- "The Experience Map"
- "Cross-Channel Blueprints: A tool for modern IA"
- "Customer Experience Mapping" (exemplo) "& Service Blueprinting"
- "Customer Journey Mapping Resources On The Web"
- "Customer Journey Mapping"
- "Designing a deliberate Customer Experience"
- "Service Design Tools"
- "The Service Blueprints Overview"
- "Mapping out customer experience excellence: 10 steps to customer journey mapping"
- "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation"
- "Services Blueprint - Roadmap for execution"
sexta-feira, março 30, 2012
Uma lista de referências sobre a batota
Um apanhado de referências sobre a experiência de aceder a um site na internet. E porquê ficar pela internet? Por que não sobre a batota em geral?
Para quem não sabe do que falo quando falo de batota "A batota, ainda e sempre a batota"
E qual é o plano B?
Quanto mais passam os anos, quanto mais acompanho as mudanças de configuração dos mercados, quanto mais vejo a reacção das empresas... mais sentido faz a frase de Steven Blank:
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Preocupado, pergunto:
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E qual é o plano B?
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Recordar Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" quando propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
"There Are No Facts Inside Your Building, So Get Outside"Quando uma empresa começa a apostar todo o poder fogo (todos os recursos) numa única opção e, ainda por cima, nova, nunca testada no mercado....
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Preocupado, pergunto:
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E qual é o plano B?
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Recordar Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" quando propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Temo sempre o pior quando não há plano B, quando toda a carne é posta no assador como se não houvesse amanhã.
O futuro já cá está...
... está é mal distribuído.
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"These shoes are made for printing"
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A revolução que vem aí... na forma como se concebe a indústria...
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Simplesmente imaginem...
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"These shoes are made for printing"
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A revolução que vem aí... na forma como se concebe a indústria...
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Simplesmente imaginem...
O melhor colégio de Lisboa
Esta manhã tinha na caixa de correio electrónico uma mensagem spam que me deixou a pensar...
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Um colégio apresenta-se como o melhor colégio de Lisboa... o melhor colégio, não um dos melhores, não um "provavelmente o melhor". A afirmação é peremptória, até vem em maiúsculas "O MELHOR COLÉGIO DE LISBOA"
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Portanto, o "melhor colégio" acha que uma boa forma de ganhar clientes é enviar spam, é invadir a caixa de correio de gente que vive a cerca de 300km ... será uma boa aplicação do marketing digital?
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Sim, eu sei, mandar um e-mail para 1000 endereços de pessoas registadas em Lisboa custa o mesmo que enviar para 500 milhões de endereços... quantos australianos terão recebido o e-mail? Mas quantas pessoas ficam a pensar mal desse colégio?
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Mas acham que esta prática se conjuga bem com a mensagem de "O MELHOR COLÉGIO DE LISBOA"?
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Mas a coisa não fica por aqui.
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Qual a segunda mensagem?
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"INSCRIÇÕES ABERTAS - DESCONTOS 100 EUROS"
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Acham que a mensagem "o melhor" casa bem com a mensagem "descontos 100 euros"?
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Se alguém tem uma oferta que qualifica de "a melhor" faz algum sentido que o primeiro argumento de venda seja acenar com descontos?
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Quantas empresas fazem o mesmo? Acham que têm uma boa oferta, acham que têm alguma vantagem competitiva e o primeiro argumento de venda é... o preço, os descontos.
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Se acham que têm uma boa oferta, se acham que têm alguma vantagem competitiva, o preço é a última coisa a trazer para a conversa. A conversa deve começar por argumentos de compra... por que é que "é o melhor colégio de Lisboa"?
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Conseguem imaginar a conversa:
- Olha matriculei o meu filho no melhor colégio de Lisboa! Estavam com um desconto de 100 euros e aproveitei...
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Acham plausível?
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E quais são os canais que a sua empresa usa para se fazer conhecer?
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E a sua empresa, usa argumentos de venda ou argumentos de compra?
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E em que fase é que entra o preço?
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Um colégio apresenta-se como o melhor colégio de Lisboa... o melhor colégio, não um dos melhores, não um "provavelmente o melhor". A afirmação é peremptória, até vem em maiúsculas "O MELHOR COLÉGIO DE LISBOA"
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Portanto, o "melhor colégio" acha que uma boa forma de ganhar clientes é enviar spam, é invadir a caixa de correio de gente que vive a cerca de 300km ... será uma boa aplicação do marketing digital?
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Sim, eu sei, mandar um e-mail para 1000 endereços de pessoas registadas em Lisboa custa o mesmo que enviar para 500 milhões de endereços... quantos australianos terão recebido o e-mail? Mas quantas pessoas ficam a pensar mal desse colégio?
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Mas acham que esta prática se conjuga bem com a mensagem de "O MELHOR COLÉGIO DE LISBOA"?
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Mas a coisa não fica por aqui.
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Qual a segunda mensagem?
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"INSCRIÇÕES ABERTAS - DESCONTOS 100 EUROS"
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Acham que a mensagem "o melhor" casa bem com a mensagem "descontos 100 euros"?
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Se alguém tem uma oferta que qualifica de "a melhor" faz algum sentido que o primeiro argumento de venda seja acenar com descontos?
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Quantas empresas fazem o mesmo? Acham que têm uma boa oferta, acham que têm alguma vantagem competitiva e o primeiro argumento de venda é... o preço, os descontos.
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Se acham que têm uma boa oferta, se acham que têm alguma vantagem competitiva, o preço é a última coisa a trazer para a conversa. A conversa deve começar por argumentos de compra... por que é que "é o melhor colégio de Lisboa"?
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Conseguem imaginar a conversa:
- Olha matriculei o meu filho no melhor colégio de Lisboa! Estavam com um desconto de 100 euros e aproveitei...
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Acham plausível?
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E quais são os canais que a sua empresa usa para se fazer conhecer?
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E a sua empresa, usa argumentos de venda ou argumentos de compra?
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E em que fase é que entra o preço?
A primeira palavra é do fornecedor
"If you listen to every customer and do what they ask you to do, you can't have a strategy. Like so many ideas that get sold to managers, there is some truth to it, but the nuances get lost. Strategy is not about making every customer happy. When you've got your strategist's hat on, you want to decide which customers and which needs you want to meet."Que melhor forma de terminar a leitura de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta do que relacionar este trecho com a frase:
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O cliente pode ter a última palavra na escolha do fornecedor, mas o fornecedor deve ter a primeira. O fornecedor deve escolher o tipo de clientes que quer e pode servir com uma vantagem competitiva.
quinta-feira, março 29, 2012
Cuidado com os pregos no caixão
Depois de pensar no que viria a ser o postal "Think MONGO" estive numa empresa que opera no mercado interno e, a dada altura vi-me a repetir a frase "O futuro já cá está, está é mal distribuído".
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A migração de valor que está a ocorrer é tremenda... e nos ecossistemas em que organismos do Estado entravam como financiadores, em harmonia com prescritores e utilizadores, está tudo em revolução, está tudo posto em causa... como no exemplo dos medicamentos (genéricos e marcas).
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E não é fácil encaixar essa nova realidade, novos equilíbrios têm de ser interpretados, práticas que resultavam à coisa de 6 meses são agora autênticos pregos no caixão...
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Por isso é que tantos incumbentes não resistem a tempos deste tipo, não conseguem re-inventar-se...
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E na sua empresa?
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É preciso re-configurar o mercado? É preciso adaptar-se a uma nova configuração? É preciso re-escrever o enredo do modelo do negócio?
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A migração de valor que está a ocorrer é tremenda... e nos ecossistemas em que organismos do Estado entravam como financiadores, em harmonia com prescritores e utilizadores, está tudo em revolução, está tudo posto em causa... como no exemplo dos medicamentos (genéricos e marcas).
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E não é fácil encaixar essa nova realidade, novos equilíbrios têm de ser interpretados, práticas que resultavam à coisa de 6 meses são agora autênticos pregos no caixão...
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Por isso é que tantos incumbentes não resistem a tempos deste tipo, não conseguem re-inventar-se...
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E na sua empresa?
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É preciso re-configurar o mercado? É preciso adaptar-se a uma nova configuração? É preciso re-escrever o enredo do modelo do negócio?
Think MONGO!!!
Diz-se "O futuro já cá está, está é mal distribuído".
.Não acredito que as PMEs possam mudar o mundo, acredito, contudo, que podem fazer batota, podem tentar perceber quais são as correntes, ventos e marés, não para as mudar mas para as aproveitar. Nesse sentido, faz todo o sentido pensar em cenários e futurização...
"But he had ensured that weak signals, if there were a lot of them, would add up to something meaningful.Eheheh, continuem a confiar na escala e no pensamento quinquenal do apogeu do século XX e depois não se queixem.
"If I were right, what would I expect to see?" is one of the great questions not least because one of the characteristics of great leadership is pattern recognition and the ability to spot trends or see change before others do. But it's hard to persuade anyone you're right—or your hunch matters—without the data. If you wait until the data's obvious, you've lost your advantage. But if you test your hunches, you could discover you're smarter than you thought."
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Think MONGO!!!
Trecho retirado de "Turn a Hunch Into a Strategy"
Estratégias emergentes
Quando se olha para o mapa da estratégia da Southwest Airlines, quando se olha para a sinergia conseguida no mosaico de actividades do seu “activity system map”
não podemos deixar de apreciar a beleza do encaixe, o poder de alavancagem que tudo aquilo, a trabalhar em harmonia, traz.
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No entanto, podemos ser levados a pensar que tudo saiu de um esforço analítico bem amanhado.
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Resposta fácil, rápida e … errada.
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A Southwest Airlines era uma operadora com 3 aviões que voava no estado do Texas. A sua administração achou por bem comprar um quarto avião para poder fazer voos para fora do Texas.
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Comprou-se o quarto avião, abriram novas rotas no estado do Texas e para fora dele e, tudo corria bem quando um juiz declarou que era ilegal a Southwest voar para fora do estado do Texas.
A empresa decidiu vender o quarto avião… mas não queria perder as novas rotas já abertas e a funcionar dentro do estado… mas só com três aviões era impossível… impossível?!
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Sim impossível, para conseguir manter essas rotas só com três aviões não poderiam demorar mais de 10 minutos com o avião parado na pista…
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Hummmm, talvez seja possível se …
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E, assim, emergiu uma das características base das verdadeiras low-cost, as únicas que ganham dinheiro, fazer tudo para que o avião esteja sempre no ar.
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“Good analysis is essential, but t’s a mistake, he argues, to think that a strategy should be fully defined in its entirety before the fact. There are simply to many variables and too much uncertainty to anticipate everything. Over time, in the course of serving its customers and vying with its rivals, an organization develops important insights about its strategy that it might not have had at the start. Over time, new opportunities emerge.”
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BTW, por que é que a Southwest conseguiu? Porque os seus administradores não tinham passado na indústria, não tinham as palas da tradição… como o suíço que produz azeite.
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Trecho retirado de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.
quarta-feira, março 28, 2012
Outra vez, o regresso à terra
Lembram-se desta previsão fácil "O regresso à terra"... Outubro de 2008.
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Lembram-se de Maio de Novembro de 2011?
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Portanto, não é surpresa "Grécia: 1,5 milhões admitem trocar cidades pela terra". Pena que as autarquias do nosso interior, não futurizem, não cenarizem, não pensem estrategicamente, para lá de como sacar mais subsídios à UE ou ao governo... para umas rotundas.
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Lembram-se de Maio de Novembro de 2011?
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Portanto, não é surpresa "Grécia: 1,5 milhões admitem trocar cidades pela terra". Pena que as autarquias do nosso interior, não futurizem, não cenarizem, não pensem estrategicamente, para lá de como sacar mais subsídios à UE ou ao governo... para umas rotundas.
Pense nisso...
Nada como começar pela "big picture".
A "big picture" é isso mesmo, sem olhar a pormenores olha para o enquadramento geral e evita que se perca tempo precioso com coisas que não são relevantes, ou não são tão relevantes.
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Olhe para o mapa de processos da sua empresa, falta algum destes processos?
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Pense nisso...
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Trechos retirados de "The personal MBA" de Josh Kaufman.
A "big picture" é isso mesmo, sem olhar a pormenores olha para o enquadramento geral e evita que se perca tempo precioso com coisas que não são relevantes, ou não são tão relevantes.
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Olhe para o mapa de processos da sua empresa, falta algum destes processos?
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"a business is a repeatable process that:...
1. Creates and delivers something of value . . .
2. That other people want or need . . .
3. At a price they’re willing to pay . . .
4. In a way that satisfies the customer’s needs and expectations . . .
5. So that the business brings in enough profit to make it worthwhile for the owners to continue operation.
At the core, every business is fundamentally a collection of five Interdependent (discussed later) processes, each of which flows into the next:O 1 e o 2 andam tão afastados da maioria das empresas... não chegam o 3 e 4... quantos mapas de processos de empresas certificadas têm algo relacionado com o 2?
1. Value Creation. Discovering what people need or want, then creating it.
2. Marketing. Attracting attention and building demand for what you’ve created.
3. Sales. Turning prospective customers into paying customers.
4. Value Delivery. Giving your customers what you’ve promised and ensuring that they’re satisfied.
5. Finance. Bringing in enough money to keep going and make your effort worthwhile."
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Pense nisso...
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Trechos retirados de "The personal MBA" de Josh Kaufman.
O anónimo engenheiro da província pensava...
O anónimo engenheiro da província, ao começar a ler este artigo "O dia seguinte" de Vítor Bento no Diário Económico de hoje interrogou-se:
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte, que a tal economia sustentada, já estava a ser promovida e estimulada pela ausência do Estado.
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte já estava a ser construído activamente ao ver onde é que há meses a fio se está a criar emprego líquido em Portugal.
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando o senhor João, outro anónimo, empenha alguns bens para poder financiar a ida a uma feira no Rio Grande do Sul apresentar o produto da sua fábrica. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando uma reunião é adiada porque os dois gerentes de uma outra empresa anónima vão visitar clientes à África do Sul. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando outro gerente decidia alargar o seu mercado doméstico e abria um escritório em Espanha. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía pelos anónimos que construíram o molde do tamanho de um T0 que passou por mim ontem na estrada em cima de um camião.
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E para terminar:
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O anónimo engenheiro da província sobre isto é muito parcial, e se estivesse a trocar estatísticas com Vítor Bento dava uma kabazada.
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Sim, ok, o anónimo engenheiro de província tem a sua panca lá com a história de Mongo... mas olhem para as estatísticas, todos os sectores de capital nacional que estão a dar cartas na exportação passaram por fugir das grandes escalas de produção... basta olhar para as lições dos adeptos da concorrência imperfeita.
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Vítor Bento quando pensa em aumento da produtividade pensa, como quase todos os economistas, em produzir mais depressa, em produzir com menos desperdícios, o mesmo tipo de produto. Se ele aprendesse o que é que acontece à produtividade quando se altera a tipologia do que se produz... teria uma surpresa.
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O anónimo e ingénuo engenheiro da província propõe uma outra abordagem, pensar como David, não como Saul ou como Golias.
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E, para terminar, um artigo que ando para comentar, mas que encaixa muito bem aqui, "The Commoditization of Scale":
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Mas isto são as reflexões de um optimista inveterado, um anónimo engenheiro de província que tem a sua sanidade mental assegurada com vacinas constantes proporcionadas por tantos e tantos empreendedores anónimos com que contacta durante o seu trabalho missionário, a divulgar o Evangelho do Valor, que não querem é ter o papá-Estado sempre a querer dizer-lhes o que devem fazer e onde devem investir.
"O ajustamento da economia segue o seu curso e será concluído mais cedo ou mais tarde. É preciso, portanto, começar a pensar no dia seguinte, ou seja, na promoção do crescimento económico sustentado."O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que nós já estávamos a viver o dia seguinte. Pensava que, quando se deixa de torrar dinheiro dos contribuintes futuros, para manter a funcionar as 16 empresas de construção que estão a a encerrar por dia desde o início do ano, por exemplo, já se estava no dia seguinte a preparar activamente a economia do futuro.
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte, que a tal economia sustentada, já estava a ser promovida e estimulada pela ausência do Estado.
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte já estava a ser construído activamente ao ver onde é que há meses a fio se está a criar emprego líquido em Portugal.
"Um tal desenvolvimento terá que assentar fundamentalmente na iniciativa privada e, sobretudo, no investimento estrangeiro, dada a escassez de capital nacional."
O anónimo engenheiro da província recomenda a leitura de
"Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters", a globalização mudou o mundo, já não se monta uma indústria pesada à antiga na Europa para servir a Europa, agora monta-se uma indústria pesada num continente para servir o mundo inteiro... onde é que a localização Portugal é/pode ser uma vantagem?
"Mas não poderá deixar, até pela dimensão e complexidade do desafio, de caber ao Estado um importante papel orientador e facilitador.O anónimo engenheiro da província recorda sempre aquele dia em 2005 em que um senhor de cabelo grisalho proferiu aquelas famosas palavras:
"Espanha!Espanha!Espanha!"Basta recordar a montra que são os programas sucessivos "Prós e Contras" na RTP para ter uma ideia do que é a elite pensadora lisboeta... "um importante papel orientador e facilitador"? O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte constrói-se mais depressa quando o Estado sai da frente, não empecilha, não chateia, não atrasa, não privilegia, não orienta... o diletante lisboeta que acabou de saltar da carruagem das PPPs quer apanhar agora a carruagem da Economia do Mar, ou a da ligação ferroviária de mercadorias, ou a da energia das ondas, ou um cluster criado em laboratório (mesas de almoço) de algum banco de algum "puppet maker"?
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O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando o senhor João, outro anónimo, empenha alguns bens para poder financiar a ida a uma feira no Rio Grande do Sul apresentar o produto da sua fábrica. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando uma reunião é adiada porque os dois gerentes de uma outra empresa anónima vão visitar clientes à África do Sul. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía quando outro gerente decidia alargar o seu mercado doméstico e abria um escritório em Espanha. O anónimo engenheiro da província pensava, na sua ignorância e ingenuidade, que o dia seguinte se construía pelos anónimos que construíram o molde do tamanho de um T0 que passou por mim ontem na estrada em cima de um camião.
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E para terminar:
"E também estou convencido de que a ineficiência económica do País - expressa na sua relativamente baixa produtividade média - oferece, paradoxalmente, uma enorme oportunidade. De facto, muito da baixa produtividade da economia resulta de estar demasiado assente em pequenas e médias empresas. Embora habitualmente apresentada com um certo romantismo, esta realidade assenta em processos de produção com escala demasiado baixa para operar num mundo globalizado e em processos de trabalho pouco eficientes.Eheheh
Fazer o mesmo, muito melhor - concentrando ou criando empresas maiores, para aumentar a escala de produção, e optimizar os processos de trabalho - permitirá, em pouco tempo, um enorme progresso na produtividade média e na satisfação das aspirações de melhoria social."
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O anónimo engenheiro da província sobre isto é muito parcial, e se estivesse a trocar estatísticas com Vítor Bento dava uma kabazada.
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Sim, ok, o anónimo engenheiro de província tem a sua panca lá com a história de Mongo... mas olhem para as estatísticas, todos os sectores de capital nacional que estão a dar cartas na exportação passaram por fugir das grandes escalas de produção... basta olhar para as lições dos adeptos da concorrência imperfeita.
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Vítor Bento quando pensa em aumento da produtividade pensa, como quase todos os economistas, em produzir mais depressa, em produzir com menos desperdícios, o mesmo tipo de produto. Se ele aprendesse o que é que acontece à produtividade quando se altera a tipologia do que se produz... teria uma surpresa.
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O anónimo e ingénuo engenheiro da província propõe uma outra abordagem, pensar como David, não como Saul ou como Golias.
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E, para terminar, um artigo que ando para comentar, mas que encaixa muito bem aqui, "The Commoditization of Scale":
"The competitive advantages of scale are being commoditized. Minimum efficient scale is getting smaller and smaller.
So what's the solution? Accept that everything becomes commoditized. Develop a strategy that doesn't simply rely on being the biggest. Develop a strategy — a difficult to replicate, cogent set of practices in an industry — that assumes everyone will have the advantages of being the biggest. Get to know your customers. Develop a vision of the future. Build things that people want. Realize that everyone will have access to scale.
...
Sustainable differentiation, the key to competitive advantage in Porter's mind, can no longer be achieved through scale."Num mundo em que assistimos ao início da democratização da produção com as impressoras 3D, num mundo em que a customização triunfa, num mundo em que cada vez mais há mais pessoas weird ("We are all weird") do que pessoas normais... a escala foi chão que deu uvas.
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Mas isto são as reflexões de um optimista inveterado, um anónimo engenheiro de província que tem a sua sanidade mental assegurada com vacinas constantes proporcionadas por tantos e tantos empreendedores anónimos com que contacta durante o seu trabalho missionário, a divulgar o Evangelho do Valor, que não querem é ter o papá-Estado sempre a querer dizer-lhes o que devem fazer e onde devem investir.
terça-feira, março 27, 2012
Cuidado com a segmentação
O que quero dizer quando falo em identificar os clientes-alvo?
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Não me refiro a rótulos exteriores do tipo:
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E uma experiência não é um rótulo exterior, é uma vivência interior...
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Não me refiro a rótulos exteriores do tipo:
""It’s a higher-educated, higher-income user that resides in the Northeast. More often than not, the Greek yogurt consumer is a female. – Analyst on Chobani target segment"Por que...
"Why do highly educated, higher income people in North-East prefer Chobani?"Quando falo em identificar os clientes-alvo não me refiro a rótulos exteriores, procuro chamar a atenção para as experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam.
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E uma experiência não é um rótulo exterior, é uma vivência interior...
- Qual é a necessidade que a nossa oferta satisfaz?
- Qual é o problema que a nossa oferta ajuda a resolver?
- Qual é a experiência que a nossa oferta ajuda a viver?
- Qual é a aspiração que a nossa oferta ajuda a cumprir?
Este artigo "Can you answer the “Why” questions with your segmentation strategy?" ajuda a recordar e a reforçar esta perspectiva.
Concentrar uma organização no que é essencial!!!
Continuado de "Passar a ser menos reactiva e mais estratégica".
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Outro comentário na mouche que Michael Porter faz acerca das empresas dos países em vias de desenvolvimento é:
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E a sua empresa?
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Está concentrada? Ou está atolada no lodo do meio-termo, do querer ir a todas, do querer estar em todas?
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Outro comentário na mouche que Michael Porter faz acerca das empresas dos países em vias de desenvolvimento é:
"Outro problema que vejo passa pelo facto das empresas desses países tenderem a estar muito diversificadas. Elas ainda concorrem em muitos negócios que são muito diferentes.Pois, concentração é o meu nome do meio... Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial!!!
É importante reconhecer quando chega o momento de abandonar esse modelo, e concentrar o foco naqueles grupos de negócios onde é possível criar sinergias que reforçam as vantagens competitivas, e ajudam a tornar a posição competitiva mais única."
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E a sua empresa?
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Está concentrada? Ou está atolada no lodo do meio-termo, do querer ir a todas, do querer estar em todas?
Não basta um nome
Julgo que este artigo "The avoid-brands wine strategy" levanta temas interessantes para quem equaciona um futuro económico em torno de Mongo.
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Não basta criar uma marca, é preciso que essa marca tenha alma, que signifique algo, que represente algo.
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Não basta criar uma marca, é preciso que essa marca tenha alma, que signifique algo, que represente algo.
"As a general rule, however, mass-produced wine will always taste mass-produced, and if you’re looking at an expensive branded wine, you’ll nearly always find something better at the same price from a lesser-known vigneron."
segunda-feira, março 26, 2012
Contra a corrente dominante
"In the last hundred years or so, the neo-classical school has come to dominate micro-economic thinking. Economists concerned with competition have taken refuge in increasingly complex models which emphasise the end-state of competitive equilibrium; for a time the classical economists' interest in the disequilibrium adjustments which lead up to such a state all but disappeared.Enquanto nós acreditamos nas imperfeições do mercado, enquanto nós trabalhamos para tornar a concorrência imperfeita... a corrente económica dominante pretende precisamente atacá-la e acabar com ela.
The economic policy consequences of this dominance have been momentous. Concentration on the equilibrium state of 'perfect competition' leads to a search for 'imperfections' and 'failures' in markets. It is a short step to proposals for government action to correct such failures. Indeed, since all real-world markets must appear imperfect when set next to the perfectly competitive ideal, the scope for government intervention seems virtually unlimited."
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Trecho retirado de "How Markets Work - Disequilibrium, Entrepreneurship and Discovery" de Israel M. Kirzner
E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?
Enquanto corro ando a ouvir "The Ultimate Question" de Fred Reichheld, nele o autor aborda frequentemente a ideia dos "bons lucros" versus a ideia dos "maus lucros".
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Não posso deixar de fazer a ligação a Hermann Simon e ao seu "Manage For Profit Not For Market Share"... sim, "Profit is Sanity, Volume is Vanity".
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Pois bem, Dale Furtwengler em "Pricing for Profit" explica bem o que acontece quando se se quer crescer para lá do grupo de clientes-alvo, para aumentar a quota de mercado:
"Let’s say that your market, the people who will pay significantly more for your offering because they value what you provide, is 100,000 buyers. Let’s further assume that you’ve saturated your market, which, to me, means that you’ve achieved about 70 percent market share (70,000 customers from this group).
...
you decide to increase “market share” by expanding the market to include people who have an interest in your offering, but who don’t really value it enough to pay your price.
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Não posso deixar de fazer a ligação a Hermann Simon e ao seu "Manage For Profit Not For Market Share"... sim, "Profit is Sanity, Volume is Vanity".
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Pois bem, Dale Furtwengler em "Pricing for Profit" explica bem o que acontece quando se se quer crescer para lá do grupo de clientes-alvo, para aumentar a quota de mercado:
"Let’s say that your market, the people who will pay significantly more for your offering because they value what you provide, is 100,000 buyers. Let’s further assume that you’ve saturated your market, which, to me, means that you’ve achieved about 70 percent market share (70,000 customers from this group).
...
you decide to increase “market share” by expanding the market to include people who have an interest in your offering, but who don’t really value it enough to pay your price.
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How do you attract them? Typically you’re going to offer a lower price. It could be in the form of a lower cash price, more favorable payment or delivery terms, or higher quality or additional service. Whatever the form, you have, in essence, lowered your price. To handle this additional volume, your infrastructure has to grow, with the following results. You will:
How do you attract them? Typically you’re going to offer a lower price. It could be in the form of a lower cash price, more favorable payment or delivery terms, or higher quality or additional service. Whatever the form, you have, in essence, lowered your price. To handle this additional volume, your infrastructure has to grow, with the following results. You will:
- Spend more to attract these customers, and the sales cycle will become more protracted, thereby driving up both your marketing and sales costs.
- Invest more in inventory if you’re a manufacturer/assembler.
- Typically experience slower pay because these buyers don’t really value what you offer.
- Pay more interest to finance larger inventories and older receivables.
- Experience more bad debt losses, because buyers don’t value your offerings.
- Incur more in customer service costs dealing with customer complaints; people who don’t value what they buy are easily disappointed. Attracting that second tier customer is expensive. It’s one reason why so many businesses end up with 20 percent of their customers being the wrong customers." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
Quanto custa a uma empresa não conhecer os seus clientes-alvo?
Quanto custa a uma empresa ter mais olhos que barriga?
Passar a ser menos reactiva e mais estratégica
Há dias, num comentário a este postal, "Proteccionismo", defendeu-se que o proteccionismo pode ser útil para dar espaço ao aparecimento e desenvolvimento de empresas em países em vias de desenvolvimento.
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No entanto, quantas empresas aproveitam o tempo em que estão protegidas para subir na escala de valor? Para fugir da vantagem do custo? Para ganharem músculo estratégico?
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Na última sexta-feira, no semanário Vida Económica, neste artigo "Metade dos concessionários de automóveis vão encerrar" temos uma ilustração do que acontece quando os apoios e protecções imperam, a maioria das empresas não pensa no futuro, não precisam de pensar, o papá-Estado está lá para as proteger... só o choque da concorrência é que faz as empresas mudarem (a maioria). É o mesmo em todo o lado, a maioria das empresas agarra-se até à última ao modelo de negócio que conhecem e não pensam para lá do dia de amanhã.
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Vemos o que aconteceu em tantos dos nossos sectores industriais, primeiro habituados às protecções alfandegárias, depois habituados à desvalorização deslizante do escudo que lhes permitia triunfar no negócio do preço, só começaram a mudar quando começou a haver "sangue nas contas"... e, para a maioria, foi tarde demais.
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E vemos o que está a acontecer com o vinho do Douro e, pressentimos o que vai acontecer ao azeite, ...
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Assim, nem de propósito este texto de "Understanding Michael Porter" em que Joan Magretta conversa com Michael Porter:
"Magretta – Será que a estratégia é relevante para empresas que operam em economias de países em vias de desenvolvimento? Será que também se aplicam os mesmos princípios estratégicos?
Porter – As empresas de países em vias de desenvolvimento normalmente têm custos mais baixos, tais como os custos salariais, e isso permite-lhes concorrer com rivais fora do país mesmo que não sejam eficientes e que os seus produtos não sejam diferenciados. Contudo, a vantagem dos custos tende a diminuir ao longo do tempo até que, eventualmente, as empresas dos países em vias de desenvolvimento, têm de, necessariamente, abordar esses dois desafios: eficiência operacional e diferenciação dos produtos.
Primeiro, têm de colmatar a lacuna da eficiência operacional. Têm de ultrapassar as insuficiências no nível de competências dos trabalhadores, na tecnologia e nas capacidades de gestão.
…
Depois, têm de começar a pensar em desenvolver estratégias a sério.
…
As empresas de países em vias de desenvolvimento têm de fazer a transição, têm de deixar de ser muito reactivas e oportunistas, para passarem a ser mais estratégicas, para se focarem na construção de uma posição única, para desenvolverem uma qualquer distinção no mercado. Isto significa mudar o foco, deixar de confiar na vantagem do custo, e começar a pensar em termos de valor, de preferência num valor único no mercado.”
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No entanto, quantas empresas aproveitam o tempo em que estão protegidas para subir na escala de valor? Para fugir da vantagem do custo? Para ganharem músculo estratégico?
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Na última sexta-feira, no semanário Vida Económica, neste artigo "Metade dos concessionários de automóveis vão encerrar" temos uma ilustração do que acontece quando os apoios e protecções imperam, a maioria das empresas não pensa no futuro, não precisam de pensar, o papá-Estado está lá para as proteger... só o choque da concorrência é que faz as empresas mudarem (a maioria). É o mesmo em todo o lado, a maioria das empresas agarra-se até à última ao modelo de negócio que conhecem e não pensam para lá do dia de amanhã.
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Vemos o que aconteceu em tantos dos nossos sectores industriais, primeiro habituados às protecções alfandegárias, depois habituados à desvalorização deslizante do escudo que lhes permitia triunfar no negócio do preço, só começaram a mudar quando começou a haver "sangue nas contas"... e, para a maioria, foi tarde demais.
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E vemos o que está a acontecer com o vinho do Douro e, pressentimos o que vai acontecer ao azeite, ...
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Assim, nem de propósito este texto de "Understanding Michael Porter" em que Joan Magretta conversa com Michael Porter:
"Magretta – Será que a estratégia é relevante para empresas que operam em economias de países em vias de desenvolvimento? Será que também se aplicam os mesmos princípios estratégicos?
Porter – As empresas de países em vias de desenvolvimento normalmente têm custos mais baixos, tais como os custos salariais, e isso permite-lhes concorrer com rivais fora do país mesmo que não sejam eficientes e que os seus produtos não sejam diferenciados. Contudo, a vantagem dos custos tende a diminuir ao longo do tempo até que, eventualmente, as empresas dos países em vias de desenvolvimento, têm de, necessariamente, abordar esses dois desafios: eficiência operacional e diferenciação dos produtos.
Primeiro, têm de colmatar a lacuna da eficiência operacional. Têm de ultrapassar as insuficiências no nível de competências dos trabalhadores, na tecnologia e nas capacidades de gestão.
…
Depois, têm de começar a pensar em desenvolver estratégias a sério.
…
As empresas de países em vias de desenvolvimento têm de fazer a transição, têm de deixar de ser muito reactivas e oportunistas, para passarem a ser mais estratégicas, para se focarem na construção de uma posição única, para desenvolverem uma qualquer distinção no mercado. Isto significa mudar o foco, deixar de confiar na vantagem do custo, e começar a pensar em termos de valor, de preferência num valor único no mercado.”
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Qual é a receita da tríade?
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Qual é a receita deste blogue?
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O que é que a sua empresa está a fazer para passar a ser menos reactiva e mais estratégica?
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Existe uma estratégia? As pessoas dentro da empresa conhecem essa estratégia? As pessoas dentro da empresa sabem como podem contribuir para a execução dessa estratégia? Que investimentos tem a empresa feito em sintonia com a estratégia?
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Existe uma estratégia? As pessoas dentro da empresa conhecem essa estratégia? As pessoas dentro da empresa sabem como podem contribuir para a execução dessa estratégia? Que investimentos tem a empresa feito em sintonia com a estratégia?
Mas quando se mede...
Quando não se mede... pode acontecer isto.
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Mas quando se mede... pode acontecer isto:
Os indicadores que se medem não estão sintonizados com a estratégia da organização. Por isso, desviam as atenções do que é essencial.
Os indicadores podem ser muito bonitos mas não revelam o que é interessante. Por isso, não captam a atenção de quem decide.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados com uma frequência que não permite reagir a tempo quando é necessário... já é tarde demais.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados mas ninguém toma decisões, ou ninguém muda algo que precisa de ser mudado.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados... mas sem regras de interpretação facilmente se passa de bestial a besta em 30 dias num carrossel de emoções.
Não chega medir... medir o quê, com que frequência, com que regras de interpretação, para tomar decisões que chegam ao terreno.
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Mas quando se mede... pode acontecer isto:
Os indicadores que se medem não estão sintonizados com a estratégia da organização. Por isso, desviam as atenções do que é essencial.
Os indicadores podem ser muito bonitos mas não revelam o que é interessante. Por isso, não captam a atenção de quem decide.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados com uma frequência que não permite reagir a tempo quando é necessário... já é tarde demais.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados mas ninguém toma decisões, ou ninguém muda algo que precisa de ser mudado.
Os indicadores podem estar a ser medidos e analisados... mas sem regras de interpretação facilmente se passa de bestial a besta em 30 dias num carrossel de emoções.
Não chega medir... medir o quê, com que frequência, com que regras de interpretação, para tomar decisões que chegam ao terreno.
domingo, março 25, 2012
Não percam a oportunidade
Algo que infelizmente muitas PMEs ainda não perceberam... basta olhar para os seus sites, uma espécie de páginas amarelas estáticas no mundo virtual, é isto:
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E para que serve o Facebook da sua empresa? Tem muitos "likes"? Bom para si... Um "like" traduz-se em quantas vendas?
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Não, não falo de adwords, escrevo sobre algo mais profundo, sobre algo com mais valor
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"
"A internet subverte a ordem das coisas. O que é longe passa a ser perto, o que é pequeno passa a ser grande. O relacionamento é feito em larga escala, em massa, mas de maneira personalizada. A internet cria novas regras e um novo ambiente que faz com que uma pequena empresa possa competir com uma grande desde que ela entenda quais são essas novas regras. E elas incluem a quebra da barreira geográfica, o que faz com que a geografia passe a ficar cada vez mais irrelevante. As empresas passam a ser o conteúdo que divulgam na internet, o que faz com que uma empresa pequena, com uma boa curadoria e produção de conteúdo, se aproxime muito mais do consumidor do que uma grande empresa sem bons conteúdos."A sua empresa tem um site na internet? Para quê? Qual a sua função? Há quanto tempo não é mexido? Que conteúdos inclui? A quem se dirigem? O que dizem da sua empresa? Que mensagem revelam?
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E para que serve o Facebook da sua empresa? Tem muitos "likes"? Bom para si... Um "like" traduz-se em quantas vendas?
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Não, não falo de adwords, escrevo sobre algo mais profundo, sobre algo com mais valor
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"
A outra receita
Por que é que os macro-economistas só falam do preço e dos custos como a receita para todos os males?
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Em paralelo, todos os anos, quantos livros de gestão são publicados promovendo o preço/custo como a receita? Poucos, muito poucos.
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A grande maioria promove outra receita, a diferenciação:
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Em paralelo, todos os anos, quantos livros de gestão são publicados promovendo o preço/custo como a receita? Poucos, muito poucos.
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A grande maioria promove outra receita, a diferenciação:
"Really successful companies build their strategies on a few vivid and hardy forms of differentiation that act as a system and reinforce one another....
They grow in ways that exploit their core differentiators by replicating them in new contexts. And they turn the sources of their differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow."
"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model"
The sharper your differentiation, the greater your advantage."
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