Jul.-Ago. 1984)
• “One Cost System is not Enough”, de R. Kaplan, (HBR, Jan.-Fev. 1988); ou
• “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”, de Johnson, H. e R. Kaplan, (HBSP, 1987) 

“What you measure is what you get”. Se uma empresa apenas mede indicadores financeiros, então, toda a gente só se vai preocupar com os indicadores financeiros porque é isso que vai contribuir para a sua avaliação. Acontece que os indicadores financeiros são consequências, são como a imagem que vemos no espelho retrovisor de um carro, já passámos por aquele local. É difícil usar as mensagens dos indicadores financeiros para gerir uma empresa porque além de focarem só uma perspectiva da realidade, chegam com um atraso irrecuperável. Assim, no final da década de 80 e princípio dos anos 90, um número cada vez maior de organizações começou a medir indicadores não financeiros, acreditando que em última instância esses parâmetros afectariam a rentabilidade. Indicadores como a satisfação dos clientes, ou a satisfação dos trabalhadores começaram a ser medidos e analisados
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Então, em Janeiro de 1992, a Harvard Business Review, publicou o artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”, de Robert Kaplan e David Norton. O artigo propunha que os gestores combinassem, balanceassem os indicadores financeiros com outros tipos de indicadores não-financeiros:

O artigo propunha que os gestores passassem a seguir os indicadores financeiros acompanhados de indicadores não-financeiros em outras três perspectivas do negócio: a perspectiva dos clientes; a perspectiva dos processos internos e a perspectiva da inovação e desenvolvimento. Com o BSC os gestores não são obrigados a escolher entre indicadores financeiros e indicadores não financeiros. O BSC concilia e complementa a informação proporcionada por indicadores financeiros com informação proporcionada por indicadores não financeiros, permitindo olhar para o desempenho do negócio de uma forma integrada.
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Ao longo dos anos 90, cada vez mais organizações começaram a utilizar o BSC, a ideia era atraente, a ideia fazia sentido. Assim, de acordo com “Does the BSC work: An empirical investigation” de Andy Neely, Mike Kennerley & Veronica Martinez (2004)

 57% das empresas inglesas diziam que tinham um BSC, 46% das empresas norte-americanas diziam ter um BSC e 26% das empresas alemãs e austríacas diziam ter um BSC.
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Este é o BSC da 1ª geração.
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Hoje, este tipo de BSC está obsoleto, apesar de ainda ser comum encontrar empresas que o usam.
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Continua com: A evolução do BSC – a 2ª e a 3ª gerações

Acerca da concorrência imperfeita

Pode-se dizer que na óptica da concorrência imperfeita:

"As an evolutionary, process theory of competition, resources-advantaged, R-A, theory views (I) innovation and organizational learning as endogenous to competition, (2) firms and consumers as having imperfect information, and (3) institutions and public policy as affecting economic performance. Specifically, firms and resources are proposed as the heritable, durable units of evolutionary selection, with competition for a comparative advantage in resources constituting the selection process. Because the selection process focuses on firms and resources that are locally fitter, not maximally fittest, R-A theory is non-consummatory (i.e., there is no predetermined end point for the process of competition) (Moi ici: Os que criticam as decisões tomadas no passado, à luz da situação de hoje, não percebem isto... todas as estratégias vencedoras são transientes. Decisões tomadas antes da China entrar no circuito internacional ou antes dos países da Europa de Leste aderirem à UE eram, se calhar, válidas para esse universo. Recordar “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” ou também"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”…“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”) and, therefore, the theory accommodates path dependencies. Thus, though R-A competition is a process that is moving, it is not moving toward some ideal point (such as a Pareto-optimal, general equilibrium).
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Because R-A theory adopts a resource-based view of the firm, firms are theorized to be historically situated combiners or heterogeneous, imperfectly mobile resources. Combining the resource-based view of the firm with heterogeneous demand and imperfect information results in diversity in the sizes. scopes, and levels of profitability of firms. This diversity exists not only across industries but for firms within the same industry. R-A theory stresses the importance or market segments, a comparative advantage (disadvantage) in resources, and marketplace positions of competitive advantage (disadvantage). Market segments are intra-industry groups of consumers whose tastes and preferences for an industry's output are relatively homogeneous. (The ultimate segment is, of course, a segment of one.) Resources are the tangible and intangible entities available to the firm that enable it to produce efficiently and/or effectively a market offering that has value for some market segment(s). Because many of the resources of firms within an industry are significantly heterogeneous and relatively immobile, some firms will have a comparative advantage and others a comparative disadvantage in efficiently and/or effectively producing market offerings that have value for particular market segments."

Trechos retirados de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

Curiosidade do dia ou As opções durante uma reconversão - parte V

A propósito de "Desemprego levou cinco homens a criar própria empresa e trabalho não falta" várias linhas de pensamento:

• aqui está um caso em que se calhar os defensores da redução de salários têm razão, (receita 1), se os salário pudessem baixar talvez não precisassem de ir todos para o desemprego e talvez a empresa inicial se salvasse;
• aqui está um caso em que se calhar se aplica a decisão de encolher a empresa, para tentar ganhar um novo rumo;
• um ponto que me deixa realmente a pensar é este:

"A empresa, que constituíram com um capital social de 5.000 euros, dedica-se a fazer exactamente o mesmo trabalho que estes homens já realizavam no grupo anterior, em Viana do Castelo, e que avançou para a insolvência em Março passado.
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"Trabalhamos na rede telefónica, nas infra-estruturas, passando fibra ótica e cabo, montando postes e fazendo ligações. E estamos a operar em todo o distrito de Viana do Castelo, subcontratados pela operadora", acrescentou."

As barreiras à entrada são extremamente baixas, a operadora não tem critérios muito exigentes já que subcontrata uma empresa recém-formada. Ou seja, deve ser um mundo-cão a nível de competição feroz baseada no preço-mais-baixo.
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Esta nova empresa, com uma estrutura de custos mais enxuta que os incumbentes vai fazer-lhes a vida negra, adivinho mais incumbentes a falir.
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Pergunto, como é que os incumbentes, ou as novas empresas, têm margem para formar colaboradores e comprar equipamentos para acompanhar a evolução tecnológica?

Sintomas de mudanças em curso

"A crise está a ajudar as mercearias de bairro"

"As pequenas mercearias e supermercados de bairro, detidos por empresários em nome individual, estão a conquistar pontos num sector de grande concorrência, dominado por gigantes como o Continente (grupo Sonae, o mesmo do PÚBLICO), Pingo Doce, Jumbo (Auchan) ou Lidl: entre Janeiro e Junho deste ano, aumentaram para 15,4% a quota no mercado alimentar, ou seja, mais 0,3 pontos percentuais em comparação com o mesmo período de 2012."

Espero que estes números não incluam as mercearias que fazem parte dos programas de franchising do Continente e da Jerónimo Martins.
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Se não incluírem, são números interessantes. Será uma mensagem de que até na distribuição há nichos, há segmentos que não valorizam acima de tudo o preço mais baixo.
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Por exemplo, há tempos li sobre uma cadeia de lojas no Reino Unido ou nos Estados Unidos, que era líder de vendas para as pessoas com menos dinheiro, apesar de não terem os preços unitários mais baixos. No entanto, um cliente nas suas lojas podia comprar 1 iogurte ou 1 rolo de papel higiénico e não era obrigado a comprar 8 unidades de iogurte ou 42 de papel higiénico por atacado.
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Pessoalmente, sempre que posso, opto por fugir dos gigantes. Imagens do último Sábado:

"É preciso uma estratégia para o país!"

"Value is a feeling, not a calculation"
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Qual o peso das emoções, dos sentimentos, na percepção de valor?

"…Many organizations talk about their desire to have ‘loyal’ Customers, as they know this is the most cost-effective way to make more money. However, ironically they seem to miss the fact that loyalty is built on (an) emotional bond. Very rarely do you hear an organization talking about Customer emotions; instead they talk about price, deliveries, speed etc. Research shows over 50% of a Customer’s experience is about how a Customer feels."

Em Portugal é comum ouvirem-se vozes a pedirem uma estratégia para o país, uma orientação central, um planeamento bem intencionado feito por uns senhores indicados pelo governo da ocasião. Como é que uma orientação central de gente longe de onde a acção ocorre pode fazer a diferença? Como é que Muggles podem criar magia? Não me canso de chamar a atenção para a importância de desenvolver relações amorosas com clientes, com fornecedores e com produtos.
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Roger Martin fala sobre isto em "What's Thwarting American Innovation? Too Much Science, says Roger Martin:

""The business world is tired of having armies of analysts descend on their companies," he says. "You can't send a 28-year-old with a calculator to solve your problems."
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The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it's become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers."

 Por isso, é tão comum os académicos preverem a desgraça, e os empresários, muitos deles sem curso, ao mesmo tempo, descobrirem uma alternativa para um futuro.

Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte III)

"[This led to a long discussion of the less-than-innovative ways in which economists have portrayed innovation through the years, and whether their depictions influenced business practice.].
The uncertainty that exists in an economy of dynamism got suppressed. If businesspeople needed a license to talk that way, they had it with the way economics was being discussed. I don't have a very good sense of what it was like to be at Harvard Business School as a student in the 1950s or 1960s.
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It feels like the focus at the time was very much on managing something that was there..
Yes, how do you manage the company so it will be a little more efficient than the other guys? And now of course the whole takeover business, private equity, they too are perceived as going in to eradicate the inefficiencies that became encrusted around the management. There's nothing about innovation there."

Ao ler isto, recordei logo a leitura que Shelby Hunt fez da teoria neoclássica e que registei na parte II.

Trecho retirado de "When Work Is Challenging, Economies Thrive" 

Curiosidade do dia

"4 German words we should all use"
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Verschlimmbesserung - precisamente o que a Via Negativa tenta evitar!
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Auftragstaktik - ler o que já aqui se escreveu sobre ela e Schwerpunkt  (marcadores)

À alemão!

"Iremos perder 12% da facturação, mas vamos continuar em Portugal"
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O racional por trás desta decisão fez-me recordar Hermann Simon:

"you must accept the idea that a company can have too much market share, and that gaining more market share than your product warrant - because of the customers' perceived value and your resources to deliver that value - can actually reduce your profit significantly.
...
When a competitor threatens your position by offering lower prices or by offering a slightly better product at the same price as yours, and you feel that attempt to gain market share is unwarrated, you need to respond quickly and resolutely. Restraint is a viable option, and often the wisest. Control your aggression by suppressing the urge to hit back every single time you lose a piece of business."

Trecho retirado de "Manage for profit, not for market share"

As opções durante uma reconversão - parte V

Na parte II escrevemos algumas das hipóteses que se colocam durante a reconversão de uma empresa que viu os seus clientes desaparecerem.
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Algumas das hipóteses passam por encolher, por mudar de vida, por dedicar-se a um nicho onde possam fazer a diferença.
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Aqui está um bom exemplo, "Director Says BlackBerry Can Survive as 'Niche' Player":

"One of the members of BlackBerry Ltd.'s board committee tasked with exploring strategic alternatives said the company can compete as a "niche company" in the smartphone business, but said there are "subsets" that should be sold off.
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"I think BlackBerry is able to survive as a niche company. But being a niche company means deciding to be a niche company."

Eheheh, estou a imaginar uns seguidores da concorrência perfeita a sugerir:

"Se a BlackBerry baixar salários safa-se!" 

Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte II)

Parte I.

• Quando ouvimos os políticos da situação, em cada momento, defender a descida ou a moderação salarial, para resolver as crises;
• Quando ouvimos os políticos da oposição, em cada momento, defender a descida do IVA; e
• Quando ouvimos os académicos e paineleiros defenderem a redução dos salários para aumentar a competitividade através da redução de custos.

Estamos a ouvir a consequência directa de terem entranhado em si a teoria da concorrência perfeita e as suas consequências:

"Acting under conditions of perfect and costless information, perfect competition theory focuses on the firm producing a single product using the resources of capital, labor, and (sometimes) land. These "factors" of production are assumed to be homogeneous and perfectly mobile, that is, each unit of labor or capital equipment is assumed to be identical with other units and can "flow" from firm to firm without restrictions. Because all innovation is exogenous, the only role of management is to respond to changes in the environment by determining the quantity of product to produce and then implementing a production function that is identical across all firms in each industry. Competition, then, in perfect competition theory is each firm in each industry (I) in the "short-run" adjusting its quantity of product produced in reaction to changes in the market price of its product and the prices (costs) of its resources and other inputs, and (2) in the "long-run" adjusting the scale of its plant. Therefore, the firm's environment strictly determines its conduct. In particular, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). In the short-run, where such resources as plant and equipment are relatively "fixed." each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity. However, in long-run equilibrium in a perfectly competitive market, all resources are "variable," and each firm produces the quantity where market price equals long-run marginal cost, which itself equals the minimum long-run average cost. The position of long-run equilibrium is a "no profit" situation—firms have neither a pure profit (or "rent") nor a pure loss, only an accounting profit equal to the rate of return obtainable in other perfectly competitive industries. Therefore, the firm's environment strictly determines its performance (i.e., its profits).
...
For perfect competition theory, the role of management is limited, to say the least. Because firms are price-takers and quantity-makers, the short-term role of management is to determine the quantity of the firm's single product to produce and to implement its standardized production function. Because all firms are profit maximizers, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). Therefore, because such resources as plant and equipment are relatively fixed in the short run, each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity."

Tanta baboseira... prefiro acreditar no papel da idiossincrasia das empresas e das suas gentes, na capacidade de fazer a diferença.
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Trechos retirados de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

Curiosidade do dia

Sem euro!
Sem troika!

"46,6% del total de los retailers de Reino Unido, es decir, alrededor de 20.000 negocios, están en serio riesgo de quiebra."

Talvez tenha algo a ver com:

• vendas online;
• quebra do poder compra; 
• desvalorização da moeda;
• modelos de negócio obsoletos.

Trecho retirado de "Reino Unido: uno de cada dos retailers, en riesgo de cierre en 2013"

Para reflexão

Lembrem-se dos milhões prometidos para o empreendedorismo pelos vários governos, lembrem-se do aparecimento de incubadoras no país como cogumelos:

"Indeed, as I investigated why incubators fail, I was astounded to find that many incubators assume that cheap real estate, co-working spaces, used furniture, plus a phone and Internet connection equate with business incubation. Jim Flowers, president of the Virginia Business Incubation Association, says, "They mistake cheap floor space for meaningful program content."
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Well, it isn't. Neither are discounted legal services, accounting, or other kinds of commodity services.
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Most incubators use funding as a success metric, which is a somewhat flawed criterion. Over 99% of companies should operate as organically grown, self-sustaining businesses — bootstrapped, without external financing. For them the goal is to achieve customer validation, not financing. Yet if the incubator uses financing as its success metric, it will try to force inexperienced entrepreneurs into an unnecessary financing round. And more often than not, they will fail."

Trechos retirados de "The Problems with Incubators, and How to Solve Them"