E Mongo continua

Parece que a realidade continua a brindar-nos com exemplos ou com previsões sobre a integração de Mongo no nosso dia-a-dia:

"What will global manufacturing look like five years from now?.
The future of manufacturing in one word is “connected.”
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More Connected to Customers & Local Markets: As consumers demand more customization, markets will be micro-segmented and competition will intensify. Having the capabilities to manufacture and deliver the right product at the right time to the right place will become an even greater driver of competitive advantage. Additionally, labor rates in low-cost countries will go up, logistics costs will increase and energy costs will drop in some regions. All this will drive the regionalization of manufacturing near large centers of consumer demand (Moi ici: Chamem-me bruxo! Por que é que tanta gente com acesso aos media tradicionais no nosso país não falam desta oportunidade - proximidade; flexibilidade; customização; interacção) such as North America, Europe and Southeast Asia.
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"What will global manufacturing look like five years from now?.
The migration of high volume, relatively simple, high labor content, low cost to produce and ship products, which do not need to be delivered instantaneously, will continue to chase low labor cost locations in the developing, and even underdeveloped, parts of the world. On the other hand, “one-off” or very low volume, more complex, more challenging to produce and much more expensive to ship products, will be produced closer to their ultimate end customer."

Intriga-me é encontrar tantas opiniões ainda tão enformadas no paradigma do século XX. Por exemplo, de uma pessoa que muito considero, é triste ler:

"Manufacturing facilities will come to resemble one another even more than they do now. Companies with multiple facilities will seek similarity across countries in order to be able to shift production quickly as demand shifts and to monitor them centrally to ensure that they meet the same standards." 

Quase exactamente o oposto do que penso que vai acontecer...
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Esta matriz:

 diz-me que em Mongo, porque vou ter produções mais pequenas e diferentes, porque vou assistir a uma explosão na variedade da oferta, vou ter unidades produtivas flexíveis. E recordo também Ghemawat e a conclusão acerca da importância da variabilidade inter-regional.

Trechos retirados daqui.

Equívocos

"o estudo divulgado esta manhã na Fundação AEP, no Porto, revela que os empresários reconhecem também debilidades na sua própria actuação. “Desde logo, chamam a atenção para a reduzida dimensão das empresas, com o consequente impacto em termos de economia de escala e de massa crítica para enfrentar, com sucesso, o mercado internacional” (Moi ici: Acreditar que uma PME pode competir, com sucesso, no mercado internacional com base na escala e no volume é continuar a acreditar que só se pode competir com Golias de igual para igual. Pena que os exemplos das estratégias alternativas não sejam mais conhecidos. Pena que o modelo triunfante do século XX continue tão forte nas mentes que ainda não perceberam as potencialidades de competir no século XXI), lê-se no sumário executivo, reforçando que “os próprios empresários afirmam a necessidade de uma maior cooperação entre as empresas (que pode traduzir-se em parcerias, fusões ou alianças estratégicas) que leve a uma efectiva conjugação de esforços e de recursos”.
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A falta de profissionalismo na gestão é outro “mea culpa” realizado pelos líderes empresariais que participaram neste estudo, no qual reconhecem a necessidade de melhorar a sua capacidade de gestão e defendem que deve ser implementada uma “atitude profissionalizada” na gestão das PME. (Moi ici: Podiam começar pela sua própria empresa. A velha mensagem de Ghandi, sejam a mudança que querem ver no mundo) Uma gestão rigorosa e responsável, assente em equipas e estruturas de trabalhadores com “forte espírito de resistência” e “valências” que lhes permitam enfrentar o futuro, sustenta o mesmo documento.
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Trechos retirados de "Um quarto das empresas assume “risco de insolvência ou perda de reputação”"
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BTW, lembram-se disto?

"Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo."

Chamam-me bruxo!

Curiosidade do dia

And again, Mongo

Bem prometi que o dia ia ser dedicado a Mongo.
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No JdN de hoje, "Palmilhas feitas à medida":

"Salete Tavares, praticante de actividades de montanha em duas vertente (Ultra Travessias em BTT e "Trail Running") é uma das atletas que a equipa da XFeet apoia. Como? disponibinizando-lhe um serviço de fabrico de palmilhas 100% adaptadas ao seu pé.
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Estas [as palmilhas] são personalizáveis com as cores e materiais que o cliente desejar e adaptáveis a todo o tipo de calçado.
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Na XFeet é possível encontrar várias gamas dedicadas ao desporto, diabetes, uso diário, descanso e palmilhas fabricadas mediante receita médica. Além da venda on-line, Pedro Matias quer ter um espaço físico de análise biomecânica.
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Pedro Matias licenciou-se em Ortoprotesia, pela Universidade do Algarve, e passou o último ano lectivo em Espanha.
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Quando regressou, decidiu adaptar o que tinha aprendido na Ortopedia Técnica ao mercado português."

Mongo a funcionar, quer na produção customizada, quer no empreendedorismo, quer na incorporação de conhecimento científico.

Ainda acerca de Mongo

Outro exemplo de Mongo em "Want Customers to Love Your Product? Let Them Design It":

"What's the best way to make sure customers will choose your product? Ask them what they want, and then give them exactly that." 

Tenho algumas reticências em relação aquele "and then give them exactly that". Se a empresa der aos clientes "exactly that" interrogo-me sobre qual o valor que vai ajudar a criar...  se a empresa der aos clientes "exactly that" onde está o ping-pong da interacção? Se a empresa der aos clientes "exactly that" é como uma marca a subcontratar minutos de produção a uma unidade de produção.
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No entanto, o miolo do artigo tem a minha subscrição:

"1. Ask for input....
2. Monitor conversations and reviews--and actual customer activity....
(Moi ici: Cá está o lado do antropólogo a funcionar) collects detailed data on how customers actually use the app, which feature they use frequently, and which they use infrequently, and what they do with those features.
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3. Act on what you find out.
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This is where too many companies fail in this process. They gather detailed user input and analyze it carefully--but then they don't actually make any changes in response to what they've learned.
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"We never wait till we understand deeply whether something is going to work or not," Mehrabyan says. You never know whether it will be successful or not, he says, so give the users the benefit of the doubt, and just try it. "We add features fast and we react fast. If they don't like something, we change it. If they like it, we polish it and make it even better.""

Outro sintoma de Mongo

Ontem, já noite, tive a boa surpresa de um e-mail do André Cruz com um presente. Um e-mail com o "recorte" da notícia "Empresa especializada em personalização de motas abriu em Coimbra" retirada do Diário das Beiras.
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Outro sintoma de Mongo, de um mundo customizado e personalizado:

"Mais do que uma empresa, o que vai funcionar nestas instalações é um conceito: a "paixão" dos seus mentores "pelas motas, pelos carros e todos os movimentos inerentes a estes contextos, incluindo a transformação ou personalização de veículos e espaços".
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Por isso, existe um espaço próprio para os cerca de 25 membros do "Custom Club Coimbra", coletividade que já existe há vários anos, mas que só agora adquiriu personalidade jurídica como associação sem fins lucrativos.
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"A cerimónia de sábado serviu também para apresentar oficialmente à comunidade e aos canais oficiais, não só o movimento "custom", em expansão mas também para promover a festa anual, designada" 5° Tarrafal Custom Party" que terá lugar nos próximos dias 5 e 6 de julho, na Associação Cultural de Vilarinho, Brasfemes."

Como o André resumiu num tweet que trocámos depois, está cá tudo:

• o nicho - as pessoas que têm paixão pelas motas e carros e que valorizam a transformação ou personalização de veículos e espaços;
• a tribo - os membros do "Custom Club Coimbra;
• o engagement - a festa anual do movimento

Co-criar valor é isto!!!

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Mongo é isto, mais gente fora da caixa do que dentro da caixa, um mundo de 'weirdos' orgulhosos da sua especificidade.
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Conseguem apanhar as semelhanças entre as 'weirdos' que querem aprender a fiar e as 'weirdos' que querem personalizar a sua moto?

O B2C está a ganhar força

O dia de hoje, vai ser um dia dedicado a Mongo.
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Em Agosto passado escrevi aqui:

"Aqui está um negócio que há mais de 1 ano me convence que vai ter um boom espectacular, o "home delivery"."
Imaginem um mundo de prosumers, um mundo de artesãos, que desenvolvem as suas relações pela internet, e que precisam de enviar as suas criações para os consumidores. Não estamos a falar de cartas de correio normalizadas, estamos a falar de volumes de todos os tamanhos e feitios."

Em Maio do ano passado fiz eco das palavras de Conrado Adolpho sobre o fim da barreira geográfica.
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Ontem, o JdN publicou "As PME portuguesas deviam apostar mais nas vendas on-line", uma entrevista a Michel Akavi, director de gestão da DHL Express:

"Empresas portuguesas, num país pequeno mas que têm um mundo grande como mercado.
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A minha recomendação para as empresas portuguesas é que devem apostar mais nas vendas na Internet.
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Portanto, essa é a linha estratégica para o desenvolvimento das PME?"Sim, as empresas portuguesas são pequenas e têm um pequeno país. Por isso, o mundo é o mercado, e os meios electrónicos, se a aposta for bem feita, permitem que qualquer produto, em dois dias, saia de Lisboa ou Coimbra e esteja em quase todos os locais do mundo"
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Aliás, o mesmo gestor disse que apesar de o comércio B2B ser o sustentáculo do negócio, o B2C está a ganhar força."

O mesmo JdN de ontem trazia um exemplo deste crescendo do B2C com "Mercearia on-line de Aveiro alimenta vaga de novos emigrantes"
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Primeira nota deste dia: Mongo pede relações directas entre quem produz e quem consome, faz o by-pass a um retalho que não acrescente valor, que não faça batota.

Curiosidade do dia

"O custo médio por hora trabalhada em Portugal voltou a cair no primeiro trimestre deste ano, ao recuar 0,3% em termos homólogos, o que traduz a quarta maior descida anual entre os países da União Europeia, onde esse valor aumentou, em média, 1,9%.
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Nas actividades sujeitas às regras do mercado (que correspondem grosso modo ao sector privado) os custos caíram 0,6%, após variações homólogas de -0,5% e -11,5% nos trimestres anteriores. Pelo segundo trimestre consecutivo, a construção civil o único sector onde a variação foi positiva (3,6%). Já na indústria (-1,3%) e nos serviços (-1,1%), os custos do trabalho mantiveram-se em queda na economia portuguesa."

Interessante.
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Trecho retirado de "Custos do trabalho em Portugal registam a quarta maior queda da UE"

"Stressors are information"

"Stressors are information" é uma frase que aprendi com Nassim Taleb e que aprendi a estimar.

"Constraints have a Goldilocks quality: too many and you will indeed suffocate in stale thinking, too few and you risk a rambling vision quest. The key to spurring creativity isn't the removal of all constraints. Ideally you should impose only those constraints (beyond the truly non-negotiable ones) that move you toward clarity of purpose.
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If a constraint enhances your understanding of the problem scope and why you're doing what you're doing, leave it in. Insights into user needs, for example, are great because they provide focus and rationale.
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So don't be afraid of constraints. They can be your friend, your muse even. Thinking outside the box is all well and good, but if the box is the right size and shape it might help, not hinder, your creativity."

Interessante dois artigos semelhantes na mesma altura:

"The traditional view of creativity is that it is unstructured and doesn't follow rules or patterns. Would-be innovators are told to "think outside the box," "start with a problem and then brainstorm ideas for a solution," "go wild making analogies to things that have nothing to do with your product or service."
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We advocate a radically different approach: thinking inside the proverbial box, not outside of it. People are at their most creative when they focus on the internal aspects of a situation or problem—and when they constrain their options rather than broaden them. By defining and then closing the boundaries of a particular creative challenge, most of us can be more consistently creative—and certainly more productive than we are when playing word-association games in front of flip charts or talking about grand abstractions at a company retreat."

Tempos de crise, tempos de falta de dinheiro, são tempos de aplicar a criatividade. Por exemplo, seguindo o caminho menos percorrido.

Trecho inicial retirado de "Boosting Creativity Through Constraints"
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Segundo trecho retirado de "Think Inside the Box"

Sem papas na língua

Gosto de gente assim, gente sem papas na língua, gente capaz de dizer o contrário do que diz a corrente dominante.
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Lembro-me de ler "The Innovator’s Dilemma" sem saber da fama que o livro tinha e achar que o livro era muito, muito bom.
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Primeiro acerca do 'big data':

"In your lecture you suggested that firms are too beholden to data. How does that view fit with the age of big data?
It is truly scary to me. By definition, big data cannot yield complicated descriptions of causality. Especially in healthcare. Almost all of our diseases occur in the intersections of systems in the body. For example, there is a drug that is marketed by Elan BioNeurology called TYSABRI. It was developed for MS [multiple sclerosis]. It turns out that of the people who have MS a proportion respond magnificently to TYSABRI. And others don't. So what do you conclude from this? Is it just a mediocre drug? No. It is that there is one disease but it manifests itself in different ways. How does big data figure out what is the core of what is going on?" (Moi ici: Recordar "Curiosidade do dia"; "Big Data" e "A libertação")

Depois, acerca das universidades:

"So I'd be very surprised if in ten years we don't see hundreds of universities in bankruptcy
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Is this something you lament?It makes me sad because these institutions have a lot of meaning for a lot of people. But on the other side, we should celebrate. People will be so much better served. Because learning becomes a process that means they can learn for their lifetime and get skills for new jobs and it will be customised to their needs. It is hard to argue when you think about the customer."

Depois, acerca da investigação nas universidades:
"We are awash in content that needs to be taught, yet the vast majority of colleges give a large portion of their faculties’ salaries to fund research.
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The problem is the research that most of them generate isn't useful to anyone except other academics. In business there are five ‘A’ journals in which you have to publish to get promoted to tenure. In one of those five the average article is read by 12 people. If only one in every five research universities stopped doing research, society wouldn't be impaired in the least.
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Given your research on innovation, I am surprised to hear you say that. Surely innovation can come from unlikely places, including esoteric research?
I don't think you are right. Almost always great new ideas don't emerge from within a single person or function, but at the intersection of functions or people that have never met before. And most universities are organised so you don't have those intersections. They are siloed. Universities think people come up with great ideas by closing the door. The academic tenure process, where you have to publish to journals which are very narrow, stands in the way of great research."
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Trechos retirados de "Clayton Christensen: Still disruptive"

Um mundo co-...

A propósito deste simpático postal "querer fiar" onde se pode ler:

"O que leva seis mulheres urbanas a virem à Retrosaria num Sábado de manhã para aprender a ir do velo de ovelha a um novelinho de lã? É um sinal dos tempos, de Mongo como se diz aqui, da makers revolution como se diz por aí? É mesmo uma maneira nova de olhar para as coisas que se afirma devagarinho."

Sim, é isso mesmo, Mongo a funcionar, Mongo a entranhar-se.
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Depois de ver as imagens e ler o texto de Rosa Pomar, recordei "Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)".
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A figura:

ilustra bem a evolução retratada naquelas imagens do "querer fiar".
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Estamos no tempo da interacção, da co-produção, da co-criação, do co-design, do co...
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O workshop é um momento de interacção e de actuação do 'co'

Este é o futuro de cada vez mais actividades humanas, num mundo de cada vez mais tecnologia as pessoas precisam de interacção e de sentirem que podem criar algo com as suas próprias mãos.
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O interessante nestes workshops da retrosaria, e tão bem retratado na primeira figura ao nível da co-produção, é o jogo de ping-pong entre a organizadora do workshop e as participantes. Uma tem o know-how, tem a experiência, os outros têm a paixão e têm os seus sonhos, e vão criar algo único que não é repetível, cada caso é um caso, cada participante é único. No final, a bicicleta construída ou o novelo de lã fiado, são únicos: "passou pelas minhas mãos", "passou pela minha pela mente" ... tão longe do vómito industrial.

LOL "se os salários alemães subirem os produtos da Europa do Sul ficam mais competitivos"

Numa base per capita a Alemanha produz:

• duas vezes mais patentes que a França;
• quatro vezes mais patentes que a Itália;
• cinco vezes mais patentes que o Reino Unido.

"E se olharmos para os países problemáticos da Europa":

• A Alemanha produz cerca de 12 500 patentes por ano;
• A Grécia produz cerca de 60 patentes por ano;
• Portugal produz cerca de 29 patentes por ano;
• A Espanha (um país de 47 milhões de habitantes) produz cerca de 390 patentes por ano

Segundo Hermann Simon, existem mid-sized companies in Germany que produzem mais patentes por ano que a Espanha.

E, depois, dizem que a Alemanha é mais competitiva porque os alemães ganham pouco. Ou, que se os salários alemães subirem os produtos da Europa do Sul ficam mais competitivos... pois.
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Não que eu seja um grande apologista das patentes, esse não é o ponto aqui. Competir em Mongo não é pelo preço/custo.

NOTA: Muitas indústrias tradicionais onde os países da Europa do Sul até brilham não permitem grandes patentes. Não se pode patentear um tecido ou uma peça de roupa.

Informação retirada daqui.

Curiosidade do dia

Via @HelderAMF cheguei a este ensaio "Defending the One Percent" de N. Gregory Mankiw onde encontrei este trecho:

"Joseph Stiglitz’s (2012) book, The Price of Inequality, spends many pages trying to convince the reader that such rent-seeking is a primary driving force behind the growing incomes of the rich. This essay is not the place for a book review, but I can report that I was not convinced. Stiglitz’s narrative relies more on exhortation and anecdote than on systematic evidence. There is no good reason to believe that rent-seeking by the rich is more pervasive today than it was in the 1970s, when the income share of the top 1 percent was much lower than it is today.
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I am more persuaded by the thesis advanced by Claudia Goldin and Lawrence Katz (2008) in their book The Race between Education and Technology. Goldin and Katz argue that skill-biased technological change continually increases the demand for skilled labor. By itself, this force tends to increase the earnings gap between skilled and unskilled workers, thereby increasing inequality. Society can offset the effect of this demand shift by increasing the supply of skilled labor at an even faster pace, as it did in the 1950s and 1960s. In this case, the earnings gap need not rise and, indeed, can even decline, as in fact occurred. But when the pace of educational advance slows down, as it did in the 1970s, the increasing demand for skilled labor will naturally cause inequality to rise. The story of rising inequality, therefore, is not primarily about politics and rent-seeking but rather about supply and demand.
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To be sure, Goldin and Katz focus their work on the broad changes in inequality, not on the incomes of the top 1 percent in particular. But it is natural to suspect that similar forces are at work."

Em sintonia com as minhas reflexões:

• "Relações de causa-efeito politicamente correctas mas que não existem"
• "Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga?" 

BTW, daqui:

"Há números que ajudam a compreender o percurso da indústria portuguesa de calçado, a investir, em média, 16% do seu valor acrescentado bruto por ano, quase o dobro dos concorrentes Italianos.
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Sob o lema "A indústria mais sexy da Europa", os sapatos made in Portugal acompanharam a recuperação das exportações com a qualificação dos seus recursos humanos: a percentagem de trabalhadores qualificados subiu de 28% para 48% e o valor acrescentado bruto por trabalhador cresceu 34% em 10 anos." 

Um julgamento impiedoso

"The narrative has generally been that Johnson was a brilliant strategist brought in to entirely overhaul the strategy of JCP and make it shine like the Apple Stores. But that focus on broad strategy did not work and Ullman was brought in to refocus on the basics — on execution. (Moi ici: Como se fosse possível ter sucesso com uma execução sem estratégia. Duh!)
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The narrative is unsurprising given that the overwhelming view of strategy is that anything that involves big shifts accompanied by a lot of hot air must, by definition, be "strategic." Johnson certainly provided big shifts and hot air aplenty. However, as I have argued elsewhere, strategy is, in fact, a coherent set of choices about where-to-play (WTP) and how-to-win (HTW) and, if that WTP&HTW is significantly different than the current one, a credible path for getting from the present to the targeted state. (Moi ici: Clientes-alvo & proposta de valor; mosaico de actividades estratégicas e iniciativas estratégicas)

Um julgamento impiedoso:

"Under Johnson, JCP had nothing even vaguely resembling a worthwhile strategy and its path to get to where it wished was comically disastrous. JCP had a plan for betterment and not winning — one of the most common mistakes in "strategy."
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But did JCP identify a set of shoppers with whom it could win (Moi ici: Como não nos cansamos de escrever aqui e de dizer nas empresas - Quem são os clientes-alvo? Por que é que são os alvos? O que procuram e valorizam?) — for whom JCP was their best alternative, to which they would look loyally for their shopping needs for some set of goods? Hardly.
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And the path to this futile betterment was one of the most comical that I have seen in a long time.
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JCP doesn't need someone who can "execute" successfully, get back to basics, or any such thing. Just as it needed two, five or ten years ago, JCP needs a strategy. It needs to decide where it is going to play — with what set of shoppers, in what range of merchandise, through what physical and digital spaces. And it needs to decide how is it going to provide a superior value proposition to competitive alternatives in that chosen space. This is a tough task. The department store business is a brutal one. This is not a business in which half-witted strategies can be profitable.
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(Moi ici: Este último parágrafo aplica-se a tantas empresas, infelizmente) But if JCP doesn't figure out an answer to these questions, it will revert entirely to the retailing drug — the "low-price strategy." This is actually a non-strategy. There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation — which is where JCP will be if it doesn't start to think intelligently about strategy."

Trechos retirados de "Memo to JC Penney: Execution Is Not Strategy"

Locus de controlo

Sábias palavras estas:

"periodic slowdowns are inevitable, even if the company is fundamentally solid. That doesn't mean that CEOs (old or new), and other managers, can't do anything to slow the decline or reverse it more quickly. Taking action, however, requires an understanding of the three forces that always drag high-flying companies back to earth.
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The first is the law of large numbers.
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A company's growth is also inhibited by market maturity.
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The third reason that growth slows down is psychological self-protection.
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Taken together, these natural forces almost always damp down growth, which is why we shouldn't be surprised when successful companies hit periodic speed bumps. The challenge of course is what to do about it. Here are two suggestions that managers at all levels can consider:
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Regularly re-examine your business model. In the face of the forces described above, most business models eventually get stale and need to be either abandoned or refreshed. (Moi ici: Por isto é que este tipo de mensagem é tóxica, afasta as empresas desta reflexão sobre o ajuste entre a oferta e o mercado. O locus de controlo tem de estar no interior... e volto a Gonzales e à sua mensagem em "Deep Survival") So periodically take a look at what you do, and how you do it — and ask yourself if it still makes sense. Could someone else provide this product or service differently? Do our customers have other choices or have their needs changed? In other words don't limit your innovation and research to the development of new products and services, but also focus on the possibility of new business models.
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Think about getting smaller in order to get bigger. A second way to cope is to periodically do some pruning. Like trees that get too spindly, organizations also grow unnecessary branches that reduce the health of the overall enterprise. (Moi ici: Sempre que vejo um SUV da Volvo, ou um Polo da BMW penso em des-foco) These need to be cut back in order to allow new shoots to have the resources to flourish. To do so, ask yourself whether some of your products or services may not be producing sufficient returns; or whether you would be better off without some of your customers. These are tough questions that often provoke strong emotional responses. But taking action on them can liberate you and your resources to focus on new opportunities and will lead to more growth in the long term."

Trechos retirados de "Why Successful Companies Stop Growing"

A coragem de ser a ovelha negra

Isto podia ter sido escrito por este blogue, sem tirar nem pôr:

"Disruptive strategies begin with the courage to zag where others zig. If your competitors are all starting to turn left, you look right. It is actually not that hard to do. It takes no brilliant foresight. It does not require seeing what others don’t. It simply requires reading the herd. When your competitors all start running in one direction, you just need to ask, “What if I ran in a different direction?”

Escolher o caminho menos percorrido.
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Ter a coragem de ser contrarian, de não ir com a corrente.
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Uma receita para actuação:

"Seeing opportunities like this is not difficult to do. You just need to:
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1.Look for where you competitors have stopped thinking. (Moi ici: A capacidade para sair da espiral medonha que nos aprisiona o pensamento, empurrando-o para um canto cada vez mais escuro e apertado. Ao escrever isto, ao pensar na espiral, recordei a escalada da corrida aos armamentos durante a Guerra Fria. E fui buscar o meu exemplar de "The Fifth Discipline". E, para meu conforto... o capítulo com a imagem da escalada da corrida aos armamentos intitula-se "A Shift of Mind - Seeing the World Anew") Where are they starting to copy each other? What need or attribute have they come to assume is what matters most?
2.What alternative attribute or need could you pursue instead?
3.“Do your homework to eliminate the fear,” Jason advices. Do research to confirm that this alternative attribute matters to enough consumers that you can build a business around it.
4.Finally, grow rapidly while your competitors are looking the other way. (Moi ici: A vantagem de David naquele momento em que Golias vivia o conforto da confiança no seu poder "E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com David, apressou-se David, e correu ao combate, a encontrar-se com o filisteu.")"

Trechos retirados de "The Real Value of Zagging, While Others Zig"

Recordar "Satisficers (parte II)"

Curiosidade do dia

Olhando para os dados do desemprego a nível regional:

Talvez tenhamos, no próximo mês, a confirmação de que o desemprego homólogo na região do Algarve vai passar a ser negativo. Ou seja, provavelmente, no final de Junho de 2013 haverá menos desempregados no Algarve do que no final de Junho de 2012.

Acerca do desemprego em Portugal (parte III)

Quando escrevi o "Tento não ser hipócrita" ainda não tinha tido acesso aos últimos números do IEFP.
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Parte I e parte II
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Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Isto é tão bom!!!

"In 1993, Don Peppers and Martha Rogers wrote “The One To One Future,” a revolutionary book about the idea of one-to-one marketing and its impact on the future of marketing.
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If you haven’t gotten a chance to read this book, here are a few notable quotes:
“A mass marketer tries to differentiate their products, while a 1:1 marketer seeks to differentiate their customers” (Moi ici: Profundo!!! Começar pelos clientes-alvo e apostar tudo na diferenciação via interacção, via co-design, via-co-produção, via co-criação, via co-... é o regresso em força do alfaiate e da modista (e aqui também))
“It is information about individual consumers that will keep a marketer functioning in the 1:1 future. (Moi ici: Clientes individuais... olhar na menina dos olhos, ter dupla precaução relativamente às estatísticas e seus fantasmas) Without individual information, as opposed to market or segment information, 1:1 marketing would not be possible.
Peppers and Rogers wrote about the need to track people, and talk to people on a 1:1 basis before the technology ever existed. Despite what some people might claim, marketing automation didn’t exist until 1999. Keep in mind, this quote from Peppers and Rogers was published in 1993:
“When individual consumer information is added to the equation as an asset, the competitive battleground shifts. Using individualized information, you can achieve economies of scope, which can make your competitors’ economies of scale relatively less decisive."" (Moi ici: Mais uma vez - PROFUNDO!!!! e tão, tão actual)

Trechos retirados de "Best B2B Marketing Ideas from 1993"

Tento não ser hipócrita

As cenas em que me vejo metido...

1. Não nutro particular admiração pelo actual presidente da república mas custa-me acusarem-no de ser  o causador da desgraça na agricultura. O meu pai licenciou-se na área da Geografia já eu frequentava o ciclo preparatório e o 7º e 8º ano. Como ele trabalhava não ia às aulas, assim, às vezes, à noite, eu ditava-lhe os apontamentos das aulas dos colegas, para ele passar. Tantas vezes falámos sobre a diferença entre a percentagem da população portuguesa na agricultura e nos outros países europeus e isto ainda antes dos anos 80 do século passado. Basta ir ao Pordata para constatar que no ano anterior à adesão à CEE Portugal tinha mais de 10% da população na agricultura. Imaginem o desgraçado do primeiro-ministro da Roménia que tiver de fazer a transição na agricultura romena... (2008, 2008, 2011)
2. Julgo que o ministro Vítor Gaspar exagerou no peso da chuva como justificação para a queda do investimento. No entanto, quando trabalhei com empresas de obras públicas recordo bem como Janeiro e Fevereiro eram meses de baixa produção por causa do mau tempo. No entanto, algures nas publicações do INE, nos anos do anterior governo, a mesma justificação do clima foi utilizada para justificar baixos níveis de produção no sector da construção e obras públicas. Isto tudo é também um sintoma do nosso atraso, parece que investimento público é sinónimo de obra pública...
3. Agora os jornais começam a dar ênfase à queda nos números do emprego... porque será? Se seguirem os números do IEFP, podem verificar que os números do desemprego caiem à cerca de 4 meses. Como é que os números do desemprego caiem acerca de 4 meses e o emprego baixa? Será que os números do desemprego baixam porque há a emigração crescente? Será que os números do desemprego baixam porque muitos desistem de procurar emprego? Será que os números do desemprego baixam porque há cada vez mais programas que, à la sueca, ajudam a pôr cosmética nos números do desemprego? Sim!!! Tudo isso é verdade! Mas acham que a destruição de emprego a este nível "Portugal. Desapareceram 1100 empregos por dia até Março" é compatível com a baixa do desemprego? Sei que trabalho sobretudo com PMEs e na zona Norte e deparo com sinais de recuperação todos os dias, será que a minha amostra está viciada? Como é que se podem estar a perder 1100 empregos por dia? Até que na minha mente começou a germinar uma hipótese de conciliação entre o que vejo, o abaixamento do número de desempregados e a queda do emprego... Fui ao documento original do Eurostat e confirmei na última página... lá está um quadro com este título "Administration and other public services". Ou seja, a contagem dos empregos criados ou destruídos também inclui os empregos na função pública. A seguir juntei isto "Quarenta e oito mil funcionários públicos entregaram o seu pedido de passagem à reforma o ano passado. O número consta do Relatório da Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 2012, a que a Renascença teve a acesso, e representa um acréscimo de 50% nos pedidos em relação a 2011." Isto foi em 2012, em 2013 julgo que o ritmo de pedidos e passagem à reforma na função pública voltou a crescer. Estas pessoas vão para a reforma e não são substituídas. Que percentagem correspondem de entre  aqueles 1100 empregos por dia?

Isto não é uma defesa do governo, isto é uma tentativa de perceber melhor a realidade e não ser hipócrita. E agradeço, sinceramente, outras explicações para o ponto 3.