Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte III)

"[This led to a long discussion of the less-than-innovative ways in which economists have portrayed innovation through the years, and whether their depictions influenced business practice.].
The uncertainty that exists in an economy of dynamism got suppressed. If businesspeople needed a license to talk that way, they had it with the way economics was being discussed. I don't have a very good sense of what it was like to be at Harvard Business School as a student in the 1950s or 1960s.
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It feels like the focus at the time was very much on managing something that was there..
Yes, how do you manage the company so it will be a little more efficient than the other guys? And now of course the whole takeover business, private equity, they too are perceived as going in to eradicate the inefficiencies that became encrusted around the management. There's nothing about innovation there."

Ao ler isto, recordei logo a leitura que Shelby Hunt fez da teoria neoclássica e que registei na parte II.

Trecho retirado de "When Work Is Challenging, Economies Thrive" 

Curiosidade do dia

"4 German words we should all use"
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Verschlimmbesserung - precisamente o que a Via Negativa tenta evitar!
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Auftragstaktik - ler o que já aqui se escreveu sobre ela e Schwerpunkt  (marcadores)

À alemão!

"Iremos perder 12% da facturação, mas vamos continuar em Portugal"
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O racional por trás desta decisão fez-me recordar Hermann Simon:

"you must accept the idea that a company can have too much market share, and that gaining more market share than your product warrant - because of the customers' perceived value and your resources to deliver that value - can actually reduce your profit significantly.
...
When a competitor threatens your position by offering lower prices or by offering a slightly better product at the same price as yours, and you feel that attempt to gain market share is unwarrated, you need to respond quickly and resolutely. Restraint is a viable option, and often the wisest. Control your aggression by suppressing the urge to hit back every single time you lose a piece of business."

Trecho retirado de "Manage for profit, not for market share"

As opções durante uma reconversão - parte V

Na parte II escrevemos algumas das hipóteses que se colocam durante a reconversão de uma empresa que viu os seus clientes desaparecerem.
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Algumas das hipóteses passam por encolher, por mudar de vida, por dedicar-se a um nicho onde possam fazer a diferença.
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Aqui está um bom exemplo, "Director Says BlackBerry Can Survive as 'Niche' Player":

"One of the members of BlackBerry Ltd.'s board committee tasked with exploring strategic alternatives said the company can compete as a "niche company" in the smartphone business, but said there are "subsets" that should be sold off.
...
"I think BlackBerry is able to survive as a niche company. But being a niche company means deciding to be a niche company."

Eheheh, estou a imaginar uns seguidores da concorrência perfeita a sugerir:

"Se a BlackBerry baixar salários safa-se!" 

Acerca da teoria da concorrência perfeita (parte II)

Parte I.

• Quando ouvimos os políticos da situação, em cada momento, defender a descida ou a moderação salarial, para resolver as crises;
• Quando ouvimos os políticos da oposição, em cada momento, defender a descida do IVA; e
• Quando ouvimos os académicos e paineleiros defenderem a redução dos salários para aumentar a competitividade através da redução de custos.

Estamos a ouvir a consequência directa de terem entranhado em si a teoria da concorrência perfeita e as suas consequências:

"Acting under conditions of perfect and costless information, perfect competition theory focuses on the firm producing a single product using the resources of capital, labor, and (sometimes) land. These "factors" of production are assumed to be homogeneous and perfectly mobile, that is, each unit of labor or capital equipment is assumed to be identical with other units and can "flow" from firm to firm without restrictions. Because all innovation is exogenous, the only role of management is to respond to changes in the environment by determining the quantity of product to produce and then implementing a production function that is identical across all firms in each industry. Competition, then, in perfect competition theory is each firm in each industry (I) in the "short-run" adjusting its quantity of product produced in reaction to changes in the market price of its product and the prices (costs) of its resources and other inputs, and (2) in the "long-run" adjusting the scale of its plant. Therefore, the firm's environment strictly determines its conduct. In particular, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). In the short-run, where such resources as plant and equipment are relatively "fixed." each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity. However, in long-run equilibrium in a perfectly competitive market, all resources are "variable," and each firm produces the quantity where market price equals long-run marginal cost, which itself equals the minimum long-run average cost. The position of long-run equilibrium is a "no profit" situation—firms have neither a pure profit (or "rent") nor a pure loss, only an accounting profit equal to the rate of return obtainable in other perfectly competitive industries. Therefore, the firm's environment strictly determines its performance (i.e., its profits).
...
For perfect competition theory, the role of management is limited, to say the least. Because firms are price-takers and quantity-makers, the short-term role of management is to determine the quantity of the firm's single product to produce and to implement its standardized production function. Because all firms are profit maximizers, all firms in an industry will inexorably produce at an output rate where marginal cost equals marginal revenue (the product's market price). Therefore, because such resources as plant and equipment are relatively fixed in the short run, each firm will incur profits (or losses) depending on whether price exceeds (or is less than) the average total cost of producing the profit-maximizing quantity."

Tanta baboseira... prefiro acreditar no papel da idiossincrasia das empresas e das suas gentes, na capacidade de fazer a diferença.
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Trechos retirados de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

Curiosidade do dia

Sem euro!
Sem troika!

"46,6% del total de los retailers de Reino Unido, es decir, alrededor de 20.000 negocios, están en serio riesgo de quiebra."

Talvez tenha algo a ver com:

• vendas online;
• quebra do poder compra; 
• desvalorização da moeda;
• modelos de negócio obsoletos.

Trecho retirado de "Reino Unido: uno de cada dos retailers, en riesgo de cierre en 2013"

Para reflexão

Lembrem-se dos milhões prometidos para o empreendedorismo pelos vários governos, lembrem-se do aparecimento de incubadoras no país como cogumelos:

"Indeed, as I investigated why incubators fail, I was astounded to find that many incubators assume that cheap real estate, co-working spaces, used furniture, plus a phone and Internet connection equate with business incubation. Jim Flowers, president of the Virginia Business Incubation Association, says, "They mistake cheap floor space for meaningful program content."
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Well, it isn't. Neither are discounted legal services, accounting, or other kinds of commodity services.
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Most incubators use funding as a success metric, which is a somewhat flawed criterion. Over 99% of companies should operate as organically grown, self-sustaining businesses — bootstrapped, without external financing. For them the goal is to achieve customer validation, not financing. Yet if the incubator uses financing as its success metric, it will try to force inexperienced entrepreneurs into an unnecessary financing round. And more often than not, they will fail."

Trechos retirados de "The Problems with Incubators, and How to Solve Them"

Acerca da teoria da concorrência perfeita

"For perfect competition theory, demand is:

• a) heterogeneous across industries, 

• b) homogeneous within industries, and

• c) static.

That is, at different configurations of price across generic product categories, for example, footwear, televisions, and automobiles, perfect competition theory allows consumers to prefer different quantities of each generic product. Within each generic product category or "industry," however, consumers tastes and preferences are assumed to be identical and unchanging through time with respect to desired product features and characteristics. Thus, neoclassical works speak of the "demand for footwear," and the group of firms constituting the footwear "industry" are presumed to face, collectively, a downward-sloping demand curve. Each individual firm in the footwear industry, however, faces a horizontal demand curve because of the homogeneous, intra-industry demand assumption. For perfect competition, the assumptions of homogeneity of demand and supply are necessary for drawing the industry demand and supply curves required for determining the market clearing, equilibrium price. Absent homogeneous demand, the concept of an industry demand curve and the market clearing price make no sense. Therefore, the existence of firms in an industry haying downward-sloping demand curves results from the kind of product differentiation that, according to Chamberlin (1950), consists of "irrational" preferences. That is, downward-sloping demand curves for individual firms are associated with preferences based on either "ignorance" or the "imperfect knowledge" that results from "the reprehensible creation by businessmen of purely fictitious differences between products which are by nature fundamentally uniform"." 

Leio este texto e penso logo no uso da curva da oferta e da procura como ferramenta rápida, simples e errada para explicar tudo... recordar "O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)"

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Desconfio que os economistas aprendem esta teoria da competição perfeita como o ideal a perseguir, no primeiro ano da universidade e, depois, ficam como os gansos acabados de nascer, seguem essa teoria para sempre.

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São impressionantes as consequências da incorporação inconsciente do modelo da concorrência perfeita nos modelos mentais das pessoas. Por exemplo, qual o papel da gestão ou da inovação?

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BTW, e se as ideias de Chamberlin tivessem triunfado? Até os soviéticos as abandonaram e reconheceram a importância do marketing e das marcas.

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Trecho retirado de "A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth (Marketing for a New Century)"

As opções durante uma reconversão - parte IV

Em "A bad economy can provide good opportunities for businesses", há 2 anos, escrevi:

"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes, servindo de exemplo, de motivação, de prova de que há uma alternativa"

O ponto crítico é a necessidade de mudar de vida para fazer face à mudança do mundo e, é essa necessidade que obriga as empresas a subirem na escala de valor.
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E quando o mundo muda e uma empresa não muda de vida? E quando uma empresa decide seguir pelo caminho mais simples, mudar tudo o que possa manter o seu modelo de negócio e os seus clientes? Julgo que este texto, "What gives American factories their competitive edge: They’re easy to close", ajuda a responder a essa pergunta:

"That may make the US an attractive spot for multinationals, but economies that live by cheap labor costs can die by them, too."

BTW, não acredito nestes números:

"The end result, according to the consultants, is that the US could capture $25 to $72 billion in exports from the four European countries and Japan, creating as many as 1.2 million factory jobs." 

Isto é assumir que a procura é homogénea, isto é assumir que os recursos são facilmente transmissíveis, isto é assumir que o custo/preço é tudo.
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BTW, e o efeito das leis alemãs na necessidade de subir na escala de valor?

Ter memória... é um fardo

Julgo que os antigos tinham um ditado qualquer acerca de se ter memória e das implicações dessa posse.
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Primeiro - Pensem no que se pode dizer acerca da evolução das exportações portuguesas nos últimos anos após 2009. Lembrem-se o quanto elas têm crescido e, sobretudo, ganho quota de mercado.
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Segundo - Pensem na evolução das exportações portuguesas no período 2005-2010, "Portugal foi o 3º país da UE a 15 em que as exportações mais cresceram no período 2005-2010".
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Terceiro - Recuemos a Outubro de 2011 e recordemos a receita de Daniel Bessa para o aumento das exportações "Daniel Bessa sugere mais horas de trabalho sem aumento de salários":

"“Acho que nas empresas viradas para os mercados exteriores, para serem capazes de produzir e vender mais barato aqui e ali, era vantajoso e um estímulo ser-lhes dada a possibilidade de aumentar o horário de trabalho até uma hora a mais, por exemplo”, afirma à Renascença, adiantando que esse aumento horário não seria acompanhado de um aumento de salário."

Como se pudéssemos competir com a China nos custos... como se a exportação das PMEs se baseasse em commodities.
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Sempre a mesma treta!

O fim do Verão

Há 3 dias que a ninhada de Delichon urbica (andorinha-dos-beirais) abandonou o ninho que fizeram cá em casa.
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Boa viagem e bom Inverno!
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Espero voltar a vê-las na próxima Primavera!

Para reflexão

Leiam isto ""Get this over with" vs. ... "Get something started.""

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Sobretudo esta parte:

"When you walk into a fast food restaurant, the stated, measured, delivered-on goals are to get the transaction over with as cheaply and quickly as possible. The cashier, the fry cook, everyone is rewarded on running the line just a little faster and just a little more efficiently.
On the other hand, when you are the first time client at a contractor, a bank or even a resort, everyone on the staff ought to be focused on getting something started, not over with."

Agora, leiam isto "Banca modernizou-se. Espalhou balcões, com menos funcionários e mais tecnologia"

A doença socialista

A doença não é só portuguesa, nem europeia:

"And then at the policy level, I got really interested in, well, Nancy Pelosi. She was on television advocating something or other, and I was sort of waiting for her to give at least a hint of what her thinking was of why this would be good for the country. What she said was her constituents wanted it. That was kind of the last straw. I began to think that, my God, the whole country seems to be fixated on getting benefits, from state governments, local governments, the federal government. It's not as if we're spending a huge percentage of GDP on it, it's not that. I think it's just that it seems so enervating. We want young people to grow up and come back and give us the world. We don't want them to think now life is going to be how much more in retirement benefits you can get from the city."

Trecho retirado de "When Work Is Challenging, Economies Thrive"

Curiosidade do dia

No cabeçalho deste blogue pode ler-se "Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais".
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Quando desenhei a primeira versão dessa "assinatura" ainda pensei em:

"Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas"

Contudo, como a expressão "rendas excessivas" está tão gasta em Portugal, por causa do combate político, não a cheguei a usar.
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Hoje, descobri que este senhor, Edward Chamberlin, estava contra a existência de marcas, porque elas permitem a diferenciação dos produtos. A diferenciação dos produtos permite que mais monopólios, "informais"  acrescento eu, sejam criados e, por isso, as empresas, pelo menos algumas, tenham retornos superiores. (Ver páginas 71 e 72, a teoria neoclássica como inimiga do marketing)
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Portanto, primeira regra para uma PME que quer ver o seu rendimento aumentado, pensem em tudo o que possa contrariar as ideias do senhor Chamberlin.
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O regresso do têxtil a Espanha

Via Bruno Fonseca tive acesso a este interessante artigo sobre a indústria têxtil em Espanha, "Vuelve la moda ‘made in Spain’"

"La moda española desfila a velocidad de vértigo, pero esto no les pasa a las industrias del textil y de la confección, que fabrican las prendas con las que España conquista los mercados mundiales. Mientras las marcas escribían una historia de éxito, centenares de talleres de ropa cerraban sus puertas. España, que tenía en los noventa más de 300.000 trabajadores en el sector, ahora cuenta con poco más de 135.000, un desplome que se debe, ya se sabe, a la deslocalización de la industria a los países asiáticos, sobre todo a China. Sin embargo, cuando se pensaba que la tendencia era inexorable, hay señales de que está cambiando. Dos décadas después del boom de la deslocalización, cada vez más voces hablan de la posibilidad de que España recupere parte de esa producción. Algo que ya está ocurriendo. (Moi ici: Recordar a frase "Aquilo a que se chama globalização foi o último acto, o estertor do século XX. E o pico da globalização já passou")
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La clave es China, que ya no es tan atractiva como plataforma de producción para exportar. La fuerte subida de los salarios, junto con la apreciación del yuan, y una vez sumados los costes de transporte o arancelarios, ha borrado los diferenciales de hace años. Según el BCG, los salarios en la industria china han subido el 19% anual entre 2005 y 2010, mientras que en Estados Unidos caían un 2,2%. Esto ha llevado, según Asensio, a que “en solo una década, los salarios en el textil en China hayan pasado de 150 a más de 400 dólares”. También las condiciones laborales son más exigentes: hay más huelgas, la disposición de los chinos a trabajar muchas horas es menor y la legislación laboral se ha endurecido. (Moi ici: Recordar estes salários de £490 por mês aqui)
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(Moi ici: Segue-se mais uma lista de tópicos que ao longo dos anos tentamos chamar a atenção, julgo que com pouco sucesso, porque o discurso competitivo em muitos sectores continua focado no custo) "Pero los costes no lo explican todo. Muchas empresas no tienen volumen suficiente para encargar series largas (lo obligado en China), otras carecen de crédito para subcontratar en el extranjero, y otras aún se quejan de problemas de calidad. “Hemos decidido traer la producción aquí”, explicaron en Vega Cárcer, “porque los acabados son mejores y todo resulta más fácil de controlar”. Se ha impuesto, además, el pronto-moda, que exige proximidad: las marcas reponen las existencias con más frecuencia y “no pueden estar meses esperando los envíos desde China”, indica Asensio. No hay que obviar las cuestiones de imagen. El traslado de producción a terceros países recibe críticas crecientes, sobre todo tras la tragedia del edificio de Bangladesh."
...
Pese a las dificultades del proyecto de inshoring, la opinión general es que volveremos a tener una industria de la confección digna de ese nombre en España."

Uma narrativa coerente, precisa-se

Em Maio passado no i, o jornalista escrevia "Portugal. Desapareceram 1100 empregos por dia até Março", sobre o qual escrevi isto.
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Agora, em Agosto, o mesmo jornalista, Filipe Paiva Cardoso, no mesmo jornal escreve "Desemprego em queda graças a salários abaixo do limiar da pobreza". A certa altura, o imparcial jornalista escreve:

"A descida do desemprego em Portugal registada nos últimos meses, para a qual o governo não consegue encontrar qualquer justificação, tem sido alvo de algum debate, com a sazonalidade a ser uma das razões mais invocadas."

O desemprego medido pelo IEFP cai há mais de 6 meses consecutivos e a razão é a sazonalidade? BTW, o jornalista cita os dados do Eurostat. Usando esses dados, até podemos dizer que o desemprego cai há mais de 7 meses consecutivos.
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Depois, escreve:

"O facto de muitos turistas apostarem em Maio/ Junho para fazer férias, o que fica evidente pelo aumento das vendas do sector turístico português em Maio último, terá alimentado grande parte da queda do desemprego." 

Então, não se escreveu que a queda do desemprego em Abril, Maio e Junho, se devia  sobretudo às contratações na agricultura para as colheitas de Agosto e Setembro?
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Ao menos o jornalista podia ter uma narrativa coerente.

As opções durante uma reconversão - parte IV

Eric Ries escreveu isto:

"Every entrepreneur eventually faces an overriding challenge in developing a successful product: deciding when to pivot and when to persevere. ... There is no way to remove the human element - vision, intuition, judgment - from the practice of entrepreneurship, nor would that be desirable. ... Companies that cannot bring themselves to pivot to a new direction on the basis of feedback from the marketplace can get stuck in the land of the living dead, neither growing enough nor dying, consuming resources and commitment from employees and other stakeholders but not moving ahead."

A pensar nas startups.
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Eu, assim que li isto, pensei logo nas empresas que, perante uma mudança estrutural do mercado, continuam à espera que os "bons velhos tempos" regressem. Por isso, em vez de mudar, resolvem perseverar.

"The decision to pivot (Moi ici: De mudar de vida, de mudar de abordagem, de mudar de clientes, de mudar de oferta) is so difficult that many companies fail to make it."

Trechos retirados de "The Lean Startup"

Outro exemplo, porque é importante a austeridade

"For 127 years, Herdade de Manantiz has been producing olive oil, mostly for the domestic market. But having suffered through recession like thousands of other traditional businesses, it has started overhauling its operations and searching for customers outside Portugal.
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In May, the company completed its first overseas sale — to a Brazilian retailer that bought 504 bottles of oil. It is pursuing buyers in Sweden and Japan for its oil made from galega olives, which are unique to Portugal.
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“It’s difficult to change direction for very small companies like ours, but there comes a point when there is really no other choice,” said António Morais de Almeida, who is part of the fifth generation of the family that owns and operates Manantiz.
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“Portugal had been one of the losers in the globalization process because most of our industries were competing directly with the emerging markets,” he said. (Moi ici: Muito bem, não culpar o euro)
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He said that the economic crisis had forced companies to start producing higher-quality products that can be marketed at a higher price. (Moi ici: LOL!!! E os que defendiam que só desvalorizando a moeda ou reduzindo salários se conseguia exportar!!!) Manantiz is a good example of that. Its initial shipment of olive oil to Brazil sold at 60 reais, or nearly $26, a bottle, four times what is sells for in Portugal."

Trechos retirados de "After a Recession in Portugal, the Tiny Green Fruits of Success"

Foco no cliente, não na oferta

O livro "Service Innovation" de Lance Bettencourt começa muito bem:

"'The secret of true service innovation is that you must shift the focus away from the service solution and back to the customer. Rather than asking, "How are we doing?" a company must ask, "How is the customer doing?" To achieve this shift in focus, companies must begin to think very differently about how customers define value based on the needs they are trying to satisfy. A proper understanding of these needs enables value to be understood in advance of any particular innovation being created. True service innovation demands that a company expands its horizon beyond existing services and service capabilities and give its attention to the jobs that customers are trying to get done and the outcomes that they use to measure success in completing those jobs."

Algo bem na linha do que MacDivitt e Wilkinson escrevem em "Value-Based Pricing":

"Arguably the biggest challenge faking companies at the beginning of their journey was to identify the competitive advantage (or advantages) that were to form their vehicle for VBP. This is a rather scary and quite subtle consequence of a cost-based approach. Intense focus on specification and functionality of products, coupled with a search for a competitive advantage, leads almost inevitably to technological development of some aspect of the specification the seller considers to be important.
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Companies have a good microscope but are using it to look at the wrong thing. If and when a differentiation is found, it is almost certain to be product-based. As time goes on, this becomes harder and harder to do regardless of how much money is spent. Focusing exclusively on product innovation, and spending all their effort and development funds on this, prevents companies from looking in the right direction - namely, understanding what value the customer is looking for.
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The issue is not the product—it is the total offer that matters. Delivery, technical support, laboratory tests, assays, and so on are all seen through the lens of helping to sell the (more or less commoditized) product and not as value-adding elements in their own right. This is where the problem lies. Sellers often consider themselves to be scientists first and salespeople (a long way) second. While sellers can understand the arguments about the total offer, their training and education take them back inexorably to discussions of product technology. Since they are selling on the basis of product specification, they can do nothing else but cave in when a buyer demands a discount on the basis that the product in question is a commodity. This is demoralizing for this kind of salesperson because she can see no way out."

Entretanto, Ulwick e Bettencourt em "Giving Customers a Fair Hearing" sistematizam estas estruturas para abordar o cliente:

As opções durante uma reconversão - parte III

"John Maguire has a plan to save Friendly’s"
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Li o artigo todo e, ao terminar, pensei logo:

"Um exemplo de como baixar os salários não pode ser uma solução geral"

A procura desta cadeia baixou! E esse abaixamento da procura nada tem a ver com os preços, tem tudo a ver com a oferta.
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Sem, de alguma forma, mudar de vida (receita (3) da parte II) a procura não voltará.