Oportunidades de negócio

Só oportunidades de negócio à espera de serem abraçadas por quem não pensa em produção em massa mas em nichos de valor acrescentado.
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Mais uma "Resíduos de pesticidas em comida para bebé em Portugal acima do permitido" e outra ainda:

"Portugal foi também um dos países em que foram encontradas maçãs com resíduos de pesticidas acima do legislado."

Curiosidade do dia

Talvez a minha amostra, afinal, tenha alguma representatividade.

"No mês de janeiro 2013 as exportações aumentaram 5,6% relativamente a janeiro de 2012, devido à evolução positiva registada tanto no mercado Intra-UE como no mercado Extra-UE
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(No comércio intra-UE) "Em janeiro 2013 as exportações aumentaram 3,3% face ao mês homólogo de 2012,
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Em janeiro 2013 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 12,0% face ao mês homólogo de 2012"

Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Janeiro 2013"

Mais tempo, mais agonia

Não podia estar mais de acordo com o editorial do Jornal de Negócios de ontem, assinado por Helena Garrido e com o título "Ganhos e perdas em tempos de troika":

"Devíamos ter tido mais tempo e mais dinheiro? Os economistas poderão um dia responder a esta pergunta: teríamos tido menos desemprego e menos recessão com mais tempo e dinheiro, para reequilibrar financeiramente o país? Intuitivamente a resposta é não. E não teríamos tido menos desemprego nem menos recessão pura e simplesmente porque a economia portuguesa estava apoiada em sectores como a construção que não conseguiam, mesmo com mais tempo e mais dinheiro, continuar a produzir."

Recordar que só nos dois últimos anos o sector da construção perdeu mais de 30% das pessoas empregadas.

"Basta falar com algumas empresas para percebermos que nem tudo corre mal e há negócios que correm até melhor. (Moi ici: Esta é a minha experiência pessoal, 2013 está a ser melhor que 2012. Qual será a representatividade da minha amostra?) Não vale é a pena olhar para os sectores que pertencem ao passado, como a construção. E esperemos que o Governo, na sua tentação de ganhar as eleições autárquicas e de acelerar a recuperação, não cometa o erro de orientar o pouco crédito que há para a construção. (Moi ici: Infelizmente tudo se conjuga para isso, como escreve o Paulo Vaz, passarmos de uma fase "stop" para uma nova fase "go" onde o Estado enterra dinheiro na construção)
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As perdas que a troika nos impôs só se transformam em ganhos se o Governo não cometer o erro habitual do eleitoralismo que se começa a detectar em anúncios de apoios à construção. Deixem as empresas, as novas empresas, trabalhar." (Moi ici: As novas e as outras, as que já fizeram o desmame, ou nunca precisaram de o fazer porque não dependeram nunca do Estado)

A isto chama-se aumentar a produtividade gerada por cada trabalhador

Um futuro melhor também passa por isto:

"O têxtil perdeu quase 3500 empresas e atirou para o desemprego mais de 70 mil pessoas, nos últimos anos. A reestruturação gerou um sector competitivo e o mais exportador do país, a seguir à indústria automóvel.
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No ano passado, um total de cinco mil empresas foram responsáveis por 4,2 mil milhões de euros de exportações, valor só ligeiramente inferior ao verificado oito anos antes, quando o sector contava com mais 3480 sociedades, num total de mais de oito mil."

A isto chama-se aumentar a produtividade gerada por cada trabalhador.
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Talvez estes números ajudem a explicar o porquê disto "Transaccionáveis estão a destruir mais emprego que o resto da economia" (atenção que o título é, de certo modo, enganador. O emprego caiu 8% nos transaccionáveis e 7% no resto da economia, ou seja, os transaccionáveis perderam 100 mil empregos e os não transaccionáveis, que têm uma dimensão bem superior, perderam 230 mil empregos). E, recordar que transaccionável não é a ser equivalente a exportador, tem potencial para ser exportador, mas a esmagadora maioria não o é, nem o consegue ser de um dia para o outro.
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No entanto, o sector exportador, teoricamente com potencial para ser exportador, resiste melhor às falências.

Trecho inicial retirado de "Têxtil recupera e está no topo das exportações"

BTW:

"Finnish business sector productivity has soared in the past few decades. In addition to macro-level sources of productivity growth and within-unit developments, our analysis shows that creative destruction has a vital role. Entry, exit, and resource reallocation among continuing plants explain about one third of the overall productivity growth in Finnish manufacturing since 1975 and virtually all of the productivity acceleration since 1985.
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In a frontier economy, creative destruction is about experimentation, reallocation, and selection among individuals (particularly managers) and businesses. Consequently, it brings about some personal discontinuities and uncertainties. It would, however, be a mistake to assume that creative destruction would have longer-term negative effects on life satisfaction. At least in Finland, it seems that restructuring has rather promoted perceived happiness. Finns arguably seem to understand that creative destruction provides new opportunities."

Trecho retirado de "Finland’s Path to the Global Productivity Frontier through Creative Destruction"

Agricultura e a "economia da experienciação"

Um artigo de que gostei muito "Experience economy for understanding wine tourism" complementado com uma apresentação sobre o mesmo "An Experience Economy Approach to Enhancing Chautauqua-Lake Erie Area Wine Tourism":

Dá para equacionar formas interessantes de subir a rentabilidade das quintas de produção de vinho não com base no aumento das áreas de cultivo, mas com base na criação e no desenvolvimento profissional de todo um ecossistema baseado na experiência.
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O produto, o vinho, torna-se parte de uma oferta mais vasta, mais intangível, mais rica, mais pessoal.
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BTW, agora equacionem a mesma abordagem aplicada a uma unidade de produção de leite biológico, a uma unidade de produção de queijo, a unidades que façam parte de uma mesma região demarcada e que queiram colaborar na oferta de uma experiência que passe pelo queijo, vinho, birdwatching, frutos secos, por exemplo.
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Recordar:

"She began a summer camp in which kids spend a week caring for cows, learning about agriculture and running around a huge open space for $425 per week. Now the camp is almost as profitable as a year of milking cows. “That summer-camp program put me through Cornell,” Breanna says with a laugh. She’s also negotiating with a cheesemaker to turn their milk into high-value Fulper-branded cheese."

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

"O peso do crédito a particulares no total do crédito interno, que no final de 1979 era de 7,5%, um valor demasiado reduzido para um país do nosso tipo, fixou-se à volta de 12%, de 1981 a 1984. Na segunda metade dessa década registou uma clara subida, que o levou até cerca de 19% do total no período de 1990 a 1994. No início da segunda metade da década de 1990, precisamente quando a dívida externa estava a disparar como vimos, começou uma espantosa subida que o levou a mais de duplicar a sua dimensão relativa ao total, com valores acima de 46% em 2006. Em 2012, os valores já andam abaixo de 39% do crédito total.
Tudo isto são indicadores que nos sugerem que, nos últimos vinte anos, Portugal viveu um clima de optimismo, facilidade e ilusão."

Trecho retirado de "As 10 questões da recuperação" de João César das Neves

Universidades e a disrupção

A disrupção não começa por baixo, começa sempre pelos clientes "overserved".



Excelente reflexão a combinar com a leitura de "CLAY CHRISTENSEN: GE And Perdue Farms Will Disrupt Harvard Business School"
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"Institutions of higher learning must move, as the historian Walter Russell Mead puts it, from a model of “time served” to a model of “stuff learned.” Because increasingly the world does not care what you know. Everything is on Google. The world only cares, and will only pay for, what you can do with what you know. And therefore it will not pay for a C+ in chemistry, just because your state college considers that a passing grade and was willing to give you a diploma that says so. We’re moving to a more competency-based world where there will be less interest in how you acquired the competency — in an online course, at a four-year-college or in a company-administered class — and more demand to prove that you mastered the competency.
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We demand that plumbers and kindergarten teachers be certified to do what they do, but there is no requirement that college professors know how to teach. (Moi ici: Eheheh Recordo logo uma minoria de professores que tive na Universidade e que não tinham jeitinho nenhum para aquilo) No more. The world of MOOCs is creating a competition that will force every professor to improve his or her pedagogy or face an online competitor.
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Bottom line: There is still huge value in the residential college experience and the teacher-student and student-student interactions it facilitates. But to thrive, universities will have to nurture even more of those unique experiences while blending in technology to improve education outcomes in measurable ways at lower costs. We still need more research on what works, but standing still is not an option."

Trechos retirados de "The Professor's Big Stage"

A costura é uma arte

Em "Modistas de Lisboa fazem roupa à medida" mais um exemplo da economia interna que mexe, neste caso em direcção a Mongo.
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Qual é a prateleira? Uma página no Facebook.
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Qual é a proposta de valor?

• peças únicas idealizadas pelas pessoas;
• durabilidade e longevidade superiores;
• benefícios da roupa feita à medida;
• peças com um valor sentimental  diferente.

Como é que estas modistas vêem o que fazem? 

"a costura é uma arte"

E o futuro é dos alfaiates e das modistas literal e figurativamente:

• aqui e aqui. 

Diz-me para onde exportas, dir-te-ei como evoluirá a tua produtividade

A propósito de "As estrelas do Norte" recordo esta conclusão de Chad Syverson em "What Determines Productivity":

"Interestingly, firms exporting to higher-income regions saw greater productivity growth. Apparently the export market - not just the exporter itself - matters. This raises interesting selection issues about which markets firms choose to export to, even conditional on the decision to export in the first place."

Curiosidade do dia

"A new report from McKinsey, a consultancy, calculates that China is now the world’s second-largest market for “premium” cars (which include posh brands like BMW and Aston Martin plus the snazziest offerings from mass-market producers like Volkswagen and GM). It estimates that China will surpass America by 2020 to become the world’s biggest consumer (see chart)."

Trecho retirado de "Still racing ahead"

Acerca do valor - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Isto é poesia, fugir da miudagem, fugir dos fantasmas estatísticos, e olhar olhos nos olhos as pessoas:

"The everydayness of the customer's reality is emphasised and the view of the customer is shifted from a "customer" to a "person". Customer needs are shifting from utility needs to deeper, psychological needs visualising the identity of the person behind the customer surface.
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The Customer-Dominant logic shifts the focus from the mind to the body and from the customer to a person. According to the Customer-Dominant logic, value is not objective or purely subjective; it is through its relative and cumulated nature always personal. Value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others. Value is therefore embedded in the dynamic, collective and shared customer realities, which even the customer, cannot always orchestrate."

Uns apostam em interacção zero, as máquinas fazem tudo, o cliente só tem de escolher o que quer no menu e chamam a isso de low-cost. Outros apostam na interacção, no contacto humano, na personalização... cada vez mais descubro novas vantagens nesta metodologia de Zander.
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Tudo começa na vida do cliente que é uma pessoa...
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Isto... leva-me a pensar que muitas empresas que falam em serviço e em soluções estão muito longe disto:

"Não somos a melhor ajuda para o que pretende, se quiser, podemos recomendar 2 ou 3 empresas no mercado que talvez o possam ajudar. Se trabalhasse connosco não iria ficar satisfeito, não iria valorizar a forma como abordamos o desafio e, como o desafio é seu, para si iria ver-nos como uns complicadores"

Ao acabar de escrever isto lembrei-me de um e-mail que o amigo Aranha me enviou esta sexta-feira. Apresentou proposta para apoiar empresa num projecto que culminará com a certificação do sistema da qualidade da empresa, não vai ganhar o negócio porque:

"Disseram-me que receberam várias propostas de empresas e consultores, todas elas com uma ou mais destas características:

• Bem mais baratas;

• Dizendo-lhes que a certificação se consegue em pouco tempo – 3 ou 4 meses; 

• Dizendo-lhes que podem estar descansados porque os interlocutores não vão ter intervenção/ trabalho nenhum, aquilo é coisa simples (a empresa é uns 40 operários, um chefe o patrão – estes dois são os interlocutores); e 

• Acenando com financiamentos."

Este é outro campeonato. 

Uma coisa é perceber qual é o objectivo do cliente e decidir colaborar ou não, e decidir como "convencer" o cliente a apostar na sua proposta. 

Outra coisa é, quando a distribuição da informação é assimétrica, enganar o cliente descaradamente para ganhar a proposta.

Quem pode negar a recuperação económica em curso?

Há cerca de um ano a diocese de Bragança despedia funcionários porque não tinha receita para pagar os salários (tenho a notícia arquivada aqui no blogue). Hoje, a diocese de Bragança já se dá a estes luxos:

"Segundo uma fonte do gabinete de comunicação da diocese, foi a primeira vez que D. José Cordeiro conduziu o veículo, que tinha sido comprado no final desta semana."

Where the rubber meets the road

É sempre uma sensação agradável acompanhar uma equipa na construção do mapa da estratégia da sua organização, traduzi-lo num balanced scorecard e chegar ao momento de pensar a operacionalização. O momento de transformar uma hipótese num conjunto de iniciativas: quem faz o quê até quando, o meu "O que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira, para começar a construir o futuro, para executarmos a estratégia?"
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Quando avançamos para a fase da operacionalização já há uma ideia geral do caminho a seguir, falta no entanto o pormenor sobre o que fazer realmente, "where the rubber meets the road".
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Há uma tendência para avançar e começar a fazer coisas, sem ordem, sem nexo, é preciso fazer alguma coisa... aqui entram as iniciativas estratégicas.
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Recorrendo à Teoria das Restrições, criando um mapa da realidade actual que conspira contra a lógica da estratégia, é, de alguma forma isto:

"Do the next right thing
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This began the process of letting him think clearly. Forcing your brain to think sequentially—in times of crisis and in day-to-day life—can quiet dangerous emotions."

Claro que, para chegar a este ponto é preciso uma certa forma de pensar:

"Control your destiny
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Some people, he says, view themselves as essentially in control of the good and bad things they experience—i.e., they have an internal locus of control. Others believe that things are done to them by outside forces or happen by chance: an external locus." 

É preciso reconhecer a tendência para a auto-ilusão:

"Deny denial
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Denial plays a large role in many wilderness accidents. Take getting lost. A hiker in denial will continue walking even after losing the trail, assuming he’ll regain it eventually. He’ll press on—and become increasingly lost—even as doubt slowly creeps in. Learn to recognize your tendency to see things not as they are but how you wish them to be and you’ll be better able to avoid such crises."

Trechos do grande Laurence Gonzales

Curiosidade do dia

Nunca esquecer a contextualização:

Transaccionáveis é um campeonato, não-transaccionáveis é um outro.

Acerca do valor - parte III

Parte I e parte II.
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Na parte II escrevemos:

"A tradição não é começar pela vida do cliente, pelo seu job-to-be-done, pela experiência que procura e que quer viver, a tradição está focada na oferta das empresas:

• o que produzimos;

• o que temos;

• o que fazemos;

• a nossa gama de oferta;

Daqui salta-se para a necessidade premente de escoar o que se tem, daqui salta-se para se agir como vendedor em vez de consultor de compra...
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Quando quem vende impinge algo que não é o mais adequado para a vida de um cliente está a apostar no ganho de curto-prazo, no sucesso da transacção actual. Esquece-se é que a avaliação do que é valor para o cliente continua durante o uso e depois do uso."

Agora, comparar isto com esta reflexão em "De-escalation":

"Escalation causes us to commit to our original need, by reinforcing it.
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But what happens when we do the opposite? If we think about connection instead of power, if we think about abundance instead of scarcity, we can turn this on its head.
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What if we de-escalate conflict?
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What if we don't try to turn shopping desire into a fever pitch? What if later is just as good, or better, than now?
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What if we back off occasionally instead of pressing forward?
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What if playing the game starts to become at least as important as winning it?
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De-escalation creates connection, not commitment to previously made choices. It trades the short-term battle for the long-term relationship.
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Taking our time and letting air in (and heat to escape) might be precisely the best way to build the relationships we need for the long run. It leads to better decisions, less shrapnel and work that truly matters, without regret."

Um consultor de compra não impinge o que tem na prateleira, um consultor de compra privilegia a relação.

Uma estratégia depende sempre do contexto e os presidentes que se eternizam

A propósito de "Strategy, Context, and the Decline of Sony":

"Sometimes it's useful to be reminded that a great strategy is only great in context. From the early 1980s and into the 90s, Sony's was great.
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 why is the strategy that once served Sony so well now failing so badly? It's not as if its cameras now take fuzzy pictures or its boom boxes fall apart after three months. And the market for consumer electronics is larger than it's ever been.
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This suggests a more fundamental explanation: consumers today care more about the experience, but Sony is still focused on the product. It's gotten trapped by its own past success. In the early 80s, simply delivering technology in a usable form was still the biggest challenge, and Sony got it right before anyone else. It had an astonishing ability to find the next technical hurdle—a brighter TV, a smaller tape player, an integrated camcorder—and leap over it with grace, before its competitors even thought to try. In an industrial, product-oriented economy, this was enough. Every year saw new products with unprecedented capabilities. As long as it could do something new, we didn't seem to care what kind of experience we had using it.
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In the experience economy, these expectations are reversed. Technology is a given, and the question of "what are the specs?" has been replaced by "what is it like to use?" Sony's expertise at making the next great thing has been matched by companies like Samsung and LG, and soon enough, they'll all be caught by increasingly sophisticated Chinese manufacturers. Without modifying its business model, Sony has been left behind by a world that's changed its relationship with technology.
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What's tragic is that Sony still has all the resources to execute well on a new strategy.
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There's nothing magic about innovation, just as there's nothing magic about technology. Both are hard work, but as Sony has shown, all the hard work in the world won't matter if you're working toward a strategy that was framed for an another era."

Enquanto fazia o corte e colagem para este postal, veio-me à mente um nome... Reis Campos. E, depois, outro ainda: Zapatero...
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Ontem, a propósito dos milhões que este governo vai torrar na reabilitação urbana (recordar que só Lisboa tem 15% das suas casas vazias), o que, BTW, demonstra que PPC afinal está já a pensar nas próximas eleições, ouvi na rádio umas palavras de circunstância de Reis Campos (Presidente da AICCOPN – Associação dos Industriais da Construção Civil e Obras Públicas) e, pensei, ainda é presidente dessa associação!!! Há quantos anos lá está? Em 2008 já tinha sido re-eleito para o cargo com este discurso:

"o Presidente agora reeleito disse acreditar que em 2008 “se verifique um crescimento positivo da produção, provavelmente acima dos 2,5%, dando assim início a uma nova etapa para o sector e para o país”.

Para que tal aconteça, porém, será necessário que o Estado seja capaz de criar as condições necessárias a um novo ciclo de crescimento, sem o que a iniciativa privada não se assumirá como motor de desenvolvimento.

Defendendo a importância do planeamento, do estabelecimento de prazos e objectivos, bem como do seu cumprimento, o Presidente da AICCOPN recordou que para o período de 2008-2017 o Governo anunciou investimentos em infra-estruturas de base que totalizam quarenta mil milhões de euros, mas mostrou-se preocupado por nos primeiros quatro meses deste ano pouco ou nada ter avançado em matéria de obras públicas.

Considerando que os investimentos “tardam a sair do papel e sem eles é impossível a retoma do Sector e o regresso do país ao caminho da convergência com os países mais avançados da União Europeia”, defendeu no seu discurso de posse que “para o país voltar a crescer de forma sustentada precisa de uma nova dinâmica no sector da construção”.

O mundo mudou... e as ideias de Reis Campos também mudaram?
Não tenho nada de pessoal contra Reis Campos, basta recordar o que escrevi sobre Zapatero ali em cima.
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Recordar esta reflexão "Um pouco de história" e esta outra "Uma estratégia nunca é eterna"

O mundo não é plano

O mundo não só não é plano como ao transformar-se em Mongo fica cada vez mais enrugado, com mais picos. E, como defendemos aqui, num mundo cada vez mais enrugado, o eficientismo não é uma boa base para o sucesso.

"contrary to what many business leaders think, the world is not flat. It is a round and roiling tangle of complex cultures, each separated from the others by its unique needs and expectations. We, the people who occupy this corrugated landscape, are defined by our history. Our traditions, politics, and religions inform our lives and influence our decisions—from whom we marry to what we buy. In a flat-world marketplace, one size fits all, but fitting a business to the intricate contours of the real world is a far more challenging prospect. That’s what makes design such an important part of any creative business strategy, and it’s also what has placed it in the driver’s seat of the new creative economy.
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Today, the business world is engaged in a global battle between individualism and collectivism or “Culture versus Commodity,” as I call it. As companies dive for the lowest costs, they abandon highly qualified local workers and place their bets with low-cost labor overseas - all under the “Flat-World” banner of cost-efficiency. As we’ve now seen, strategies that boost the bottom line in the short term often result in unsupportable losses down the road. Businesses that sacrifice their unique strengths for the safety of shared efficiency make losers of us all. They rob us of meaningful jobs, even as they diminish the economic and cultural value of once viable and innovative brands.
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In fact, the old Flat-World economy couldn’t be “won,” and now it can’t even be defended. Yes, by cutting cost and driving scale, businesses have helped to make high-tech products and digital services like computers and cell phones affordable beyond the most optimistic projections of even ten years ago. But the dirty by-product of these stunning technological advances is a world dominated by products that lack any semblance of human or cultural context. These mass-produced, mass-marketed objects don’t provide any type of inspiring consumer experiences. And, in markets divided into high-end luxury and value driven cheapness, competitive strategy becomes murky. How can a company add true value or even just visually differentiate its low-cost cell phone from those of its competitors, when all of them are designed and manufactured in just five or six Asian factories?
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Creative strategy offers clear benefits over the traditional supply chain-dominated approach to business. It results in human-adaptive solutions and not in commodity-like products for which nobody is willing to pay full price - especially when the offerings outnumber the buyers."

Trecho retirado de "A Fine Line" de Hartmut Esslinger.

Curiosidade do dia

Portugal é conhecido por ser um dos países do mundo com maior consumo de vinho per capita.

"No ano passado, Portugal exportou mais vinhos portugueses do que consumiu internamente."

Trecho retirado daqui. 

Rebranding strategy

Dedicado aos elementos da tríade que desconhecem o poder da paixão e das relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos.

Lições a recordar por quem quer colocar um produto de elevado desempenho no mercado

Ontem, o André Cruz mandou-me este artigo "Cloud Burst".
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O artigo é um bom exemplo, é um caso que deve ser estudado por quem pretende desenvolver um negócio assente no melhor desempenho do produto ou serviço.
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Voltando à simplificação de Treacy e Wiersema, a proposta de valor da sua empresa assenta em qual dos vectores?

• Preço mais baixo?
• Serviço à medida?
• O melhor desempenho?

Se a proposta de valor gravita em torno do melhor desempenho...

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Tudo começa com a definição dos clientes-alvo: Quem são os clientes-alvo? E por que existimos? Qual é a razão de ser da nossa empresa?

"The On story starts with Swiss triathlete Olivier Bernhard, a triple world champion. Bernhard was looking for a way of overcoming regular running injuries, especially to his knees, but there was nothing on the market that did what he wanted and provided enough cushioning and support."

Atletas de alta-competição com um problema por resolver, com um job-to-be-done por realizar. Um tipo de cliente muito exigente e que anda à procura de algo concreto. O extremo oposta à disrupção, em vez de clientes "overserved", clientes "underserved". Clientes "underserved" estão dispostos a pagar mais por algo que melhor a sua vida, neste caso removendo uma consequência negativa de que padecem.
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Assim, o produto tem uma vantagem técnica que ajuda a viver a experiência de não padecer do mal, ou de o prevenir. Contudo, não é só tecnologia, o design também é considerado na equação:

"It's important that the shoe catches your eye to catch your foot,' he adds. Even such a sport-focused company as On ('the DNA is performance') can't escape fashion connotations. 'Our core will always be performance running,' says Allemann, 'but they're also sneakers and can be worn with jeans. We can't blame people who want to do that.'

Conhecendo-se bem quem são os clientes-alvo faz todo o sentido trabalhar com eles, interagir com eles, apostar na co-produção e na co-criação, a começar por um dos fundadores e:

"At the time of writing, the team was just about to leave for Hawaii for the Ironman World Championship, where Caroline Steffen, a firm favourite in these gruelling races, was running in On shoes (she came second).
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With prototypes in hand, the nascent company set about getting their products into the hands and onto the feet of the people that mattered - professional athletes. As well as Steffen, the Kenyan marathon runner Tegla Loroupe and the French triathlete David Hauss, among many others, have put the shoes to the test and been persuaded of their speed-enhancing properties."

Estes clientes-alvo não só ajudam a desenvolver o produto como actuam como poderosos influenciadores no ecossistema da procura. Não fazem publicidade, não são actores pagos para dizer o que está escrito no guião, são pares que influenciam com o seu exemplo, porque procuram o que é melhor para o seu desempenho atlético.
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Se o produto quer triunfar por causa do desempenho superior, convém que essa pretensão seja documentada e validada:

"luring runners with the promise - scientifically proven, thanks to a survey carried out at ETH Zurich - of improving every aspect of their running.
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The shoe has also won several sport technology awards and recently took pride of place in the Museum für Gestaltung in Zurich."

Claro que para barrar a entrada dos tubarões há que proteger a propriedade intelectual:

"On's patented CloudTec system has given it an edge over its larger competitors."

Por fim, algo cada vez mais associado aos negócios que tentam vencer pelo desempenho superior, trust Kirk, not Spock, ou seja testar, testar e testar outra vez:

"the team worked on countless prototypes and conducted real world research to perfect what Bernhard now terms 'intelligent cushioning'."

Aqui recordo, outra vez, o artigo "Not just a pretty face: economic drivers behind the arts-in-business movement" já aqui citado e também aqui referido:

"-Team New Zealand was able to test many more keels than other teams, which led to their huge win.
...
Team New Zealand reconceived the process of making a racing keel which allowed them to try many ideas cheaply and rapidly -the cheap and rapid iteration approach to production moves us from Industrial to Post-Industrial process -Pre-industrial making generated HIGH COSTS – innovation costs – the cost of having to do things differently each time, to adjust uncontrollable variations in inputs."

Por fim, o site da empresa tem um truque que apreciei bastante para ajudar os potenciais clientes a escolherem o melhor sapato para o seu caso. Qualquer corredor sabe o tempo que faz por quilometro, logo um principiante fará mais de 6 minutos e um atleta de alta competição andará em tempos inferiores a 4 minutos.
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Por vezes, os potenciais clientes desistem de fazer compras de artigos tecnológicos porque não sabem como escolher o artigo que melhor se ajusta à sua vida, e adiam e adiam e adiam a compra.