Mais um exemplo

Mais um exemplo de mentes que continuam agarrados ao passado e só pensam em produzir sem pensar em produzir para quem? O que tem saída? O que pode fazer a diferença?

"Com vindimas à porta, uvas correm risco de ficar na videira"

 Lembro o grito em inglês do velho Engº Matsumoto, ex-oficial da marinha imperial japonesa durante a "" Guerra Mundial:

"Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!"

Deixem de olhar para o umbigo e olhem para o mercado, para as suas necessidades, para o que está em falta.

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos

Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos, e sentir um toque de histeria no ar, lembre-se disto:

"Even though EU rules have been relaxed, he said farmers are routinely forced to throw away up to 40 per cent of a crop because it does not meet “cosmetic standards”.
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The problem is not even measured because the Government does not survey food waste on farms, despite poking around the bins of consumers to analyse consumer waste.
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Mr Stuart, who fed thousands of people in Trafalgar Square from rejected fruit and vegetables, said retailers will only take “outgrade” fruit and vegetables because the supply is low this season."

Trecho retirado de "Thanks to the weather ‘wonky’ fruit and veg is back"
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Afinal não são só os portugueses que seguem estas regras absurdas para ter comida de "plástico"nas prateleiras dos supermercados.
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E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós? Para a vender em canais de distribuição alternativos? Por exemplo máquinas de vending com fruta, em locais de grande circulação de pessoas.

O exemplo do mobiliário (parte II)

Parte I.
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A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.

Figura 3. Rede de sinergias que suportam a concorrência pelo preço mais baixo

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Se uma empresa pretende competir com sucesso, no negócio do preço mais baixo, não pode esperar que uma ou outra medida isolada tenha o efeito de criar a vantagem competitiva necessária. Uma ou outra medida isolada não chega, é insuficiente. O que a figura 3 procura mostrar é a rede de opções, de princípios, de directivas que devem nortear uma empresa que queira competir no mercado oferecendo o preço mais baixo. A vantagem competitiva acontece quando as diferentes opções começam a conjugar-se e a criar sinergias entre si, gerando reacções autocatalíticas positivas. Quanto mais opções se conjugarem, maiores as sinergias, maior a vantagem competitiva. Assim, no limite, na fronteira competitiva da eficiência estarão as empresas que se especializam, que se concentram a servir os clientes desse mercado.

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Quando a competição entre empresas, que tentam seduzir os clientes que valorizam acima de tudo o factor preço mais baixo, é mais forte, as empresas não podem especializar-se a meio-tempo no preço, não podem ao mesmo tempo competir no preço e no valor acrescentado, têm de optar e avançar. Quem não opta, deixa de poder competir porque se afasta da fronteira competitiva.
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Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
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Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
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A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
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Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
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Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
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Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
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Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.

Figura 4. Directrizes operacionais que suportam a concorrência pelo preço mais baixo.

Por vezes, passamos ao lado de empresas que operam em mercados onde o preço mais baixo é, por muito longe, o segmento mais comum em Portugal. Essas empresas tentam produzir ao ritmo mais elevado enquanto estão a funcionar. No entanto, são capazes de trabalhar a dois turnos, enquanto um concorrente a três turnos está muito mais próximo da fronteira. No entanto, são capazes de produzir para inventário e não ter uma equipa comercial com dimensão e agressividade suficiente para escoar a produção. 

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É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...

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Continua.

Para muitos, o by-pass ao país já chega demasiado tarde

Esta tem sido a evolução do sector têxtil e vestuário nos últimos anos, segundo a ATP:

A facturação tem baixado.
A percentagem da facturação do sector dedicada à exportação tem crescido, chegando aos 65% em 2011, quando em 2005 não chegava aos 59%
As importações cresceram entre 2009 e 2011.
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A minha leitura:

• As empresas que trabalham para o mercado da exportação vão aguentando o barco e aumentando as exportações e a produção;
• As empresas que trabalham para o mercado interno, incapazes de resistir à queda do poder de compra dos portugueses, à competição asiática, e incapazes de fazerem a reconversão para a exportação, vão definhando e morrendo. Não é fácil, os canais de distribuição são outros, os ritmos e gostos são outros, o capital escasseia;
• As importações de produtos baratos para consumo interno aumenta (embora em 2012 pareça estar a baixar, dada a brutal queda na actividade do retalho).

Julgo que é nesta linha que se enquadra o encerramento recente da UNITEFI na Figueira da Foz, com marcas com sucesso no mercado nacional. Especulo que seja também a situação destas empresas "Mais de 400 desempregados com insolvências nos têxteis de Paços de Ferreira" (Surprendente como ainda existem empresas têxteis com 180 trabalhadores... muito pouco resilientes, a mínima flutuação na procura é a morte do artista) 

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Até que ponto as medidas anunciadas pelo primeiro ministro na passada sexta feira, vão contribuir para acelerar esta mortandade de quem trabalhava para o mercado interno e, não tem capital, tempo e know-how, para fazer o salto para a exportação?

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Para as que exportam, a descida da TSU será um bónus bem-vindo... mas não sei até que ponto vão compensar a queda de produção agregada para o mercado interno.

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Interessante como o nosso conselho de há muitos anos é cada vez mais válido... by-pass ao país.
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O status-quo é cada vez mais uma armadilha mortal.
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Será que a sua empresa ainda tem salvação?

Não basta ser um reputado gestor

Imaginem uma multinacional (A) que opera no mercado do preço mais baixo, a indústria automóvel, por exemplo.
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Imaginem uma multinacional (B) que opera no mercado vendendo inovação.
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Agora, imaginem que a empresa B, contrata para CEO um reputado gestor da empresa A.
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Os neurónios do reputado gestor estão formatados para o mundo em que viveu, durante mais de uma década. Em velocidade cruzeiro, por defeito, as suas decisões, os seus pensamentos, o seu modelo mental está moldado, enformado, condicionado, por leis sobre volumes, quantidades, custos, uniformização, ...
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Estão a imaginar o que vai acontecer à empresa B...
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O que é que aconteceu à 3M depois de terem ido buscar o campeão do 6 sigma na GE, para CEO da 3M?
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Quem foi habituado a especializar-se no uso do martelo, vai ver todos os problemas e oportunidades como pregos.
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Não basta ser um reputado gestor.

Um mundo de nichos...

O André Cruz chamou-me a atenção para este artigo "Leite de burra contribui para as exportações".

"O leite de burra é, cada vez, mais uma raridade e a sua procura é crescente. Segundo os especialistas, tem grandes semelhanças com o leite materno humano e possíveis aplicações na alimentação mas, principalmente, na indústria cosmética.
A Naturasin - Criação de Gado Asinino, Lda, é a empresa nacional que se dedica à preservação dos burros de Miranda do Douro, a única raça autóctone da espécie, e à produção e comercialização do leite de burra nacional, em pó liofilizado como produto final.
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No entanto, a empresa depara-se com um problema que ameaça prolongar-se: a falta de matéria-prima."

A agricultura é um mundo de nichos...
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Quantos nichos, adequados ao nosso clima e às nossas terras e espécies, existirão por aí, à espera de serem descobertos, encontrados, criados, conhecidos e divulgados?
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Nichos são o terreno e as armas de David...

Acerca das reflexões estratégicas

Já aqui referimos o artigo "Bringing Science to the Art of Strategy" publicado na HBR deste mês.
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O artigo termina da melhor maneira quando resume o seu conteúdo a 3 importantes questões que devemos procurar responder, quando se faz uma reflexão estratégica.

"First, in the early steps, they must avoid asking “What should we do?” and instead ask “What might we do?” Managers, especially those who pride themselves on being decisive, jump naturally to the former question and get restless when tackling the latter." (Moi ici: Quais são as opções que temos pela frente? Por exemplo, para PMEs habituadas a trabalhar só para o mercado interno, há duas grandes possibilidades: continuar a operar exclusivamente no mercado interno; ou internacionalizarem-se. A primeira opção é uma espécie de manutenção do status-quo (vai implicar um encolhimento da empresa, para poder viver num mercado mais pequeno, e uma decisão acerca do segmento onde vão actuar). A segunda opção implica equacionar ir para que mercados, em que continentes e porquê, até onde se podem esticar (fará sentido entrar na Nova Zelândia, França e Canadá ao mesmo tempo?) Entrar sozinhos ou com parceiros locais? Ir atrás de clientes nacionais ou não? Entrar em que segmento de mercado?)

"Second, in the middle steps, managers must shift from asking “What do I believe?” to asking “What would I have to believe?” This requires a manager to imagine that each possibility, including ones he does not like, is a great idea, and such a mind-set does not come naturally to most people. It’s needed, however, to identify the right tests for a possibility." (Moi ici: Que condições poderão fazer de cada uma das opções identificadas anteriormente uma boa opção?)

"Finally, by focusing a team on pinpointing the critical conditions and tests, the possibilities-based approach forces managers to move away from asking “What is the right answer?” and concentrate instead on “What are the right questions? What specifically must we know in order to make a good decision?”" (Moi ici: Em vez de um salto no escuro, apostando naquela opção que parece mais sexy, procurar alguma informação que ajude a fazer uma melhor escolha)

A lei de Borsodi a funcionar

A lei de Borsodi a funcionar:

"Auchan compra mais de 80% dos frescos em Portugal"

Adenda: Não percebo... ou tenho é dificuldade em perceber, como é que é vantajoso para o Pingo Doce vender frutos secos de marcas alemãs em vez de marcas portuguesas. Não é por uma questão de nacionalismo é... como é possível uma marca portuguesa ... se calhar é isso, há fabricantes portugueses mas não há marcas portuguesas?
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Produzir, produzir e produzir e esquecer o valor do intangível... e esquecer-se de entrar no século XXI

Actualização de números do calçado

Para o meu arquivo pessoal, dado que se trata de um exemplo que uso com frequência, para acordar mentes e, no mínimo, deixá-las a pensar seriamente que existe uma outra escolha possível para fazer face à China, ou aos gigantes.

"Os sapatos fabricados em Portugal têm um custo médio de produção de 32 dólares (25,4 euros). São, assim, os segundos mais caros do mundo, apenas atrás do calçado italiano, de acordo com dados do "World Footwear 2012", relatório anual desenvolvido por iniciativa da APICCAPS, a associação portuguesa do sector do calçado. O elevado valor do calçado nacional reafirma o posicionamento de Portugal como um produtor de sapatos de luxo.
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O aumento do preço médio é uma tendência que tem vindo a manifestar-se nos últimos anos, a qual resulta, sobretudo, do valor acrescentado que a indústria do calçado portuguesa tem conseguido introduzir no produto final. Uma mais-valia que se traduz na inovação ao nível da utilização dos materiais, na incorporação das tendências mais recentes da moda internacionl, na criação de marcas próprias e, principalmente, na qualidade do produto final.
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O "World Footwear 2012", cujos dados são relativos ao ano passado, revela que Itália é ainda o país que apresenta a produção de calçado mais dispendiosa, chegando o preço de um par de sapatos à saída da fábrica a atingir 45 dólares (35,6 euros). Já a "grande fábrica" da China produz sapatos a um custo médio inferior a quatro dólares (3,1 euros) cada par." (fonte)

Em vez de grandes séries, pequenas séries e muita variedade de modelos:

"Cada colecção de Luís Onofre tem cerca de 300 modelos." (fonte)

O grande exportador de calçado com marca portuguesa para Itália, a Felmini, exemplifica:

"a Felmini conseguiu desenvolver um sistema de produção em que consegue ter várias cores diferentes numa mesma linha de produção de botas para senhora (o calçado feminino é o "core" do negócio).
"Conseguimos ter cerca de 20 cores diferentes na mesma linha de produção. Produzimos cerca de 1.100 a 1.200 botas por dia, todas têm um acabamento personalizado e é possível ter uma das tais 20 cores distintas. Ou seja, cada produto é único devido ao acabamento e há uma etiqueta no produto final a dizer isso ao cliente"

Mais exemplos:

"“Coqueterra Urban é mais barato, é para os ‘teenagers’. A Atelier do Sapato tem um valor um  mais elevado, com mais requinte e mais detalhes.” No segmento mais caro, José Machado admite que o custo do sapato à saída da fábrica pode chegar perto dos 90 euros e na loja, a margem mais do que duplica.
Para Miguel Abreu, da Goldmud, o preço final é muito relativo. “Tudo na casa dos 100, 150 a 180 euros. À primeira vista pode parecer alto, mas quando vemos os materiais, percebemos todo o conteúdo que se está a comprar, não é um preço exorbitante. Em muitos casos está bem abaixo da média para o tipo de sapato que é”, afirma." (fonte)

"À procura de novos mercados para continuar a vender os seus sapatos, a indústria portuguesa de calçado está a arriscar lançar algumas novidades apesar da conjuntura de crise, com novas marcas, novos segmentos e, até, lojas próprias." (fonte)

Imagem retirada de Manga Bible de Siku

Lock-in mental (parte II)

Parte I.
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A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante sob múltiplos aspectos, "Bringing Science to the Art of Strategy". Hoje, começo por abordar um desses aspectos: o perigo do status-quo.

"Strategic planners pride themselves on their rigor. Strategies are supposed to be driven by numbers and extensive analysis and uncontaminated by bias, judgment, or opinion. (Moi ici: Eheheh O que é que se propõe aqui no blogue? Subir na escala de valor! E o que é o valor? O valor é um sentimento não um cálculo. Logo, uma estratégia que não inclua um pouco de loucura, que não incorpore um pouco de sentimento, um pouco de preconceito, está votada ao falhanço) The larger the spreadsheets, the more confident an organization is in its process. (Moi ici: Eheheh Por isso, já estou na fase da condescendência paternalista para com os que não conseguem ver mais do que folhas de excel) All those numbers, all those analyses, feel scientific, and in the modern world, “scientific” equals “good.”"

A abordagem científica não cria estratégias novas, simplesmente limita-se a arranjar formas de perpetuar o status-quo.

"Conventional strategic planning is driven by the calendar and tends to focus on issues, such as declining profits or market share. As long as this is the case, the organization will fall into the trap of investigating data related to the issues rather than exploring and testing possible solutions." (Moi ici: Como o nosso Estado, em vez de se reformar, encolher e restringir, ou seja, mudar de vida, concentra-se em arranjar formas mais ou menos criativas de sustentar o satus-quo)

Perante uma mudança do mundo externo, é preciso considerar que alternativas a empresa tem à sua disposição. Claro que uma dessas alternativas passa pela manutenção do status-quo:

"We also insist that the status quo or current trajectory be among the possibilities considered. This forces the team in later stages to specify what must be true for the status quo to be viable, thereby eliminating the common implicit assumption “Worst case, we can just keep doing what we’re already doing.” The status quo is sometimes a path to decline. By including it among the possibilities, a team makes it subject to investigation and potential doubt." (Moi ici: Interessante... praticamente todos os trabalhos relacionados com estratégia que realizo há mais de 8 anos, têm sempre subjacente a ideia de que o status-quo é já uma alternativa fora do baralho, algo a abandonar. E em 90% dos casos concordei com a decisão das empresas)

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"You will know that you have a good set of possibilities for further work if two things prove to be true. First, the status quo doesn’t look like a brilliant idea: At least one other possibility intrigues the group enough to make it really question the existing order. Second, at least one possibility makes most of the group uncomfortable: It is sufficiently far from the status quo that the group questions whether it would be at all doable or safe. If one or both of these don’t hold, it is probably time for another round of possibility generation."

Há muito que escrevo aqui sobre o que penso da redução da TSU para as empresas:

• para as que exportam, não é por causa da sua redução que vão vender mais (excluo daqui a minoria que vende com base no preço mais baixo e que são de mão-de-obra intensiva);
• para as que dependem do mercado interno, pode servir de paliativo e evitar que o desemprego cresça ainda mais depressa.

Qual é o problema dos paliativos? Mascaram, tratam os sintomas mas não vão à raiz dos problemas.

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O mercado interno mudou radicalmente e não vai voltar a ser como era.  (Estou a escrever isto e estou a recordar esse fabuloso livro que li recentemente, "Deep Survival" de Laurence Gonzales... num acidente no alto mar, por exemplo, os que sobrevivem não são os que ficam à espera de serem encontrados, são os que vão à luta e quando são encontrados, já não estavam perdidos, já se tinham adaptado ao novo mundo, já se tinham encontrado a eles próprios.)

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Este paliativo vai fazer com que alguns adiem a mudança, adiem o abandono do status-quo e, se calhar, ainda estavam a tempo de se salvar. Contudo, o prolongamento da opção "manter tudo como está" vai fechar definitivamente a janela de oportunidade.

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Quando uma empresa decide optar por abandonar o status-quo, normalmente isso implica medidas difíceis como: reduzir a dimensão da empresa (despedindo pessoal, vendendo máquinas, mudando de instalações); abandonar produtos que foram vacas leiteiras e que hoje não passam de rafeiros a que se continua a dedicar uma devoção suicidária; acabar relações com clientes que deixaram de poder ser servidos com rentabilidade; abandonar mercados que já não fazem sentido; e arriscar em novos produtos, novos clientes, novos mercados, novas competências. Tudo coisas difíceis... por isso é que o status-quo rules. Por isso, é que abandonar o status-quo resulta quase sempre.

Crédito fácil e barato

Afazeres profissionais há muito tempo aprazados, levaram-me ontem a passar a tarde nas aldeias de Esculca, Mêdas e Chamorro no concelho de Arganil, onde, menos de 12 horas antes, tinha lavrado um incêndio que chegou a obrigar à evacuação de duas aldeias, uma delas Esculca.

15h, debaixo de um calor abrasador, uma equipa de 6 homens, abandonados por Deus e pelos homens, substituía cabos eléctricos, para voltar a alimentar de energia essas aldeias esquecidas.
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Subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo, descer a encosta. Repetir tudo outra vez mais 3 ou 4 vezes até que a coisa se altera e passa a ser: subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo e ... subir a encosta, repetindo mais umas 3 ou 4 vezes.
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Chegados à estrada e preso o cabo. Bateu-se a uma porta, bateu-se a outra, e a outra e a outra. Ninguém abria... até que um abriu um portão, subiu as escadas, e encontrou a salvação... uma torneira com água fresca. Entretanto, nessa altura, duas senhoras chegaram num carrito, eram as donas da casa que tinham dormido fora de casa com medo do fogo. A mais nova foi ver se arranjava copos para não estarmos a beber da torneira.
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Depois, voltaram à faina. Esticar o cabo novo, cortar e enrolar o velho, amarrar o cabo aos postes, fazer as ligações, reparar fusíveis no posto de transformação e comunicar à EDP que a linha está pronta para passar energia, novamente.
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E o calor, o tempo todo, a não desarmar.
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Quando me despedi desta gente acenei um adeus ao Sr. Mota, encavalitado no alto de um poste.
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Foi dele que me lembrei, no final da comunicação de ontem do primeiro-ministro... plagiando algo que li no twitter, os senhores Mota deste país continuam a ser a Alemanha deste Estado incapaz de se restringir.
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Sugestão para a sua empresa: todas as empresas passam por momentos como o vivido pela empresa em que o Sr. Mota trabalha. Um cliente importante surge de repente com um pedido para ontem, é preciso mobilizar a empresa para dar resposta à urgência e furar o planeamento, é preciso exigir mais do que é normal.  Nessa altura, não esqueça, apareça, não digo que leve umas minis geladas, mas umas garrafas de água gelada servem, ou nem leve nada, mas apareça, para dizer uma palavra... ou para não dizer nada, simplesmente para dar o sinal que está lá, ou para, nesse momento, assumir o papel de "aguadeiro" da equipa. O custo é mínimo, mas o crédito com que fica é máximo. E lembre-se, ninguém o obriga a ir, nem os senhores Mota estão à espera que vá, mas é precisamente por isso que ganha crédito.

Moloch a pedir um aumento da dízima

""Tendo em conta este contexto, viemos sensibilizar o Presidente da República para a necessidade de um programa de emergência para a construção e imobiliário e o Presidente entende que, muito embora a situação do país seja de grande restrição, a situação que este setor vive é muito particular"."

Trecho retirado de "Construtores querem que PR evite "catástrofe" no setor"

Lock-in mental (parte I)

"In the lab, Beeman studies people having insights as they solve word problems. He believes these simple puzzles have much in common with real-world challenges, which can’t be studied easily.
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Beeman finds that about 40 percent of the time people solve his problems logically, trying one idea after another until something clicks. The other 60 percent of the time an insight experience occurs. The insight experience is characterized by a lack of logical progression to the solution, but instead a sudden “knowing” regarding the answer. “In insight,” Beeman explains, “the solution comes to you suddenly and is surprising, and yet when it comes, you have a great deal of confidence in it. The answer seems obvious once you see it.”
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When insights occur, they seem to involve unconscious processing. That makes sense from experience—insights often come from nowhere and at the most unusual times, when you are putting in no conscious effort to solve a problem—such as in the shower, at the gym, or driving on the freeway. This knowledge about insights provides a possible strategy for increasing creativity: let your subconscious brain solve the problem.
...
It’s rather counterintuitive, but scientists have found that one of the best ways to understand insight is to understand what happens just before an insight occurs: the impasse experience.
...
when facing a new problem, (Moi ici: Quando o mundo muda, e o modelo de negócio de uma empresa deixa de funcionar, a reacção instintiva é continuar a aplicar as receitas que funcionavam anteriormente. Por exemplo, redução de preços)  people apply strategies that worked in prior experiences. This works well if a new problem is similar to an old problem. However, in many situations this is not the case, and the solution from the past gets in the way, stopping better solutions from arising. The incorrect strategy becomes the source of the impasse.
...
(Moi ici: Interessante o que vem a seguir) Increasing happiness increases the likelihood of insight, while increasing anxiety decreases the likelihood of insight. This relates to your ability to perceive subtle signals. When you are anxious, there is greater baseline activation and more overall electrical activity, which makes it harder for you to perceive subtle signals. There’s too much noise for you to hear well."
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Continua.
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Trechos retirados de "Your Brain at Work" de David Rock.

Mais subsídios para a composição de Mongo

"Over the course of the 20th century, the assembly line model evolved within a changing landscape of more flexible machinery and complex supply chains and distribution networks. What we have today looks more like an interconnected manufacturing web than isolated production-line factories.
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Another way of thinking about these shifts is in terms of how they transform raw materials into finished products. The moving assembly line, first introduced at Ford’s Highland Park, Michigan plant in 1913, employed a wide variety of material and resource inputs and a vast number of manufacturing processes to steadily produce a strictly limited set of objects in massive numbers. Today’s manufacturing web, in contrast, is far more flexible, diversified, and agile. Plants and machines can quickly be retooled and revved up or down to “burst-produce” far smaller runs of a much larger set of products.
...

3D printing and open design also present us with the opportunity to break down the standardization and uniformity that’s been enforced by mass production for a century. In its place, we will see an explosion of personalized objects, introducing for the first time artisanal characteristics to manufactured products. (Moi ici: É esta a terminologia que costumo usar aqui, a do artesanato)
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These new possibilities mean that open fabrication will take the spectrum of consumer product experiences we are familiar with and push it to the extreme edges — at the same time rendering objects both more meaningless and banal and also giving them uniqueness and personality.
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Open fabrication will challenge key assumptions of industrial production: that there are always increasing returns to scale, that complex supply chains are needed to fabricate complex objects, and that manufacturing processes (rather than design, which can easily be copied) are the core intellectual property.
As these foundations are disrupted in manufacturing’s version of the Big Bang, we’ll see the ways manufacturing is organized in physical space fragment and recombine along several dimensions:
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Traditional assembly lines have long placed limitations on where and how objects can be produced because the scale needed to reduce unit costs requires massive centralization. 3D printing will allow production to be moved closer to the site of consumption and allow supply chains to fragment into many very small-scale parts producers. Also, 3D printers are self-contained, more standardized than computer-controlled machine tools, and require a supply chain to provide only two things: electric power and a limited set of feedstocks. This will enable new kinds of manufacturing business models based on short-run, site-, and event-specific or even ad hoc production runs."
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Trechos retirados de "The Future of Open Fabrication Report

Estratégia e jornais

Imaginem a cena:

Uma empresa descobre-se numa situação nada invejável, parte significativa dos seus clientes migrou para novas ofertas, de não-concorrentes, com modelos de negócio mais adequados à nova realidade tecnológica e assentes no fremium ou derivados dele.

O que deve fazer?

1. Reduzir custos, baixar preços e tentar reconquistar os clientes perdidos?
2. Reduzir custos, aguentar preços e tentar aguentar o "barco" num novo normal?
3. Repensar clientes-alvo, subir preços e evoluir para uma nova oferta (premium)?

A cena podia-se passar no calçado, no têxtil, no mobiliário, na cerâmica, na metalomecânica, ... (os não-concorrentes, seriam empresas asiáticas surgidas do nada e com ofertas a preços de arrasar). Se fosse esse o caso, sabiam qual das opções é que este blogue, por defeito, recomendaria (a 3 claro).

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E se a cena se passar com os jornais?

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Um interessante artigo ajuda a pensar no assunto:

"Consumers, especially the younger generation, have abandoned print media, preferring free or low-cost online competitors like blogs or aggregators.
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In light of this move away from print, does it make sense for newspapers cut prices to attempt to replace these circulation losses and be and be more more competitive? (Moi ici: Esta é a opção 1. O corte nos custos e o abaixamento dos preços não vão fazer nada de bom às finanças da empresa  porque os clientes perdidos, o volume, não vão voltar. É a espiral que enche os jornais de estagiários, que acaba com a investigação, que tresanda de opinião, que reduz a credibilidade e torna os jornais todos iguais, porque vão buscar os temas às mesmas fontes e sempre atrasados em relação à internet e pouco ou nada diferentes em superficialidade)
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The answer is a resounding no. Instead, newspapers should adopt is a a premium business model and consider dramatically raising cover prices."

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"First, when a market starts to decline, the least loyal and most price sensitive customers are the first to leave. Who remains is a customer base that either highly values the product or does not want to switch to something else.
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Second, raising prices discourages price wars. ... These typically leave volumes flat due to declining demand, and simply erode the profitability of remaining business while rarely if ever bringing the hoped-for higher volumes in a sustainable way." (Moi ici: Vê-se logo que são alemães e que conhecem o Evangelho do Valor, pudera Hermann Simon é um dos fundadores da empresa)

BTW, no âmbito da opção 3 é fundamental seleccionar os clientes-alvo. Muitas vezes interrogo-me se jornais como o DE ou o JdN percebem quem são os seus clientes-alvo. Por exemplo, artigos escritos na óptica do cidadão-comum e não para os investidores.

Trechos retirados de "Calling all newspapers: A premium model is your best hope"

Tão verdadeiro

"O desprezo de Lisboa pelo Norte, parte 34":

"Em primeiro lugar, os média seguem à risca o queixume das corporações que estão instaladas no Estado. Os telejornais, por exemplo, parecem menus de queixas de sindicatos e corporações. É como se o país inteiro se resumisse ao funcionalismo, é como se não existisse mais nada numa sociedade de 10 milhões. No fundo, os nossos média são os média do Estado, no sentido em que só fazem notícias sobre os actores do Estado (partidos e corporações). Em segundo lugar, é notório que a 'Lesboa' mediática fica incomodada com as boas notícias. Há demasiada gente ansiosa por ver Atenas em Lisboa. Por que razão existe esta má vontade? É uma conversa para outras calendas. Em terceiro lugar, o motor exportador do país está situado acima do Mondego, e este sucesso com sotaque do norte não encaixa nas narrativas 'lesboetas'."

Working to raise prices

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

Há dois tipos de empresas, as que trabalham para subir os preços e as que trabalham para reduzir os custos.
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Só exagerando um pouco, pode dizer-se que só há 2 segmentos disponíveis: vender cada vez mais caro, com maior valor acrescentado potencial e; vender com custos cada vez mais baixos, sendo muito eficiente. É o fenómeno da bipolarização identificado pela expressão: polarização do mercado.
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A primeira vez que li sobre o fenómeno foi em 2005, num artigo que me impressionou e ficou na memória, "The vanishing middle market", citado, por exemplo, neste postal com o mesmo nome. Por exemplo, esta notícia de hoje "o segmento automóvel que mais está a sofrer é o da gama média, enquanto os de luxo baixaram as vendas, mas não na mesma extensão" enquadra-se neste fenómeno que é pré-crise, a crise apenas o potenciou.
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Trabalhar para reduzir os custos é um desafio honesto e, por vezes, o rumo correcto a seguir. No entanto, não é para quem quer, é para quem pode.
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No entanto, para muitas empresas que querem ser bem sucedidas na exportação, o que defendo e proponho é exactamente o oposto, o trabalhar para subir os preços.
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Este blogue está cheio de recomendações e sugestões acerca deste desafio, por exemplo, só nesta semana:

• Real and fake productivity;
• Lembretes;
• A Grécia, tal como Portugal;
• Aumentar preços.

Por tudo isto, é agradável ler e perceber:

"Sapatos portugueses já são os segundos mais caros do mundo"

(Gráfico retirado daqui.)
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E, no entanto, apesar dessa subida de preços:

"Em termos estratégicos, o mercado alemão é uma espécie de “desígnio” sectorial. Com efeito, a economia germânica continua a revelar-se como o principal impulsionador da Zona Euro e é igualmente o mercado europeu onde as importações de calçado mais estão a crescer. Acresce que Portugal colocou na Alemanha, no primeiro semestre, 5,3 milhões de pares de calçado no valor de 148 milhões de euros, o que representa um acréscimo de 8,5% relativamente ao mesmo período do ano anterior. (Moi ici: E quanto é que cresceu a economia alemã?) Razão de sobra para uma grande investida do calçado português à «feira das feiras» de Dusseldorf."

E, no entanto:

"Fora do espaço europeu, franco destaque para os importantes crescimentos nos EUA (mais 60 por cento para 9 milhões de euros), Rússia (mais 31 por cento para 8,7 milhões de euros), Angola (43 por cento para 6,3 milhões de euros), Japão (mais 30 por cento para 6,2 milhões de euros) e Canadá (5,1 por cento para 5,3 milhões de euros)"

E o que é que previa a academia para o sector?

O exemplo do mobiliário (parte I)

Durante uma década, sentados confortavelmente a viver do Orçamento de Estado, ou do crédito fácil e barato, alguns distraídos e muitos indiferentes não se aperceberam da mortandade que arrasou a economia de bens transaccionáveis em Portugal desde 1986. Primeiro, por causa da adesão à então CEE e, depois, com a entrada da China no mercado internacional.
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Por exemplo, no sector do mobiliário, só em 7 anos (1998-2005) perderam-se mais de um terço das empresas e mais de 20% dos postos de trabalho. E, no entanto, os media propagandeavam o mundo pós-Expo...
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Há 3 anos apenas, em Agosto de 2009, no pior ano para a indústria de bens transaccionáveis, cá e no resto do mundo, havia um grupo de iluminados no parlamento que ainda vivia numa redoma incoerente e estúpida. Recordar este postal "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica" Ou jogar bilhar como um amador!" (Queriam aumentar o salário mínimo nacional em 5% e o que era voz corrente era: "se não são capazes de aguentar, que fechem").
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A título de exemplo vamos apresentar o caso do sector do mobiliário português:
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1. O oceano global onde opera o sector do mobiliário português

A balança comercial dos produtos do sector do mobiliário, fabricados na União Europeia (UE), tradicionalmente apresentava um superavit. Contudo, a partir de 2002, a balança sofreu uma deterioração dramática, passando de um superavit de 3 mil milhões de €, para um deficit de 1,2 mil milhões de € em 2008 e, cerca de 2,9 mil milhões de € em 2010. Esta evolução deveu-se, sobretudo, a uma impressionante evolução do desempenho das importações da China: em 2000, a quota das importações da UE a partir da China era inferior a 15%; em 2010 representava mais de 57% das importações da UE. Outros países de onde vêm as importações de mobiliário da UE são o Vietname (4,9%), a Turquia (4,5%) e a Indonésia (4,4%).

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Entre 2006 e 2010 as importações cresceram 19,5%. A distribuição desse crescimento por países foi:

·         52,8% da China;

·         16,2% do Vietnam;

·         24,4% da Turquia; e

·         -22,3% da Indonésia.(1,2)

(1,2) – Texto redigido com base na informação recolhida nos endereços a 21 de Agosto de 2012:

·         http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/external-dimension/index_en.htm

·         http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/files/statistics/furniture_en.pdf

Este é o ponto de partida para a análise que pretendemos fazer. Assumamos um momento zero por volta do ano 2000, a que é que se assistiu desde então?

• Uma entrada massiva de importações de mobiliário de países com mão-de-obra barata;
• Uma redução do número de fabricantes sedeados na UE;
• Uma redução do número de trabalhadores empregados no sector.

2. O que aconteceu entretanto em Portugal na 1ª década do século XXI?

Olhando para as estatísticas publicadas (3), o que se pode dizer sobre o que aconteceu à indústria do mobiliário português, durante a primeira década do século XXI, enquanto decorria a “invasão” asiática acima referida?

O brutal desaparecimento de mais de um terço das empresas, só até 2005

O brutal desaparecimento de quase 20% dos postos de trabalho, só até 2005.

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  ( (3) “Estudo Estratégico das Indústrias de Madeira e Mobiliário” publicado pela Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal

Trata-se de uma evolução expectável à partida. Eliminadas as barreiras alfandegárias que sustinham o “tsunami”, seria muito difícil resistir a esta invasão. Um produto que compete pelo preço mais baixo, apela ao gosto da grande maioria “normal” dos clientes. Assim, está particularmente adequado para a produção em massa, para a produção assente nas grandes quantidades.

Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não tem segredos, é a estratégia mais fácil e intuitiva de implementar. Contudo, tem uma grande limitação, não é para ser seguida por quem quer, é para ser seguida por quem pode.

Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não depende de enganar parceiros (clientes, fornecedores, trabalhadores e Estado), depende sim da concentração da empresa no desenvolvimento de uma máquina competitiva extremamente eficiente e dedicada a eliminar progressivamente os desperdícios, a reduzir os tempos de ciclo, a aumentar volumes, etc.

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Continua.

Subsídios para a caracterização de Mongo

Subsídios para perceber melhor o mundo que pode vir:

"The report’s authors argue the OECD’s ageing population is an asset, but with life expectancy increasing Australia’s widening retirement savings gap and rapidly escalating healthcare expenditure will remain challenging. As a result, we can expect changed retirement models, with longer transition periods.
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The diabetes and obesity trend will be countered by a fitness trend, as older Australians strive to stay physically active.
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New business models including peer-to-peer networks, micro-transactions and collaborative consumption are all expected to take hold, as the world becomes more connected and organisations start to benefit, rather than lose, from disruptive technologies.
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Rising demand for services and experiences over products will lead to “great expectations”, according to the report’s authors, with education spending on the rise."

Trecho retirado de "CSIRO defines six ‘megatrends’ that will change our lives"

Há coisas que custam a engolir às "elites"

Têm de ser os estrangeiros a reconhecer o que de bom se passa por cá:

"Portugal has been trying to export its way out of the economic mess that it has been in for some time. And it has been doing an amazing job, particularly given its poor export track record and deteriorating economic conditions in the Eurozone. Portugal's exports now make up close to 40% of its GDP vs. 25% 3 years ago. The nation's trade deficit has nearly disappeared in part due to falling domestic demand but also to improved exports.
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Credit Suisse: - ... the performance of Portugal is all the more impressive considering its strong economic linkages with its neighbour, Spain. This is really the key risk for Portugal going forward. Indeed, the success of its adjustment relies on the speed at which it adjusts its growth model toward a more export-driven one. The weaker its trade partners, the slower the adjustment."

Trecho recolhido de "Portugal's biggest risk is Spain"